生产调度计划作业流程（共8篇）
生产调度计划作业流程 篇1
<计调科工作流程图><业务流程>1.盘点昨天生产数据及各工段现有车辆数量<负责人/协助人><所需资料>各车间工段长昨天生产报表、月度批次表等2.简单分析该数据调度3.9点开生产晨会制造本部领导、调度、各车间主任、工段长、生服部等部门负责人各车间的生产情况及遇到的问题4.整理记录晨会内容当日未能解决调度晨会记录表5.跟踪解决晨会问题调度/各车间主任、段长及其他有关人员当日产量、计划、车型等6.协调处理应急事件与该事件有关的部门及人员公司的相关管理规定7.三点半开例会各车间段长当天计划的完成数据及情况8.跟踪解决例会中的问题调度、与问题有关部门人员9.统计当天生产情况调度/各工段长生产报表10.安排班车调度/物流科11.填写调度日志，同夜班人员交接调度/夜班人员调度日志结束
生产调度计划作业流程 篇2
关键词：航天,调度,车间,生产计划
随着我国社会经济的飞速发展,我国的科技实力也呈现出日新月异的变化趋势,其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现,不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升,还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作的贡献。航天事业不仅要提高自身的科技含量和降低生产升本,还要形成具有完整的科学合理的航天生产计划管理以及车间作业计划的调度体系。
1 航天生产计划管理
由于航天生产自身的特殊性,决定了航天生产计划管理与其他一般生产企业不同。对于航天生产来说,其制造生产的零件属于高科技的零件,对于精密度的要求更加严格,而且比较其他生产行业来说,航天生产的数量相对较少,且对于零件的保密性要求较高。尽管所有的制造企业发展到今天,对于生产计划的管理流程都出现了太多过于相似的环节。
大致的流程都是客户提出订单,并制订详细的计划和要求。信息部门对于客户提出的要求进行分析处理,确定订单制作的可能性。如果企业满足要求,则会进入经营管理处进行专业的信息分析。信息进行专业的处理之后,交由制度部门根据本公司实际的生产计划进行统筹安排,然后确定具体进行生产的车垫和单位。车间单位根据实际的生产加工情况对信息进行反馈处理。
在生产落实阶段,首先是由计划制订部门将生产计划下派到车间以及技术部门进行生产统筹,之后通过车间调度室的调度进行各个零件的生产加工。在这些生产制造过程中,我们可以看出生产车间与技术部门之间的关系非常紧密,不仅技术部门对于生产车间有着指导作用,且生产车间在生产准备计划完毕之后还要将生产信息反馈到技术部门。
2 车间作业计划调度管理问题
就我国目前航天产业发展现状来看,我国的航天生产车间的作业计划依然存在很多问题。而这些问题出现的根源主要在于计划调度管理方案与航天生产的实际发展不相匹配。在航天事业发展到今天为止,其生产指导的企业大多数为老工业时期建立起来的,且各国之间由于竞争问题,导致航天生产经验相对保密,于是,很多过于陈旧和落后的生产技术与制造技巧依然沿用,有些车间作业计划调度的制订更是没有科学理论依据的个人经验。调度计划的制订存在很多主观性误区,导致调度不科学。
有的航天企业各部门之间的合作不及时也会导致车间作业计划调度出现管理问题。例如,技术部门没有及时对车间部门反馈的信息进行分析研究,导致没有及时对实际车间生产情况进行技术支持。计划部门为了计划而制订计划,往往忽视了实际车间作业的情况,对于各个车间的不同情况不能灵活地调整作业计划,而且统一实行相同的计划,这样就会引起各个车间的内部矛盾激化,导致整体的计划调度受到影响。为此,在实际的车间生产作业计划调度中,一定要根据实际的情况进行恰当的调度,客观公正地对问题进行及时处理。
3 车间作业计划调度问题的研究
3.1 基本问题
关于航天制造行业的车间作业计划调度问题的研究,我们一定要坚持从实际出发,将调度问题按复杂程度进行分类,或根据加工的特点进行分类。在调度的过程中要时刻保持动态调度和静态调度相结合,并根据具体情况进行具体分析。
3.2 研究分析
在对航天生产计划制造行业的车间作业计划调度问题进行研究分析时,可结合单行机与对行机之间的调度调整问题进行研究。首先,单行机调度最关键的部位在于取值问题的确定,在实际的运用中,通过将设备的取值问题进行调度,保证在运行时间能够最短的情况下对于调度进行必要的调整。尽管对于单行机的调度调整十分简单,但也要重视可能发生的突发情况。例如,在进行并行调度时,如果M和N两个值进行适当的调整,在两个值相等的情况下,可将这两个值认为是等值标准。如果一个值较大时,这种情况下进行调度的分配就比较简单,通俗来讲,就是当工作环境中的员工大于工作任务量的时候分配是比较简单的。如果这个值变小,那么就需要在车间生产的过程中进行必要的调度。当然,在实际生产生活中的调度问题不会这样有规律,所以对于调度问题的实际情况进行分析时,一定要学会选择不同的调度系统。
4 结 语
随着我国社会经济的飞速发展,我国的科技实力也迅速提升,其中航天科技的发展尤为明显。神舟系列航天飞船、嫦娥号系列探测器、天宫一号目标飞行器的出现不仅展现出我国航天科技领域科技水平的不断提升,还显示出我国作为负责任的发展大国为世界航天领域所作出的应有贡献。航天生产计划管理与其他产业的管理有着本质区别,本文对于航天生产计划管理以及车间作业计划调度的问题进行了深入的探讨,探索航天生产企业如何形成科学合理的调度计划,进而不断提高航天生产企业的竞争力。
参考文献
生产调度计划作业流程 篇3
文章对电信运营竞争的环境下运营支撑系统中生产调度流程管理的作用、类型划分和实现要求进行了分析，并对业务受理调度流程中各环节的定义及实现进行了进一步探讨。
关键词：
运营支撑系统；生产流程；业务受理；电信运营图
Abstract:
With regard to the fierce competition in the telecom operation field, the workflow management of the telecom operational support system (OSS) is analyzed in respects of its functions, classifications and deployment requirements. The definition and implementation of each section of the service acceptance workflow are further discussed.
Key words:
OSS; Workflow; Service acceptance; Telecom operations map
随着电信运营市场竞争环境的形成，以及加入WTO后国外电信运营商的逐步进入，中国电信运营商面临如何增强竞争力、扩大市场份额、实现效益目标的挑战。在这种情况下，运营支撑系统成为运营商的关注焦点。
对于中国运营商而言，如何按照商业企业的性质和原则来规划、实现、改进运营支撑的管理、组织、流程，是目前需要重点解决的问题。其根本内容，就是改变过去以电信网络为中心的管理、运维模式，实现以客户为中心的商业企业市场营销、客户关系管理、电信产品销售服务。
以客户为中心的运营支撑系统架构的根本内容就是如何实现以客户为中心的业务提供、业务保证、业务计费以及基础建设的端到端过程。而端到端过程的实现，关键问题是如何实现业务在各系统间的流转和衔接。因此，基于工作流的生产调度系统在运营支撑系统建设中起着非常重要的作用。
1、 运营支撑系统的发展趋势
国际上运营支撑系统建设正处于飞速发展时期。电信管理论坛(TMF)2000年在电信管理网(TMN)体系基础上，提出了电信运营图(TOM)，后来又补充提出了增强电信运营图(eTOM)，为实现新一代运营支撑系统提供了业务框架规范，在国际范围内得到了广泛的认同和支持。随着中国在电信领域与国际的接轨，先进的运营支撑建设思想也以更快的速度在中国得到应用和实践。如何在运营支撑系统的规划建设中考虑中国国情，体现运营商的实际需求，中国电信运营商以及一批有实力的IT服务提供商在多方面进行了有益的探索。在建设内容上，已经形成了如图1所示的运营支撑功能框架。
在运营支撑系统功能框架中，运营支撑系统(OSS)从电信网元管理到客户之间，由下而上划分为网络管理层、业务管理层、客户服务层3个管理层面。
在各系统功能实现内容上，按照在企业运营过程中的不同管理内容，划分为业务实现、业务保证、业务计费、战略/规划及基础建设等4个过程管理域。
在运营支撑系统功能框架中的各系统之间，按照电信业务前后端管理模式进行总体规划。在业务前端，根据电信运营商的实际情况及需要，规划实施丰富的、多种的客户接入渠道及手段，包括传统营业厅、网上营业厅、呼叫中心、分销商、客户经理等，并提供附加的管理功能，如客户经理的绩效管理等；在业务后端，按照统一的业务实现、业务保证、业务计费、战略/规划及基础建设业务过程管理域定义后台模型并实现。
在业务功能上，目前运营支撑系统覆盖了专业计费、综合帐务、综合结算、资源管理、综合营业/客服、生产调度、故障管理、网络管理、综合营销、经营分析等建设内容，呈现出全面发展建设的态势。
2、 生产调度的作用及类型
从运营支撑系统功能框架可以看出，生产调度实现业务受理、业务投诉、建设申请等从开始到竣工处理的一整套流程，完成流程的配置、状态、时限和业务队列的处理、调度和管理。生产调度利用工作流平台实现业务流程的全部和部分自动化。工作流管理系统使企业中大量的基于知识与规则的任务能与活动协调一致、高效运行，并且在正确的时间将正确的信息传给正确的岗位或应用系统，从而实现正确的业务流程。生产调度子系统不是业务系统，而是业务的“操作系统”，它的作用是为电信企业的业务运行提供一个可以灵活扩展的支撑环境。
按照不同的运营商情况的差异，生产调度系统一般实行主干网、本地网两级调度，同时处理其他生产调度系统传来的异地业务受理、业务协作等业务调度，实现两级的业务流程各环节的顺利流转。
生产调度处理的业务流程按照不同的过程管理域，分为以下4类：
业务受理处理流程，包括订单审核、任务分解、调度方案设计、施工管理、竣工处理等环节，并包括预受理、咨询等处理流程，属于业务实现管理域。
故障处理流程，包括由客户报障、网管报警、网络维护巡检触发的相应故障处理流程和应急调度流程，属于业务保证管理域。故障处理流程还包括业务投诉的相关处理流程。
由帐务系统发起的业务停/复机处理流程，包括欠费停机和缴费复机两大类，属业务计费管理域。
由网络基础建设、运行维护、网络优化、上级调度产生的订单处理流程等属于战略/规划及基础建设管理域。
为实现生产调度系统在运营支撑系统中的发动机作用，完成以上4类流程的顺畅流转和功能的无缝衔接，对生产调度系统功能提出了如下的要求：
生产调度在订单生命周期中完成各类型业务订单的调度，实现订单在系统状态中的迁移以及用户对业务处理规则的制订和修改，并完成对业务的统计和分析。
生产调度要处理可能出现的各种处理结果，不得出现不可预测的状态，而且要实现异常工单或订单的调度管理及合并工单或订单的调度管理，以及实现对订单流向的跟踪及追溯。
在系统各施工环节中，对工单或订单实施时限监控和提供预告警功能。
提供异常情况的处理能力，包括追单、撤单、缓装、转待装等。
接受通过其他生产调度系统传过来的异地的业务受理订单，并及时地通过相关生产调度接口回复。
对异地处理业务全程监控，对异地回复的经其他生产调度系统传回的信息及时处理后并回复给客户。
为实现以上功能要求，生产调度系统必须具有强大的灵活配置能力，以适应各种类型流程的管理需要，要具有如下能力：
组织架构自定义，适应用户组织机构、岗位、职责变化的需要。
流程自定义，适应用户不断进行的流程重组、业务优化的需要。
调度环节权限自定义，适应各部门之间人员、职责变化的需要。
流转表单通过模板自定义，适应表单变化的需要。
时限管理设置与流程监控设置提供灵活的时限与流程监控管理途径。
开放的、标准的对外信息接口定义，实现与其他系统的功能衔接。
3、 业务受理调度流程各环节的定义及实现
在各类调度流程中，各种业务受理流程的定义最为复杂，环节定义及功能实现也不尽相同，各运营商实现时往往存在环节模糊功能界定不清的问题。下面本文对国内外业务受理流程的定义及实现进行比较分析，为生产调度的建设提供借鉴。
在TMF制订的电信运营图标准中，对业务提供的典型描述如图2所示。图中，业务受理环节分为受理、订单处理、业务配置、网络提供、网络配置等主要处理过程。之所以业务提供流程出现如上的过程划分与后台的业务逻辑关系密不可分。
目前电信业务的后台基础实体模型已经在运营支撑建设领域被广泛接受(如图3所示)，内容描述如下：
网络资源是电信运营商提供电信产品的基础，也是网络资源承载业务资源。
一种或多种业务资源有机组合成为可提供的电信服务，包括主体服务和附加服务。
服务是为满足客户要求由电信运营商向使用者提供的基本功能元素。服务分两类，一类是主体服务，另一类是承载在主体服务上的附加服务。
产品是对电信服务的包装，由一项主体服务和承载在该主体服务之上的附加服务构成。服务功能绑定资费策略后就构成了产品。
产品套餐是对产品的组合包装。产品套餐是由一个或多个产品组合而形成，在产品套餐上可以定义统一的套餐优惠策略。
客户定购电信运营商的产品或产品套餐，使用电信运营商的服务，成为电信运营商的用户。
综合以上内容描述，业务受理流程中的主要处理环节功能可以划分如下几种：
受理完成产品、产品包的前台受理，以及竣工后通知用户。
订单处理完成订单审核，并将产品/产品包分解为服务，转入“业务配置过程”；竣工处理过程根据“业务配置过程”返回的各服务竣工内容，确定产品、产品包的竣工情况后返回“受理”环节。
业务配置将服务拆分为业务资源，实行任务分解，转入“网络提供过程”；在竣工过程中根据“网络提供过程”返回的各业务资源配置完成的内容，确定服务的竣工情况后返回“订单处理”环节。
网络提供根据业务资源配置的要求，利用资源管理系统，完成各业务资源调度方案设计的功能，即调度网络资源承载业务资源；在竣工过程中根据网络配置竣工的内容，确定业务资源配置完成后返回“业务配置”环节。
网络配置根据完整的服务调度方案设计，完成现场施工的内容，包括网管施工、线路施工、新装施工、测量施工等；竣工后，返回网络配置竣工内容至“网络提供”环节。
在具体实现中，基于生产调度的工作流平台实现以上功能。订单处理、业务配置、网络提供、网络配置为生产调度系统的业务受理流程管理的具体内容(见图2)。
业务受理流程管理包括如下关键环节：
订单处理。含订单处理、业务配置，包括订单审核和任务分解的管理环节。
资源调度设计。含网络提供，包括资源调度、调度方案设计环节。
施工管理。包含网络配置，包括工单生成、派发、施工管理、测量等环节。
竣工处理。包含以上环节中的竣工处理内容，包括计费帐务信息的归档、资源归档以及胡障管理中业务等级协定相关信息的归档，完成后返回前台受理。
以上内容最终实现以客户为中心的业务受理端到端过程。
4、 总结
在运营支撑规划建设中，将生产调度流程管理划分为业务提供、业务保证、业务计费、基础建设4种类型的调度流程，能使企业中大量的、基于知识与规则的任务与活动能够协调一致、高效运行，并且能在正确的时间将正确的信息传给正确的岗位或应用系统，从而实现正确的业务流程。在竞争环境下，中国电信运营商对运营支撑系统提出了更高的要求，因此，运营支撑系统必须具有强大的灵活配置功能，并认真考虑业务流程的规范化问题。□
参考文献：
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收稿日期：2002-12-30
作者简介：
叶云，深圳市中兴通讯股份有限公司技术中心主任工程师，清华大学硕士毕业，已发表论文10余篇，长期从事运营支撑系统的需求分析、系统设计工作。
生产调度计划作业流程 篇4
作业长是生产第一线的指挥者、管理者和经营者，接受分厂厂长（车间主任）的权利委托，全面负责作业区的工作。作业长在第一线的长期实践中，熟悉作业 范围内的生产技术条件、设备特点和操作技能，并在与作业人员朝夕相处中，及 时掌握作业人员的心态脉搏和业绩表现，因而具有卓有成效的作业管理能力和做 好思想政治工作的条件，可以说，作业长应起到相当于“半个车间主任”、“半 个工程师”的作用。
可以按工序、工作性质划分作业区，设置作业长。作业长按工序性质可分为 主生产工具线作业长和辅助生产线作业长；按工作性质可分为生产作业长、点检 作业长、检修作业长；接工作时间又可分为白班作业长和倒班作业长。在选拔作业长时，在条件上要求政治思想素质好，工作责任心强，具有较高 的生产技能和管理能力，还要有强烈的进取意识和良好的人际关系，关心、体贴 部下，并能不断提高其素质。在程序上需经分厂（或车间）提名、推荐并经资格 培训合格，才能被任命为作业长。担任过作业长的同志，要有一种“睡不好觉” 的压力感和责任心。作业长一天的工作
上午：8：30—11：00，到现场了解生产方、值班人员夜间设备运行情况；了 解设备生产作业情况；检查日修执行情况和进度；协调检修方，点检方与生产方 之间的关系。
下午：12：30—13：30。各类台帐整理登录；13：30—14：00，各类台帐查 阅；14：00—14：30，作业长检查督促点检员；①检修项目确定及工作票填写； ②备件、资材计划在库情况，检查落实确认；③备件、资材领用，为明天作好物 质准备。14：30—15：30，作业长检查点检组长对当天重要信息记录，并及时填 写在作业日志上；15：30—16：30，作业长要检查点检员，对当天检修项目完成 情况，逐一确认；对第二天日修项目进行检查、落实。同时，每天下午13：00 左右，召开点检、检修、生产三方作业长碰头会，由点检作业长主持，研究当天 日修进展情况和存在问题，并提出处理意见。
（二）作业长与工段长的差异 1．作业长是作业区的核心人物
作业长与工段长（值班主任）两者绝不是称谓上的区别，工段长是传统企 18 业体制中的一个级别，而作业长则是直线—职能体制中的一个管理层次，是作业 线上的全权负责的核心人物。由于在生产厂和车间（分厂）都不设职能机构，也 不设技术参谋，从某种角度来说，作业长是厂长的第一线的代理人。2.作业长是现场经营者
工段长工作主要是按上级要求执行管理职责。作业长在作业区内，则根据
企业目标，自主选择管理方法，调配生产要素，进行决策实施，指挥现场作业的 正常运行。从这个意义来说，作业长也发挥着基层经营者的作用。3.作业长对作业区全面负责
工段长主要从事生产管理。作业长要对作业区的生产、技术、安全、设备等 全面负责。只要是生产第一线的事，都在其管理范围内，作业长拥有作业区内全 部管理权利，并接受和行使分厂厂长（车间主任）委让的一部分职能。4.作业长应有较高的素质
作业长不仅要有一定的专业生产技术知识，还要有较高的政治素质和经营 管理能力，承担着上下左右的协调任务，其素质要求比工段长要高。5.作业长实行工序服务
不同工序的作业长在职务上无高低之分，但应根据工作，自觉按工序重要
性实行服从。例如：高炉作业长又带领原料、烧结作业长；又如。初轧厂由首席 作业长负责联络各有关部门，而工段长往往要上级来协调。6．作业长实行“以人为中心”的管理
作业长把培养部下，提高开发能力、不断进行改进活动、发挥作业区所有 人员的积极性，作为工作重点。第二节 作业长的经营管理目标
作业长既是第一线的管理者，也是第一线的经营者，他们有责任把作业现场 搞得比别的企业更好，把企业的经营目标落实到基层。现场的经营项目
一．作业长的经营管理工作
在同一行业中，不同企业所使用的设备都差不多，但企业之间的劳动生产
率，有的相差50%，甚至更多。在产品质量方面，有的企业的次品率达百分之十 几，而有的企业仅有1%，甚至更低。这样的事并不少见。分析其原因，大致有 三个方面：
一是企业领导缺乏劳动生产率和产品质量意识，光凭老经验、老观念办事，认为劳动生产率和质量从前是这样，现在还是这样，无所谓。
二是平时不研究竞争对手的有关情况，自我封闭，自我满足。一旦发现自 己同竞争对手差别很大，在竞争中吃了苦头，才大吃一惊，但为时已晚。三是改善经营管理工作的目标措施不落实，特别是没有真正落实到基层。最高经营者中间经营者 第一线经营者 竞争要求企业从上到下向旧观念和潜在的对手挑战，作业长也必须树立经营观 念、经营意识，承担起这方面的责任。
在正常条件下，劳动生产率的提高，并非都要进行大规模的变革，而通过
每天不断地解决好现场所发生的各种琐碎的问题，做好现场作业人员的思想工 作，也能提高工作效率。例如：
（1）发现某个作业人员未按作业标准的方法工作，及时地给予指导，使 他记住了正确的方法。
（2）传送带里夹进了杂物，导致停产，必须赶紧组织作业人员清除杂物，重新运转，并要求作业人员堵塞漏洞，不让类似情况再次发生。同时与作业人员 商量现场的清扫问题。
（3）某个作业人员调动工作或辞职了，通过调整作业人员，重新分工，仍能正常进行生产。
（4）某个作业人员生病了，从后备班调来一个人顶替，使当天的生产不 受影响。
（5）休息时间开几分钟会，讲一下前一天的成绩，以鼓励先进。
上面提到的这些看起来都是一些小事，但小事办好了，也会带来大的效果。作业长与作业人员朝夕相处，共同操作，最了解现场情况，能随时发现问题、解 决问题，因此说这些经营管理工作由作业长来做最合适的。二．作业长的经营管理目标 作业长的具体经营管理目标有以下6 个方面：安全（Safety）、士气（Morale）、产量（Productivity）、质量（Qudlity）、成本（Cost）、交货（Delivery）
（一）安全（S）
在这6 个指标中，把安全放在第一位，这是因为无论哪个工程，哪道工序，安全生产都是最重要的工作。国内外有些企业除了考核一般安全指标外，还把“事 故为零”作为目标提出来，这是很有道理的。因为重大事故不仅给人身安全造成 严重危害，而且也给企业经营造成巨大损失，因此作业长必须抓好事故预防工作，其关键在于落实各项安全措施，并持之以恒地抓下去。
（二）士气（M）
对于一个企业、一个作业现场来说，职工士气高昂，精神振奋，这是搞好各 项工作的基础条件。
影响士气有多种因素。例如：职工的主人翁意识是否强烈；思想政治工作是 否得力；人员的安排使用是否公平合理；人际关系是否融洽，能否坦诚交换意见 和团结协作；作业环境是否安全、整洁、舒适 ；工作职责是否明确；工资、奖 金的分配是否合理等等。作业长在工作中要十分注意研究解决这些问题，特别他 要重视研究职工心理方面的问题，搞好“以人为中心”的管理。
（三）产量（P）
产量是指在保证质量大前提下所能达到的生产量。产量通常是用人均产量、每台设备的产量或累计产量等来进行比较的。产量的高低于职工士气、生产管理、设备运行状态等因素密切相关。作业长只有在改善这些因素上下功夫，才能保证 产量指标的完成。
（四）质量（Q）作业长必须增强产品质量意识，把质量当作企业的生命。众所周知，产品
最终是在作业现场生产出来的，因此，提高产品质量，除了要依靠整个企业强化 质量管理体系之外，在基层管理中由作业长把好质量关是至关重要的。日本企业 管理非常重视生产第一线的现场管理，特别是质量管理，形成了一套全面质量管 理的经验和方法。
（五）成本（C）
成本是企业生产每个单位产品所需的费用。企业生产中所发生的费用都以
各种形式分摊到每件产品上。产品成本低，产品价格就低，就容易销售出去，利 润率高，就能在竞争中取胜，占领更多的市场。
一般来说，产品成本由人工费用、原材料费用、半成品费用和设备费用（通 常包括设备的折旧费、保养费、修理费及运转费）组成。
（六）交货期（D）
交货期是指从订货日起到交出产品为止所用的时间。对作业区来说，就是
从收到生产命令开始到交货至下一工序的时间。在其他条件相同的前提下，交货 期越短的企业越占优势，因为交货期短能满足客户的需要，更能灵活地适应市场 变化，从而使企业在经营上领先。第三节 作业长的工作职责 一． 安全管理
1.确保作业区安全生产是作业长的第一工作任务，是作业长一切管理工作 的先导。
2.严格执行公司制定的安全规定和制度，确保作业区的人员和设备的安全。3.严格实施危险预知、安全诊断和安全确认等科学、规范的安全管理方法。4.作业长的安全管理工作，以预防措施落实到岗位、人以及日常安全跟踪
管理为重点，要把安全教育、事故防范同生产作业具体安排、作业前和作业中的 危险预知、班中的巡视点检等工作结合起来，把事故消灭在发生之前。二． 生产作业管理
1.根据下达的生产作业计划，制定本作业区日生产计划，并负责作业计划 的下达和调整工作。
2.以世界一流劳动生产率为标准，满负荷地安排作业员工的工作。3.严格执行交接班制度，做到交得清，接得明。
4.认真做好作业区生产实绩的采集和分析工作，认真做好各种生产作业管 理台帐。
5.对作业区的工序能力进行定期的统计分析，运用IE（工业工程学）的方
法，不断改进并及时总结、提炼优秀操作、管理方法，全面落实计划值管理工作，创造一流作业区工序能力。三． 人员管理
1.认真执行公司各项劳动人事制度和规定，实行科学的作业区人员管理。21 2.根据本作业区生产作业的特点和上级下达的生产经营管理任务，制定科
学的业绩考核标准和实施办法，将业绩考核结果与员工的工作评价、收入分配结 合起来，做到激励先进，鞭策后进，创造高凝聚力、高作业率的工作群体。3.制定科学、全面的作业区员工工作实绩评价办法，并根据实绩对作业区 员工进行教育培训和岗位动态管理，健全作业区基础管理工作。
4.全面落实公司各项劳动纪律和规定，严格实施作业区劳动纪律管理，对
劳动纪律涣散、严重违反公司规章制度并教育不改的员工，必须严肃查处，必要 时有权向上级领导提出行政处分建议。四． 技术管理
1.负责本作业区的管理工作标准的制订，参与本作业区的作业标准和岗位
规程的制订工作，并负责将标准落实到每个班组、岗位和员工。对作业区各项标 准实施严格的监控管理，确保各项标准得到全面的落实，使作业区的各类技术指 标达世界一流水平。
2.全面落实作业区各项标准的执行监督、操作指导、改建完善的实绩分析 等工作。
3.及时向有关管理部门提出技术改善和标准修订的建议。4.积极配合各有关部门进行各项新产品试验和技术测定工作。五． 质量管理
1.严格按照ISO9000 系列质量保证体系的要求，对作业区的生产操作进行 监控，建立适合本作业区生产特点的作业区质量管理方法。
2.督促员工认真地及时地做好各种原始报表和凭证的记录、整理、分析及 存档工作。
3.积极地全面地组织员工开展提高产品质量的活动，不断改进操作的管理 方法，使本作业区产品质量达到世界一流水平。六． 设备管理
1.全面贯彻点检定修制，强化设备非日常点检和维护保养工作，确保设备
状态、精度和外观的完好到位，确保设备功能100%投入和设备有效作业率达 100%。
2.全面执行TPM（全员设备管理）工作，加强生产方与设备方作业区间设备 管理横向协作工作。
3.组织作业区员工全面落实设备点检工作，确保点检工作100%到位，认真 做好设备状态的倾向管理工作。
4.严格实施设备检修计划，严格落实检修标准，加强检修作业的协作配合，提高检修作业的效率和效益。七.成本管理
1.严格实施作业区标准成本管理工作.2.建立作业区内部二级成本管理(作业区、班组).每月对作业区各项消耗指 22 标作动态分析管理,掌握趋势和原因,及时采取改进措施,不断降低作业区工序成 本.八.交货期管理
严格执行公司下达的合同任务.加强作业区生产计划管理,确保合同的全面完 成.九.作业环境管理
1.在本作业区全面实施定置管理和目标管理.2.做好 4S 工作.4S 的内容:(1)整理:把不用的物品清除掉;(2)整顿:把有用的物品有次序地放好;(3)整洁:工作场所要每天清扫,责任区要定期清扫,保持清洁整齐;(4)整修:物品、道路、场地、标志、安全防护设施等有损坏时要及时修复.3.严格执行公司制定的环保制度,与各有关部门积极配合,确保作业区环保 指标世界一流水平.十.标准化作业推进
(1)推进标准化作业最重要是作业长最重要的日常管理工作任务.(2)作业长要以作业指标、岗位规程、技术规程和作业环境的定量管理为核 心,全面推进作业区人员、机器、原料、方法、环境、资金、能源、信息等生产 要素管理的标准化,以达到生产要素的最佳配置.十一.自主管理活动推进
1.作业长是推进作业区自主管理活动的责任者.自主管理活动是作业长带 队伍,提高员工素质和改善工作的重要手段.作业长必须把推进自主管理活动纳 入作业区日常管理工作.2.作业长要按期组织员工开展作业区自主管理活动,每季组织召开一次作
业区自主管理活动成果发布或研讨会,以安全生产、设备维护、降低成本、提高 质量、改善作业环境为重点全面提高作业区生产作业和管理工作水平.十二.员工操作技能培训
1.作业长要加强对作业区员工操作技能的测定和培养工作.2.严格加强师徒合同的管理.3.组织一岗多能培训和提高岗位操作技能活动.十三.班组建设
1.班组建设是作业长管理任务实施的基础是作业长抓队伍建设和加强作业区 基础管理的重要手段,是作业长日常管理的重要内容.2.作业长要认真组织实施公司制定的班组管理规定,积极支持、精心指导班组 23 建设活动,努力把每个班组建设成团结友爱、积极向上、高工作效率和效益的集 体.积极推进班组升级活动的开展.3.作业长是本作业区政治思想工作的责任者,要全力支持党、团、工会活动的 正常开展.十四.班组长和后备作业长管理
1.对班组长和后备作业长的培养是作业长重要的管理任务.2.作业长要在日常工作中,结合生产实践和班组长自身特点,以现场管理实务 为内容,对班组长进行有针对性的工作指导和管理能力培养,并积极从优秀的班 组长中选拔后备作业长.3.建立本作业区班组长管理工作标准,并实施考核.对班组长的岗位实施动态 管理.4.作业长必须事实指导、培养本作业区的后备作业长,促进后备作业长的早日 成才,并对后备作业长的工作业绩实施管理.作业长如没有培养出合格大的、能替 代自己职位的后备作业长不得调离本岗位.第四节 作业长的权限
1.对所辖作业区有生产指挥权.2.对本作业区所发生的事故有处置权.3.按”工序服从”的管理原则,一主工序、主体业务的作业长为核心,作业 长对跨工序、跨部门的协作作业有管理权.4.根据目标管理和分层管理的原则,作业长有权根据公司经营管理目标的
分解,制定本作业区员工、班组长的奖金分配有决定权,对员工、班组长的工资定 级有建议权.5.根据岗位竞争和岗位动态管理有关规定,对本作业区人员有岗位组合的 权力,作业长要办事公道,处理好人际关系.6.对班组长的使用和后备作业长的选拔有建议权.第六节 作业长应具备的条件 一.政治素质
1.坚持四项基本原则,拥护党的路线、方针和政策,严格执行国家的法律, 模范的执行公司各项规章制度.2.热爱公司、热爱本职工作,有积极向上的敬业精神和强烈的工作责任心.二.工作能力
1.组织能力:能根据公司和本单位的生产经营管理目标,正确传达上级布置的 24 工作任务;明确表达自己的工作设想和设计,正确下达各项指令,使作业人员充分 理解各项任务和具体执行的方法.2.指导能力:能及时发现生产操作、管理工作中的异常情况,给作业者以正确 的指导和具体帮助.3.处置能力:对作业中发生的故障或事故,能冷静应付,正确判断,果断指令, 迅速处理完毕.4.协调能力:能团结员工,正确处理好上、下级关系,协调好作业区之间以及 与相关职能部门间的业务关系.遇到意见分歧时,能依据实际情况,从解决问题出 发,积极协调处置.5.创造能力:以经常检查自己的工作效果,寻找工作中存在的问题,不断学习新知识和新经验,改善工作方法,提高工作效率.三.专业知识
1.了解所在分厂、车间的生产工艺、主要设备技术性能以及相关工序的主
要产品工艺和设备条件,掌握本作业区的生产工艺、设备和作业管理的特点;熟悉 本作业区的技术标准、操作规程、设备的技术性能及以及事故处理对策.具有较 丰富的生产作业和人员管理经验.2.熟悉公司基层管理中的作业长制、标准化作业、点检定修制、自主管理 活动、计划值管理和现场基础管理工作的内容及其在本作业区实施的手段.3.熟悉掌握本作业区作业长管理的内容、流程、方式和工作标准.4.掌握生产第一线安全管理、人员管理、质量管理、成本管理、设备管理、交货期管理、工序能力提高等工作的内容和方式.能应用计算机进行生产实际统 计分析和作业区管理工作.四.资历、年龄、文化、身体条件 1.任用资历
大专以上学历必须二年以上现场工作年限方可聘任为作业长.高中学历者必须具有七年以上工龄(含二年以上班组长工作经历)方可聘任 为作业长.新聘作业长必须从已获作业长任职资格的后备作业长中选拔.2.年龄条件
被聘任的作业长年龄一般在45 岁以下,因工作需要,个别需突破45 岁者,由 各厂、部、公司向集团人事部申报,获批准后,可破例.3.学历条件
作业长应具有高中以上学历或同等学历.4.身体条件
身体健康,能适应生产第一线的工作.第七节 其他
生产计划调度管理制度 篇5
生产调度管理制度
QG/YTGF32.1002－201
1通过强化生产过程调度管理，确保公司生产计划按期、按量、按质、均衡全面完成，满足生产订单按期交付。
1.范围
本制度适用于公司生产组织过程中对生产计划实施监控与现场计划调度管理。
2.职责
2.1 生产运行部负责编制并组织实施《生产调度管理制度》，负责编制公司月度生产
计划并实施生产调度控制,是公司生产调度管理的归口管理部门。
2.2生产车间（部）严格贯彻执行公司生产作业计划，服从生产运行部的生产调度指
挥，作好本部门的生产计划安排及调度控制工作。
3.工作程序
3.1生产调度工作内容
3.1.1对生产现场实施有效控制，确保生产工作安全正常运行。
3.1.2对生产进度和在制品流转及有效存量进行控制。
3.1.3督促有关部门作好生产准备和生产现场服务工作。
3.1.4协调生产过程的采购物资供应和资源配置。
3.1.5监督设备运转和动能供应。
3.1.6合理调配生产班次。
3.1.7调配厂内运输车辆。
3.1.8组织调度会议，监督有关部门贯彻执行调度会议决议。
3.1.9作好生产计划完成情况的检查、记录和统计分析工作。
3.1.10对生产计划的完成结果进行评价分析，提出考核意见。
3.2生产调度现场管理
3.2.1计划调度员必须坚守工作岗位，按时上岗，对总装线及各车间的重点岗位、设
备进行巡查，对上一班遗留的问题应首先处理，保证生产工作的持续、有效、正常进行。
3.2.2根据生产计划交接进度，督促各部门作好生产准备工作。
3.2.3工作期间发现问题应及时协调解决，影响总装进度或暂时解决不了的问题应及
时报告主管领导。
3.2.4组织急缺件的生产协调，当班能处理的问题当班处理，确保生产的连续性。
3.2.5加强生产计划的日常检查，对产出量和工序完工情况进行记录，利用台帐、图
表等形式核实生产计划的实际完成情况。
3.2.6了解和掌握车间在制品储备量、成品库存量及资金占用情况，控制在制品资金
占用的规定范围，满足生产需要。
3.2.7生产车间在生产过程中发生工艺、工装、设备、质量等问题，应首先向计划调
度员反映情况，计划调度员有权协调安排主管部门及时予以解决。严重影响生
产进度或暂时难以解决的问题，计划调度员应及时向生产运行部部长和主管领
导反映，提出对策，解决问题。
3.2.8对生产过程中的突发问题，计划调度员有权召开临时生产调度会议。
3.2.9计划调度员应坚持生产调度日志制度
3.2.9.1 每天下班前将当班生产情况、上级指示、注意事项、出现的问题和处理情况
填写在调度日志上记录在案，要求字迹工整，语言简练，说明问题，重要情况
和需要移交下一班继续处理的问题必须当面交接清楚。
3.2.9.2 每天上班前，必须认真阅读生产调度日志，将上一班生产情况了解清楚，做
好生产计划的预见性控制工作。
3.2.10 各部门、车间应在当天下午5:30前将主机、总成的计划完成情况、毛坯、工
序在制品安全储量以书面形式上报生产运行部主管计划员。
3.2.11生产运行部负责整理、汇总当天主机下线、入库的情况，及时上报有关部门
和主管领导。
3.3生产调度会议
3.3.1公司生产调度会议每周一次，开会时间为每周四下午14时。
3.3.2生产调度会议由公司领导、各车间及部门领导参加。
3.3.3 公司生产调度会是生产组织过程中，保持上下沟通，横向联系的例会，具有生
产指挥的权威性，不得无故缺席，有事必须请假。
3.3.4生产调度会由生产运行部主持召开，目的是检查、协调生产进度，了解存在的问题，针对生产中的薄弱环节，制定有效措施，予以解决。
3.3.5生产调度会议的主要内容：由生产运行部提供生产计划报表资料，落实上次调
度会决议的执行情况，针对近期生产工作中存在的问题，进行分析、考核并提
出解决方案，作为公司重要工作指令由有关部门贯彻执行。
3.3.6各车间部门的生产调度会应在公司生产调度会议之后及时召开，传达公司会议
精神、检查生产准备情况、协调和解决生产中存在的问题。
4.考核
4.1拒绝接受调度指令一次，扣罚200元并追究相关单位的领导责任。
4.2主机、总成计划完成情况当天漏报一次，扣50元。
4.3不按时参加生产调度会议，迟到一次扣20元，无故缺席扣50元，不尊守会议
纪律扣50元。
4.4 各车间、部门在调度会议上不及时向主管部门提出生产中发生的问题，影响生产
进度和计划完成，扣责任部门100元。
5.相关文件
QG/YTGF32.1001－2010生产计划管理制度 QG/YTGF32.1003－2010在制品管理制度 附加说明：
本标准由生产运行部提出并归口管理
本标准编制人：
本标准审核人：
本标准批准人：
生产调度计划作业流程 篇6
2012年，安全生产调度部在主管副总的领导下，采取了有力的措施，做了大量的工作，消除了不少安全隐患，在取得成绩的同时，我们的工作与上级领导的要求还有一定的差距，在2013年，我部门将根据实际，明确责任，加大力度，把安全生产工作深入扎实、坚持不懈的抓下去，以确保我公司安全生产形势稳定。因此，今年我部门将着重做好以下工作：
一、2013安全目标
火灾、爆炸事故为零、急性中毒事故为零、重伤以上事故为零、全年平均千人轻伤率≤4 ‰；努力实现安全生产3731天的目标任务。
二、具体工作计划
1、根据我公司实际情况，继续建立健全各方面的安全生产规章制度、操作规程并严格督促执行，把我公司安全管理工作制度化、规范化，使我公司安全管理水平上一个新台阶。
2、进一步落实完善安全生产工作责任制，安全生产调度部组织各部门、车间逐级签订安全生产责任书，确保安全生产责任制落到实处；完善安全生产责任追究制度，使安全生产责任真正落实到每个员工、尤其是生产一线的生产和安全管理人员，营造全员参与安全管理的企业安全文化氛围。
3、加强劳动纪律检查，把安全工作的关口前移，立足防范，狠抓“三违”行为。
4、加强我公司员工安全教育培训工作，计划今年3月上旬对公
司全员进行安全知识培训，在公司全面提高各级管理人员和生产员工的安全生产意识和安全生产技能。
5、认真按照公司制定的安全管理制度抓好各种安全生产检查，每月开展一次安全生产大检查，加大事故隐患排查力度，开展各类安全隐患的专项治理工作，确保及时发现、及时解决存在的安全隐患，防止安全事故的发生。
6、加强特种设备的使用和特种作业人员的安全管理工作，严格执行特种作业人员持证上岗制度，及时督促公司相关单位对特种设备进行自检，严防特种设备带病作业，防止安全事故的发生。
7、加强标准化管理工作，努力实现各单位、各岗位规范管理、规范操作，全面提高公司安全标准化工作。
8、编制宁鲁石化公司安全文化实施方案，安全文化手册，初步形成安全文化体系。
9、加强我公司消防安全管理，组织两次以上公司综合事故演练，同时加强厂区范围内消防设施、设备的管理，加强重点防火区域的消防管理工作，做到勤巡逻、勤发现、勤解决，以消除各项消防隐患。
10、4-5月份消防队开展岗位大练兵活动，适时组织对公司重点部位、重点装置进行消防实战演练，提高消防队实战的经验。
11、6-7月份结合“安全生产月”组织开展公司第七届《消防安全知识竟赛》第六届消防技能比赛活动，提高公司员工使用消防器材，处理一般火灾的能力。
12、8-9月份计划与县消防队组织一次业务技能对抗赛，提高公
司消防队队员的专业理论知识与技能水平。
13、10-11月份邀请县消防队来公司进行消防专业培训，提高广大员工防火灭火能力；汇同县消防中队组织一次公司级的灭火演练。
14、加强调度员业务技能培训工作，提高调度室工作效率，真正发挥调度工作职能。
安全生产没有终点。只有起点，我部门将继续强化安全生产管理，把各项安全管理工作落到实处，努力营造全员参与安全管理工作的企业安全文化氛围，抓好公司各项安全生产管理工作，为公司的长效发展做出不懈努力。
安全生产调度部
生产调度计划作业流程 篇7
烟草行业作为一种特殊行业,兼有国家宏观调控和市场经济的特征[1]。目前,烟草企业间的竞争加剧,难以依靠传统技术及改造提升其竞争力。而通过引入信息技术,全面实现企业信息化,提升企业综合竞争力,已成为烟草工业企业赢得市场与利润的有效手段。MES系统主要解决企业整体优化中生产计划与生产过程的脱节问题,这一问题长期以来不仅直接影响企业的生产效率,而且成为制约现代企业内部信息集成和企业之间供应链优化的瓶颈[2]。在MES系统中,计划与调度模块处于非常重要的位置,负责整个车间的计划管理以及资源调度等多项重要功能,在车间优化控制方面,计划与调度管理更是处在最重要的位置。
本文通过探讨制造执行系统的内涵,介绍了MES在延吉卷烟厂制丝、卷包生产线上的应用。依托延吉烟厂MES系统项目,研究并开发了生产计划与调度管理系统,充分考虑了月生产计划、原辅料库存状况、车间生产能力等因素,对制丝、卷包生产的调度方法做了一些研究工作。该系统已经投入实际应用,很好地完成了制丝、卷包生产的计划与调度管理,大大地提高了生产效率。
1 烟草行业实施MES的必要性
1.1 烟草企业生产经营特点的需要
烟草行业国家实行专控,其生产总量由国家计划下达,烟草工业企业只能在国家计划的基础上,进行进一步分解,优化产品结构,降低成本,以此来满足消费者的需求[3]。目前烟草工业企业生产计划受市场影响越来越大,大部分企业明显感到计划跟不上变化,面对销售部门对产品交货时间的严格要求,面对营销计划的不断调整和生产过程中品名的更换,造成了生产计划不断变更。在这种生产模式下,企业的销售部门需要对生产部门的情况非常了解,掌握生产线的实时数据,避免签订不合理合同,避免出现交货期根本无法保证等问题;而生产部门也需要及时掌握当前的各项订单情况、要能够及时掌握生产的历史情况和现时数据,快速准确地根据销售合同和调度计划制订科学合理的生产调度计划。要实现上述的功能要求,需要的不仅是先进的生产设备和能力,更重要的是保证从接单——编排生产计划——生产——控制——派送等一系列各个环节的信息畅通,在企业的计划层与生产控制层之间建立起“直通车”。
1.2 烟草行业发展需要
全国烟草行业总体上是一个产大于销的状况,生产能力远远大于市场需求。找出影响产品质量和导致成本增加的因素,提高计划的实时性和灵活性,同时又能改善生产线的运行效率已成为每个企业所关心的问题[4]。烟草企业要达到成本和质量的双赢,必须严格控制产品生产的全过程和影响生产的各种因素。有效的方法就是加强对原材料和人员工时的全面监控与调度,对生产线上的各个点进行有效地监控和信息管理,加强生产资源综合调度管理,使之发挥最大效益。
1.3 烟草企业信息化的需要
目前,烟草企业整个生产过程集成化程度很高,自动化技术应用十分广泛,在长期的信息化应用过程中,实现了过程的自动化。在管理信息化方面,随着企业信息化建设的不断深入,ERP等信息化管理软件,逐渐为众多的企业所接受,并开始广泛应用于企业管理中,企业也因此取得了一定的管理效益,但是应当看到,烟草企业底层生产控制系统虽已基本实现了基础自动化和过程自动化,并且在此基础上形成了相对独立的系统,但是每个系统都有各自的处理逻辑、数据库、数据模型和通信机制,从而形成一个个信息孤岛,导致信息资源缺乏共享和生产过程的统一管理[5]。充分利用现场数据,为管理层提供建设性的信息成为关键。
2 卷烟生产过程
卷烟生产过程一般分两段:前段是制丝过程,后段是卷包过程。过程系混合生产模式,兼有流程行业和离散行业的特点,其生产过程示意图如图1所示。第一阶段是生产成品烟丝,第二生产阶段是利用成品烟丝以及相应的辅料,通过卷接包装工序,最终生产成品烟。
制丝生产线负责完成烟丝制作任务,并将成品烟丝通过风力送丝传送到卷包车间,进行卷接操作,最终形成成品烟。延吉卷烟厂制丝生产线有6000KG叶丝线和3000KG叶丝线两条生产线,另外还有一条梗丝线、一条薄片丝线、一条梗颗粒线。除叶丝线外,另外的生产线为叶丝线提供烟丝中间产品,如梗丝、薄片丝、梗颗粒等。这些中间产品按一定比例掺配到叶丝中,经过加香加料后便成为成品烟丝。梗丝线分为洗梗处理段、润梗处理段、梗丝加料段、梗丝膨胀段四个工艺段。叶丝线分为叶片真空回潮段、叶片筛分加料段、叶片切丝段、叶丝干燥段、掺配加香段、贮丝房进料段、贮丝房出料段等工艺段。成品烟丝按不同的品牌分放在不同的贮丝柜当中,并通过风力送丝,由管道直接送给卷接包车间的卷接设备。
卷包车间生产设备类型比较单一,基本上是卷接设备和包装设备,工艺流程也比较简单,就是利用成品烟和相应的辅料,通过卷接设备制成烟支,再利用包装机制成条包烟,由于该过程所用的辅料种类非常多,每种辅料消耗量非常大,如何有效得减少消耗是企业所追求的目标,在这过程中,生产计划与调度的合理,会减少不必要的浪费,从而降低单耗,提高生产效率。
卷烟生产属于典型的混合式生产,制丝阶段是大批量少品种的生产,而卷接阶段属于多品种的组装式生产。整个生产线自动化程度较高,生产设备比较先进,大都能提供生产实时数据,为信息化提供数据源支持。为了能充分利用现场数据,把上层计划层与生产现场控制层紧密联系起来,生产计划与调度系统起到至关重要的作用。作为MES系统中的一个重要模块,它串联起整个生产,是MES系统中的核心模块之一。下文将就延吉烟厂MES系统中的计划与调度子系统进行相应的介绍。
3 系统功能描述
3.1 功能结构图
整个计划与调度系统的主要任务是接收公司下达的月生产计划,根据车间的产能以及仓库库存情况以及销售需要等进行排产操作,进而确定卷包周生产计划,再根据卷包周生产计划以及烟丝计划单耗可以得出制丝周生产计划。根据周生产计划进行相应的原料和辅料需求,通知到仓储部门进行备料操作。完成备料操作后,再制定日生产计划,并把指令下达到车间,经过车间调度人员确认后,将生产指令下达到生产设备,完成整个卷烟生产。其主要模块有计划接收、计划排产、物料需求、指令调度、生产追踪。
计划接收:接收公司的月生产计划,并根据各车间的具体情况进行一些修改。
计划排产:根据各车间、各主要设备状态、库存情况等,把接收到的月生产计划分解成周日生产计划,生成计划通知单下发到车间。
物料需求:根据制定的周生产计划,生成物料需求单,并下达到仓库进行备料操作。
指令调度:根据产品牌号获取工艺参数信息,并按照工艺段分别下达到相应的设备,为生产提供保障。
生产追踪:对计划的完成情况进行追踪,并对实时库存、设备状态等进行监控,为计划的制定提供参考。
3.2 工作流程
整个工作流程分成三部分,一部分是制丝、卷包周生产计划通知单生成,该部分根据月生产计划以及库存情况,进行排产操作,生成周生产计划,并生成物料需求单,具体流程如图4所示;第二部分车间接收生产处下达的日计划,然后根据设备状态和贮柜状态进行指令调度操作,具体流程如图5所示。最后一部分是调度指令下达,根据生产通知单获取相应的工艺参数,根据贮柜状态进行路径选择和贮柜选择操作,并将指令下达到生产控制系统中,具体流程如图6所示。
4 系统实现及效果
本系统基于.net平台,应用WPF技术进行开发,充分利用实时历史数据库和关系数据库,实现统一的数据平台,在实时历史库方面利用GE的i Historian实时历史数据库;在关系数据方面,该系统利用Oracle数据库和SQL Server数据库相结合,完成异构数据库的构造,实现生产现场数据与厂级管理数据的融合,保证了数据的安全性和系统的稳定性。
该系统从关系数据库Oracle数据库中读取公司计划信息、厂级计划信息、库存信息等,在SQL Server数据库中读取厂级计划信息并进行状态反馈,并将工艺信息、班组信息等上传到Oracle数据库中进行统计分析;将SQL Server数据库中的计划信息、工艺信息转换成调度指令,下达到生产设备上。
以往的生产通知单和调度指令全是用手工传送,传送过程中会产生大量时间浪费,并且可能会出现偏差,采用该系统后可以自动传递到生产控制系统中,为操作人员提供了方便。
5 结论
该系统接收公司的生产计划,根据库存和销售等信息安排厂级生产计划,然后根据车间的设备状态和库存状态,再按照一定的规则进行排产调度工作,生成生产通知单和调度指令,然后将生产通知单下发到相应的工艺段,将调度指令下载到指定设备上。通过计划将整个生产流程串联起来,实现生产过程的优化和追踪。整个系统采用.net平台开发,使用模块化的组织方式,整个系统具有良好的交互性、可用性和可扩展性,有利于系统的维护和升级。该系统已经进入实际应用,很好地完成了制丝、卷包计划与调度管理,极大地提高了产品质量和生产效率,保证了生产的稳定运行。
参考文献
[1]陈勋.APS高级计划排程--烟草行业MES的核心[C].第四届MES(制造执行系统)开发与应用专题研讨会论文集,上海,2005,67-70.
[2]郑彬,蔡临宁.制造执行系统在制丝线上的应用[J].烟草科技.2005(5):19-20.
[3]江涛,邹平.烟草行业生产控制模型研究[J].信息控制.2009,38(4):490-495.
[4]吕希胜,史海波,潘福成.制丝线计划与调度系统研究与实现[J].制造业自动化.2009(1):83-86.
生产计划作业流程图. 篇8
序号作业流程责任人表单作业内容 1 业务员/ 工厂经理 《订单确认 书》
业务员将经总经理审核后的《模具订单确认书》、《产品订单确认 书》转工厂经理进行确认,确认OK后由工厂经理转工程部。2 PMC主管/ 工程主管/ 业务员 《订单确认 书》
工程部根据客户产品要求,确认订单中内容是否与客户要求相 符,PMC部根据现有产能负荷状况,评估产品开发与生产周期是 否合理,不合理时及时反馈给业务员与客户进行协商、沟通处理。3 PMC主管/ 工程主管 《生产指令
单》
PMC主管负责接收经工程主管审核后的《生产指令单》,审核产品 要求、交期是否与订单评审时相符。4 PMC主管/ 车间主管 《订单总计 划表》
PMC主管根据《生产指令单》中订单交期,制作《订单总计划表》, 发放到各部门,并跟进产品开发、模具生产、放产等进度。5 工程师/ 品质部/注 塑部/PMC 《放产内容》 《放产会议 记录》
工程师召集PMC、品质部、注塑部召开放产会议,并发放《产品
零件表》、《啤件图》、《功能说明书》、《生产指令单》、啤件样板、零件看板,并要求做《放产会议记录》。6 工程师
/PMC/品质 部/工艺部 《放产内容》 《放产会议 记录》
工程师召集PMC、品质、工艺部召开放产会议,并发放《装饰工
艺表》、《生产注意事项》、《功能说明书》、《产品零件表》、《生产 指令单》、颜色看板,装饰样板,并要求做《放产会议记录》。7 工程师 PMC/品质部 /包装部 《放产内容》 《放产会议 记录》
工程师召集PMC、品质部、包装部召开放产会议,并发放《包装 物料表》、《包装注意事项》、《组装作业指导书》、《包装作业指导 书》、《生产指令单》;并要求做《放产会议记录表》。8 PMC/生产/ 品质/工程/
仓库/采购 《周生产计 划表》
PMC于每周六制作下周生产计划并发行,生产计划制作时需精确 到生产机台、生产线;需依订单交期要求产品投产、完工日期;依产品标准工时及人力配置要求每天完成数量等并分发各部门。9 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计 划表》
若客户增加、减少或取消订单生产量时;原物料、工模具无法配 合产品投产日期时;制程及其它异常因素变动导致生产计划无法 实施时,PMC应通知各生产单位重新调整、编制生产计划并发行。10 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计 划表》
相关部门签收《周生产计划表》,工程部对产品生产需求的模具、治具、夹具进行准备、试产;仓库依生产计划上线时间提前将物 料备好;生产部依生产计划提前领料,依计划生产秩序安排产品 上线生产,随时跟进各工序生产产量,避免生产欠数。11 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《入库单》 《生产日报 表》、《订单进 度跟踪表》
PMC随时到车间查看各生产线生产是否按生产计划安排实行,了 解产品生产进度、品质是否正常;了解各工段是否按表单交接和 制作台账;并根据每个车间的《入库单》和《生产日报表》,每 天将生产产量录入《订单进度跟踪表》中,以掌控生产进度。12 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产日报
表》、《产品标 准工时表》
PMC随时到各生产线了解产品每小时生产数量,是否符合计划产 量,根据生产部提交的《生产日报表》和《入库单》,参照《产 品标准工时表》评估生产效率是否达标,不达标时要求及时改善。13 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《品质异常 单》
对发现的问题或不良现象,PMC应会同相关单位查找原因,并要 求相关单位整改并落实责任人,PMC应对所有阻碍生产计划执行 的问题点,都要一跟到底,必要时报上一级处理,确保计划实现。14 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《会议签到 表》、《执行力 跟进表》
PMC主管于每周一、五组织相关部门,对各订单产品生产进度、各生产线生产状况、物料进度状况(有欠料时,相关单位应提供 欠料表及生产订单后续安排进行检讨,并形成决议,由会议记 录员制作《执行力跟进表》,并由PMC主管监督决议执行状况。15 生产部/ 品质部 PMC 《成品检验 报告》、《成品 入库单》
PMC跟进各生产车间是否按计划完成日期完成生产,并进行交接、入库;品质检验是否合格;若产品未能按时生产完成,应追查问 题所在并监督解决;入仓成品通知业务员按客户要求出货。16 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产计划 达成率统计
表》
PMC每天统计各车间生产计划达成率,每周进行小结,每月进行 一次生产计划达成状况整体分析,总结未达成原因,并制定改善 对策,监督并跟进改善方案落实,以不断提高生产计划达成率。NG OK 工艺放产 周生产计划制作/ 交接/检验/入库 生产计划执行 生产计划变更 生产进度控制 客户F/C、订单 生产总计划制作 接收生产指令单 订单审核 注塑放产 组、包装放产 生产效率控制