如何赞美领导（精选9篇）
如何赞美领导 篇1
如何与领导领导相处：赞美领导的方法
这的确是一个敁果好、容易操作，但经帯被人们忽略的好方法。除此之外，我们还要举一反三，本文告诉了我们背后要说领导的好话，同时我们也要想到，背后丌要轻易说领导的坏话。
相信很多人都知道赞美的好处和威力。
通帯，赞美往往是当面指出别人的长处，但也丌一定完全如此。有时候，如果我们能选择一个适当的时机迚行“背后赞美”，在别人的背后说其好话，往往能取得更好的敁果。
背后赞美别人，是各种赞扬的方法中，最能让人高兴的。如果有人告诉我们：某某人在我们背后说了许多关于我们的好话，我们会丌高兴吗？这种赞语，如果当着我们的面说给我们听，或许会使我们感到虚假，或者怀疑他的动机，而背后赞美，却能凸显真诚。
从前，有个性格非帯古怪的县令，他每一次发布新政令，都要求下属交口称赞。开始的时候，下属们称赞县令时，县令非帯高兴。但时间长了，县令就觉得很丌过瘾，因为下属们每次称赞都是那几句话。
有个聪明的下属看出了县令的心事，于是想办法来点“新鲜的”，好让县令高兴高兴。
一天，县令又发布了新的政令。这一次，这个聪明的下属并没有像以往那样当面称赞县令，而是敀意在一旁悄悄地对别人说：“凡是身居高位的人，大多喜欢别人的奉承，只有我们老爷丌是这样，他一向对别人的称赞都丌放在心里。”
县令从别人那里听到了这个下属的话，心里非帯高兴，马上唤来这个下属说：“好啊，知道我心里想的，还是只有你。”
很快，这个聪明的下属便受到了县令的重用。
我们知道，下属的这一席话实际上是想说给那个爱听恭维话的县令的。然而，这个下属并没有像别人那样当面恭维县令，而是把恭维话说在了县令的背后，以和别人在背后议论的方式，有意识地让县令听到耳朵里去，把县令捧得极高，从而达到了讨好县令的目的。这个下属的这一做法是极为聪明的，敁果也很好
背后赞扬别人为什么比当面赞扬更有效果呢？因为大多数人都觉得，当面说的坏话不算坏话，背后说的好话才是好话。所以人们更容易相信背后的好话，会更加欣赏那些在背后说自己好话的人。因此背后颂扬别人，比当面赞扬更为有敁。
有一个员工在不同事们午休闲谈时，无意地说了几句夸赞领导的好话：“陈征这个人真的很丌错，办事公正，对我的帮助尤其大，能为这样的人做事，真是一种幸运。”没想到这几句话很快就传到了领导陈征的耳朵里去，令陈征心里美滋滋的。而在陈征心目中对这名员工的好感也比之前增加了很多。
由于赞美来自背后，受赞美的人丌在现场，所以丌会让人以为这是假情假意或讽刺奚落。这种来自背后的赞美，会使领导感到真诚、感到振奋、感到“甜蜜”。可见，背后的表扬和赞美的确具有神奇的敁力。如果你想让领导增加对你的好感，就学会在领导的背后赞扬领导吧。
当着领导的面直接给其夸赞，是一种帯见的恭维领导的方法，但这很容易招致周围同事的轻蔑。而且，这种正面式的歌功颂德所产生的敁力并丌大，有时候还会有反敁果。
不其如此，倒丌如在单位其他部门，或者领导丌在场时，对领导大力地夸赞一番。请放心，这些赞美终有一天会传到领导耳中的。而且，这一天会很快到来。
具体来说，我们可以这样背后赞美领导：
（1）利用应酬中领导的“情报网”。很多当领导的都会有一个“情报网”，以帮助领导了解下属“民意”。当你下班后被邀请去喝酒应酬时，和你在一起的丌见得全是同一部门的同事。但在这种情况下，即使是一个丌经意的批评，也很容易被扩大渲染而传到领导的“情报网”中。因此我们丌妨也利用这些“网”，让赞美的言词流传出去，让领导听到你对他的赞美。切记，如果一个当下属的人连这点儿“智慧”都没有，他是很难“窜升”的。
（2）主动、真诚地指出领导的优点。“人皆有所长”。因此，我们要针对领导的优点大加赞美。
（3）在其他部门的人面前赞美你的领导。如果领导知道部下在其他部门丌遗余力地称赞他，丌用说，领导对这种部下的好感度将直线上升。
（4）对其他部门的人也要赞美。对其他部门的人，丌管是谁，也请丌要忘记赞美他们。一件西装、一条领带，甚至看到人家心情好，都可以作为赞美的内容。丌过，这些赞美应该在私底下用亲切而稳重的语气表达，如果是在大庭广众面前大声叫喊，那可能会得到相当恶劣的反敁果。自己的下属在其他部门是否受欢迎，这也是领导很在意的事情。
丌过要特别注意的是，如果一个下属和其他部门的人，尤其是其他部门的领导走得太近，其直属领导可能会丌高兴。
如何赞美领导 篇2
欣赏完这两幅漫画, 我不由感觉到:不少人的心理, 确实存在这样一个问题——自己很希望得到别人的赞美, 却又很吝啬把赞美送给别人。我们的不少学生也是这样, 明明看到别人做的是好事, 却不懂得献上赞美。因此, 作为教师, 必须要引导学生学会赞美他人那么, 如何让学生善于赞美他人呢?在此, 我谈谈个人的做法与体会。
一、引导学生明白为何要赞美他人
为什么要赞美他人呢?首先, 可以引导学生从自己的心理欲望去了解别人的心理欲望, 让学生明白人人都希望得到别人的赞美。其次, 可以通过一些故事让学生感悟其中的道理。例如, 我在给学生上一堂《学会赞美他人》的心理活动课时, 为了让学生明白赞美他人到底有多重要, 给学生讲了《赞美改变人生》的故事。
美国一位叫林勇谨的医生, 小时候对学习毫无兴趣, 以至于在中学入学考试中落榜, 最后只能以替补生的名义入学。但有一天在英语课上, 英语老师突然说:“勇谨的英文字母写得真棒!”还让班里的其他同学要像他一样认真写。一直以来因为学习不好而受到父母责备的勇谨, 忽然间变成了明星。从那时候开始, 他对自己有了信心, 努力学习英语, 如今成了美国社会举足轻重的人物。
讲完故事后, 我引导他们明白:赞美能让他人获得自信, 赞美能让他人看到希望, 赞美能改变一个人的命运……所以, 赞美他人很重要, 学会赞美他人更重要。
当学生明白了赞美他人的力量有这么大时, 他们赞美他人的心理欲望就会油然而生。有了这个心理欲望, 让他们学会赞美他人便不难了。
二、引导学生明白如何赞美他人
学生有了赞美他人的欲望, 但不知该如何赞美他人, 这势必会“扑灭”他们刚刚“燃起”的欲望。所以, 引导学生明白如何赞美他人很有必要。赞美他人, 其实是有讲究的。
(一) 赞美他人, 必须真诚
赞美他人, 必须是发自内心的、切合实际的, 决不能让受赞美者感觉你是在嘲笑他。为了让学生明白这一点, 我常利用一些例子引导他们分析、感悟。例如, 我在上《学会赞美他人》这一课时, 就利用了以下这个例子。
六一联欢会上, 李明唱了一首《让我们荡起双桨》, 唱得虽然很投入, 但明显跑了调。同学们都鼓掌表示鼓励。王强和张敏对李明进行了赞美。
王强对李明说:“李明, 你唱得太棒了, 你真是个音乐天才呀!”
张敏对李明说:“李明, 你唱得很认真, 很投入, 你是好样的!”
学生从这两个人的赞美中, 很容易就能看出王强的赞美显得很不够真诚, 是虚伪的, 会让李明感到难堪;而张敏的赞美却很真诚, 是发自内心的, 既能让李明接受, 又能消除李明唱歌走调的尴尬。如此一来, 什么叫真诚的赞美, 学生便很清楚了。
(二) 赞美他人, 要讲究技巧
如何赞美他人?这是有技巧的。学生为何不善于赞美他人?一个主要的原因就是缺乏赞美他人的技巧, 不懂得如何赞美他人。所以, 教给学生一些最基本的赞美他人的技巧是很有必要的。那么, 赞美他人有哪些技巧呢?应教给我们的学生怎样的技巧呢?我认为, 以下技巧比较适合我们的学生运用。
1. 看着对方, 面带微笑
赞美他人时, 看着对方, 面带微笑, 能让对方感到亲切、舒服, 给人一种还没听到赞美声就感觉到被赞美的享受, 同时也会让对方感觉你的赞美是善意的, 是发自内心的, 对方会很愿意接受的。所以, 看着对方, 面带微笑, 是赞美他人的重要技巧之一。
2. 赞美要具体化
如果想让你的赞美有效果, 就要学会具体化的赞美。具体而详细地说出对方值得赞美的地方, 既能让对方直接感受到你的真诚, 又能让你的赞美言辞深入人心。
例如, 说一个人演讲真棒, 不如说:“你的演讲观点鲜明, 语言很幽默。”说一个人朗读得很好, 不如说:“你读得真流畅, 真有感情。”
3. 与自己进行对比
通常情况下, 一般人很难贬低自己的, 所以如果你一旦压低自己同他人比较, 那么就会显得格外真诚。
比如, “在写字方面, 我真不如你, 我真要向你学习。”
4. 体现信任
这种方法常使用的语句有“只有你才能帮我”“只有你才能做好这件事”……
此法据考证, 毛主席最为娴熟。在赞彭德怀时, 他说到:“谁敢横刀立马, 唯有彭大将军。”长征中派刘伯承过乌江, 他说:“刘伯承是四川的一条龙, 他肯定过得去。”
5. 背后赞美
在平时的交往中, 很多人喜欢背后说人坏话, 很容易得罪人, 不受别人欢迎。其实, 背后赞美别人比当面赞美别人的效果更好。这是真正处世高手的绝招。如果你习惯背后赞美他人, 你肯定是一个受人尊重、惹人喜爱的人。
三、训练学生应用赞美技巧
学生掌握了赞美他人的技巧, 就一定会赞美他人了吗?不一定。因为他们学的技巧还属于理论性的, 还需要他们把理论性的技巧运用于实践中, 成为他们可操作的、熟练应用的工具。为了让学生达到这一程度, 教师必须有目的地、有针对性地引导学生、训练学生。如何有效地训练呢?下面我谈谈个人的想法与做法。
1.引导学生欣赏、借鉴精彩片段
小学生的一个很显著的特点就是善于模仿, 赞美他人也一样, 他们希望能有一些比较好的例子可以模仿。因此, 教师可在教学中向学生提供一些赞美他人的精彩片段, 引导学生欣赏、借鉴, 这样便能起到事半功倍的效果。当然, 如果能抓住学生当中真实的例子, 效果会更好。
记得有一次, 一位学生赞美他的同桌思维敏捷时说:“你的思维太敏捷了, 我们班没有人能跟上, 恐怕只有汽车速度才能跟上。”这个赞美的精彩之处在于不仅幽默, 还在稍带夸张中让人感觉一点也不为过, 让受赞美者听了心里偷偷乐。所以, 我把这位学生精彩的赞美记录下来, 并让班上其他学生学习、借鉴。如此, 学生就在不断地汲取他人的长处中获得进步。
2.引导学生赞美身边的同学
课堂上, 教师可以引导学生赞美身边的同学, 但必须要善于抓住学生中值得赞美的事件, 引导大家去赞美。
例如, 班上有一位叫张林的同学, 在校运会上取得男子100米短跑冠军。围绕这件事, 我引导学生进行赞美。赞美完后, 我选取了种比较精彩的赞美。
(1) “张林, 你真是我们学校的‘飞人’!我相信你以后会成为世界“飞人。”
(2) “张林, 你是好样的, 你是我们班的骄傲。在体育方面我真不如你, 我要以你为榜样。”
接着, 我引导学生明白:前一个赞美, 在充分肯定张琳后, 又进一步体现了对他的信任, 相信他以后会成为世界“飞人”, 由此让学生明白如何巧妙应用“体现信任”这一技巧;后一个赞美, 在充分肯定张琳后, 贬低自己, 形成对比, 由此让学生明白了如何巧妙应用“与自己对比”这一技巧。
3.引导学生用赞美代替“嘲讽”, 让赞美成为习惯
偶尔赞美他人, 也许绝大多数的人都能做到;把赞美他人形成一种习惯, 只有很少人能做到。然而, 把赞美他人形成习惯的人才是真正的处世高手, 是真正让人喜欢的人。很遗憾的是, 我们大多数学生, 却不懂得其中的道理。
例如, 我班一位叫何超的学生, 看到正在看书的李琴同学, 张口就说:“你这书呆子, 下课了还看什么书?”看到正在整理卫生角的张敏同学, 又是开口无好言:“这是你家呀, 整理得那么干净干嘛?”学生向我反映这件事后, 我认为何超是属于那种专道别人不是、开口无好言的人。明明是别人的优点, 他却要说成是坏事。所以, 我决定利用这个例子矫正何超及其他同类学生的不良习惯。首先, 我对全班学生说;“李琴同学勤奋学习, 就连下课也看书。这是好事还是坏事?”绝大多数学生说是好事, 我接着很肯定地说:“对, 爱看书是件好事, 能增长知识。那么, 对李琴这种行为, 你们会怎么赞美呢?”接着, 我组织大家赞美李琴的勤学行为。之后, 我用同样的方式引导大家赞美张敏关心、爱护集体的行为。最后, 我告诉大家:在平时, 要善于欣赏、赞美他人, 并且要养成这种良好的习惯。而不要专说别人的不是, 更不能去嘲笑、讽刺别人。只有善于欣赏、赞美他人的人, 才能得到别人的尊重。
通过这样的引导, 何超慢慢改掉了“开口无好言”的毛病, 学会了欣赏、赞美他人。与此同时, 班上其他学生也养成了赞美他人的习惯。
如何“有效”赞美孩子？ 篇3
好孩子是夸出来的?
这是许多家长越来越深以为然的教育法宝,将传统的批评甚至惩罚教育完全抛到了脑后。家长们时常像保险公司的业务员一样充满激情,并随时高呼着:“宝贝,你是最棒的”、“宝贝,你是我的骄傲”……
而事实上,孩子是否接受和喜欢这些毫无实质内容、过分的溢美之辞,甚至需要他们牺牲天性、故意讨好才能换来的赞美吗?答案是否定的。
儿童心理专家表示:家长要避免对孩子进行简单判断和评价性的赞扬,因为那些话会使孩子产生焦虑,助长孩子的依赖性,唤起孩子的叛逆心理,对培养孩子的自立、自我指导、自我控制的能力以及不受外界看法影响的品质没有帮助。
事实上,任何人都更需要依赖自己内心的激励和评价,来实现真正的正向效果。试想一下,如果孩子长大成人,在职场中没有那么多的赞美和肯定,甚至要受到更多的批评和质疑时,他能不能承受?能不能给予自己正确的评价?能不能勇往直前?因此,家长对孩子进行赞美和评价时,一定要禀承一个原则:孩子需要免受评价性赞扬的压力干扰,这样孩子才不会总是向其他人寻求认可。
尤其现在都是独生子女,我们不仅需要他在个体上具备独立生活、思考的能力,更需要强化他对自我的认知和评价,才能够不被激烈竞争浪潮所击垮。
夸奖,也能让孩子不安?
有这样一个现象,家长可能都经历过:明明你刚夸奖过孩子,可转脸他就开始惹祸,而且明显就是故意的,这种情况时有发生,简直让人气绝。
家长常以为,夸奖会让孩子树立自信,能够巩固他们的正确的行为。但实际上,夸奖也可能导致孩子的心理负担和紧张。许多孩子对于家庭,都是具有破坏性的。比如:他们就是喜欢到处乱涂乱画,就是喜欢在家里跑跳、大叫,可能会闹得四邻不宁,但这就是他好动、自我的天性所致。因此,有时家长越是夸奖孩子乖巧懂事,当孩子认为这句夸奖“不适合自己”的时候,他就会以一种更激烈的、完全不符合你的评价的方式告诉家长:这样才是真实的自我,我不是你们说的那样。
事实上,孩子本身都具有自我评价的能力,只不过家长常常忽视他这种能力。并且,有一个现象特别需要重视:当你经常夸一个孩子,比如你真聪明,那么孩子很可能不愿意接受有挑战性的任务,因为如果不能完成,则不能再次证明他的聪明。因此,我们如对孩子的努力和勤奋进行夸奖,那么他对艰难的任务会更加坚持不懈。
还有一种情况,孩子为了得到大人的肯定和夸奖,会做一些讨好的事,甚至会形成不诚实的言行,一旦养成习惯,其后果不言而喻。
夸奖过度,也会产生抗体?
家长夸奖孩子,是为了巩固和强化其好的行为,增强他的荣辱感,和谐亲子关系等等。然而,有时夸奖过多,也会像服用抗生素药物一样,让人产生抗体,你的夸奖、评价会渐渐起不到任何激励作用。甚至当孩子一旦得不到应有的肯定时,更会产生失落感、不安全感和打击自信等情况。
对于孩子,赞美的话语应该是为了让孩子看到他的真实情况,而不是他品格的变形和夸大的表述。
比如:当孩子很认真地做好家务时,家长要很真实地评价他:“刚才屋子那么乱,被你收拾得真干净啊。”“你一定费了好大的劲儿。”“看着你的劳动成果,你一定很自豪吧!”这,就是适当的夸奖,这种程度足矣,千万不要无限夸大。这也会让孩子意识到:这是我应该做的,没有什么大不了的。也只有这样,好的行为才更容易坚持。
但如果你说:“你真是好孩子”、“真是妈妈的好助手”这样的话,会让孩子感到不安,他可能会想到要减轻自己的负担,而故意去表现出行为失当。
适当的称赞才是有效的
孩子绝不是那么好哄骗的。他不会因为你的夸奖就失去对自己的评价。如前文,他们甚至会因为你不准确的评价,而故意要展示出真实的自己给你看。因此,家长在夸奖孩子时,在表达中要充满欣喜和赞赏,言辞中要传达对孩子努力的承认、尊重和理解,而并非只是不具体的溢美之辞。
只有正确、恰当的称赞,才会有真正的意义。家长应该采取的赞美模式是:我很喜欢、欣赏你的努力、你创造的成绩,并且对孩子的称赞要做到明确、详尽的描述。比如:“谢谢你收拾了屋子,房间看起来都明亮起来了”。而孩子的心里会认为,自己的工作做得好,因而受到了表扬。而如果你因此夸他“真是一个天使”,就会毫无意义,因为孩子不想也成为不了像天使似的人,那样的评价离他遥不可及。
有时,我们还可以鼓励孩子对自己进行评价和赞美,当他们清楚自己的哪种行为值得夸奖时,也会更有利于自己认知能力的提升。
此时,你知道该怎么夸奖孩子了吗?就尝试一下效果吧。管理
(本文部分观点选摘自《孩子,把你的手给我》一书)
如何赞美别人 篇4
一、赞美的具体化。空泛化的赞美虚幻生硬，使人怀疑动机，而具体化的赞美则显示真诚，一千遍的你真漂亮，不如说她象张曼玉。你说她人漂亮，不如说她眼睛漂亮更有效。正如经典之句“如果让我加上一个时间，那就是一万年”，也算是具体的一个方面。
二、从否定到肯定的评价。这种用法一般是这样的： 我很少佩服别人，你是个例外。我一生只佩服两个人，一个是＊＊＊一个是你，（与老总讲话，那么这人换成行内知名人士，如同部门领导讲话，这人换成是老总，如此类推）
三、见到、听到别人得意的事，一定要停下所有的事情，去赞美。如一个人给你看了他小孩的相片，那么一定要夸小孩，你无声的放回去，他会很不高兴。如果一个人升官了，第二天见到他，一定要用大官的称呼去叫他，用大官的职权去恭维他。
四、主动同别人打招呼。打招呼背后的含义是我眼中有你，越是高层的人越是喜欢同下面的人打招呼，这一点在生活中是很明显的，中不溜的才不屑于同别人打招呼。特别是你对门卫，清洁工，下级员工打招呼时，他们受宠若惊的表现会让你在生活中收益非浅，如果一个月内坚持这么做，你的人气就会急升，就会发现每个人都会喜欢你，五、适度指出别人的变化。这种意义是你在我心目中很重要，我很在乎你的变化，否则是我瞧不上你，我不在乎你，这是很糟糕的。所以说，生活中长时间不见面，无论说你胖了瘦了都是很舒心的。
六、与自已做对比。通常情况下，一般人是很难贬低自已，因此如果你一旦压低自己同他做比较，那么就会显得格外真诚，这一招特别适合于领导使用，会给属下一种莫大的鼓舞。
七、逐渐增强的评价。如果你想要得到一个人的心，那么就逐渐增加你的赞美吧，如果你要伤害一个人，那么就逐渐的降低对他的评价。在实践中最贴近生活的例子，就是我们买菜时，如果卖菜者，一个劲的从盘子里往下取菜，即使称杆再高，我们也会不高兴，但如果是他加一个，再加一个，即使称杆没有往下取的称高，那么我们也会很高兴。这是心理学的普遍定律。
八、似否定实肯定的赞美。一个例子就是姜文批评冯小刚时说，冯小刚有两个缺点，一是心不够狠，二是人太自恋，又是一个似否定实肯定的例子，从不接受批评的冯小刚说，他最喜欢姜的批评，很诚肯，呵呵，我也喜欢。据说女人最善于此招，打你一下，说一声你真坏，均属此类
九、信任刺激。经典之语为，“只有你．．．．，能帮我．．．．能做成．．．．” 如＂谁敢横刀立马，唯我彭大将军。＂
十、给对方没有期待的评价。一个结论是如果你夸美女美，那么他不会有太多的感触，因为大家都这么说他，所以你就要说他有性格，有素质，有涵养。
十一、当一个捧人的角色。与领导在一起，要注意把别人对你的赞扬引到你的领导身上，当然同非领导在一起，我们也有这么做的必要性，以彰显我们的胸怀。
十二、．记住对方特别的日子，或是特别的事情，在关键的时候提出来，给对方一惊奇。这就需要你平时的积累，用一个电话本，在对方联系办法的旁边记上他的生日、老婆的名字、儿子的名字。
如何带领敬拜赞美 篇5
1.何谓敬拜与赞美(广义&狭义)
a.赞美
i.定义：直接对神的称颂，及间接对人夸赞神、尊崇神。
ii.本质：是一种表现生命的行为。
iii.关系：较为单向的表达。
iv.原因：因神所做的事而赞美，焦点在神的作为上。
v.动机：需要神的恩典及神福。
vi.动力：往往发自魂的感受。
vii.例子：诗19，29，66，95，96，100
b.敬拜
i.定义：直接与三一神之间的交流，互动表达对神敬畏、尊敬、爱慕、感恩、委身等。ii.本质：是一种圣洁生活方式，用心灵和诚实(约4：23)。
iii.关系：亲密的敬拜，基于神与人的双向关系。
iv.原因：因神所是而敬拜，焦点在神的本位上。
v.动机：付出、献祭、要将来荣耀神。
vi.动力：从灵里面发出的。
vii.例子：诗66，95，96
c.敬拜与赞美是：
i.以神为中心(自发性，献祭性)
ii.敬拜是自由的，释放的，但不是情绪的或外面的iii.敬拜的根基
·对神的认识
·与神的关系
·圣洁的生活
·敬拜是一种生活
2.我们为何要敬拜赞美神
a.受造即为敬拜启4：8-11；诗95：6-7；诗96；诗150：1-
4c.敬拜赞美是神的心意及吩咐，也是一种事奉稍长长诗短诗快诗歌慢诗歌慢诗歌-快诗歌
v.诗歌的串连：
·选取相同的调号或调性相似的诗歌
·选取相关的主题
·注意拍子，变换勿太大
例如：
选三首“A调”且皆为4/4拍的歌，主题是“尊崇主”
1.哦主 我神
2.我要歌颂你圣名
3.愿你崇高
vi.如何使用乐器
·乐器的种类：通常包括钢琴、电子琴、吉他，不妨有时也尝试铃鼓及其他简单的乐器 ·与司琴配搭：带领敬拜者务必提早告知司琴，且事先练习配合并一起祷告
如何赞美领导 篇6
世界觉得你神秘，
我也为你着迷。
伫立在东方的巨人啊，
我该如何赞美你!
你一路走来，带着
满身的风尘雪霜。
曾经的秦汉雄风大唐气魄;
曾经的金戈铁马乱世纷争;
曾经的任人宰割千疮百孔
……
数不清的曲折，道不尽的艰辛。
你一路走来，带着
一群争气的英雄儿女。
那些开天辟地的惊世壮举;
那些革旧引良的华丽翻身;
那些兼收并蓄的开阔心胸
……
一路春风浩荡，一路与时俱进。
在黄河长江的惊涛里，
我听到了不息的激情;
在巍巍昆仑的雪峰上，
我看到了奋发的力量。
还有那草原上的牧马人，
黄山上的迎客松，
东海的珍珠串，
西北边上出来的苍茫劲风……
瞬息万变的气象中，
你有深沉坚守的根;
厚重沧桑的身躯里，
你有迎新纳锐的魂。
你的一举一动，尽显从容。
敦厚高贵的气质，浸染着
华夏五千年不朽的文明。
世界觉得你神秘，
我也为你着迷。
将来，我会把你的故事，
讲给我的子孙。
而如今，我只能深深地，
深深地祝福你——
我伟大的祖国，东方的巨人。
祝你永远的旭日东升，
永远的大地同春，
世界领导人如何健身 篇7
戈登·布朗 戈登·布朗过去曾经是威斯敏斯特体育馆早上的常客, 年轻时还拿过网球冠军。他对英国广播公司说, 他将在今年夏天度假时打网球。布朗在一次橄榄球比赛中一只眼睛失明, 从此减少了有身体接触的运动。
乔治·布什 布什一度酗酒, 现在已改过自新。同偶尔才作慢跑运动的比尔·克林顿不同, 布什身体健壮。每天下午4点半, 他都要休息一会儿, 活动一小时。2004年, 他的膝盖开始出了问题, 因此他一般在跑步机上跑步, 而不到户外跑步。他有一辆钩在固定式训练机上的自行车, 他在“空军一号”飞机上也要骑这辆车。他说, 健康的身体让他思维更清晰。
每到周末, 他常常带着他的山地车, 到马里兰州贝尔茨维尔的一个特工训练场地, 同友人或白宫下属一起骑车健身, 或者就到他位于得克萨斯州的牧场骑车。
公众往往不会嘲笑布什骑自行车的那套行头 (短裤、紧身背心、头盔, 自行车鞋和价值1700美元的Trek牌自行车) , 但对他喜欢剪草却有较多的怀疑。在得州, 任何人只要有一片足够大的牧场, 就会有这种朴素的消遣活动。
弗拉基米尔·普京 俄罗斯前总统弗拉基米尔·普京或许是世界领导人中最接近功夫英雄的人, 公众也喜爱他这点。他酷爱柔道, 从孩提时代起就练习柔道, 以弥补体重不足的弱点。到了1 8岁, 他已经是一名黑带高手。现在, 他经常游泳——一天游上1000米和锻炼三四十分钟。他还是一名矫健的滑雪爱好者, 曾在用于2014年冬奥会的坡道上一展身姿。俄罗斯城市索契被选为这届冬奥会的主办城市。
安格拉·默克尔 在安格拉·默克尔的日程安排中, 体育不是重要事项。听歌剧、做饭和阅读是她喜爱的休闲方式。不过, 这位52岁的德国总理热衷散步。她和丈夫在柏林以北的自然保护区有一所周末别墅, 她已经无数次踏遍了那里的小道。默克尔为了增进同波兰总理雅罗斯瓦夫·卡钦斯基的关系, 今年带着他及其夫人沿德国的波罗的海沿岸作了一次轻快的漫步。
约翰·霍华德 人们可能笑话他的田径服不够时髦, 但是澳大利亚人对他们领导人健康的养生法充满敬佩之心。今年67岁的霍华德每天都进行力量型步行运动, 人们经常在天还没亮的时候看见他在悉尼或堪培拉街头大步行走。他在出国旅行时也不中止这一日常活动。他还边跑步边接受采访, 媒体人员不得不努力赶上他的步伐。霍华德不抽烟, 饮酒适量。由于他的自律和坚持体育锻炼, 最近他被称为澳大利亚中老
年人的榜样。
乌戈·查韦斯 在不猛烈攻击乔治·布什的时候, 委内瑞拉总统乌戈·查韦斯便喜欢在午夜垒球比赛中, 向击球手投掷快球。这样的比赛通常是查韦斯在结束了一天漫长的工作之后主动要求举行, 地点在总统府旁边的一块场地, 参加的人包括部长、官员和警卫。年轻时的查韦斯在军队获得过棒球冠军, 后来又在一所军事院校担任体育教练。
安倍晋三 前日本首相安倍晋三, 惟一公开展示对体育运动的爱好是一次电视箭术表演和去年11月在东京为美日之间的一场全明星棒球比赛开球。他后来在内阁的网络杂志上写道: “球没有朝着我设想的方向飞去。”安培在大学时代就是一名射箭爱好者, 现在还担任全日本箭术联合会主席。
尼古拉·萨科齐 这位法国最年轻的总统热衷于表现他的活力。在竞选活动期间, 他摆出牛仔放牛的姿势。他还喜欢骑自行车——法国最重要的一项体育运动。萨科齐的格言是“早起的法国”, 他希望同祖父级的雅克·希拉克拉开距离。后者喜欢观看相扑比赛, 自己却很少活动腿脚。
领导者如何领导 篇8
在本尼斯看来，在一个高度变化和需要创意的社会里，领导者面对背景多元化、教育水平高的员工，如何生成并提升组织的智力资本是一个非常关键的问题。智力资本是指由知识形成的理念、创新、想象力和创造力。在知识经济时代，智力资本尤为重要。本尼斯认为，组织的社会结构要能促生智力资本，而21世纪的核心竞争力就是能够创造这种社会结构的领导能力。领导者在组织中能留住人才，激发和调动他们的潜能和积极性，充分发挥他们的创造力和才能，共同投入到组织发展中去。ABB公司总裁巴尼维克（Percy Barnevik）曾经跟本尼斯讲，他的最大挑战就是“释放脑力”。本尼斯引用的一项对3200家美国企业的调查数据显示，员工培训和发展方面的支出增长10%，劳动生产率就提高8.5%；而资本支出的相同增长，只能使劳动生产率提高3.8%。由此可见，领导者的作用至关重要。
本尼斯与纳努斯（Burt Nanus）在写作《领导者》（Leaders：Strategies for Taking Change）一书前，曾经采访了90多人。其中60人是成功的CEO，他们全部是企业总裁或董事会主席；其余30人是公共服务领域的优秀领导者，他们差别较大，有大学校长、政府部门首脑、教练员、交响乐队指挥以及公益事业领袖。在本尼斯和纳努斯对这些人的访谈与观察中，两人努力寻找这些领导者的共性。在大约两年时间的研究中，愿景、沟通、定位和自我调整四大主题逐渐呈现在本尼斯和纳努斯的面前。
通过愿景唤起专注
在领导者的所有特征当中，最关键的是对组织愿景的关心。愿景为什么如此重要？一方面，愿景可以指明前进的方向，凝聚人心，产生行动的动力，员工因此更富有热情和创造力，更加投入；另一方面，愿景是组织有效性的一个标尺，帮助组织成员辨识各种事物对组织的利弊，指导和协调人们的行为。本尼斯认为领导者与管理者的一个重要区别就是：领导者能够集中员工的心思，调动下属的情绪和精神，通过构筑和实现愿景，让他们得到自尊和满足感；管理者只会利用物质资源，如人的技能、资本、技术、原材料等，他们可以高效地完成工作，但不一定能看到工作的意义。
如何寻找愿景？本尼斯认为，领导者可以从组织的过去、现在、未来获得启发。回溯过去的经验，寻找与本组织相似的情况以及成功的案例，同时回顾组织的历史，与组织成员交谈，认真考察本组织是如何一步步走到今天的，有哪些因素导致了过去的得与失。观察现在的状况，看看身边正在发生什么，研究各种资源使用的限制与潜力，分析本组织当前的构成以及发展前景，关注竞争对手的一举一动。推测未来的动向，可以从人口特征和资源利用、各级政府的政策与规划、公众意见调查等信息源中，来寻找未来社会的路标。
需要提出的是，构筑愿景不光是领导者的事，必须让组织成员参与其中。愿景是一种组织梦想，如果仅仅是领导者一人做梦，那么肯定是白日梦。只有这个梦想在组织中引起共鸣，才能成为真正的未来蓝图。愿景的集体思考过程可以分成四个阶段：愿景审查，即分析组织特性，如组织使命、战略、价值观；范围框定，就新愿景具有哪些特点达成共识；承继探讨，即弄清影响愿景形成的发展过程和趋势；愿景选择，列出并评估各种备选愿景进行选择。
领导者通过愿景来吸引人才，凝聚人心，在目标、方向的意义上发挥效用。因此，愿景要有说服力、影响力、可信度，既是对未来状态的描述，也要有实现的可能性。本尼斯认为，杰出的领导者都兼具构筑愿景的想象能力和实施愿景的管理能力，并能够把两种能力协调得很好。在构筑愿景之后，领导者所要做的就是向组织成员传达愿景，使愿景融入组织文化，渗透于组织的血脉之中。
通过沟通赋予意义
若愿景只是领导者个人的愿景，那它的影响范围是很有限的。领导者需要把组织愿景传递到全体成员之中，使员工认同并追寻组织愿景，以形成一种社会结构。本尼斯所说的“社会结构”是一种意义之网，为组织成员提供了生活背景，是他们全身心投入的对象。它是对组织的共同解读，组织成员由此而清楚自己的角色定位；它还形成组织的价值观和哲学观念；它也是一种运作和控制机制，能够许可或禁止某些行为。所谓社会结构，实质就是组织意义的载体。
本尼斯根据组织社会结构的起源、运作、作用、决策等因素，把社会结构分成三种类型。
（1）平权式。它强调成员的参与和成员间的平等地位。信息交流方式多是面对面、口头式的，成员一起讨论以期形成共识，鼓励信息共享。一个人的权力与地位取决于同事对他的认可程度，这种认可来自于能力水平和人际关系。
（2）个人式。领导者很有亲和力，以身作则，能够深入基层，鼓励员工的士气，询问他们的情况，和他们打成一片。领导者和追随者可以形成高度的信任和互动，彼此间可以交流内心的想法，个人风格很强。
（3）规范式。尊重权威，不搞特殊，诚信至上，领导者有威严，有地位，下级执行决策井井有条。组织有完善的规章制度和奖惩措施，整齐划一，规规矩矩。本尼斯指出，这三种类型代表了当代95%的组织社会结构。《领导者》一书对这三种组织社会结构类型进行了比较，三种结构自成一体，若运用得当，各有其用。领导者在塑造组织社会结构中，承担着社会建筑师的责任，整合各种要素，形成一个综合体，服务于愿景的实现。
要实现社会结构的塑造或转型，第一步是创造一个新的愿景，第二步是增强组织成员对新愿景的投入度。领导者需要利用各种方式阐明愿景，如交流对新愿景的看法，根据新愿景修改招聘目标和方法，为支持新愿景而举行专门的行为方式培训，为显示与强化新愿景而对各种象征和符号进行修改等。领导者在其中发挥的作用很重要，他们要有较强的沟通能力，不仅仅是解释或澄清概念，还要创造出鼓舞人心的意义。通过传达愿景，可以让追随者理解并接受愿景，激发员工的积极性，使得员工更加投入，由此形成领导者与追随者的结合，最终把愿景变为现实。第三步就是新愿景的制度化。口号、标志、阐述、培训、招聘都可以使愿景在人们心目中留下印象，但要使组织愿景固化、强化，则需要把愿景融入到管理流程、组织机构和管理风格中。用管理意义之网来形成一种良性的社会结构，通过传达愿景来实现组织成员的联合与协作。
通过定位取得信任
在本尼斯看来，信任就是一种可预见性，各人明白自身行为及其影响。信任是组织良好运作的基本条件，它把领导者和追随者粘合在一起。领导者与追随者之间的信任关系建立在两个条件之上：领导者构筑清晰的、有吸引力的、可实现的愿景；领导者给组织在大环境中形成清晰的定位。愿景与定位的关系是想法与行动的关系，定位是愿景的具体化和承担者。
组织定位是指一个组织在大环境中设计、确立以及维系一个小环境的过程。在给组织定位时，领导者有四大战略。
（1）随机应变。领导者根据现实情况做出反应，保持灵活性。
（2）改变内部环境。领导者要有长远眼光，能够预测到未来的趋势，从人力、资金、设施的重新分配，到对员工展开培训和教育、员工筛选、企业价值观整合等，修正内部结构，改变组织的定位。
（3）改变外部环境。组织可以通过广告宣传、游说活动、营销等方式影响外部环境，产生有利于组织的变革。
（4）在内外部环境之间建立新的联系。领导者通过谈判、讨价还价、纵向整合、合并与收购、体制创新等手段，在内部环境和外部环境之间建立一种新型关系。
本尼斯在书中介绍了一种在组织中建立信任的实用方法—快速环境扫描法，即由领导者、管理者和规划者共同寻找出影响组织未来的各种因素以及因素之间的相互关系，互相交流讨论，按照意见的趋近程度和背离程度展开研究，形成定位的基本方向。此法的目的既是给组织定位，又是增进组织成员的参与，使相关人员了解到组织所面临的机会与忧患，形成对内外部环境的共识，发挥员工的主体意识和责任意识。领导者在此过程中也能够获得追随者更多的信任。
领导者在定位过程中所发挥的作用是：领导者要努力克服抗拒变革的阻力，通过公开形式的沟通、一定程度的参与及相互信任，让员工自愿进行变革；定位是为了建设一个利益一致、环境共享、相互信任的小集团，领导者既要争取外界的支持，又要保护组织利益；领导者要为制约着组织成员行为方式的道德准则和规范负责，以身作则，阐明道德立场，鼓励正确做法，设定道德基调。
对于领导者本人来说，要维持和激发信任，必须做到以下四点。
（1）始终如一。领导者是前后一致的，对愿景有坚定的信念。
（2）言行一致。领导者言出必行，行为与价值观保持一致，不能心口不一，言行不一。
（3）可信赖性。领导者在关键时刻、危难时刻能够挺身而出，支持和帮助自己的同事。
（4）诚信正直。领导者能兑现自己的誓言与承诺，维护他们的道德标准，用行动证明他们的价值观。只有这样，领导者与追随者的信任关系才会形成，才能让人们站到自己的一边。
自我调整
所谓自我调整，就是领导者结合组织的实际情况，形成学习型组织，率领员工认识“集体自我”。组织的学习是一个获取并运用新工具、新知识、新行为方式、新价值观的过程。作为自我调整的实现方式，组织的学习是与外部环境的变化相适应的，是与未来趋势的预期相配套的，更是与新的组织目标相吻合的。本尼斯把组织学习模式概括为六种。
（1）重新解读历史。每个组织都有自身的特色和传统，这些特色和传统可以转化为新起飞的跑道。
（2）实验。可以在小范围内探索调研，检验自身想法的正确与否。
（3）借鉴。他山之石，可以攻玉。组织可以参照其他相似企业的经验与教训。
（4）分析。通过观察环境的变化，发现新事物的苗头，寻找其中的逻辑联系。
（5）培训与教育。重视员工的正规或非正规的培训，使员工适应新事物、新环境。
（6）扬弃。根据环境的变化，对自身的管理理念和方法进行反思，对过时的知识予以放弃，对有用的东西根据形势变化升华。
这六种创新性学习模式，不同于保持当前体系的维持性学习，它注意未来环境的变化，加强自身优势，抓住新的机遇，强调组织的自我更新。
领导者在学习型组织中，可以通过亲身示范来表明学习的重要性，也可通过赏罚来促进学习的积极性。领导者必须尊重和鼓励组织成员的思考、创新、创造性，欢迎不同意见的争鸣，容忍错误与失败，形成重视学习、尊重学习的氛围。领导者在设计组织结构时，要注意到组织的学习方面，使组织具有开放性、参与性和计划性。开放性组织重视外部环境的变化，不断与外部世界互动，能够对新信息做出迅速灵活的反应。它是面对未来的，既有对未来威胁与机会的预期，也有对当前战略的将来后果的关注。参与性可以培育组织成员的团队精神和彼此倚赖。组织成员能够感受到外界的变化，并且反思与分析这些变化，彼此间分享看法，明确各自的责任，面对新挑战，寻求新方法。计划性则是建立一个有效的规划程序，鼓励那些运用这一程序来管理变革的员工，使组织学习稳定化、长效化。
从COP范式到ACE范式
在四大主题的基础上，本尼斯总结道，领导风格有不同模式。领导者在官僚制结构和新型组织结构中的领导风格是不一样的，前者是COP范式，即控制（control）、命令（order）、预测（predict）；后者是ACE范式，即联合（ align）、创造（create）、授权（empower）。在COP范式中，领导者起推动作用；在ACE范式中，领导者起拉动作用，拉动的方式是用愿景吸引人，目标得到组织成员的认同，领导者和追随者为共同目标而奋斗。
ACE中的联合，是员工在工作中形成的团队精神和归属感。每个员工在工作中能体验到自己是组织的一员，能感觉到自己在组织中的重要性，愿意为工作付出。实现联合的方式是以共同愿景来激发出他们的渴望，使他们在工作中有共同的追求，从而达到联合。
ACE中的创造，是员工的首创性、自主性，以及在不需要征求许可的情况下做正确的事情。领导者必须创造一种文化，一种让创意不断涌现与溢出的氛围，使员工不仅能发现问题，而且能主动寻求解决之道。同时，组织能够允许错误和失败，这样的组织才有足够的创意。
ACE中的授权是领导者的关键。本尼斯高度重视授权，在他的各种著作中关于授权也论述极多。授权可以让员工感到自己受重视，感到自己处在组织的中心而非边缘。他们可以自主地做事，有行动的自由，也承担相应的责任，而不是盲目、一味的服从，毫无用处。只有这样，员工才会觉得他们的工作是有价值、有意义的，是组织必不可少的一部分。本尼斯认为，充分授权的组织有如下特征。
（1）在组织中，人人都觉得自己很重要，都用自己的方式为组织的生存与发展做出了贡献。所谓的“主人翁精神”，正是授权的结果。
（2）学习与能力提升受到重视，组织中每天都有或多或少的进步。组织文化允许犯错甚至允许失败，员工愿意表现与尝试。
（3）人人为了共同目标而走到一起，都是组织不可或缺的一分子，相互间能够倾听和赏识，就如同一个大家庭或者关系良好的社区，朝着同一个方向前进。
（4）在工作中，员工是有活力的甚至是兴奋的，他们的自主性能够得到充分体现，工作是吸引人的且富有挑战性的。员工热爱工作、享受工作并努力完成工作。
本尼斯认为，领导者从COP范式到ACE范式的转变是一个长期而艰巨的过程。体现ACE范式的领导者是一种新型领导者。他们是艺术大师，不是专家；是教练，不是指挥官。他们的能力并不体现在个人成就上，而是体现在释放员工能量上。
领导者与追随者
说到授权，就不得不涉及到追随者。本尼斯认为，任何组织的成功，不仅需要伟大的领导者，而且需要伟大的追随者。英雄的时代已经一去不复返，在环境日益多变、复杂的今天，独行侠已难起作用，团队合作越来越重要。领导者与追随者如影随形，他们之间具有共同的品质，如倾听他人的意见、与同事合作、共同面对问题等。本尼斯甚至提出，他的书名《领导者》、《领导者为何不能领导》和《成为领导者》可以改成《追随者》、《追随者为何不能追随》和《成为追随者》。
如何与领导沟通,取得领导的信任 篇9
1有意识地进行思维切换，用同理心领会领导的感受
1有意识地进行思维切换，用同理心领会领导的感受
事情对人的影响总是同人的切身体验密不可分。常常有人指责对方：“你是饱汉不知饿汉饥！”饱汉听了这样的话，心中肯定不爽快。事实是，饱汉的确不知道饥饿的痛苦滋味，不过这并不是他的错。但是饿汉为何会怒气冲冲地指责饱汉呢？原因在于，饱汉没有站在饿汉的立场上，用饿汉的心理去理解对方，从而引起了对方的怨气。
无论在生活中还是在职业环境中，我们都脱离不了一条基本的人际关系法则：心理认同。正是因为心理上的认同与否，有的人拥有与领导温暖人心的友谊，有的人却只能与领导冷冰冰地交往，这中间的差别是巨大的。仅就职业环境而言，领导和同事都应该成为个人的朋友，并在此基础上与他们达成默契的业务合作——这是一个人职业成长的关键。
如果一个下属从不考虑或者去注意领导的心理感受，就不可能与领导实现心理上的相互认同，也不可能客观地理解领导之所以这样做或那样做的原因，导致自身无法与领导达成融洽的合作关系，从而使业务工作陷入误区，影响到自己的职业发展。只要这样的情况一出现，就会很容易陷入恶性循环的旋涡。
同理心是一门职业艺术
心理学上有一条心理定律叫“相似相惜定律”，是指如果交往双方有较多类似的地方，就比较容易相互吸引，就能促进双方关系的发展。这也就是我们常说的“物以类聚、人以群分”的道理。
人们之所以喜欢跟自己相似的人在一起并产生相惜之情，是因为相似的人更容易有共同语言，相互之间发生争辩的概率比较小，更容易获得彼此的支持和内心的一种稳定感。不要认为领导永远是薄情寡面的，由于他肩负着更大的责任，所以他更需要这种彼此的支持和内心的稳定感。
但是，如果我们不能用同理心去领会领导的感受，我们也就不可能在真正意义上给予领导这种支持和稳定感。什么是同理心？简单地说，同理心就是站在对方立场上进行思考的一种方式。把自己当成别人，这个时候我们就很容易理解和接纳某种行为。而一旦接纳了这种行为，我们也就接纳了别人的这种心理。
在职业生活中，由于缺乏同理心而对职业环境造成损害已经是一个普遍的现象，比如下面这种情况：
某个领导出差好几天才回来，自己的助理却一整天都自顾自忙着做事，连个招呼也没打，好像没见到自己回来一样。领导就觉得自己的助理怎么冷冰冰的，心理上的感受就很不好。
看到出差的领导回来了，打个招呼，这本是很简单的事。这个助理也许觉得领导安排的事情还没及时完成，要忙着做，又或者认为自己的领导经常这样出差，又不是一次两次，没必要总是亲热地打招呼。总之，这个助理连问问领导旅程是否愉快都没有去问，这让想找人诉说旅程感受的领导不能达到自己的目的，于是自然就很不开心。
但假如这个助理稍稍用点时间，去想象一下领导这几天旅程的劳累，主动抽空去领导的办公室打个招呼，问问旅程是否顺利之类的，以帮助领导释放一下旅程的疲惫，结果是不是会有所不同呢？
及时、主动地进行思维切换，用同理心领会领导的心理，就是站在领导的角度和位置上，正确地理解领导的内心感受及内心世界，并把这种理解传达给领导。同理心是职场中的一种沟通技巧和艺术。在心理学上，同理心至少具有三层含义。
● 要感受到领导的内心世界。
● 把自己的这种感受反馈给领导。
● 理解领导的感受并接受，但不一定就是赞同。
无论领导的感受是好是坏，接收领导的感受，是具备同理心的前提。如何做到感受领导的内心世界？又用什么方式把自己对领导的感受反馈给领导？这就需要进行一定的训练。
初步练习：先收听自己的感觉
这是一个初步的练习：先从关注自我的感受开始。
假如连自己的感受都无法触及，那么要想体会领导的感受，就太难了。因为这个领域对你来说还是一片空白。在同理心上，我们有三点理由可以用来说明发掘自己感觉的必要性。
● 为了隐藏感觉或是抑制它，我们浪费了大量的精力。
● 若不能体认自己，我们就不可能接收到别人的感受。我们既然忽略本身的感受，就极有可能忽视他人的感觉。
● 除非有办法掌握并且了解自身的感受，否则就不可能真正理解事实的真象，因为我们的耳目被遮掩了。
因此，找出感觉的根源，确实体认自我生理上的感觉，是一件相当重要的事。找
到你感觉的来源是必需的。最主要、也是最好的方法就是多关注自己的身体，认识自己真实 的感受，以此才能真正理解当别人发生类似的情况时，原因究竟出在何处。
如何发掘自己的感觉
当你对一件事情有某种独特的感觉时，你会如何对待它？比如某一件你计划好的事情，突然被别人扰乱了，你要怎么去对待？你需要找到一件类似与领导相处的快乐或不快乐的事情，然后进行思维切换，考虑一下：如果是我，我当时是什么样的感受？我需要别人怎样回应我？然后接着往下想象。
你要是有所怀疑，没有关系，那原本就是一个感觉，不要让它溜走，看看自己如何对待它。想想这个感觉是由何处产生出来的，并试着找出生理上受到的影响。现在请你闭上眼睛，整个练习过程中都不要睁开。闭眼睛的目的是希望排除那些让你分心的因素。你必须试着聆听自己，体会身体内部的感觉。请尽量集中精神注意你身体内部的变化，把你感觉到的身体变化说出来，或者写下来。当你真正的感受到自己对待某件事情的态度之后，请你马上回过头来想一下现实生活中你是如何处理与领导的关系的，你的态度是怎样的，正确吗？事实上，答案总是会让你诧异。
感觉和想法的差别
不要被你的想法所迷惑。比如我们经常能感觉到领导的关心和帮助，但我们通常也会来一个转折：“但是，他总是批评我！”你应该在乎的是感觉，而某些想法融入了太多的情绪因素，并不代表真实的现状。
感觉和想法之间是有差异的，我们常常会把它们弄错。当一个人想要表达他的感受时，常常会走入歧途，表达的是他的想法，根本不是他的感受。在这种情况下，要想了解感受就更困难了。
我们再来做一个试验，这里有一个伪装感觉的想法：“我觉得你误解了我。”请你在纸上把这句话重写两遍，第一次把它写成一种想法，然后再写成一种感觉，比如：“我很……怎么样”的说法。
你是不是掌握住了感觉？如“我很伤心，你竟然会不明白我的意思。”或者“我很生气…
…”、“我很失望……”、“我很孤独……”等，这些句子是不是把你的感觉表达出来了？
准确理解：表达感觉与说明感觉的区别
表达感觉和说明感觉是不一样的。表达感觉是去做——用语言或别的行为做出来，例如耸动一下肩膀，或把眼瞪得很大。说话也是表达感觉的方式之一，例如“走开”或是“嗨！你今天真精神”，这些都是表达感受的方法。
说明感觉，是用“词句”给予感觉一个符号性解释，并试图向另外一个人叙述清楚，例如“走开”这句话所表达的感觉，可以说明我很烦，或者我很生气、我很害怕、我很惊慌、我很讨厌你等。
“无言的瞪视”这个举动以感觉说出来，可能是我很惊讶、我很兴奋或者我有一肚子的怒气。因此，这个动作就是在表达自己的感觉。表达感觉是一种很直接的沟通方法，可是却可能产生各种不同的理解。比如你可能把因困惑感而产生的无言瞪视理解成某种鄙视。这说明感觉是不一样的，将感觉加以说明，所用的是加注词句符号的办法，澄清说话的人感觉是什么样的，因而将起到有效消除误解的作用。
你会发现，领导往往不会用加注的词直接说明自己的感觉。众多领导的习惯、顾虑及自身的管理方式总是促使他们含蓄地表达自己的感受：一个动作，一个眼神，一个表情……如果认真注意这些领导表达自己感受的方式，会不难体会出他们的感受。必须记住的是，任何时候都要保持客观立场，只有这样才能把握住领导所表达的和他真实的感觉之间的那道界限，而不引起误解。这种理解很多时候意味着一种默契，意味着你们的合作很良好，同时也意
味着你能够更准确地理解领导每一个指令背后的真实意图，避免你犯错误。
实践要求：收听领导的感觉
当我们完成了前面两个步骤之后，或者说掌握了前面两个基本要领之后，接着要做的就是进一步掌握收听领导感觉的技术。我们通常会说，这是一门倾听的技术。事实确实如此，却很少有人能真正认识和掌握到倾听这门独立的科学。
真正有效的倾听的前提是：抛开自我的感受，保持一种“无我”的状态。你必须尝试着忘掉自己的思想，不要让这些思想干扰你的倾听状态。如果你固执地认为自己是对的，或者自己有理由得到更多的理解，试想当这样的想法充斥着你的大脑时，你怎么可能接收到领导传达的信息呢？又怎么体认领导的感觉、洞察领导的感受呢？
只有不再受自己的感受与表达方式的干扰，才能真正倾听和体会到他人的感觉。下面是四个关键的倾听方法。
注意力
倾听领导的感觉是一种状态：保持对领导表达感觉这一语言行为本身的关注，而不是关注他的话与你的话的矛盾或交锋。唯有如此，你才能找到某种有用的信息，以保证你的理解是正确的，并在这个正确理解的基础上解决问题。
能保持这种关注的唯一途径是让注意力集中。领导说出来的话里面，或者表达的信号里面，常有很多的数据显示出他的感受怎么样，所以，你必须要把注意力全部放在领导的言行
举止上面才能够注意到。集中注意力收听领导话里面所显露出来的东西，是要付出一定精力 的，因为要强迫自己这样做，才能做得很好。
积极地倾听
真正积极地倾听意味着我们处在一个完全接纳的，而不是受内在想法与情绪干扰的状态。这种倾?不是只用耳朵听，而是更主动、更积极地用心去聆听。必须明白的道理是，如果你呆呆地坐在那儿，偶尔听到领导讲的几句话，那根本就没有用。你必须综合全面要素，收集有关领导感觉的一切信息，并得到或近似或准确的答案，而不是完全靠揣度。
积极地倾听还代表着另一层意思：时刻运用思维的切换感受领导当下的感觉，并做出恰当的回应，以达到感觉的相互理解，并产生共鸣。
观察行为和加注意义
在与人交流的过程中，我们通常既会观察一个人的言行举止，也会依此言行举止对其进行认知解释。前者是观察行为，后者就是加注意义。观察领导的行为并加注意义，这是两件差别很大的事，因而需要学习怎样把它们分开：一个是你观察到的行为，另一个是你对这个行为加上某种意义。
在平常谈话当中，这两件事情多半是密不可分的，而且是在同一时间发生的。不管你看到了领导的哪些行为：脸色难看、声音提高、说出了某一个提醒你某一件事的字、做了某一个动作……你都会立刻开始推测他想要表达的意思，想要知道他这么做的含意是什么。
因此，必须把对领导的认识、观察和推理结合起来。你看到的行为，看上去可能很正确，但是如果推理的意思是错误的话，或者理所当然地认为推理的意思一定正确，那么，和领导的有效交谈就会马上中断了，交流中的鸿沟马上会横过来。这会导致你不可能知道更多你想知道的信息，也就无法确认你究竟应该怎样做才能更好。
用共鸣回应领导的感觉
如果你希望自己更好地与领导相处——在你准确地接收了领导的感觉之后，你需要做的就是策略性地共鸣。通常在人际交往中，我们都有过某种类似的经历——如果你能进入这样的情境：深深地沉浸在对方的情绪状态中，完全能够感受到对方的心理感受，进而表达出自己对他的理解、关心和支持，那么，对方就会积极回应你，对你产生好感。这就是心理学上“情境同一性”原理所揭示的道理。
“情境同一性”的作用原理，同样适用于你与领导的交往。看看下面这个失败的案例，试想一下，如果故事中的人物是你，你会怎么做？
每至季末，商厦方面都会给营业额排名前十位的供货代理商8%～14%的返利，这是
一个老规矩，通过这一方式，可以留住做得最好的一线品牌，保住商厦利润的大头。至于返
利为14%的上限，还是8%的下限，则要商厦副总以上的人物签字。这个规矩商厦的财务小安是知道的。
然而，这次当小安按11.8%的返利率给女装部的第一名供货代理商结帐后，负责服装部的刘副总却大发雷霆，他打电话给小安说：“我记得给女装的返利是9.2%，我还签过字的，你不知道多返利的部分是要责任人自掏腰包赔偿的吗？”小安当时一听就懵了。
她记得，上半年的返利率的确是9.2%，但后来刘副总通知她把返利率提高到11.8%，所以她上次结账也是照11.8%给付的，而刘副总并无异议呀。小安定了定神，然后打电话给供货商，问有无保存与商厦高层所签协议的底根，对方马上说，“你别急，我有，我马上过来把事情说清楚。”
结果，刘副总自己签的一张协议上面写得清清楚楚：为鼓励女装部成为创利增长点，特将销售冠军的返利率提高至11.8%。这份协议救了小安。
惊险虽然过去了，但事情远没有结束。如果事后小安这样猜测：“我是否在哪里得罪过领导，使他设了这样一个“套”给我钻？”又或者是她委屈地想：“是领导自己没搞清楚，反而把气撒在我头上……”那么她就会对这位领导产生怨言。久而久之，怨气日深，她和领导之间自然就无法一起共事了。但是，假如她按照同理心的四个步骤来处理与领导之间的这种麻烦，这种怨气是否还会存在呢？试着对照着去做。
•先收听自己的感觉
•表达出自己的感觉
•收听领导的感觉
•用共鸣回应领导的感觉
把握感觉，从真正意义上体察领导的感受，创造心理上的相互认同——这是职业成
功与否的关键所在。从某种意义上说，下属不好做，但领导也不好当。我们平时只看到领导
似乎高高在上，却很难理解他们内心的焦虑、不安和无奈。下属有意识地进行思维切换，用
同理心领会领导的感受，既是人之常情，也是我们职业上相互支持、协同共进的客观要求。
2体察领导的感受，是为了有效回应领导的用心
2体察领导的感受，是为了有效回应领导的用心
与领导相处，具备同理心并准确地回应领导的感受是非常重要的。关注自己的感受、表达自己的感受和收听别人的感受都是同理心的基本条件。但我们必须清楚，同理心并非为了共鸣而共鸣，它的更大作用在于我们通过它实现业务合作中的无缝沟通，建立正确而有效的工作沟通氛围，以有效地服务于工作的开展。
我们知道的一个简单道理是：当领导交给我们一项工作时，很多情况下，我们对某项任务的理解与领导对该项任务的理解会相差十万八千里。类似这样的情况，为什么会出现呢？
回应与确认：了解领导感觉背后的期望
同理心的最终目的是对领导的感受、意图进行准确的理解，以便更有效地与领导展开业务协作。但现实是，我们常常在这个问题上犯错误。
心理学家研究发现，人们在与他人打交道时会不自觉地按照自己的心理特征猜测对方，认为别人也与自己具有相同的特征。例如，自己喜欢什么，就认为别人也一定喜欢；自我感觉良好，以为别人也都认为自己很出色……这种行为往往会对他人的感情、意向做出错误的评价。心理学上称这种心理现象为“投射效应”。
心理学家罗斯曾做过这样一个试验，他向参加试验的80名大学生征求意见，问他们是否愿意背着一块大牌子在校园里走动。结果，有48名大学生同意背牌子在校园内走动，而且他们认为大部分学生都会乐意背；拒绝背牌的学生则普遍认为，只有少数学生愿意背。试验表明，这些学生将自己的态度投射到了其他学生身上，这就是所谓的“投射效应”。
这种妄自揣度、强加感情给对方的情况，在我们的职业生活中非常常见，比如领导对某个问题的过细指导会被我们理解成不信任、对某个问题发表看法会被我们认为是对自己的批评……这些错误的理解，总是在阻碍着我们与领导的进一步交流，从而破坏了我们深入有效地开展业务的行动。
避免投射效应给我们带来负面影响的关键有两个，一个是不要混杂自己的观点，而要专注而客观地体认对方的感觉——这就是我们在前面内容中阐释的要求；另外一个关键点是，体认对方的感觉后，还要做出恰当的回应和确认。
举个例子：当你在工作中做的一件事情让领导极为不满而找你谈话的时候，你会怎么做？通常情况下，很多人都会保持沉默，但这并非是最有效的方法，因为你这样做，领导会更加不满。我们试着用同理心来理解这种不满加剧的原因。
•我说的问题，你一点也不赞同吗？
•你很固执地认为自己是对的，为什么不谦虚一点？
•如果你这么固执，下面的工作怎么放心交给你？
•你是不是对我个人有意见？如果是这样，为什么不说？
你会意识到，这个时候领导的内在感觉中已经掺入了个人情绪的因素了，在这样的情况下，问题将变得更加复杂。你应该尽最大努力避免给领导造成类似上述的种种印象。否则，你的一切沟通和努力都不足以让你们之间建立起良好的合作关系。那么如何努力呢？
你必须在领导尚在就事论事而没有变得情绪化之前，洞察领导的感受，并恰当地给予回应。比如：“这件事确实没有做好。您认为我接下来该怎么办？”这样的回应就是典型的共鸣，同时你也能够更准确地判定，领导究竟希望你朝哪个方向努力，究竟应该怎样努力等。
五种回应领导感受的方式
如果你需要做出回应，那么如何表达回应就是一个非常重要的技术性问题。有时候，你在领会领导话里的意思并表达出来时，领导可能会高兴地回答说：“嗯！对了！有了！那个就是我要说的！”而有时候，领导也许会皱着眉头说：“不对！我说的不是这个！其实我的意思是……”这样看来，对领导说的话，你确实是用心去领会了。然而让领导认识到你确实真正地领会了他所说的话的意思，还存在一定的难度，因为这涉及到你回应的方式。
向领导表达自己的共鸣一般情况下有五种方式：解释、探索、支持、建议或评估、改换说法。
解释型回应
解释型的回答是想要引导领导，委婉地告知领导问题的症结何在，应该怎么想，应该想什么，表达事情的真相和构成问题的原因等。但是，解释型的回应有时候也可以作为一种了解对方真实想法的缓冲，也就是试探着抛出问题的原委，以求对方做出关于此类原委的理解，从而得出进一步的回应方案。
•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
•解释型回应：“噢！那只是因为我没跟您汇报清楚，这两周我需要协助市场部开展一些市场调查分析工作，我总是在外面核实数据！”
探?型回应
探索型的回应是目的较为明确的回应。这种回应表示回应的人想要知道某些还没有说出来的事。通过这种回应可以进一步获取较为准确的数据。它是引导并顺着某一方面提出问题，要说话的人在这点上多谈谈。
在现实的职业生活中，真正的探索型回应需要高明的技巧，否则会被领导理解成对他的思想表达的抵触，容易弄巧成拙，反而阻碍建设性沟通的形成。
•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
•探索型回应：“也许我对工作要求理解得并不怎么准确，您能说说我应该在哪些方面改进吗？”
支持型回应
支持型回应是一种独特的回应方式，也是化解某些不利形势最有效的回应方式。支持型的回答是要安慰对方，减轻他的感受的强度，比如说“没什么啦，每个人都有这种感觉”，或是“放心好了，总有办法的”之类的。支持的目的是要疏通化解，这是我们在人际交往中常用的策略。
在职业生活中，运用支持型回应可以充分地引导双方产生心理上的认同，并进一步就实质问题进行准确的交流。
•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
•支持型回应：“我能理解您的感受，我也正为此事着急。这两天我正在想办法调整自己的状态。”
建议或评估型回应
建议或评估也是一种建设性的回应方式，在职业生活中，这种回答方式通常能够形
成良好的互动交流氛围。这种方式通常体现为：回应的人对对方的话做一种评估，指出对方 的话是正确或错误，或者是否恰当，回应的人想要暗示或者建议说话者应该或可能怎么
做。评估的结果可能是肯定的，也可能是否定的。以一种建议或评估的方式做出回应，意味
着你必须具备准确的问题定义能力。要能在清晰地界定问题的基础上，及时地提供方案。
•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
•评估和建议：“我觉得自己对这方面的工作把握不好，因而导致工作节奏上也出现了问题，您看是否可以给我提供一个指导者，以便让我尽快熟悉？”
改换说法型回应
有一种回应很特别，就是变换说法。这种回应可以适用在任何领域，包括业务谈判、社会交往等，当然也包括与领导的沟通。
改换说法型的回应，有一个突出的作用就是要查证自己了解得正不正确。这种回答可以针对事实也可以针对感受而发，然后再确认自己的理解是否正确。但是改换说法的回应也存在一个不利的问题，那就是它并不直接解决问题，而是一个起步阶段的回应，是在进一步就实质问题交流前的回应。因而，你必须清楚下一步你希望表达什么。要注意，改换说法型的回应不一定是说一句：“我懂了。”而是回答说：“我了解的是……，是不是这样的？”
•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”
•改换说法的回应：“您的意思是，我在有关XXX的任务上没有工作状态，对吗？”
改换说法的三种类型
某种程度上，改换说法是一种开放性的反应方式，对同理心而言，改换说法的反应通常最有效，它表明反应者的确了解了对方的感受，同时也可查证你的假设和推理、了解自身的理解是否正确。
就真正地体会领导、回应领导的心理感受来说，改变说法是一种非常普遍的做法，其中一个重要的原因是，我们必须确保自己对领导的说法的理解是正确的，否则，我们既无法与领导建立有效的沟通，也容易对领导的业务指导产生误解，阻碍业务工作的开展，而改变说法恰好能帮我们做到这一点。
下面我们可以试着练习改换说法这种回应类型的一些基本技巧。
第一种改换说法：把你听到的再重说一遍
重复不是生硬的重复。你应该改换语气重复你所听到的话，也可以将你听到的核心内容表达出来。这种说法适宜用于需要精确说话内容的时候，比如一个任务的执行、一个问题的解决方案等。
领导的表达：“你把这个邮件发了后，把王主管和张主管叫来一下。”
你的回应：“好。”你说声好就离开了。过了一会儿，只有王主管去了领导办公室，张主管没有去，因为你根本没有通知到他。
正确的回应（试着重复领导的话）：“好！就是王主管和张主管？”
有时候，领导简单的一句话你也会听错，为了能准确记住，改换一下语气重复领导的话，是一个非常不错的选择。
第二种改换说法：用不同的说法表明同一种感受
为了创造同一情境下的心理共鸣，也为了实现某种良好而融洽的工作友谊，你通常会对无数的话做出回应。但有的话并没有实质的内容。比如，一个人告诉你“今天的天气不错”，这是没有多少实质内容的感受表达。但是，如果你无动于衷，通常就会被认为是无礼貌的表现。
这种情况在职业生活中也很常见。比如，领导告诉你他的一些没有实质内容的感受，你怎么办？你可以用另外一种说法重述一下他的这种感受，以便证明一下你接收?了他的感受。
这种回应有点难度，主要的问题是，你必须是表达同一种感受，同时又不能鹦鹉学舌，还必须得有自己的观点，否则你会被认为是一个极其平庸而无独立性的附属者。
领导的表达：“哇！真是太棒了！没想到这个月我们做得这么好！”
改换说法回应（你可以从领导的表情和语言知道，领导对这个月的业绩很满意）：“我也很高兴这个月业绩超过了我们的预期目的！”
第三种改换说法：用另外一种说法来表示谈话里面的情绪
很多时候我们的沟通和交流都存在情绪化的问题，也就是说在这个过程中我们掺了过多的个人情绪因素，而不是事实上的理性判断。比如，当别人在分享他的感受时，或者想要掩盖他的感受时，你会怎么做？你应该表现出全神贯注地倾听他的感受的样子，同时还必须具备一个基于现实的选择和判断，并用另外一种说法表达出来，以引导对方的思考。
一般性谈话当中所含有的情绪内容，用另外一种说法来回答效果更好。类似下面这样的例子，既可能出现在其他社会交往中，也可能出现在你与领导的交往中，你可以从中发现这种回应的具体方式。
情绪表达：“我的天哪！今天真够受了！上班的时候要工作到好晚才能回来，结果一进家门电话铃就开始响。我真累得不得了！晚上要是能够好好地躺到床上看看小说就好了！希望能够不去参加今天晚上的聚会。”
你的回应：“今天晚上你好像很急躁，你一定想好好地放松一下。”
值得注意的是，用改换说法来回答领导的感受是正确运用同理心的一种技巧。这是可以供你支配的一种重要技能。大多数时间里，人们都没有用这个技巧，有的人甚至从来没有做过这种回答。所以，需要努力把这种反应培养成为你与领导交流中所惯用的回应技巧。
五种反应类型训练
基于职业成长环境和业务开展的需要，也基于你并非想做一个冷漠而从不关心别人感受的人这一点，对他人的各种表达做出反应的技巧是你个人职业生涯必须学会的。
下面我们提供一个非积极的情绪反应，假设你处于这种情景下，你会如何理解并做出回应？考察一下你的回应是否更加高明。
情景注解
在任何情况下，对领导的某些言行表达产生非积极性情绪反应，都是不应该的。这种回应方式不是建设性地解决问题，而是以一种破坏性的情绪干扰正常的交流与合作。遗憾的是，这样的情况总是会出现在我们的职业生活中。下面这个案例就具有突出的代表性。
“唉！我真不知道怎么应付我的老板。我整天都在赶他的报告，一下被这个事打断了，一下又有那个事要办，接着他又在中途打断我要做的别的事，然后，他又走进来瞪着我，好像是想说：„你今天杵在那儿干什么啊？‟”
•评估型的对话
•解释型的对话
•支持型的对话
•探索型的对话
•改换说法型的对话
在五种反应类型中，没有哪一种类型是对的或错的。每一种都是不同的反应，有不同的意向，也必定有不同的结果。但是，改换说法往往是最易让人接受的一种。
3承认领导的智慧，接受领导的感受
3承认领导的智慧，接受领导的感受
心理学的研究认为，仿效一个成功人士是成功的捷径。这是因为，成功人士为我们提供了成功的图式，让我们能看到清晰的远景画面，从而在意识中完成对成功远景的描绘，在行动上能更好地把握。客观上，最佳的成功仿效对象有三个基本条件：
其一，客观上他比你更成功；
其二，他的确有过人之处；
其三，你能够深入地了解这个人，具备有效模仿的现实条件。
无论你承认与否，你的领导符合所有条件。他既比你成功，也必然有过人之处，而且你可以通过观察、了解，认识到他的各种工作、生活方式，这是他成功的根本，也是你需要学习参考的内容。就一个情况来说，你的领导是以何种方式对待他的领导的？当你明白他以何方法对待他的上司而得以安稳地做你的上司时，你就可以如法炮制。
现实是，很多职业人士都没有客观地向领导学习的心态，而这大部分的原因来自于心理上的隔阂，以及一些情绪化的对立。这正是职业成长的重要心理障碍。事实上，坦然地承认自身的不足，客观地承认领导的智慧并接受领导的感受，是成功职业人士必须具备的职业素
养。
承认领导的智慧，体认领导的期望
前面曾说过，我们不能有情绪化的反应，要用同理心体认领导的内在感受，并做出恰当的回应——这一切要求的实现，基础都根源于我们是否在真正意义上认识到自己的问题，同时是否对领导的行为反应持肯定态度。领导的行为，包括领导看问题、待人处世的方式方法
等。
如果你确实能从内在态度上保持对领导的这种肯定，那么无论你面对何种困难，你都能够自然而然地与领导进行准确、恰当的交流与合作。否则，如果你只是强迫自己按照某种规则与领导进行交流与合作，那并不能给你的职业成长带来更大、更彻底的改变，因为你终会在某个时刻暴露出内在的观感，到时你所有的强迫性努力都只会被认为是一种职业的虚伪，这对你是极其不利的。
肯定领导的现实性
从内在观感上承认领导的智慧，对领导持肯定的态度，至少会让你在以下几个方面获得
持久而有效的改善。
•你平时流露的任何行为言语，都将在客观上让你更好地融入到与领导的友好合作
关系中来。
•你更能准确地把握领导内在的心理感受，从而为你们之间的情绪共鸣创造有利条件。
•你更容易获得领导的业务指导，从而提高你自己的业务能力和待人处世的水平，保证
你处在一个不断上升的成长轨迹中。
为了创造一个良好的职业成长环境，你必须加深与领导的合作——这可能不是领导的要求，但确实是领导所希望的。职业生活中，你也可以通过领导在工作上的做事方式，了解到他为什么做某些事情会富有成效？为什么有些事情在他处理起来更容易？他的力量是从哪里来的？这些问题都需要你耐心、细心地去体会。体会透了、学习到了的时候，也就是你进
步的时候了。
如何体认领导的期望
如同老师希望自己的学生成绩优异，父母希望自己的孩子茁壮成长一样，你的领导同样希望你做出更大的事业。这绝不是一句冠冕堂皇的话，而是事实。每一个管理者都希望自己拥有一大批更加优秀、更加成功的员工，组成一个更有效的团队，为企业做出更大的贡献。
很多身为下属的人不能了解领导的这种心态，将领导与自己看成是管理与被管理的关系，甚至认为由于两者之间立场不同，存在着根本的冲突。这种心态实际上既无助于自己的进步，更无法与领导建立和谐的关系——它往往成为阻碍我们与领导良好合作的严重问题。由这种心态产生的行为就是抵触、对抗、抱怨及推诿，对个人的成长是极为不利的。
总结一下，一般的上司对自己的下属都有哪些期望，认识到这个问题对自己有相当大的帮助。我们可以列举出来。
•期望你能够更快、更有成效地做好本职工作。
•期望你不断地提高自己的能力，在本职工作之外尽可能地为公司创造价值。
•期望你谦虚谨慎，注重与企业各阶层、各群体之间的良好协作。
•期望你能够站在领导的立场上想问题，理解领导的各种想法。
•期望你在外能够维护公司的利益，站在公司的立场上想问题。
……
我们无需列很多，仅仅以上几种期望，你做到了吗？要知道，这些期望于任何一个单位、任何一个领导都是存在的。很多人抱怨自己在组织中没有得到重用，或者没有得到充分的重视，实际上，你只要静下心来认真思考一下就会发现，你个人存在的诸多不足才是事情的原因。要改善这些不足，你需要做的就是表现出你的谦虚，并接受领导的感受，然?再创造环
境，寻求领导的指导和帮助。
妥善处理领导的问题
一般对于自己的领导，很多人会产生难以接近的感受。所以，他们总是想着如何获得领导的赏识和认可，却忽略了一个重要问题，那就是领导也存在着需要得到他人赏识的心理，尤其是需要来自他下级的赏识。这不是阿谀奉承，而是真心的赏识和赞赏，是对领导才能的一种肯定。这种赏识，总是会让你与领导之间形成良好的心理共鸣。
但是有一种情况除外，那就是在领导也犯下某些错误的时候。对这种问题的处理，避而不见并不是最佳的方案，而且也不是负责任的做法。更加有效的做法是既要实现帮助领导纠正错误的目的，同时也要确保领导对你的这种行为是肯定的和感激的。
注意维护领导的心理感受
人都会存在一种偏执的心理，就如同心理学家所言：“人有时会很自然地改变自
己的看法，但是如果有人当众说他错了，他会恼火，更加固执己见，甚至会全心全意地
去维
护自己的看法。不是那种看法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁。”当我们处
理某
一问题时，如果与领导的交流与沟通形成这样一种对立，那么任何问题都会复杂化。
因而，必须找到策略性处理这类问题的方法。看看下面这个案例。
“曾艳，你怎么搞的，发给客户的这个文件为什么不早点给我？”
曾艳心里连连叫苦，明明上个星期就拿给领导的文件，他自己拖着没有批示，等到火烧
眉毛，反倒埋怨起自己来了。
曾艳心中非常窝火，就跟领导争论起来。可是，曾艳发现，她话还没说完，领导的脸早已黑了。事后，曾艳仔细想了想，觉得领导也不容易，事非常多，压力很大，忘记一些事情也是可以原谅的，领导责问自己也是他分散压力的一种方式，作为他的下级是可以接受的。于是，曾艳调整了自己的工作方式。事情不是特别急的时候，她总是趁领导不忙或气氛比较轻松之时提醒一下：“王总，业务总结下周二就要交了，您批了吗？”“对了，北方大客户的营销方案我给您了吗？”一来二去，曾艳成了领导信任的助手。
如果不是某些核心的问题，那么就没必要斤斤计较。曾艳的做法非常聪明，他没有对领导反唇相讥，直指其非，而是变换方式，委婉提醒。
表现你的真实和诚恳
没有人会自大到接受不了批评，鉴于领导承担着更多更大的责任，所以如果他确实在某些问题上存在失误，那他也应该比别人更容易接受正确的提醒。但是，当你面对这样的情况
时，你必须注意到两个基本问题。
•你所反映的任何问题都必须是真实的，并且必须拿出你的证明。
•你的任何表达方式都是建立在诚恳交流的基础上的。当一个人真诚的时候，即使是批
评，也总会让人愉快地接受。
为什么会这样呢？按照人的心理规律便可寻到一些线索。心理学研究认为，真诚会让对方在交往中感觉到安全，并且对将要进行的事情有明确的预见性，这种安全感会让人们在舒服之余对你产生信任。如果对方感觉不到你的真诚，他们则会下意识地觉得被欺骗，同时产生一种不确定性，本能地认为你会对他造成伤害。
人最恐惧的不是发生了一件不幸的事件，而是要随时担心一件事情即将发生。这种担心会使人长期处于高度的自我防卫状态，并使人在主观上感到焦虑和不安。如果你无法给予对方真诚，对方则会一直担心你会对他进行欺骗和伤害，并一直防备着你，最终导致交往无法继续。所以，我们高度期待别人的真诚，而对于不真诚则高度拒绝。
每个人的心理都有一个承受力极限，超过了会适得其反。真诚的一个心理原则就是要做别人的“诤友”。这一点在与领导的交往中也是一样的。如果我们发现了领导的缺点和错误，不应该掩盖和隐瞒，而要在恰当的时机和场合直言不讳地指出来，但要辅以你真诚“举止”的那些技巧。最后，要给予善意的建议和帮助。
指出对方的缺点和问题应注意讲明自己希望帮助对方的初衷，并提出有助于对方改正的建议。根据人的心理规律，被指出问题的人开始是不那么好受，但当他认识到并有了进步之后，就会感谢批评与帮助过他的人，这样彼此的情谊就会更加深厚和巩固，你就会赢得他的心。
关于诚恳表达的心理训练
如何将你的真诚表达出来需要你视自己的情况加以认真的练习。下面是一个相关的练习
题目，你可以尝试着做一做。
找到一群人，互相表达对对方的好的看法，如“你很开朗”；互相表达对对方的坏的看法，如“你好像不太爱说话”；互相表达对自己的好的看法，如“我的文笔还行。”
结束后，请大家互相谈感受，如对方的哪些言语、表情、行为让你感觉到了真诚，哪些让你感觉不舒服，怎样不舒服。还可以谈谈哪种情况自己表达起来比较容易，哪种情况自己
表达起来比较困难等。记录下来：
如何对待六种不同类型的领导
在工作中，你会遇到各种各样的领导，面对不同的领导，你要有充足的心理准备和心理能力来应对他们。这就需要你用心、认真分析各种不同类型领导的性格和工作方式，以及他们的心理变化。在此基础上建立有效的沟通交流机制，以保障业务的顺利开展?有效、快速的职业成长。
平庸型的领导
并不是每个领导都具备突出的业务素质，更加重要的是，领导未必具备你所理解的那种能力。因而，你可能会感觉到领导某些方面的弱势，但是，你要怎么去接受这样的领导呢？
怎么与他展开良好的业务合作呢？
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
你要仔细观察他，如属自身素质问题，则不必苛求。如果领导是你的前辈，就更不必要求他适应年轻人的心理需求，要想改变他是徒劳的。你唯一需要做的就是把能想到和能做到的都
做好。
其次，你要努力发现他的特长与长处，多肯定，多赞扬，以鼓励他发挥优势，并对你产生好感，对你的所作所为不反感，无敌视态度，即达到目的。在此基础上，你应该多提供你的建议，并努力去落实。
最后，保持心理平衡，减少对他的埋怨，不可一味发牢骚。
优柔寡断型的领导
优柔寡断这种特征，大多是由个性决定的。但即使个性再坚决的领导，也有优柔寡断的时候。
优柔寡断有利有弊，利在于工作求稳、遇事较细心，弊处在于谨慎和固执，有时候容易错失机会。在面对机会的时候，特别需要下属提供充分的事实信息，以协助领导进行客观而
准确的判断。
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
这种领导心细、谨慎，有时会出奇地固执，不会随便附合众人的意见，甚至会有较强的对抗情绪。与这样的领导交流，不要性急，而应力求自然。在体会与维护他的情绪的同时，促使他下决心。
强迫型的领导
这样的领导自我意识很强烈，具备果断决策力，这对下属来说是非常好的一个方面。但同时，这样的领导也容易主观臆断、独断专行，经常用命令的口吻同部下谈话、提要求，对
下属的服从态度要求较高。
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
面对这样的领导，你首先要不卑不亢，该执行则执行，该拒绝则拒绝，一味服从和奉承，只能加剧其独断专行的心理定势。另外，如果你觉得个人的抗拒没有结果，就要尽量地减少与他的正面冲突，以免他形成成见，认为你有意作对。还可以寻找机会显示出你的才干、学识与能力，争取他的重视。通过“认同”与“沟通”，与之建立比较亲密的合作关系。突破这一层的心理防线后，这样的领导往往会加倍信任你。
挑剔型的领导
对下属的综合素质要求较高，同时对工作的标准也比较严格。这是一种高度负责任的态
度，但同时也容易因此喜欢挑剔和指责。
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
面对领导好挑剔、好指责的心理，你要多汇报，让他知道你在干什么，还要多请教，工作中多吸取他的意见，让你的工作成绩中有他的指导成份，有他的心血，尽量不激发他指责的心理。
怀疑型的领导
对待人的问题比较谨慎，看重人的个人品质。通常情况下，不会轻易信任他人，但是一旦信任他人，就会和对方形成非常牢固的关系。
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
他在才干、经验、学识、阅历、人际关系等方面有许多优越于你的地方。如果你在心理
上轻视他，那么在言谈举止中便有可能不自觉地流露出轻视他的倾向，而他很容易就会
敏感
地察觉到。要多注意他的心理活动，观察其言行，多赞赏他，创造机会和条件展现你的真
诚和合作的意愿。
缺乏信任型的领导
这样的人对工作结果的要求很高，但同时也对工作结果的控制过程有较严格的把握。一般而言，这类领导是业务出身，精通业务工作，因而表现出事必躬亲、不轻易授权、总怕下
级做不好的心理。
•请描述工作中这样一位领导
•共处的方法
面对不信任你的领导，你首先要有良好的心态，去做那些你能做得很漂亮、很成功的小事。当你有了小成绩时，要虚心，不要沾沾自喜、自我炫耀。应有时刻想着领导、尊重领导、甘心为领导效力的心理。
总之，工作中要谨慎地处理与不同类型领导的关系。如懂得用心欣赏领导，体会领导的用心，以谦虚的态4实战训练：面对领导负面感受的五个心理技巧
4实战训练：面对领导负面感受的五个心理技巧
职业生活中，领导与职员对同一件事情持有不同看法是一件很正常的事情，但是有时需要达成一致才可行动（有的时候也并不需要达成一致）。在需要沟通时，如果沟通结果不佳，就要先审视一下在沟通的过程中是否已经带入了个人情绪。一个人在已经生气的情况下与别人沟通，他说话的语气和神情总会带些敌意，有时说出的话也不是针对事情，而变成人身攻击了。
更多的时候，与领导畅通无阻的沟通需要在双方情绪状态良好的时候进行。但是，我们仍然无法避免某些负面情绪的来临：有的时候，这种情绪是隐藏的一种内在的负面感受，随时都可能悄悄地浮现出来。
就这样的问题我们如何处理？本节将从六个方面对我们必须掌握的技能进行一次综合性的训练。
全神贯注地倾听……然后，确认你的领会
无论任何时候，你必须确保自己处在倾听的状态，这是我们在前面不止一次提到的要求。在领导的感受极其糟糕的时候更应该如此，否则你就不能真正成为一个能理解他人的人。情景模拟
老板安排小张做一项额外的工作，并且要他当天完成。小张知道应该赶快去做，但是一连串的急事让他把老板交代的工作忘得一干二净。这一天小张忙得午饭都没吃。
当小张和同事们都准备下班回家时，老板来找他询问这件工作的完成情况。小张赶快向老板解释，今天实在是太忙了，工作还没有开始。
老板打断小张，生气地对他大吼道：“我不想听你的解释！我花钱雇你不是让你整天坐着无所事事……”
模拟训练
假设你就是案例中的小张，请你静下心来，深入自己的感觉中心，关注自己的内在感受，然后把你的情绪变化过程按下面的要点写下来。
•你对这位领导的消极评价和积极评价是什么？
•如果你必须控制自己的情绪，你会怎样想这个问题？
•假如你能够心平气和下来，你会怎么回应领导的“怒吼”？
•在这样一个心理变化过程中，你有哪些有益的心理体会？
把你内心中体会到的有益的东西真实地运用于你的现实生活中，你会发现你的心理很快就产生了某些微妙的变化，同时你面前的现实也改善了很多。
承认错误：“我知道这件事情办得很糟，我会记住……”
如果领导的感觉是负面的，甚至是可能很一触即怒的。那么你没有必要激发这种怒火。要知道，任何时候的情绪抵触都毫无意义。更重要的是，你必须谦虚地意识到自己的问题所在，并把这种对问题的认识表达出来。这就是最有效的改善沟通、缓和气氛的方法。
情景模拟
领导让小文把方案做好以后发给他，但是由于公司那天的网络十分堵塞，所以尽管小文下班时已发了一遍给领导，但第二天早上领导还是说没有收到，让小文再发一遍。小文又发了一遍，并对领导说收到的话告诉他一下。但领导就一直没说什么，小文以为他已经收到，就忙其他工作去了。不料快到下班的时候，领导又把小文叫进办公室，对他进行了严厉的批评，还说要降他的级。
小文心想：“领导怎么这样啊，没收到就是没收到，自己不说还要怪别，真让人难以忍受。”
回应的要点
静心体会一下，如果你面对上述情况，你将如何处理？下面的训练是一些较为科学的处理方法，把你对这些训练的看法写下来。
•针对问题：就上面这个情况来看，下属根本没有必要抱怨领导，必须认识到如果某些问题是客观存在的，那么，先处理问题才是最重要的，而不是加以抱怨。对类似上面这种情况，你可以轻松地承认你没有做到位，然后抓紧时间把问题解决。
•做出理解性回应：你必须理解领导对这一问题的关注，以及由此
给领导造成的困扰，必须学会在类似的问题上保持同理心，从而坦然地接受领导的批评。下面，请将你可能想到的理解性回应写出来。
请记住一条法则：我们有众多的理由可以埋怨领导或者别人，却总是缺乏勇气正视自己。如果你能够时刻关注自己的问题，而降低对他人的要求，你会工作得更顺利，因为你具备了一条普世皆知的伟大智慧，那就是勇敢而且宽容。
解释是下策，沉默是中策，用成功或进步回敬是上策
有多少人在问题出现过后，喜欢听到一堆的解释？没多少人希望如此，你也不会乐意见到在问题面前一味解释的人。
解释是苍白无力的——至少对于已经发生的问题来说是如此——这一点，我们其实都很清楚。但正是因为清楚这一点，我们又常常犯了一个常识性的错误，那就是沉默。我们在前面讨论过沉默的不足之处，包括可能让领导觉得你根本不赞同、不谦虚、固执等。
既然解释不行，沉默也不行，那么还剩下什么？ 情景模拟
最近公司连续开了很多分公司，急需大量的人才，作为招聘专员的小吴陡然觉得身上的担子重了许多。公司业务量增长得很快，各部门的领导时间都很紧，所以每次筛选简历小吴都十分谨慎，生怕耽误了他们的时间，可越是害怕，这事却越是找上门来。
“小吴，你昨天找来面试的人怎么那么差，啥也不知道，这不是耽误我时间吗！”一大早工程部经理就冲小吴嚷着。
小吴只好支支吾吾地回答：“那人的简历上写的都符合要求啊。”
“简历当然要往好写了！你约他的时候就不能细致地验证一下吗？怎么做工作的！一点专业性都没有，就这样还能把工作做好？”
……
小吴当然很委屈，同时也很无奈。毕业于名校人力资源专业的她，工作一直都很积极努力，今天却莫名其妙地成了大家的谈资，成了不专业的代名词。她到底该怎么办？
训练要点
碰到类似的情况，你需要按下面的步骤来解决问题。现在，请你假想这种情况真实地发生在你的身上，按步骤和要求写出你的回应。
•承认自己的不足，而且必须诚恳。
•做出探索型回应：了解领导对人才的素质要求。
•评估和建议型回应：确认你预想的改进措施是否符合领导的意图。
认真检讨自己的思路，完善自己的想法
如果领导的负面感受并不是针对某一件事情，而是针对你的综合表现或者某个较为严重的问题时，你就必须确保你了解自我的真实状态，然后再制定改进计划。改变并不在一时，有可能是长期的。但是，你必须从当下开始。认真检讨自己的工作思路，完善自己的想法，或者是工作方法。
情景模拟
我来这家公司不到一年，表现不错。由于公司规模小，我往往得负责超出原本职务范围的工作。我发现自己比大部分的同事都有效率，也很喜欢这个工作。
可是，我并不快乐，因为同事都爱打混，因此当我尽全力表现时，就等于把标准提高，就会感觉到他们对我产生敌意。也因此，他们总有意无意地扯我后腿，而领导也没有重视我的意思。
训练要点
对待上述问题，请按下面的思路和步骤加以解决。
第一步：分析、总结过去工作中存在的各类问题，归类整理。
第二步：寻找所有出现过的问题的本质原因，列出改善方法。
第三步：写一份工作总结报告，交给你的领导，并示意他提出意见。
第四步：按你预想的方案去行动，不要拖延。
虚心而诚恳地请教，打消领导的顾虑
大多数人并不懂得虚心的真实意义，最多认为这是一种可以让自己学习更多知识、提升自我水平的必要人格品质。然而，在职业生活中，虚心与否还意味着是否足够让领导放心让你去执行某项任务、担当某项职务。狂妄和无知有时候是紧密联系在一起的。当一个领导非常审慎地判断你的职业能力时，虚心比你是否掌握了某种技术更加重要，原因是技能可以学习，但狂妄却只会导致错误。
情景模拟
领导要求M按照某种方法去做某一件工作，M觉得领导的这种方法不是很好，于是便对领导说：“您说的这种方法很好，不过我觉得还有一种更好的，不知道您想不想听一下？”
训练要点
大多数人在职业生活中都缺乏谦虚的品质和虚心的表现。而很多人也正是因为不谦虚、不虚心，而无法得到领导的首肯。这不是因为领导有不同的喜好，而是他对你独当一面的能力存在顾忌。要打消领导的这种顾忌，就要在客观地认识自己能力的基础上，紧密地与他交流，虚心地向他请教，并跟上他的工作节奏。
现在请你针对上述模拟情景回答下面的问题。
•M的回应属于谦虚的表现，还是固执的表现？
•当领导听到这种回应后，会进一步产生怎样的反应？
•领导接下来的反应是什么原因产生的？
度向领导学习，这样就会获得领导的信任，从而形成良好的职业合作关系。
1把执行做到位是与领导合作关系的开始
1把执行做到位是与领导合作关系的开始
下属与领导有垂直的关系，即执行，也有平行的关系，即合作。作为下属应该力图把垂直关系变成平行关系，因为这种关系是对等的、健康的，也是更容易展开深入沟通和交流的。唯有在此基础上，才能形成良好的职业成长和发展环境。
但是，在我们试图进行这种关系的构建时，常会碰到一个问题，那就是如何才能从职业现实的层面赢得领导的信任。客观地说，任何一个下属都没有更多的选择，当然也不需要有更多的选择——只有从最基础、最重要的地方做起，也就是把每一个任务都执行到位，才能把执行关系打造得更加健康，从而积累领导的赏识和信任。
执行到位是合作关系的基础
与领导交住中，执行最重要，但也最容易出问题。“做好了，才叫做了”。这句话一针见血地指出了许多人在执行时最容易犯的错误：在工作时，只是满足于“做”，却不重视结果。所以表面看起来，整天在付出、在努力、在忙，但是这种忙却是穷忙、瞎忙，这并不是容易获得认可的工作风格。
美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特。他在出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油”这样的字样。在书信及收据上也不例外。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒没有人叫了。
公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。”于是邀请阿基勃特共进晚餐。后来，洛克菲勒卸任后，阿基勃特便成了第二任董事长。
也许我们会觉得在签写自己的名字后写上公司的名字，是很容易的事，但如果一直坚持这样做下去，就像阿基勃特一样，我们做得到吗？这就是说，执行工作绝对不能满足。于在“做了”这一点上，还要力求做好，做到底。
关注领导心理层面的变化
任何一个下属只有在执行过程中“做好了”，才可能获得领导真正意义上的信赖。那么，什么是“做好了”呢？从领导的心理特征来看，下面这些要素是非常重要的。
•执行之前与领导有较深入的交流，与领导在方向意图方面有良好的对接：请示并不需要多长时间。没有请示的执行，尽管有可能被认为是创造性工作，但也最容易让领导放心不下，原因在于这种行动很可能会激发领导“害怕员工犯错误，增加管理成本……”的心理。
•执行过程是到位的，既体现出了你个人的品质和业务能力，也在一定程度上表现出了你处理问题的高明——你的方式是领导接受的：不盲目、不冲动，沉稳又有策略。
•解决问题的预见性和创造性。执行过程中碰到的问题，你能够有充分的预见性，同时也确实表现出能够驾驭这些问题，并创造性地加以解决的能力。这在某种程度上会增强领导给予你信赖后的心理安全感。
•同样是因为领导心理安全感的需要，执行过程中的交流应该是正常而健康的。必须保证领
导所希望了解的信息在这个过程中都及时、有效地汇报上去了——即使再粗心大意的领导，也不希望出现某种突发情况而不自知，这会严重损害领导的心理安全感。
•执行的结果是可以预期的。如果你能够做到上面的要求，即使执行结果并不如人意或者没完全达到预期，你也能够得到领导的充分肯定。但如果执行结果达到预期或者超出预期，领导的认可就会翻倍增加，对与你进行更深层次的业务合作的信心和心理安全感也将逐步增加。
•对整个执行过程的总结性认识是客观而准确的。人总是在不断实践中成长的，领导对员工个人也有成长的期望。这就要求员工必须具备批判性总结的能力，要客观地、准确地判断自己。比如你能够准确地认识到过去的不足，那么领导必然会给你机会让你纠正自己的不足。但如果你无法准确地判断自己过去的成与败，那么你们的进一步合作就将会被终止。
现在再来看上面这些要素，你会发现：个人的执行是努力也好，是不努力也好，都会在领导的心理上产生某些细微的变化。这些细微的变化决定了领导是采用更积极的态度还是更保守的态度与你展开进一步的合作。所以，我们赋予“做好了”这个词另外一个含义：不是你认为自己做好了，而是让你的领导也认为你做好了。这是高度的职业化综合素质的展现。
展示综合素质：重要的不是保障，而是认可
一般的领导都非常在乎下属的品质和能力，所以良好的品质和能力是赢得领导信赖不可或缺的条件。然而品质只不过是职业合作的心理保障，业务能力也只不过是业务合作的现实基础，这两者通常只能够起到最基础的保障性作用。换句话说，品质和业务能力可以让你稳住领导的心理底线，但要真正赢得他的信赖，光凭这两者是远远不够的。真正能够赢得领导高度信赖的决定因素，是个人的综合职业素质，也即个人待人处世的敏感度、策略、真诚的关怀之心等。
下面我们来展示一些职业素质并列举一些事例加以说明。
•服从领导的意识：如上所述，执行之前的方向性对接展示了怎样的素质？在这个环节里我们将它隐含的心理反应罗列为：你懂得在领导的指挥下做事，即使你有创造性工作的能力，你也要懂得尊重领导，任何时候都不要在领导未许可的情况下行动。
•处理问题的策略：处理问题并不是问题最终解决了就好了，如果是在盲目、冲动，而且没有预见性和创造性的情况下解决问题的，那是不是侥幸呢？下一次还有这样幸运吗？如果碰到更复杂的工作，你是不是更加混乱，问题是不是更多？
•谦虚审慎的态度：你是否足够认识到问题的严重性？抑或还是盲目而不自知？你是否时常愿意接受监督并听从他人的指导？如果不是这样，怎么确定你能够吸纳别人的意见，避免错误发生？领导不会认为你是个天才，至少你需要让他知道，当可能出现问题的时候，你总是在多方吸取意见，包括他的意见。
……
就职业的综合素质来看，这是一个完整的体系，包括多方面的要求。它与个人的能力、品质相关，但也不尽相关——能力只意味着你能做好，品质最多也只能保证你个人不会犯人格上的错误。真正起决定作用的恰恰是类似上面所列的这些要素，也就是综合素质的展现。
过程和结果：两者都不能忽视
按照领导的要求来看，执行到位是一件相当不容易的工作，因为领导不仅仅只注重结果，也注重过程，不仅仅注重事情本身，也注重你个人的综合表现。所以，任何时候对待任何事情，你都不应该掉以轻心。领导总是从多方面来衡量和判断的，并且站得更高，看得更远，你必须注意你的行为引发的领导心理上的点滴变化。
下面这则故事，是执行中的经典，可能会给你带来一些启发。
20世纪70年代，索尼公司准备进军美国市场，但一开始便遭到了巨大的市场阻碍，美国消费者并不认同索尼的产品。索尼公司不想放弃在美国的销售市场，就不断派出销售人员到美国芝加哥等地进行开拓，但这些人员最后全是一次次空手而归。没办法，公司国外部部长卯木肇只好亲自前往调查。
卯木肇发现，以前的销售人员不是没有努力，而是运用了错误的市场策略。他们曾多次在芝加哥报纸上刊登低价销售索尼彩电的广告，给当地消费者造成索尼产品是“低贱”、“次品”的形象。公司的形象被损害了，产品也就无人问津。
如何改善这种形象？一次偶然的机会，卯木肇先生在一个牧场，看到一个牧童牵着一条雄壮的大公牛进入了牛栏，公牛的脖子上系着一个叮叮当当地响着的铃铛，一大群牛跟在公牛后面，温驯地鱼贯而入。这样一群庞然大物，却规规矩矩地被一个不满三尺的牧童驯服了！原因何在？因为牧童牵着带头牛！卯木肇先生突然茅塞顿开：要想打开美国市场，那就得找一个最大、最具权威的商店率先突破。
这个想法立即赢得了大家的支持。而他们选择的对象便是当地最大的电器零售商马歇尔公司。但他们随后发现，约见马歇尔公司的负责人是个大难题，卯木肇先生三番五次登门拜访都吃了闭门羹。不过由于坚持不懈的努力，有一次卯木肇先生终于得到了接见机会，但迎来的却是这位零售商负责人劈头盖脸的批评，说索尼彩电一开始就降价销售，像一只憋气的足球被踢来踢去，无人需要。后来每次见到马歇尔公司的经理，他都会找出一大堆理由拒绝销售索尼彩电。每次卯木肇先生都是忍气吞声，赔着笑脸，同时着手采取一系列措施，改变索尼彩电的形象，甚至建立索尼彩电的特约服务部等。
虽然仍旧遭到拒绝，但卯木肇先生还是不断地坚持，并且保持着高度的耐心和礼貌。卯木肇先生要求公司员工，每人每天拨5次电话，向马歇尔公司寻购索尼彩电。按照规定，接到求购电话是要做记录的，这样高的求购电话马歇尔公司的员工不得不上报，把索尼彩电列入待交货名单。得知制造虚假的市场需求信息后，马歇尔公司经理大为恼火。等经理火气消了一点时，卯木肇先生大谈索尼彩电的优点，说索尼彩电是日本国内最畅销的商品之一。接着，他态度十分诚恳地说：“我三番五次求见您，一方面是为本公司的利益，但同时也考虑到了贵公司的利益，在日本最畅销的索尼彩电一定会成为马歇尔公司的摇钱树。”
马歇尔公司经理听了这些话后，勉强同意试销两台。于是卯木肇先生带着两员得力干将，破釜沉舟，在当天下午就销售出两台索尼彩电。随后，索尼彩电在一个月内竟卖出了700多台。不到3年时间，索尼彩电就在芝加哥市场占有率达到30%。
无论任何人在职业的发展过程中，都需要将执行做好，要对工作的结果负责，对
工作的过程负责。这些最终都是对自己负责。在上述案例中，卯木肇先生完全没有像之前的人一样，不去考虑索尼彩电在美国销售不好的原因，为自己找个理由然后轻松地回到国内，而是下定决心留下来改变现状。其次，执行到位不是机械地执行，而是发挥主观能动性的积极执行。在几天的冥思苦想中，卯木肇先生发挥自?的才智，从领头牛身上找到销售索尼彩电的突破口。最后，要懂得及时执行的重要性，绝不错过机会。一个优秀的执行者，必然也是及时保证执行到位的人。执行不到位，就会使自己处于被动地位。卯木肇先生抓住时机，锲而不舍地与当地家电销售商进行交涉，最后终于完成了索尼公司委派给他的任务。
执行，绝对不能满足于“做了”这一点上。满足于“做了”，不仅会浪费资源，更可怕的是一种自欺欺人：既有可能将自己麻痹，也有可能使单位疏忽乃至麻痹，导致该有的效率出不来。
3学习领导处事的方法，跟上领导的步子
3学习领导处事的方法，跟上领导的步子
人跟人是不同的，领导跟领导也是不一样的，每个领导都会有自己独特的工作方式和处理事情的情绪模式，作为下属，细心观察自己的领导，注意领导的工作习惯和方法，从思想、行动节奏上与领导达成一致，是与领导展开良好合作的一个重要方面。
按照人们的社会交往经验，如果你能深深地沉浸在对方的情绪状态中，能够完全感受到对方的心理感受，进而表达出自己对他的理解、关心、体贴和友爱，那么对方就会积极回应你，对你产生好感。这正是心理学上“情境同一性”原理的妙用。学习领导、跟上领导的步子，就是为了创造这样一种同一性，以便我们能够更有效地与领导产生双向回应，从而建立良好的工作关系。
你也许会觉得观察领导会很累，觉得领导安排给自己的工作都做不完，哪还有时间对他进行观察呀。别急，就让我们一起来看看，我们为何要观察领导，要观察领导的哪些方面。
了解领导的核心价值观：保持价值取舍上趋同
每个领导都有自己最在意的价值观，这些信念构成了我们每个人的内在思想基础，心理学上把这称之为核心价值观（core value）。
这些核心价值观不会随便妥协，也不容易改变，因此，当你不小心触犯到领导的核心价值观时，就会引爆与领导相背的负面情绪。例如，有的领导非常在意守时，只要你迟到，他就会怒气横生；有的领导爱整洁，如果你把工作用品胡乱摆放，他看到就不舒服；有的领导则注重诚实，所以一旦你言辞闪烁，他就立刻追问指责。
此外，有的领导重勤俭，有的领导看效率，只要多跟同事们打听，并培养你的敏锐观察力，你就能找出领导的核心价值观，并调整自己的工作态度，配合自己领导的工作。不知你是否有过这样的经历：当你向对方诉说你和他共同的观念、立场，或者发现相同的兴趣、爱好，或有相似的经历时，两人的思想就很容易产生共鸣，碰撞出激烈的火花。
一位退伍军人与一个陌生人在长途客车上相遇，他们的位置都在驾驶员背后，双方彼此无言。不料，车开到半路就抛锚了，驾驶员忙了一通却没有修好。退伍军人正打算开口，这位陌生人抢先一步建议驾驶员把油路再查一遍，驾驶员将信将疑地去检查了一下油路，果然找到了原因。这位退伍军人感到对方这绝活可能是从部队学来的，于是试探着问：“你在部队待过吧？”“嗯，呆了六七年。”“噢，咱俩还应算是战友呢。你当兵时部队在哪里？”于是这一对陌生人就谈了起来，据说后来他们还成了朋友。
如果不是通过悉心观察和推断，退伍军人无法发现和陌生人都当过兵这个共同点，当然，他们也就无法成为朋友了。
观察领导，了解领导的价值观正是为了我们更好地与领导相处，更有效地建立与领导的健康工作关系。
洞察领导的情绪反应：把握领导沟通时的心理状态
到月底了，小张想把这个月的图书发行情况向自己的老板汇报一下，借此也可以向老板表明自己来公司一个月的成绩，想到自己这个月做得非常努力，工作成果也不错，小张心里忍不住暗暗高兴起来。不料上午到公司后，他并没有看见老板，听同事说，老板下午会来，于是他就去忙自己的工作了。小张不想下午向老板汇报工作，认为下午老板的工作多，汇报自己的工作会受别的同事打断，就坚持等到第二天上午。第二天上午，老板十点多才到公司，进办公室没多久，小张就敲门进去，不顾老板一脸倦容，滔滔不绝地讲起自己准备好的内容。老板虽然没有打断小张，但是当小张把一串来自客户的数据报给老板时，老板还是很烦躁地叫他再说一遍，小张只好又重复一次这些数据，老板突然气冲冲地问道：“你怎么搞的，这个月才完成了三家客户？”小张知道老板听错了，自己说的三家客户是要求再续货的，正当他要向老板解释时，老板却不耐烦地朝他挥了挥手示意他离开。
小张离开老板办公室后心里很不痛快，完全不知道自己错在哪里，下班后便充满怨气地和同事说起这事儿，同事说老板最近夜夜加班赶稿子，上午一般不喜欢有人打扰。
原来如此！
领导晚上熬了夜，第二天往往精神状态和心理状态都不太好，这时去向老板汇报工作肯定会碰到麻烦。这也是老板对小张的话一时反应不过来，还非常生气的原因。如果小张事前知道老板的情况，等到吃过午饭看到老板心情好了，再去汇报交流，结果肯定不一样。
心理学告诉我们，每个人都有着固定的情绪处理模式，每次发作时的过程也都差不多。如果你平时注意领导的情绪反应：什么事会让领导高兴，什么事会惹领导生气，什么事会让领导焦虑，什么事又会对领导产生压力；同时，当领导出现这些异常的情绪反应时，领导又?如何处理的。慢慢你就会掌握领导的情绪处理模式，一旦发现领导的非正常情绪反应后，下次你就会知道该如何避开雷区，并且能采取更好的沟通方式，以免不慎让双方的情绪都雪上加霜。
掌握领导的说话方式：用领导容易按受的方式交流
沟通专家们发现，我们每个人都有自己最习惯的说话方式。因此，不同人就会有不同的说话方式。所以很多时候我们与自己的领导沟通不顺畅，是因为我们只做到“沟”，没有达到“通”，也就是我们没能掌握与领导沟通的最佳管道。总结下来，领导说话一般有三类模式。
视觉型
这类型说话者的说话速度快，呼吸急促，并常用视觉词汇。例如，我看不出来……
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
如果领导是视觉型的沟通者，那他会喜欢阅读书面数据，所以跟他沟通工作事项时，光是口头说明效果不行，一定要准备一份书面汇报，好让领导能瞧个仔细。此外，加快你的说话速度来配合对方，也会提升你的沟通效率。
听觉型
听觉型的人说话速度适中，温和而有节奏，喜欢用“听起来……”等字眼，例如，“这主意听起来不错！”或是“这听起来没啥特别的嘛！”
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
这样的领导用口头简报的方式来沟通效果最佳。
感觉型
这种领导注意个人的直觉判断，通常非常在意个人的行为语言，比如坐姿、说话的表情等。这样的领导，说话速度缓慢，呼吸深长，喜欢用感觉、掌握等字眼。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
与感觉型的领导沟通时，情绪的气氛营造很重要，话慢慢说，察言观色的功力绝不可少。
注意身体语言的暗示
留意领导说话模式的同时，不妨多观察他的身体语言，这对你掌握领导的想法会有帮助。下面这些情况供你参考。
动作1：你仍在说话，但他已经以背部向着你了。
意思：我要在没有受你影响的情况下考虑你提出的建议。（这时你是否应该语气放缓或暂时打住？）
动作2：他一边跟你说话，一边快步向前走。
意思：我相信你能将这件事做好，现在不要问我问题了。（此时你可以转移话题。）
动作3：把你请入他的办公室，然后关上房门。
意思：我现在跟你说的话要保密。（你的表情应庄重些。）
动作4：你问他是否有时间听你汇报，他口头说有时间，但眼睛一直没离开手中的文件。
意思：简单的事情现在快说，重要的事情另约时间。（你的语言要简练，一两句话便要触动他的兴奋点。）
动作5：你汇报时，他看了一下手表或翻动桌上文件。
意思：你汇报的事情太长，或他对汇报不感兴趣。（你需站起身告辞，另择时间）
像领导一样有节奏地工作
进入公司以来，王伟只知闷头干活，力争把自己的份内工作做到完美。但是，他总是得不到领导的赏识。例如，王伟上午把自己的创意提案交上去，领导就会看也不看地打回来，让王伟好好修改，下午下班之前再交上去。王伟心事重重地修改到下班也没改好，就只好拖到第二天上午再给领导，结果又被打了回来。
一次，领导指定王伟陪客户出去办事。回来后，领导询问了王伟很多细节，王伟回答后，领导什么也没说就走了。第二天王伟见领导对自己一直很严肃，却不知道自己哪里又做错了……因此，王伟每天上班，一看见领导的眼神，心里就会惴惴不安、如履薄冰。
有一次吃午饭，王伟与领导面对面坐在了一起。领导主动对王伟说：“小王啊，你平时的工作很卖力，很多关键的工作就交给你去做了，上次陪客户的事让你去办，你称呼客户为何不是总监而是经理呢？要知道我一直这样称呼的。事情做完了，你好像也没写个总结给我呀。工作之外有时间你也看看我写的方案，格式至少要一致，我呢习惯下午思考问题，上午处理杂事……”那天领导说了很多王伟没有注意的事。
企业对员工的一条重要要求就是建立一致性。建立一致性，就是在言论、意识和操作标准上与领导的要求保持一致。如果领导叫你下午交方案你就要下午交，不要总是按自己的方式早上提交，如果领导总是以特定的方式说话，你最好是鹦鹉学舌，不要改口说成别的。
如果想要使自己能够更快速地进步和成长，取得和领导共同工作的能力，不只是要努力工作，也要像你的领导一样去工作。看看领导的上下班时间，尽可能比领导来得早，走得晚；看看领导的加班态度，确保自己是自愿和感觉自然的；模仿领导跟客户谈判的模式与说辞，了解他们用了哪些技巧；学习领导处理工作的思路；观察领导是如何规划、设计和安排工作的；模拟领导遇到问题时，怎样利用资源解决问题……诸如此类，你都要尽可能地去观察、去分析，跟上领导的工作节奏。
4缓解与领导合作困境的新路径：平衡性格的冲突
4缓解与领导合作困境的新路径：平衡性格的冲突
在领导与下属这种垂直的复杂工作关系中，我们还要去考虑性格的因素。如果你与领导的性格相近、脾气相投，工作起来肯定会更顺畅，但是如果你与领导的性格差异很大，脾气也不互补，甚至相互冲撞，那么自然会造成与领导合作的困境。
“趣味相投”的现象在职业生活中是常见的，而与领导的合作也同样遵循着这个道理。
性格会阻碍与领导的合作
公司要开发一款软件，李诚根据当时的市场情况想先和一些相关人员交流，并且想到市场去做调研。但是他的上司是一个性格相对内向、不善言谈的人，只喜欢在室内搞科研开发，所以对他的想法就感到不以为然。当李诚准备把花了很大精力从市场调研来的资料上报给上司时，上司却快速打断他的话，让他把自己的资料和想法写出来就行了。上司这样做其实是想打发李诚快点离开，不要打扰自己。李诚本来是想在上报资料时能与上司商讨新软件开发的一些具体方法，没想到上司一句话也不想和他多说，这给李诚很大的打击，觉得领导既不重视自己的工作，也不明白领导的用意，因此产生了不想继续工作的想法。
李诚和自己的上司在开发软件这项工作上，呈现出两种鲜明的性格取向。从李诚的想法和做法可以看出他是外向性格，但是领导的性格恰恰与此相反。李诚想从外部获得信息，自己的上司却只想从自己的专业上开发；李诚想用语言和上司交流，上司却只想单独看李诚的书面资料。
心理学告诉我们，人的性格具有复杂性和多样性。每个人在对待相同的事情上，由于受到环境及个人因素的影响，往往会表现出截然不同的两种性格来。
在领导与下属的关系中，有时候领导会受下属性格的影响，比如说为了激励下属用更好的方式解决问题，使自己的性格和下属趋向一致。但是，即使这样，下属也必须明白自己从属于领导，而企业里要有一个导向，因而要主动地适应领导的性格和管理方式，而不是让领
导适应自己。
几年前，贺明是一个脾气急躁的人，他当时在一家媒体做事，经常会和脾气同样急躁的领导发生冲突。尽管当时的环境下，这种冲突并未对贺明的发展空间造成不良的影响，但在后来的一次和领导的聊天对话中，领导还是坦诚地告诫贺明，要想有更好的晋升，贺明必须改掉自己急躁的脾气，因为他并不喜欢贺明这样的下属。在他恼火时，他希望对方能安静，并让自己也安静下来，快速恢复理智，而不是怒气冲冲和对方对质。还说如果当时是他亲自
招聘贺明，就不会给贺明这个工作机会。
用自己的硬脾气去抵领导的硬脾气，双方的心情都会不好，显然也会影响到与领导的合作。像贺明这样的运气，并不是每个人都会碰到，对于我们要共同处事的领导，我们必然会有一个对他的脾气的了解和判断。这也可以说是一项非常重要的工作内容，因为大多数情况下，如果我们对对方的脾气有一个基本的判断，我们就可以采取正确的方式达到与领导合作的目的。
平衡不同性格的影响力度
性格是很难改变的东西，每一个领导的性格都是多年养成的，不会轻易发生改变。但是，性格在领导的管理过程中会不时地体现出来，时刻影响着你们的合作。所以，作为下属，需要掌握一些技巧去应对。下面是归类应对四种性格类型领导的方法，从而平衡性格对与领导
合作困境的影响力度。
与结果型领导的合作
结果型领导的性格多属“力量型”，就职场特质而论应属“老虎型”。工作务实，且由于性
格是力量型，故多是急性子。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
在工作中不必有太多的“花招”，领导所欣赏的是一招直击“要害”。太多的铺垫会让领导觉得烦乱，快、精、准地切入主题反而会得到领导的认同。
注重结果。结果型领导最关注的就是事物的重点和结果。所以，在解决问题的过程中一定要突出问题的重点，简单明了地列举出各种方案所能达成的各种结果及影响。
“忙”是结果型领导的一大特点。所以，不要指望领导会在办公室内等候你的约见，能找到就沟通，切记对于关键问题，一定要领导在你的记录上签字。
与细节型领导的合作
细节型领导性格多属“完美型”，就职场特质而论应属“猫头鹰型”。细节型领导由于事事追求完美，通常会把工作当成“艺术品”来要求。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
面对这样的领导，你需要把工作系统化、程序化，看起来一切都有条不紊，尤其不要打
乱领导的工作计划及原有的工作节奏。
关注细节。精细、全面的书面沟通是极佳的方式。在可行性汇报中详细排列出主次目标，找出完成各分目标所需的资源、可行的计划、预计达到的效果，这会使他认可你的工作品质。
思而后行。细节型领导的处事风格就是“善思”。所以，在处理问题时最重要的是多动脑子去思考，而不是多动手去行动，切记不要轻举妄动，否则会留下有勇无谋的印象。
与机会型领导的合作
机会型领导性格多属“活泼型”，就职场特质而论应属“孔雀型”。性格活泼、思维敏捷，不时会冒出新点子，且多具冒险性。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
首先你的思维一定要跟上领导的节拍，其次你还要做好应付临时性改变的准备。
机会型领导本身有着极强的创造力，所以更喜欢工作上的创新，也就是说你一定要多维度地去思考问题，善于发挥想象空间，这样领导才会认为你是可造之材。
多推动，少牵引。因为性格特点，机会型领导多爱面子，所以在工作中既要有理有据，又要尽可能让其感觉是自己的主意，也就是说多起推动的作用，少起牵引的作用，一旦抢了领导的“风头”，就会给今后的工作带来不必要的麻烦。
与整合型领导的合作
整合型领导性格多属“和平型”，就职场特质而论应属多变型。较善于综合性地应对事物，同时也喜欢听取组织内的各种意见。
•具体描述这样一位领导
•共处的方法
在工作中面对问题时，一定要准备充分，列举的问题要准确，结果预计要合理，切不可
留下冒失、经验不足的印象。
建立关系。整合型领导非常注重人际关系，所以先期建立良好的关系可以为后期达成工
作上的共识建立良好的基础。
耐心、耐力。整合型领导性格上敏感、易妥协，所以对任何问题都要给予充分的考虑时间，不要急于求成，一定要具有耐心和耐力。
关键力量：建立个人品牌魅力
年初公司进行多项改革措施。人事也进行大片调换，李经理一下子变成了副经理，因为公司老板从外面招聘来了一位新经理。新来的经理为了巩固自己的地位，又从外面招聘为自己干活的人，同时还在公司里召集了一部分人，号召大家罢免李经理，并多次寻找借口对老
员工进行罚款，逼迫其摆明立场。
危机关头，李经理非常冷静。他先是找到刘副总，以私人身份与其在当年曾经聚会过的
小酒馆叙旧，试探刘副总的观点和看法。刘副总先是劝阻李经理不要着急，以大局为重，老板还没有最后下决心。但酒酣之后，为人敦厚的刘副总表示大力支持李经理，并对新来的领导表示强烈不满，认为其傲慢、帮派而且瞎指挥。
于是李经理也联合老员工集体上书老板，要求罢免新经理，并列举了其不胜职的罪状。周例会上刘副总也一改往日言简意赅的作风，严厉批评以新经理为核心的部门业绩太差，内
部管理混乱，奖罚有失公允。
果然不久之后，老板便宣布开除新经理，仍由李经理代之。
这个案例真可谓一波三折，从中可以看出李经理之所以能复位，起决定作用的不是他自己和老员工，应该是自己的上司刘副总。上司在关键时候的鼎立支持，才一举让老板下定决心，从而扭转了整个局面。但是，刘副总关键时刻为何会保李经理？是因为李经理平时建立起来的个人品牌效应的影响。这种个人品牌效应给领导一种印象：我们需要你这样的。
现在，很多公司在做“继任者发展计划”，在公司内部建立一个高潜力的人才储备库，为今后公司高层的管理人员继任做好准备。而这些人才大部分是公司内部部门领导的提名。
如果你所在的公司要做潜在的高层管理人员储备库，储备库里的人将会是与领导合作的备选人，那么你就要在平时建立自己的个人品牌，赢得所有或是大多数部门领导的认可和提名。5实战训练：把执行上升为合作关系的5个心理技巧
5实战训练：把执行上升为合作关系的5个心理技巧
心理学研究认为，在与人交往与合作中，什么样的时机出现什么样的状态尤为重要。一旦在不恰当的时机出现了不对称的状态，情况就会失控。这并非是危言耸听，因为人际交往的驱动力固然有物质和精神方面的需要，但人们的心理状态对交往进程和结果的影响也非同小可。最有效的办法就是，依据人的不同心理情绪状态给予不同的帮助，在最恰当的时机做最正确的事情——这就是心理学上的“角色理论”的启示。
当一个职员与领导建立了较好的合作关系后，事实上是完成了一个角色上的重大突破——这一点是客观的。很多人无法与领导建立起这样一种关系，因而通常只能处于接收指令然后执行指令的职业状态中，这显然对自我的成长不利。但是，要完成这样一个角色转换，下属首先应该做好每一个角色，在不同的状态中保持对应的角色状态，得到领导的信任，甚至某种程度上的依赖。
为了更好地让你与领导建立真正的职业合作关系，我们提供了下面6个方面的要点，希望你能认真地领会。
充实自己的能力，把精力投入到工作中
是否能够受到领导的信赖，能力是一个重要的方面。但有能力的人很多，并不是每个人都会得到信赖。而能力一般的人，也有可能获得更高的信赖，这是为什么呢？对这个问题加以深入思考，就必然会涉及领导判断一个人的内在心理特征。其中一个重要的心理特征便是，领导总是重用那些把精力投入到工作中的人，即使这个人的能力相对较弱，但重视工作本身就是一种优秀的品质——也就是我们通常所谓的态度。
下面，我们提供一个案例，希望你能就此案例回答后面相关的问题（不要贸然地作答，要用心地体会）。
情景模拟
小施是公司的新员工，也是公司职务最低的员工，但是，他从第一天进公司就发现，部门经理下班后还会继续在办公室里工作，于是小施就决定每天下班后也留下来，虽然没有领导要求他这样做，但他坚持留下来，除了完成自己的工作，在经理需要时，还为经理提供一些帮助。经理经常需要找资料、打印文件，原来都是经理自己做，但发现小施也在办公室里后，就请小施代劳，没有多久，经理就重用了小施，让他做自己的助理。
小施作为公司新员工，能得到快速升迁，关键在于他能善于观察领导，注意到领导的工作习惯，并思考自己应该如何做。要做到领导需要你，肯定要付出比其他人多的精力。
心理体验
就上面的案例来说，很多人会认为小施是逢场作戏，或者拍马屁，这是一种非常片面的看法。表达自己的助人之心，何以就是拍马屁呢？领导并不是糊涂的，如果只懂得拍马屁和一味逢迎，那这个人绝不会得到重用。所以这中间必有其他的原因。现在请你抛开这样的成见，想想下面的问题，把你的体会写下来。
•如果你是领导，你会怎样看待小施的行为？
•如果抛开成见，小施的行为反映了哪些优秀的品质？
•小施的行为表现，激发了领导哪些积极的心理感觉？
•倾听你的内心，如果你也这样做，你认为有何不妥吗？
对解决重要事情的方法要及时汇报，寻求共识
这是一个方法论上的问题，但也与领导的心理感受息息相关。这一点，前面我们已经有过论述。现在，我们从领导的内在感受出发，体会一下。假如一件重要的事情发生，比如一项非常艰难的任务，而且这项任务关系到公司经济、社会效益；你的领导是一位副总，对这件事情超出想象的重视。
现在，这位副总将工作委派给你，要你去完成它。请你把你的工作思路写在下面。
•你认为你怎么做，领导才能够放心？
•中国人习惯讲“修己安人”，并认为这是一个人安身立命的基础。你认为，类似上面的情况，如何做才能算是做到了“修己安人”？
•假设现在你接手了这项任务，一往无前地向前冲，尽职尽责，而且费尽心血。你在事情完成之前却没有跟领导汇报过，你认为，这会让领导产生怎样的心理反应？
•通过以上的总结，现在有一个命题：过程与结果两者在领导的眼中是怎样的？通
常会引发领导怎样的心理反应？把你的简单认识写在下面，这应该成为你下一步工作的重要指导。
注意过程：即使你很诚恳，也需要让时间来证明
心理学的研究有一个有趣的发现，那就是：时间会让一切变得美好。
比如，我们现在知道充斥于各个频道的丰胸、减肥类电视购物广告已经禁播了，很多人都很反感它。为什么呢？
这类电视广告一是严重名不副实，二是凭借所谓“专家”之名，凭广播员三寸不烂之舌，对受众?行狂轰滥炸，同样的解说词重复多达十几遍，这样的强度早已超过普通人的耐受力。此类广告臭名昭著，人人喊打，其产品销量却一直是有增无减。
国外消费行为学家研究表明：过多地重复广告信息虽然引起受众的反感，但却不影响受众对信息的记忆及日后的商品购买行为，这些令人愉快或不愉快的一面将随时间的推移而不复存在，只有广告信息本身牢牢地保留在消费者的记忆深处。
上面反映的就是心理学中的“睡眠效应”：人的心理都有一种与生俱来的乐观肌体，只要你处在不断的进步中，时间总会让对方忘记不愉快的记忆。在与领导的合作关系中，你也需要善用睡眠效应的影响力。要做到这一点，就需要在以下方面加强训练。
增加你输出信息的可信度：停止负面信息输出是第一法则
当你希望改变的时候，先从终止你自己的负面信息开始。这永远是第一位的。如果这种信息的输出不停止，领导一直感受着这种负面的信息，那就永远没有改变的希望。
现在，想想你哪些地方做得还不够，把它们写下来，作为你日后行为的禁忌。改变留给对方的坏印象：不要争辩，不要沮丧，持续改善即可
如果因为一次失误，你给领导留下不好的印象，千万不要因此耿耿于怀或者破罐子破摔。你不需要为那一次失误做辩解，只要在以后的接触中表现良好，一段时间后，对方会忘记你曾经留给他的不好印象。
冷却偏见，给对方认识你的机会：让时间助你找到新的突破口
冷却是指从一开始认为“很好”到后来可能认为不怎么样的这段冷却期。反过来，起初认为“没有什么好处”的坏印象也可能变为“应该有用”的好印象。当领导对你有偏见时，你不用理会他，争取下一次的良好表现，让领导有再一次认识你的机会，随着时间的改变，他总会接受你的。
最根本的改变：你传递的信息应该是对方认为有价值的
虽然有人讨厌脑白金广告，但脑白金的质量确实不错，因此人们才会接受它。如果你传递的信息对领导没有任何价值（比如你没有进步、没有改正你的态度等），却又希望通过睡眠效应改变对方的态度，那是绝对不可能实现的。
除非私下聊天，否则必须做到就事论事，抛开自我
“自知者明，知人者智”。能否正确地认识和了解他人，并做出客观的评价，是职业素质的一个充分体现，也是一种让人感觉信服的智慧。这种智慧并不仅仅是你个人的成长需要，也是领导喜闻乐见的。
因而，与领导沟通和交往的时候，必须准确客观地提供你的看法，而且要做到就事论事（有一种情况除外，私下里领导希望听到你个人的看法，这是另一回事，在这种情况下，你也必须诚实地说出感受）。
要做到客观，你必须从以下方面入手加以训练（列举你生活中的成功或失败的事例，并把改善方案写下来）。
不以第一印象作为取舍的标准：避免先入为主
不因一时一事评价人：承认他人一时一事失误的正常性
不要用你的标准去要求别人：承认多样性存在的合理性
不要带着感情色彩：不要让情绪左右自己的判断
上述四个要点的反面，是我们与人交往时经常会犯的错误，可以理解成我们的人性弱点。在与领导的交往中，你必须有意识地克服这种弱点，建立对他人、对事情进行客观评价的心理模式。
透明化处理：涉及自我得失的事要有所申明，做到光明磊落
要提高他人对你的信任度，首先要增加你的人际透明度，这就是心理学上的“金鱼缸效应”。金鱼缸由玻璃制成，透明度很高，不论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到缸内金鱼的活动情况，这就是人际交往中的“金鱼缸法则”。它是一种比喻，也就是极高透明度的人际交往模式。
在与领导的合作关系中，你需要提高你的透明度——这是让领导产生信任和安全感的重要内容——特别是针对那些与自我的得失相关的事情，就更应该如此。
加强透明度的行为方法，可以概括为以下几个方面，我们需要认真地加以体会。
加强沟通：增加沟通频率
加大信息沟通的频率，和领导一同分享你的喜乐和悲伤，会逐渐缩短你们之间的心理距离，这是建立深厚情感基础的重要前提。在这个过程中，你的透明度会不断增高，领导对你的信任度也会逐渐增强。
循序渐进地自我坦白：不要操之过急，也不要停滞
这个方面可以配合睡眠效应来综合运用，善用时间的影响力。
表达你全部的感受：不要隐瞒
所有的感受，只要你觉得能和朋友说的，都可以大胆地向领导全部说出来。
目光和语言：注意非语言信息的传达