副厂长职责

2024-09-10

副厂长职责（精选6篇）

副厂长职责篇1

分厂厂长岗位职责

1、组织公司员工共同参与企业的各项管理工作，广泛听取员工意见，建立健全各项规章制度。

2、负责指挥监督生产科工作按制度有序完成，确保安全、质量、成本体系在所属分工范围内有效运行。

3、加强生产经营管理，不断提高企业管理素质，确全保面完成任期责任目标和方针目标，不断提高企业经济效益。

4.做好分厂的人事工作，合理安排、配备各岗位员工及管理人员，决定班组组长的任命，以及对违纪员工的处理。

5、采取切实可行措施，加强班组建设，进行人才的开发和利用，做好员工的专业技术培训及素质提高工作，并要带头遵守公司的一切规章制度。

6、对生产的产品，生产过程中的质量负责，做好安全、文明生产工作。

7、做好预算管理工作，控制各项成本，切实做到节约费用，降低成本，提高经济效益。

8、组织员工学习交流、学术探讨，进行技术改造，不断提高和改进产品质量。

分厂副厂长岗位职责

1、对分厂的安全生产负主要责任。

2、组织制定、修订和审批安全生产、军事化管理制度、安全操作

规程级安全技术措施，并组织实施。

3、及时组织学习、贯彻国家、省、市、区各级关于安全生产的文

件及精神，并组织实施。

4、监督检查生产部门安全职责履行和各项安全生产规章制度的执

行情况，及时纠正生产中的违章行为。

5、组织安全生产大检查工作，落实安全生产隐患整改。

6、定期召开安全生产工作会议，分析厂部安全生产动态，及时解

决安全生产中存在的问题。

7、定期对厂内员工进行安全教育。

8、组织开展各项安全、劳动竞赛活动。

9、负责本厂后勤、军事化管理工作，保证为员工提供优良的工作

环境。

10、完成上级领导交办的临时性工作。

副厂长职责篇2

孟庆华:我厂设备管理信息化建设从上世纪90年代初就起步了, 并逐年进行不断地探索和完善。在2005年之前, 使用MIS (管理信息系统) 进行设备指标的统计和管理;从2005年开始, 通过ERP (企业资源计划Enterprise Resource Planning) 系统进行设备管理;2010年在引进TnPM (全面规范化生产维护Total Normalized Productive Maintenance) 设备管理理念的基础上, 开始设备综合管理平台 (以下简称QY-EAM) 的建设。该系统与企业原信息化系统有机集成, 上接ERP, 下接MES (制造执行系统Manufacturing execution system) 、制丝中控系统、卷包数采系统、状态监测系统、动力能源系统等, 形成了CIMS (计算机/现代集成制造系统) 环境下完整的设备管理三层架构。第一层是现场管理平台 (操作层) , 侧重设备的技术管理, 包含点巡检闭环控制、故障管理、交接班管理等;第二层是业务管理平台 (执行层) , 侧重设备的经济管理, 包含资产管理、备件管理和维修费用的管理;第三层是管控平台 (决策层) , 侧重决策分析, 包含设备综合指标分析和人员绩效评价。

记者:青岛卷烟厂通过实施设备管理信息化, 取得了哪些重要的成果?发生了哪些重大变化?

孟庆华:我厂通过实施QY-EAM系统建立了高度集成与共享的设备管理信息化平台。这个平台融合TnPM设备管理理念, 结合我厂实际并进行了大胆创新, 成为烟草行业内首个基于TnPM体系的设备管理信息化系统。通过平台建设, 优化业务流程, 强化现场改善与知识管理;通过设备各类指标的数据挖掘和统计分析, 定量地评价分析设备经济价值和运行效能, 为设备维修、改造与更新决策提供支持;通过绩效评价, 持续提高设备管理的质量和效率。QY-EAM系统的建立, 使我厂实现了设备的全员、全过程、全系统管理, 有效提升了设备管理信息化水平。

记者:青岛卷烟厂依托设备管理信息化平台, 建立了赋有本厂特色的设备健康管理体系, 请就此方面做一介绍。

孟庆华:近年来, 我厂积极引进了设备健康管理理念, 并根据我厂的实际进行创新, 依托设备管理信息化平台, 拟“机”为“人”, 形象地借助医学的“体检”、“会诊”、“治疗”、“保健”和“建档”等概念, 建立设备运行、诊断、维修、评价、知识管理体系, 实现设备健康管理。具体讲就是:

1.重在状态管控, 建立设备健康“体检”的运行管理体系。

我厂综合运用点巡检、状态监测、KPI (关键绩效指标) 和产品质量分析等手段, 及时准确的掌握设备状态, 通过有效的自主维护和专业维修, 增强设备对产品质量的保障能力。我们将六西格玛管理 (注:六西格玛的管理方法是将所有的工作作为一种流程, 采用量化的方法分析流程中影响质量的因素, 找出最关键的因素并加以改进的管理方法。) 融入设备管理, 在加强全厂计量装置管理的基础上, 借助SPC统计过程控制, 实现对制丝生产7个工艺过程、卷包生产5类质量管理的120多项指标数据的分析, 监控生产过程中产品质量的波动和异常状态, 及时发现设备异常, 建立预警机制。

2.重在数据分析, 建立设备健康“会诊”的诊断管理体系。

我厂以设备数据分析为健康管理的核心, 通过实施设备状态数据分析、故障管理、专家智库和远程协助等“会诊”手段, 实现故障诊断的闭环管理, 提高设备运行效能。建立规范的故障信息收集系统, 运用故障树分析 (FTA) 手段, 发现设备运行状态中的薄弱环节, 指导维修策略的修订, 实现高效率、低成本的设备维护服务。

3.重在健康维护, 建立设备健康“治疗”的维修管理体系。

我厂科学合理地设计维修策略, 制定维修计划, 合理配置资源, 提高维修的针对性和有效性。融合信息化技术, 实现维护保养全过程的规范化组织和管理。分三个方面进行说明:一是实施三闭环维护。操作人员在能力范围内解决设备异常, 第一时间对设备进行维护, 形成自主维护闭环。超出操作人员能力范围的由专业维修人员处理, 形成专业维护闭环。对于频发异常和典型故障, 运用源头追溯机制, 制定根除预案, 对设备实施主动维修, 形成维修预防闭环。通过三闭环维护, 有效消除故障隐患, 提高设备运行可靠性。二是合理配置维修资源。从“人”的方面, 将设备的自主维护人员、专业维修人员和外协维修单位纳入统一管理。综合考虑维修工作的技术要求、工作量和成本, 对维修资源进行整合和优化配置。从“物”的方面, 根据维修工单, 结合山东中烟库存联合储备情况, 自动生成备件采购计划, 并对计划执行进行全过程跟踪, 提高备件的上机率。通过寄售、修旧利废、储备定额等管理措施, 强化企业备件库存的降低。2010年1-9月份, 我厂备件库存总额同比去年降低了10%。三是全程规范维修行为。分机组、按专业建立起以维修技术、维修作业和维修质量验收为主要内容的维修标准, 以规范维修行为。通过对进口PROTOS M5-GDX6超高速卷包设备实施规范化维护, PRO-TOS M5卷接机最长连续运行7.2小时, 平均有效作业率达到94%, GDX6包装机平均有效作业率达到91.5%, 得到国外有关技术专家的高度评价。

4.重在持续改善, 建立设备健康“保健”的管理评价体系。

我厂依托信息化平台, 科学设置KPI指标, 建立设备健康管理评价体系, 通过绩效考核实现设备管理的持续改善。这里也有三个层面, 首先是建立“样板机台”。以打造“样板机台”为切入点, 在原有指标评价体系的基础上, 将设备消耗指标、产品质量指标、现场改善活动指标引入评价指标体系, 为设备管理的综合评价提供依据。其次是建立评价体系。通过建立各级目标的评价标准, 实现厂、部门、班组、岗位等各级的层层对标。再者是建立绩效考核机制, 实现持续改善。通过绩效考核, 形成持续改进的良性循环。QY-EAM将设备管理评价作为绩效考核的依据, 实现对层层考核的公正、公开、准确, 切实营造全厂持续改善的良好氛围。

5.重在信息固化, 建立设备健康“建档”的知识管理体系。

信息化建设从根本上促进了企业知识管理水平的提升, 使我们实现了对设备知识的“四化”管理, 即“个人知识集体化, 隐性知识显性化, 零散知识系统化, 规范知识信息化”。目前, 我厂已对90多个机型的主要生产设备, 建成数字化的故障库、BOM (设备常用维修备件清单) 库和设备标准库, 并正在建设交互式电子技术手册 (IETM) 。“3+1”知识库的建立与设备的技术、经济信息的集成, 实现了以单机设备为信息点的设备全寿命周期“档案”管理, 为员工提供了丰富的知识共享资源。

记者:青岛卷烟厂取得这么好的成绩, 发挥科技人才的作用是非常重要的, 你们在实际工作中是如何调动人员积极性的?

孟庆华:近年来, 我厂始终把人才视为最宝贵、最重要的战略资源, 以用工分配制度改革试点工作为契机, 努力建设保障和推动设备管理上水平的高素质人才队伍。

1.实施岗位绩效工资制度, 提高人才队伍的工作积极性。我厂自2007年6月正式启动用工分配制度改革试点工作, 成为烟草行业第一家实施岗位绩效工资制度的卷烟工业企业。

2.推进人才成长跑道建设, 培养专业性的人才队伍。我厂围绕设备管理, 制订员工培训规划, 不断提升员工专业素质, 建立并完善了四条人才成长跑道:一是通过实施技能等级考评制度, 为复合型技术操作工人建立了成长跑道;二是通过深化技师、高级技师聘任制度, 为技能人才建立了职业发展跑道;三是通过完善首席员工选拔制度, 为员工搭建了岗位成才的跑道;四是通过建立专业技术职务聘任制度, 为专业技术人员打通了成长通道。

3.建立健全科技创新机制, 激发人才队伍的工作创造性。我厂充分发挥高技能人才的带头作用, 通过小改小革、QC (质量控制) 、六西格玛项目、TnPM管理、员工姓名命名工作法等载体, 深入发掘设备潜能, 激发了全员学习和全员参与设备管理的热情。

记者:我们看到, 部分企业在实施信息化的过程中, 虽然花费了不少的时间、人力和物力, 但结果却不尽如人意, 有的甚至还“颗粒无收”, 这里的原因是什么?青岛卷烟厂是如何将设备管理信息化的工作步伐扎扎实实向前迈进的?

孟庆华:信息化在当今现代科学技术飞速发展的今天, 已经形成了一股势不可挡的潮流。一些企业满怀热情, 甚至投入巨资, 希望通过信息化建设而一劳永逸。但这是一个认识误区, 企业信息化不可一蹴而就, 硬件设置也不可能一步到位, 因为IT产品更新换代快, 性价比变化较大。信息化软件系统不能寄希望于一步到位。事物是在不断发展的, 没有人能够在系统建立之初, 把所有问题想清楚。所以在信息化建设中, 要有打持久战的准备。

我厂自90年代初启动了MIS系统建设, 历经20年, 资金投入、业务流程和组织机构联动, 一步一个脚印的稳步推进。随着信息化工作往纵深发展, 信息化工作部门在厂里的重要性及地位稳步提升, 从原来属于综合计划处的一个班组逐渐成为一个独立的部门——信息处, 承担起全厂信息化建设和管理责任。从2009年开始, 我们引入了TnPM设备管理理念, 在企业内成立了TnPM推进办公室, 负责在厂内全面开展全员设备规范化活动;同时组建信息化团队, 将TnPM管理活动的成果通过QY-EAM信息化平台进行固化。通过TnPM项目的实施, 共优化业务流程31个, 有效提高了设备管理水平。

记者:今年是“十二五”规划的第一年, 青岛卷烟厂是如何规划下一步的设备管理信息化工作的?

孟庆华:在前期设备管理工作中, 虽然我们在设备管理方面做了一些有益的探索, 初步取得了一点成绩, 但对照“十二五”行业设备管理发展战略, 我们目前与先进企业相比仍存在不足。下一步工作中, 我们将在以下几方面着力开展工作:

1.进一步完善TnPM设备管理信息化系统, 扩展系统集成共享功能的广度和深度, 提高决策分析能力, 健全设备综合管理评价体系, 形成设备管理不断创新改进的长效机制。

2.结合《中国烟草总公司设备管理办法》和“十二五”行业设备管理发展战略, 编写设备管理KPI手册, 建立设备绩效评价信息化系统, 以提升设备综合管理水平。

3.要进一步细化各项设备制度, 形成由健全完善设备管理制度体系支撑的TnPM设备管理体系, 持续改进, 不断提高设备管理信息化水平。

记者:您作为青岛卷烟厂企业设备管理信息化工作的带头人, 您的体会是什么?

孟庆华:设备管理信息化不仅是一把手工程, 而且还是一把手+CIO (信息主管) +设备人员+信息人员的工程。只有全体人员协调作战, 才能构建高质量的信息化平台, 实现以信息化促进设备管理水平不断提高的目标。我厂在设备管理信息化项目中, 始终坚持信息化人员与设备业务骨干团结作战的做法。项目上线后, 也绝不放松, 建立严格的系统使用、维护、考核管理制度。有了业务的支撑和制度保障, 我们的信息化工作才会越走越好, 越走越远。

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我怎样当分厂副厂长篇3

转变观念能上能下。人的习惯观念是在长期生活工作的环境中逐渐形成的，非常不容易改变。习惯观念是一种力量，这种力量看不见摸不着，但你能感受到，这种力量是巨大的，可以移山填海改造人间。我们如果不能客观地认识习惯观念的特殊性，就会在日常工作生活中走弯路，甚至碰壁，落得凄凉结局。2000年，我在基层单位推行三项制度“岗位能上能下，收入能高能低，人员能进能出”改革，因推进时间快、员工观念转化不够、人员调整不到位等诸多原因，在经济形势好转、分配制度建立、管理日渐正常的情况下，反而出现人心背向、指挥失灵、矛盾激化等问题。所以，我们在引进新的管理方式和管理理念用于工作之际中，应提早积极开展教育培训，发展、培养能够接受新的管理方式和管理理念的人员，在恰当的时间、场所、机会，把它安置在恰当的岗位上，然后逐步有序地开展工作。通过被安置人员的模范带头及言谈，逐步改造老的、旧的、不合时宜的习惯观念，树立新的、有活力的、适应时代发展的理念，把员工们拧成一股绳，形成一个你追我赶的良性竞争氛围。

面、线、点有机结合。企业内制定的各项规章制度可谓包罗万象，构成一个体系多方面的交叉网状结构，涵盖了我们日常工作的方方面面。从理论上讲，如果照章办事，全面落实相关要求，那么我们的工作应当是优秀的、无可挑剔的，而事实并非如此!我们的工作不断有差错出现、漏洞存在，说明我们在落实各项规章制度时管理不到位，没有深入下去，漂浮在表面上，说起来什么都知道，实施起来往往阴错阳差、张冠李戴或含糊不清，这是管理工作的大敌。当正确的方案实施时，细节决定方案的成败。2001年上半年，单位接到加工一批产品的订单，在正常往下布置作业时，技术员与操作工反映，这种产品过去加工过，生产330件只合格了27件。面对这种情况，我查阅了过去加工该产品的工艺技术资料，并询问操作工在生产过程有没有发现异常之处，在最后一遍查阅流通过程时竟发现加工产品的图纸被二次转化过，经与原图比较发现转化时疏忽了工艺过程关联尺寸的变化。问题结症找到了，依原图快速制定出一份尺寸关联图挂到操作台前供使用，结果效果显著，加工产品1120件，仅报废11件。从中可以看出，我们在开展日常工作时，必须老老实实脚踏实地地从管理工作的每个细节着手，由面到线到点，再由点到线到面，才能言之有物、矢之有的，使我们在管理中把握工作，在工作中创新管理。

培训考核双管齐下。一支高素质的员工队伍是我们决胜市场的基本条件之一，谁拥有了高素质的员工谁就掌握了市场活动的主动权。要把握住这个主动权，就必须组织员工培训学习，结合本职工作有针对性地开展专业理论培训和专业技能培训，采取缺什么补什么的方式搞岗位练兵，突出短平快，兼顾中长项。只训不考也不行，考是训的督导官，只有考试内容日常化、实用化，考试纪律严格化、平等化，才能培养一支多元化的适应市场业务需求的精干员工队伍。考试要以解决实际问题为标准，通过两种不同侧重点的培训，解决生产任务忙人员不足、生产任务少人员臃肿的客观问题，减少用工量达20％，收到了忙时人员有“余”、闲时人员不“少”、员工收入不减的效果，稳定了员工队伍。

分配量化按利取酬。企业是营利性组织，不是慈善机构。企业要把薪资分配的方法尽量科学量化，谁贡献大给组织带来的利益多，就分给谁较多的酬薪，引导员工追逐高效利。我们在薪资分配过程中，按时间长短采用日工资、月工资和年薪、任务量大小计件(计时)、计项进行分配。按收益大小采用机长制工资、分成制工资，对稀缺人员搞特定工资。通过灵活多样的薪资方案，很好地调动了员工的工作热情，完成了不少意想不到的业务。

内部流动人尽其才。俗话讲树挪死、人挪活，合理的人员流动好比流动的水不腐、转动的轴不朽，从而充满生机活力。给员工开放一个舞台，让他们选择和扮好角色，也让他们在心中牢牢树立一个理念，那就是不论主动流动还是被动流动，都属正当之事，都应该支持与配合。在开展此项工作中，我们从三个方面着手，一看工作实效，人员流动后对团队、对个人而言，任务完成得怎样；二看个人受益，人员流动后个人受益是否达到较合理状态；三看个人心态，人员流动后心态是否平衡、对新岗位是否适应?通过这几方面工作，消除了人员流动的负面作用，强化了人员流动的正面作用，营造了一个人员流动、追求团队和个人效益最大化的新理念。

明确目标不留死角。把工作目标分解成一个具体的可量化指标，就能够使我们的工作变得条理化、有序化，使得我们工作的每一个环节都有人来抓，知道抓什么、怎么抓、为什么抓，做到有的放矢。分厂有目标，班组有指标，个人有任务，纲举目张，上下一盘棋，使我们随时能检查、发现问题、解决问题，更重要的是使每个员工知道自己一天要干什么、怎么干?日复一日，月复一月，每一项分解指标的完成就构成了全年目标的胜利实现。这样我们就把握了全局的主动权。

立足市场拓宽创收。像我们这样对外加工手段比较弱、不完善、业务交往不多的分厂，也决不能自认倒霉而不求发展，必须主动地有针对性地立足市场，拓宽创收渠道。通过对外加工，提高了分厂在周边厂矿中的知名度，树立起定价合理、交货及时、质量可靠、服务周到、合作放心的良好口碑。实践中，我们还创造了一种傻瓜式的服务模式，用户只用讲明他的需求，其余的由我们来搞定，实现用户自愿选择我们、合作后留恋我们、有业务就想到我们的境界。通过优质服务，我们建立了良好的业务网络，目前正积极探寻落脚点，创建自己的品牌，以期实现自己企业的市场份额。