银行网点渠道建设

银行网点渠道建设（共8篇）

银行网点渠道建设 篇1

零售银行城区物理网点渠道建设初探

一、我国零售银行网点建设的现状及不足

（一）物理网点分布不科学，设置时缺乏科学系统的调查分析，设置后也没有系统地考核评估。在同一行政区划内，网点设置的密度不能针对不同区域的经济水平和客户需求而做相应调整。

（二）网点功能单一。一些基层网点仅仅履行单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能。由于在总分行制下，分支机构设置不是按市场需求标准来决定，而是简单按照行政区划安排，机构、网点在空间上基本呈均匀分布状态，无法满足不同区域、不同消费水平个人客户的多层次资金需求，导致个人金融配置资源的分散化和低效率。

（三）网点内部分区设置不合理，装修陈旧。在网点改造、门面装修上不能体现新时期“功能分区、业务分流”的理念，与商业银行大力发展网上银行、电子银行业务不同步，无法对客户进行合理分流，与客户沟通和开展营销也十分困难。同时，由于多数网点缺乏自助设备或设备老化，也影响了业务分流效果。

（四）各商业银行对营业网点选址和新设偏重财务约束管理，对外部经营环境的评估基本停留在直观的决策上，并带有机构管理部门或人员个人偏好的分析倾向或要求。一般的网点选址与新设评估分析一般运用量本利模型，其分析内容主要包括：一是新设网点所在区域的基本情况。二是网点新设或搬迁的原因。三是新设网点的可行性分析。包括对网点周边经济环境的分析；网点新址选址的情况介绍；对同业网点在当地状况的了解；对搬迁网点新旧址进行对比分析；对网点进行经营效益分析；对搬迁网点原址的善后处理工作安排等。这种选址方法是建立空间模型，其步骤一般有三：一是确定服务区域，通常将分支机构设在商店和工厂附近，以便向潜在的客户提供方便的服务。二是搜集该区的原始数据，分析候选区的业务潜力；三是计算候选区设立分支机构的投资收益值。

（五）内部网点建设审批层级多、手续繁琐，效率不理想。目前网点选址的工作基本上是以一级支行为主，其最终确定需要通过逐级上报，必须涉及各相关部门，程序复杂繁琐，大大影响了网点选址效率。

二、国外银行业先进经验分析

（一）网点的选址。国外商业银行对其营业网点的新设或搬迁等调整营业网络布局的行为，一般均归结为对当地服务市场策略的调整，基本属于市场学方面的问题。他们普遍将银行网点的设置看成是企业营销渠道的建设和营业终端的布局。这种市场化的行为主要反映在以下方面：

一是研究网点铺设区域内金融市场的成熟程度和发展前景。

二是考察当地目标客户的数量和银行可能吸引的客户流量，通常他们对目标客户有一个清晰全面的定义，系统服务的经营理念很强。

三是研究当地目标客户的消费行为和消费心理。

四是评价所处位置可能带来的市场效应或财富聚集效应，以及银行品牌形象的辐射效应。

五是优先考虑对客户的服务便利性等问题。

六是销售渠道的可延伸性，包括建设有形的营业网络和无形的电子银行或自助银行网络。

七是研究银行销售终端区域内的商业环境，如各种金融顾问、理财顾问、中介机构的活跃程度和竞争程度。

八是对银行销售终端维系成本和产生的效益进行评估等等。以上既是银行进行市场调研的重要课题，也是银行网点选址设置的可行性分析报告的主要内容和分析目的，其结果可以作为银行经营者的决策依据，事后评估调整则是执行过程中的一个重要的环节和步骤。

（二）国外银行特色网点的建设。1.店内网点。2.英国劳埃德TSB在主要购物中心设立了两个“无柜台”的网点，旨在在正常的银行营业时间以外提供金融咨询和产品。3.咖啡厅式网点。4.“艺术”银行。通常以艺术展览的方式营业，展览从世界各国收集来的艺术品，其定位目标客户为高端客户。5.机场网点。

三、网点建设的决定因素分析

商业银行网点建设应综合考虑整个区域的网点布局，从而使有限的资源发挥出最大的效益乙网点规划与布局是一个战略问题，如何优化，如何布局，如何装修，需要通过综合深入分析区域和各商业银行的不同特点及实际情况，采用科学合理的网点布局与优化方法进行系统规划和实施。

（一）各商业银行网点建设发展战略。由于各商业银行之间客户群不同，业务优势也不尽相同，发展战略必然不同，这就直接影响了商业银行物理网点的布局和功能。例如，近年来国内已经有商业银行提出建立“中国第一零售银行”的发展战略，通过整合全行所有的个人金融业务资源，增强零售业务的竞争力，对不同级别的客户实行分层管理，对业务实行物理分区。而这样的区别化服务必然体现在物理网点的渠道建设上。目前，该行已形成了包括金融便利店、一般理财中心、贵宾理财中心、财富管理中心在内的分层次、立体化的服务营销网络。

（二）客户结构及目标客户群。商业银行在长期的经营过程中所形成的客户群各具特色。在个人客户分类上，各商业银行普遍根据个人客户的季均存款及对该行的贡献度，将客户分为私人银行客户、高端客户、中端客户、普通客户、潜力客户等五种类型。随着各商业银行提出不同的发展战略，其个人客户群也会随着其战略部署而发生一定的变化。只有对本行的个人客户做一个明确的定位，才能使商业银行有的放矢地发展业务，提升物理网点的布局及内部功能设置。

（三）客户满意度。顾客满意度＝感知价值－客户期望。在这个公式中我们不难看出，提高顾客的满意度就是提升顾客的感知价值。客户在任何情况下与银行的接触点上，其所见、所闻、所用以及所感受到的一切，都会形成感知。所以商业银行必须将网点资源与顾客需求相匹配，以满足顾客不断提高的期望。

四、对我国零售银行物理网点选址、布局的建议

我国零售银行的物理网点建设应该在借鉴发达国家银行先进经验与模式的基础上，结合自身客户群、业务发展需要等特有因素，对物理网点进行一个整体。全面的规划。笔者认为，网点布局优化的基本理念就是“在恰当的地点开设恰当的网点”。这一理念隐含着银行需要对自己的客户群有清醒的定位，在不同区域开设适当类型和大小的网点，以及在整个区域内网点数目的配套。

（一）网点的选址。目前，国内商业银行在物理网点的选址主要是依据定量分析网点绩效，采用的是量本利分析法，从赢利能力、吸存能力、中间业务发展能力和运营效率等角度，综合评判不同网点的绩效指标。根据这些指标计算各网点的综合盈利能力，为最终的网点转型与优化提供决策参考。在量本利分析模型中，数据都是直接来自内部自身产生的数据统计，但是仅靠对这些数据的测算，不能全面准确地反映出网点的优劣。所以，商业银行网点的选址和设置，不但要符合商业银行的发展战略及客户群体要求，而且在布局评价现有网点及选择银行网点最佳位置时，既要对变量分析法进行分析，还要对非量本利模型中包含的各种不容忽视的因素进行全面分析。

1.选区域。对候选区域进行更加细化的市场潜力预测。随着城市建设的发展，一些现在看好的银行网点位置可能会由热变冷，而一些不引人注目的地段可能在不久的将来会变成繁华闹市。其主要的影响因素包括：银行目标客户群定位，目标客户群对网点的服务要求和资金使用方式；网点类型及其所提供的产品、服务，网点提供产品和服务组合的策略；当地不同银行的网点布局；该地区的城市发展规划等。只有充分研究并掌握了上述影响因素后，再根据银行的网点发展战略，在建立网点绩效评价模型的同时增加市场潜力预测模型，才能作出相对准确的预测。可以采集反映以上影响因素的市政规划（如新建小区、城区改造，机关、单位、企业、交通、街道、市政、绿化、公共设施及其他建设或改造项目的规划等），固定人口数，人口年龄、职业及收入水平，周边配套设施（如公交车站、医院、写字楼、商业圈等），同业网点分布情况，区域宏观经济指标（如人口总数、人口增长率、经济增长率、工商企业数目及增长率等），不同客户群以及不同银行产品需求的地理分布特征等数据，根据本土化特色确定这些数据在模型计算中的占比，并组成数据包进行测算，借助数字地图确定对银行发展具有潜力的重要区域和需要撤退的区域，为网点的业务发展与产品销售提供更为科学的决策参考，一般确定预测周期至少为10年。同时基于此测算结果和网点的分布，结合决策规则，判断出可以在哪些位置开设新点，哪些网点需要升级或降级，哪些网点应该增加低柜或自助设备等等。

2.选路段。地理位置对网点选址的重要性不容忽视。评估店址好坏、周围环境也是必须加以认真考虑的内容（此处所指的地理位置主要是指气候、地势、用地形式及道路关联程度等地理条件）。

（1）路面和地势。一般情况下，银行网点选址都要考虑所选位置的道路及路面地势情况，因为这会直接影响网点的建筑结构和客流量。通常，网点地面应与道路处在一个水平面上，这样有利于客户出人，是比较理想的选择。

（2）地形。一是方位情况。方位是指银行网点坐落的方向位置，以正门的朝向为标志。方位的选择与银行网点所处地区气候条件直接相关。在我国，建筑物坐北朝南是最理想的地理方位。二是路面情况。一般来说，十字路口或三岔路口具有视线好、建筑突出等特点，是银行网点选址较理想的位置。但在选择十字路口的那一侧时，则要认真考察道路两侧情况，通常要对每侧的交通流向及流量进行较准确的调查，应选择流量最大的街面作为银行网点的最佳位置和店面的朝向。如果是三岔路口，最好将银行网点设在三岔路口的正面，这样网点位置最显眼、如果是“丁”字路口，则应将银行网点设在路口的“转角”处，效果更佳。三是门面情况。网点门面应尽量避免受路旁树木、广告牌等物体的遮挡，特别要注意遮挡物是否影响银行标牌和广告等。

3.建立物理网点中长期评价体系。在市场发展过程中，各方因素都可能不断变化。选择并且建成一个物理网点后，应注意对网点周围不断发生变化的各种因素进行评估，并做好整改工作。这主要是解决网点的拆并、搬迁及升级的决策周期。笔者认为，应当建立物理网点中长期评价体系，以10年为一周期，对现存的物理网点进行评估。

（二）网点的合理布局

1.建立目标函数。银行选择最佳网点密度的目标是为了取得较好的经济效益，根据这一目标，应建立目标函数，对网点的经营状况进行预测。具体公式为：Y＝∑KiXi。其中Y为总利润额，K为人均利润，X为各地区的网点数量。对K的确定可以根据历史资料及预测估计。

2.考虑限制性因素，确定约束条件。银行在设立网点机构时，会受到各种因素的影响和限制，如地区的储蓄总额将受到居民人均收入、居住集中程度和消费水平等条件的制约。因此，为使上述目标函数与实际情况相符，就必须满足各种约束条件。约束条件可用一组不等式表示，求出线性规划模型的解。线性规划模型由目标函数材一组不等式构成。通过计算机进行运算，求出在各种限制因素存在的前提下，银行在各地区应分别设立多少网点才能使利润达到最大化。

3.金融资源的占比。主要从两个方面考虑：一是行政区划上。根据行际间的网点平均产量（存量、增量）计算，应占比重=自身网点个数／总金融网点个数，金融资源实际占比大于应占比重，说明网点实力强；实际占比小于应占比重则说明网点实力弱。通过此项计算合理行际间的网点布局。二是街道或区域网点单产的高低。计算街道网点平均单产=街道金融网点利润总量／金融网点总数，将网点纯利润与街道金融网点平均单产比较，高则竞争力强，低则竞争力弱；考虑网点建所时间，计算街道网点年平均单产＝街道网点利润总量/（网点数×建所年限），将网点年均单产与之比较，高则竞争力强，低则竞争力弱。

（三）物理网点分级设置

分类型设置网点。客户的资产配置不一，其对金融产品和服务的需求也不一。所以如何实行差异化服务，充分挖掘潜在的客户需求，是每个网点都需要面对的现实问题。在恰当的时间，将恰当的产品提供给适当的客户。通过分析网点绩效评价模型和市场潜力预测模型计算出的数据，根据区域内各网点绩效排名、市场潜力分布以及顾客层次特点，确定出各网点的设立类型、等级及其服务能力。在这方面，笔者认为应把网点分为四个类型：

1.金融便利店。在超大型超市、车站、大型商场、机场、学校、医院、娱乐、商务楼等人流量大、流动性强的公共场所内部或者周边，在代发工资及代缴业务客户占此区域总客户50％以上的社区，设立统一化的金融便利店，经营服务辐射半径为0.5公里，总体设立所需成本采用保本型计算。此类网点可以再细分成三类：一是完全自助银行，各类自助设备构成网点的全部，面积适合在150平方米以下。这些网点主要分布在超大型超市、车站、大型商场、机场等人流量大的场所，以满足顾客少量的资金存取需求。二是以自助设备为主，同时相应配备标准化的柜面服务，实行自助机具与人工服务相结合的混合型金融便利店。一台多媒体自助终端、一台取款机或者存取款一体机，配备两个标准化的柜台，20个座位以内的顾客休息区，必要时可以设置小面积的洽谈区。其主要用于便利顾客消费和满足居民特别是老人、家庭主妇的普通柜面服务需要。其面积在150~250平方米之间。

2.一般理财中心。此类网点主要位于中档以上的商品房住宅区以及日均金融资产在5万～20万的个人客户占比为50％的地区，网点面积在250平方米以上400平方米以下，经营服务辐射半径3公里。根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务。

3.贵宾理财中心。此类网点针对规模性的目标客户、机关团体、企事业单位相对集中地、商业发达的繁华区域，服务对象主要为日均金融资产在20万～100万元的中高端客户。此类网点的面积设置在400平方米以上，经营服务辐射半径5公里，装修应简洁，功能要齐全。

4.财富管理中心。此类网点的设置，主要是服务于日均金融资产在100万元以上的高端客户和私人银行客户，网点面积400平方米以上，拥有不低于营业面积30％的停车场，提供相关技术和服务。此类客户普遍自有交通工具，所以区域选择范围广，可以选择地区中心、城郊结合部、交通要道和符合城市规划的大型居住区附近。对于他们来说能够得到如意的金融服务和安全的私密空间才是其选择网点的关键。可以考虑在二级分行的范围内设立1～2家的会所式财富管理中心，为这些顾客提供资产保值增值的产品服务。其装修风格可借鉴国外特色银行的做法，加人城市风情及中国特色，在顾客等候区、会客室、理财室摆放艺术收藏品，设置咖啡吧、音乐喷泉等。同时，私人银行客户大多为企业家，可在休息区为他们提供一个信息沟通的平台，在私人银行设立一小块展区，供客户张贴其所属企业的广告。

（四）网点建设审批程序。作为稀缺资源的好的地理位置，必然是各商业银行和其他商家争夺的“宝地”。所以，提高物理网点、搬迁、新设的一系列审批程序的效率，是赢得物理网点定址竞争的关键环节。

1.总行适度下放审批权。把总行的审批权限下放到一级分行，尽量缩短申报层级。总行保留独立于审批权的审查监督权，当发现一级分行违规审批或者风险过大时，可指令中止并收回此网点的审批权。同时，建立网点渠道的考核机制，对每个一级分行的渠道建设进行约束，防止一级分行滥用审批权。

2.建立尽可能准确的选址决策模型，并建立完善的电子审批流程。当所有的人共享一个测算模型的时候（如文中提及的区域网点饱和度、市场潜力分析、量本利模型分析等），其剩下要做的就是考虑模型内数据所无法测算的因素。当选址测算的标准化程度越高，数据越可靠，测算越准确时，其所需要人为审批的内容就越少。假设某支行辖内有A、B、C三个候选地址。支行负责收集数据库里所需要的各类数据，通过数据库模型进行测算，得出A、B、C三个地址的测算数值，然后上报二级分行进行审批。二级分行仅需分析无法测算的各种因素，并建立完善的电子审批流程，各个分管部门同时应用此流程对涉及本部门审批内容部分进行操作。这样，无论审批所涉及的部门数量多少，只要彼此间不产生审批内容在同一时间内的冲突，即无客观上的前后顺序，都可以在同一时间进行审批。最后将审批结果汇总至更上一级部门或决策者处进行审批。

3.对于新设的金融便利店及需要搬迁的金融便利店审批权应下放到二级分行，一级分行仅履行行政监督权。根据本文对金融便利店的描述，其采用标准化设置，在费用方面差别的空间小而且单一，主要的差别表现在地租级差及网点面积上的不同。每年初或者前l年末，二级分行先对未来1年内预计要新设和需要搬迁的金融便利店进行规划。一级分行仅需在总体布局、费用上进行审批，至于具体的实施过程，一级分行应全程进行同步监管。

4.建立审批绿色通道。在不同级别的行内抽调个人金融、人力资源、计划财务、渠道建设、保卫等相关人员组成渠道建设委员会，对确实需要加急审批或者候选地段特别优秀、模型测算数值达到80分（百分制）以上、各家银行争抢激烈的选址项目，提供审批绿色通道．实行快速审批。

银行网点渠道建设 篇2

关键词：长沙银行,网点建设,选址方法,竞争能力

一、长沙银行现有网点经营以及布局概况

(一) 长沙银行网点的经营状况

用各机构的个人存款情况 (以个人储蓄存款的平均值和三年的符合增长率为临界点进行比较) 来衡量其零售银行业务的经营能力, 以用全口径存款日均余额 (包括对公存款、储蓄存款、同业存款、保证金存款) 的情况 (以个人平均存款的平均值和三年的符合增长率为临界点进行比较) 来对每个网点的综合业务能力进行波士顿矩阵分析, 将网点分为A、高存量高增长;B、高存量低增长;C、高增长低存量;D、低存量低增长四类。从机构占比来看, 长沙银行目前属于第四类的机构占比相对较大, 零售业务能力和综合经营能力中分别占了31.6%和36.8% (见表1) 。

(二) 长沙银行现有网点的分布情况

将长沙地区有较丰富金融资源的地区和有潜在较为丰富金融资源的地区划分为39个功能区, 包括商业区、商务区、住宅区、行政区、工业区、文化区等6类。长沙银行目前在商业区的网点分布最多, 占到28%, 其次是商务区占到26%, 在住宅区占到23%。目前长沙银行在工业区内没有机构分布。

(三) 长沙银行网点的立地条件

根据网点机构的位置特征、视觉形象、交通便利、客流人数、营业面积、装修情况、服务功能、自助设备等情况对机构的立地条件进行评分。目前长沙银行机构的立地条件评分为条件中等偏下的, 占到32%;条件中等的占26%。从整体上看, 长沙银行目前机构的立地条件不够理想。此外, 将立地条件分为网点内部条件和外部立地条件再进一步分析, 网点内部条件和财务的相关系数达到了0.80, 较为显著。这说明, 长沙银行长沙机构的网点, 内部布局和装修情况对机构的财务状况有更明显的影响。

二、长沙银行网点建设规划的主要内容

(一) 网点机构设置

机构总量要有控制地增加, 以网点布局和结构的调整为主, 根据城市的发展规划和进度, 采取“中疏外扩”的策略对部分网点进行重新布局, 抓住先机, 在金融资源有潜力的区域设置机构。将网点向省、市、区政府新址所在地迁移, 向城市新兴区域的中高档住宅区和商品住宅区较为密集的区域迁移, 向长沙市具有一定规模的大型批发市场迁移, 体现“政务银行、市民银行、中小企业银行”的定位;在一般商业区域和住宅区配套商业区域加快离行式的自助银行、ATM机等自助服务渠道的建设和改造, 基本形成服务专业化、功能差别化、客户使用方便的分销渠道体系。

(二) 网点功能分区

要优化功能分区, 改善网点内部条件, 进一步发挥自助设备分流的作用。对网点营业大厅“以客户为中心”进行功能分区, 使得不同的区域服务不同类型的客户。

(三) 管理人员配备

要合理配备各级管理人员, 努力提升各级管理人员的理念, 增强网点的管理能力和零售业务的营销及服务能力, 进一步提升网点平均单点效益。实现整体银行业务的稳定可持续发展, 零售银行业务的稳健发展有着不可替代的作用, 而银行网点在零售业务发展中扮演了尤为重要的角色, 网点负责人员必须要强化这种理念。

(四) 人力资源培训

要加大对银行网点负责人员和员工培训, 盘活人力资源, 完善考核机制, 提升人员素质。重点加强对网点负责人员的培训和激励, 提升其经营理念和管理方法, 并且对先进网点的管理经验进行推广。

(五) 客户分类管理

要丰富长沙银行的产品和服务, 细化对客户尤其是中高端客户的分类, 针对目标的中高端客户, 长沙银行可以根据自身的“政务银行、中小企业银行、市民银行”的优势和特点, 主要针对政府机构和事业单位的中层以上管理人员、中小企业业主、新开发的中高档住宅小区的居民为主攻中高端的目标客户群体, 形成和竞争银行一定程度上的差异化。

(六) 自助银行建设

要加强自助银行建设, 发挥自助设备在减轻传统银行柜台压力、扩大银行辐射覆盖范围、维持现有客户、提升银行品牌形象、增加银行中间业务收入等方面的功能。在商业繁华区域增加自助银行的建设, 在现有网点搬迁后的区域设置自助银行;在目前尚未达到设立物理网点的区域设置自助银行。

三、长沙银行网点分类管理的基本思路

(一) 长沙银行网点的分类及其总量安排

全行网点按照网点规模的大小和服务功能的不同分为大型网点、综合服务型网点和基本型网点。初步规划建设大型网点10家左右, 综合服务性网点35家左右, 基本网点20家左右, 并同过标准化的改造, 使全行网点达到综合服务型的要求。

(二) 长沙银行各类网点的基本功能和功能区域

1. 基本型网点。

基本型网点的主要功能是面向公司及机构类中小型、微型客户及个人客户, 提供专业化金融产品和服务。其功能区划主要包括客户引导、客户等候、自助交易、现金、非现金以及内部服务区。

2. 综合服务型网点。

综合服务性网点的主要功能是面向所有客户 (含各类公司及机构类客户和个人客户) 提供全方位、差别化的金融产品和服务。其功能区域在基本型网点的基础上增加综合服务区, 开展针对客户的个人理财业务。

3. 大型网点。

大型网点的主要功能是面对所有客户, 提供本外币储蓄业务、支付结算、个人中间业务等金融产品和服务, 通过功能分区向客户提供差别化服务。其功能区域在综合服务型网点的基础上增加贵宾理财室, 成为长沙银行的旗舰网点, 开展对长沙银行的VIP客户的服务。

大型网点的建设以现有支行营业部为基础, 要求网点管理的存款总额达到10亿元以上, 储蓄达到2.5亿元以上, 营业面积达到500平方米以上, 有大堂经理、引导人员和理财服务人员等充分的人力资源配置。综合服务性网点要求储蓄达到1.5亿元以上, 配备大堂经理、零售业务客户经理, 营业面积达到300平方米以上。基本型网点, 要求配备大堂经理, 营业面积不得低于230平方米。总行可以根据网点新搬迁的立地条件, 建设大型或综合型网点。

四、长沙银行网点选址的要求与方法

(一) 人工网点的设置要求

1. 商业区。

在市级和区级商业中心内主要设立零售类营业网点, 此类营业网点间的路程距离不得少于500米;在客流量大的地段, 可设立离行式自助银行, 与营业网点的间距不得少于200米。为体现“中小企业银行”的定位, 在大型专业市场、批发市场等区域, 建议设立综合性网点机构, 以服务中小企业客户及其业主。

2. 住宅区。

在住宅区内以零售类网点为主, 在商业服务机构相对集中地段可适当设立兼有公司类交易功能的综合性网点。为体现“市民银行”的定位, 银行应该以各类渠道覆盖尽可能广泛的居民。中高端客户较多的高档住宅区内应视客户具体情况可专设贵宾理财中心或财富管理中心。大、中型社区内零售类网点的数量应依据区域内面积确定, 并按照辐射半径为500米左右来确定其辐射范围, 未覆盖的区域视具体情况可考虑以离行式自助银行或ATM补充。

3. 行政区。

工业区内以政府行政机构为主。为体现“政务银行”的定位, 加强对政府机构客户以及其公务员的个人金融资源的覆盖, 在省、市政府机构所在地和政府机关较集中的区域, 可根据代发工资、发卡量等情况, 设置兼具零售业务功能的综合类网点和离行式自助银行 (或ATM) 。

4. 商务区。

大型商务区内必须设立1个综合类机构。零售类网点的数量根据商务区占地面积大小确定, 机构间的路程距离不得少于500米。由于商务区内中高端客户相对集中, 零售类网点内部原则上要求配套设立理财区域, 还要根据需要设置财富管理中心或贵宾理财中心。在客流量大的地段, 可设立离行式自助银行, 与营业网点的间距不得少于200米。

5. 工业区。

工业区内以公司类机构为主。为加强对工业区附带的个人金融资源的覆盖, 在企业员工数量多、密度相对集中的区域, 可根据代发工资、发卡量等情况, 设置兼具零售业务功能的综合类网点和离行式自助银行 (或ATM) 。为体现“中小企业银行”的定位, 在中小企业较多的工业园区, 可以设立综合性网点机构, 以更好地服务中小企业客户。

6. 文化区的营业渠道规划可参照住宅区模式。

7. 繁华地段和代表性区域。

设置营业网点在考虑直接经营效益的同时, 还要考虑营业网点作为形象宣传平台的功效。如:城市主干道、繁华商业中心、商务中心和大型高档住宅区, 必须设置视觉形象醒目的营业网点, 提高知名度。

(二) 自助渠道的设置要求

1. 离行式ATM机的设置。

离行式ATM机主要布放在院校、交通枢纽、新型社区、中高档写字楼、医院、商场、超市等人流量大、现金需求旺盛的地方。院校规模一般为地市级以上重点大中专院校, 且本行在该院校有较大的发卡量;交通枢纽一般为地市级以上交通枢纽;新型社区一般为2000户以上且本行在该区域发卡量较大;中高档写字楼要在10000平米以上;医院一般为地市级以上医院;商场超市一般为大型商场或卖场。离行式自助终端主要布放在中心社区、便利店, 开通查询、转账和缴费交易, 加大服务网络覆盖力度。

2. 离行式自助银行的设置。

离行式自助银行应设立在住宅区、商业区、商务区及文化区域内, 也可以在原有网点撤并的位置改建或设立自助银行。在商业区内的自助银行以提供快速现金服务为主, 自助设备以ATM机为主。其他区域的自助银行以存取款机、查询机等自助设备为主。在大型或高档的写字楼、酒店、机场车站、医院、商场、超市、加油站等地可设立离行式ATM机。离行式自助银行可以是纯机器的交易型自助银行, 也可以是带有客户经理的销售型自助银行。

(三) 机构布局选址方法

1. 确定营业机构设置的目标区域

不同功能区域营业机构的设置应从商业区、住宅区、工业区、商务区、行政区和文化区六个不同的目标区域进行分类考虑。一是商业区。目标位置通常位于区域内多个商场、批发市场、超市等商业网点聚集地段。二是住宅区。目标位置通常位于社区级商业中心内, 以及超市、菜市场及餐饮店等小型商业网点和公交车站的聚集地段。三是工业区。目标位置通常位于区内行政办公场所聚集地段和大型或特大型企业所在地。四是商务区。中心地段一般位于区内的零售、餐饮、酒店等商业网点的聚集地段。五是行政区。目标位置通常位于区内行政办公楼聚集地段。六是文化区。中心点通常位于区内零售、餐饮等商业网点的聚集地段。

2. 确定营业机构设置的具体位置

适当的选址不仅能吸引大量客户并提高经营业绩, 同时也可以更好地展示长沙银行的品牌形象。营业机构的选址应重点考虑以六个方面的因素。一是可见因素。门面朝向应选择可见度高的主次干道上, 以十字路口转弯处为最佳位置, 两面临街、位置醒目、视野开阔, 客户可从不同角度和方向加以识别。二是趋近因素。主要是衡量客户到达营业网点的便利程度, 交通路线通畅无阻碍, 停放车辆方便。三是客流因素。应尽量选择在客流多、滞留时间较长的地点附近, 同时也应考虑所在地人们行进、停留的规律, 如:所在位置的客流路线是否会被竞争对手堵截。不同类型营业网点对客流因素的考虑不同。四是地形因素。营业场所的地面形状以方形为好, 以便有足够的空间容纳各种服务设施, 三角形或多边形的地面除非足够, 否则不可取;同时要为未来业务发展和功能改造预留空间。五是形象因素。宜选择在商业中心、百货商场、写字楼、中高档住宅的底层店面, 择邻而居, 更好地贴近目标客户群体。为中高端个人客户和公司及机构类微小型客户服务的营业网点可考虑选择较高的楼层, 侧重环境优雅。六是安全因素。营业网点及自助银行设立应远离油库等在安防或地质上有不利因素的位置。立地条件应从这六个方面进行综合比较, 按位置的综合比较得分值作为在一定区域内选址的参考标准。如果在一定区域内有较临近的多个目标候选网点位置, 以得分高的目标位置为优先考虑对象。

参考文献

【1】傅晓商业银行自助银行建设与运营管理研究[D]中国优秀硕士学位论文全文数据库2008 (06)

【2】沈跃骅商业银行ATM渠道的建设和发展[J]中国信用卡2005 (04)

银行网点渠道建设 篇3

下面笔者将结合农行济南分行的情况,对物理网点、现代网点和虚拟网点的概念特征、服务对象及成本收益等进行对比分析。

一、基本概念特征

(一)物理网点

物理网点指散布于城乡大街小巷、有固定经营场所、主要通过银行柜员为客户提供面对面服务的标准化的支行、分理处、储蓄所等实体网点。它是银行面向全体客户提供的、进入门槛最低的服务平台。截止2008年末,济南分行共设营业网点145个,其中已转型网点66个。

物理网点在业务受理方面最全面,能灵活处理一些特殊业务,便于与客户面对面交流,服务更具亲和力。我行已转型网点按照“客户分层、功能分类、网点分区、业务分流”的原则设置了六大功能区域,分别针对不同客户提供差异化服务,从而为销售重点的有选择性转移提供了条件,为银行服务向理财、资本增值等高附加值业务的转移打下了基础。

(二)现代网点

现代网点主要指集群式自助银行以及在行式、离行式自助设备,它需要客户通过操作自助机具自助完成交易,可实现银行卡账户的查询、转账、缴费、存取现金以及部分理财功能。截止2008年末,济南分行共建成银亭、在行式和离行式自助银行80处。

通过现代网点进行银行交易,操作简便、快捷。与物理网点相比,它覆盖面更广,实现了24小时昼夜营业,且无须长时间排队等候,令交易更舒适、便捷。从现代网点的服务功能看,其服务对象主要集中在银行卡用户,特别是那些经常进行小额存取款、查询、缴费、卡卡转账交易的客户,这部分客户在年轻人中所占的比例较大,近几年已逐渐向多种类客户扩展;从使用的区域分布看,现代网点交易量重点集中在大中专院校、人流量大的交通繁华地段、商贸区和部分大型居住社区,其覆盖面还在逐步扩大。

(三)虚拟网点

虚拟网点主要指利用网络及通讯技术搭建的金融服务平台,包括网上银行、电话银行、手机银行、转账电话、家居银行等。它依托电脑、电话、数字电视等电子设备,通过登录银行网站、拨打客服电话等方式为客户提供账户查询、转账、理财等服务,除了存取现金无法实现之外,其他大部分银行服务都可以通过虚拟网点完成。截止2008年末,济南分行网上银行企业注册客户2500多个,个人注册客户接近90000个,电话银行签约客户22000多个,转账电话开户8200多户。

虚拟网点的出现实现了银行服务质的飞跃,特别是网上银行让客户足不出户即可享受银行服务,真正将银行“搬回家”,最大限度的为客户提供了交易的便利和快捷。由于虚拟网点依托网络、电话等现代电子设备,目前,服务对象主要集中在中高端客户、白领阶层、公务人员、大中专学生以及资金结算往来频繁的经营业主和具备条件的企事业单位上。

二、成本收益对比分析

(一)业务量分析

自从实施网点转型以来,通过大堂经理的合理引导分流,我行现代网点和虚拟网点业务量大幅增长,其分流柜台业务、缓解柜员压力的作用越发明显。如图1所示,2008年我行现代网点业务量增幅44%,虚拟网点业务量增幅33%,物理网点业务量不升反降,降幅为2%。2008年全年,现代网点业务量占到了总业务量的30%,虚拟网点业务量占到了10%(如图2)。数据统计显示,2008年,我行现代网点和虚拟网点业务量占柜台业务量的比例达到了67%,比上年同期提高了18个百分点,其中,现代网点业务量占50%,同比上升16%。可以看出,非物理网点业务量保持了很强的增长趋势,对于柜台业务量的分流作用日益增强,特别是现代网点,目前仍承担了主要的分流工作,从业务量上来看,2008年全年非物理网点相当于分流了700多个柜员、87多个物理网点的业务量。

(二)运营成本对比

物理网点、现代网点和虚拟网点的服务方式不尽相同,运营成本也大相径庭。物理网点重在固定资产和人力资本的投入,一个转型网点的开门费用往往就达数十万元,人员配备数量也较高,成本支出居高不下。现代网点主要是自助机具在工作,配合一定数量的设备专管员维护设备运转,主要成本是设备购置费用和管理维护人员的工资支出。虚拟网点的开发及维护费用主要由总行承担,一旦开发完成,维护所需的人力和资金成本均较低,对于分行而言,成本支出则主要表现为各级行产品经理的人力成本。

下面以转型网点(物理网点)、1+1+1自助银行(自助网点)、城区行电子银行(虚拟网点)为对象,分别测算三类网点单笔业务成本支出:

如表一,物理网点、现代网点和虚拟网点的单笔业务量成本值分别为1.62、1.05、0.22,约为7.5 : 5 : 1。根据这一比例,同样一笔交易,如果从物理网点转移到自助网点,将节约2.5个单位的成本,如果从物理网点转移到虚拟网点,将节约6.5个单位的成本。也就是说,在总业务量不变的情况下,电子渠道特别是虚拟网点分流业务量越多,成本节约效应越明显。

(三)业务收入对比分析

1.现代网点和虚拟网点已成为新的利润增长点。现代网点和虚拟网点不仅运营成本低,其业务收入也呈现稳步上升的趋势,电子渠道综合贡献度正逐步增强(如图3所示)。

从两类网点的收入来源上来看,现代网点的业务收入主要来自于ATM 他行卡和异地卡取现、卡卡转账、无卡存款等交易的手续费。虚拟网点的业务收入主要来自于网上银行交易手续费和转账电话业务的转账交易手续费。虚拟网点与现代网点的收入对比如图4。

2.物理网点在一定时期内仍将是零售业务收入的主渠道。2008年,我行中间业务收入在各渠道的占比分布如图5。

三、思考与建议

近年来,随着我国国内生产总值的飞速增长,居民存款余额成倍增加,对于银行服务的需求也随之增强,越来越多的人涌进银行网点办理业务。客户规模的迅速扩大使得银行措手不及,经营网点排长队、大量低端客户挤占柜台资源导致高端客户望而却步的“劣币驱逐良币”现象屡见不鲜,及时有效的分流柜台业务已成当务之急。我行正实施的网点转型工作正是致力于解决柜台传统低端业务分流,打通分流工作出口的问题。然而,出口的打通需要以入口的畅通为基础,所谓分流的入口就是承担这些传统业务的新平台——现代网点和虚拟网点,只有这两类网点规模扩大了、运行稳定了、服务到位了,才能实现入口的畅通,真正满足出口的需求,从而为物理网点腾出资源更好的进行高附加值产品的营销。

通过对物理网点、现代网点、虚拟网点的对比分析可知,三类网点的销售侧重点不同,各有优势,都不可或缺。物理网点是营销客户和销售产品的主阵地,现代网点和虚拟网点目前则主要是客户服务和产品销售的延伸;但是,现代网点和虚拟网点明显的成本优势使其成为未来银行渠道建设的必然趋势,做大做强现代网点和虚拟网点也是银行业实现科学发展的必然要求。为加速零售渠道的改造和整合,形成三类网点协同配合,积极构建客户多渠道服务、业务多渠道分流、产品多渠道销售的零售业务多元化发展格局,笔者谨提出以下几点建议供参考。

第一,物理网点应在网点转型的基础上重在加强提升网点营销、服务水平等软能力建设。

传统物理网点受时间地点的局限,交易不够便捷,目前由于业务繁忙,服务质量和客户舒适度难以保证。部分网点虽已开展转型工作,但仍有大量低端客户拥挤在柜台,严重挤占柜台资源,导致高端客户需求无法得到满足。为缓解这一情况,建议物理网点除保留必要的窗口办理大额现金及部分复杂业务外,尽量将客户向现代网点和虚拟网点分流,将物理网点的服务重点转移到客户营销和产品销售上,重在研究中高端客户的理财服务及其它增值延伸业务需求,通过对业务流程再造和加快理财经理、产品经理、大堂经理等人才的培养,不断提升物理网点软服务能力,提高网点的客户营销水平,力求打造更多的精品网点和特色网点。

第二,进一步加大自助设备投入,加快现代网点建设。

一是继续增加自助设备投入,扩大现代网点规模。加快网点自助服务区和离行式自助银行建设,加大自助机具的集群化投放。同时要注重现代网点的精细化管理,包括网点的安全管理、科学选址、优化布局、减少低效设备等;二是不断扩充自助设备功能,使现代网点的服务功能更加多元化、智能化,以承载更多的传统物理网点的服务职能;三是加强自助银行服务的宣传,加大物理网点业务的引导分流力度,提高现代网点的利用率。

第三,转变观念,超常规发展虚拟网点。

银行网点建设情况调研报告 篇4

营业网点建设关系着农业银行金融产品的营销、企业文化的深刻转变、品牌形象和综合竞争力的全面提升，是2010年农业银行转型发展的重要工程，也是农业银行参与同业竞争的必然选择。为了构建布局合理、形象统一、功能完善、服务高效、遍布城乡的农业银行网点网络，全力建设国内一流零售银行的战略目标，我把xx农行网点建设情况专题调研报告如下。

一、xx分行网点建设现状及存在问题

近年来，xx市分行在加强网点建设与管理方面都做了大量基础性工作，总体上看，全行网点建设与管理工作已经取得了阶段性成果，有力地助推了全行业务快速发展。截至2009年10月，个人贷款净增6 21 亿元，同比多增1 52亿元，个人贷款总额达17 95亿元；储蓄存款净增8 5亿元，同比多增1 87亿元；中间业务收入3325万元，同比多增695万元，增长40 28% 总之，网点建设为全面推进零售业务转型、提升网点综合竟争能力奠定了良好的基础。但是，我们同时应该看到，xx市分行网点建设与管理工作，尤其是网点形象建设与当地同业比、与形势发展要求比仍然存在以下亟待解决的突出问题：

银行网点渠道建设 篇5

文/余静波

中国建设银行副行长载于《中国银行业》杂志2016年第8期(ID:zgyhyzz)网点的智能化转型引发了一场渠道变革，这场变革就是一次介质革命。其核心是通过智能化应用的不断突破，使银行与客户交互的时间和空间发生重新组合，进而促进生产关系重构和生产力提升。

过去五年，利率市场化的快速推进和移动互联网的深度普及，分别在经营环境和客户行为上对商业银行传统网点形成了挑战，银行网点面临转型的历史任务和战略使命。在这次转型中，智能化设备的广泛应用及其带来的流程变革发挥了关键的作用，为网点带来了崭新的定位和新的业务机会。以智能化转型为核心的网点生产关系重构将银行网点的定义带入了一个新的历史时期，并在接下去很长一段时期内的市场竞争中成为一个引人注目的重要趋势。网点变迁史：客户在哪里

银行一词源于意大利Banca，其原意是长凳、椅子，是最早的市场上货币兑换商的营业用具。后来在英语中演化为Bank，意为存钱的柜子。所以从银行的发源看，银行的物理场所本身即是客户接触银行和办理业务的唯一通道。在我国，“银行”起初也是指办理银钱相关业务的大机构，“行”本身就意味着某个行当，并默认是一种带有品牌属性的物理场所，供客户与商业机构接触，交流或办理业务。自1897年成立中国第一家近现代商业银行——中国通商银行以来，百年间中国银行业历经变革，但基本保持通过物理场所与客户交流并达成合作的方式，客户按照银行既定的营业时间和营业地点，访问银行并接入银行的金融服务。自20世纪90年代中后期固定电话在我国普及以来，各大商业银行逐渐建立了电话银行服务网络，并逐步通过电话、传真、短信等途径，向客户提供咨询、查询、交易、投诉等服务，通过自助服务+集中后台人工的方式，首次实现了7×24小时服务覆盖，客户初步形成了非现场、全时段的服务习惯，对网点服务形成初步分流。

互联网出现后，在20世纪末、21世纪初，国内银行业开始建立网上银行，进一步拓展了客户非现场、全时段、自助化的交易场景，对传统网点的柜面交易形成了显著的分流。如中国建设银行1999年推出网上银行服务，到2015年全年网上交易量达到160.6亿笔，交易额223.6万亿元，电子银行账务性交易量占比达到77.56%。

2011年移动互联网兴起后，手机银行迅速崛起，以非现场、全时段、自助化加上移动化的客户应用场景，赢得了更高速的客户增长机会。以建设银行为例，截至2015年末，手机银行用户数达到18284万户，当年手机银行累计实现交易额15.4万亿元，同比增长108.9％，累计交易量达到111.5亿笔，同比增长266.7％。

我们对百年来中国银行业发展史中客户与银行的接触渠道演化进行复盘，发现经过电话、互联网、移动互联网三次技术浪潮，银行客户慢慢从传统物理网点的接触方式迁移分布到各个渠道，逐步形成当下包含物理网点、自助终端、电话银行、网上银行、手机银行、微信银行等渠道在内的立体化、全天候银行服务网络体系。

在这个服务网络体系中，客户不再拘泥于传统的物理网点，而是通过广泛的场景和渠道接入银行服务，他们在现场，也在线上；在本地，也在全境；在某处，也在移动；在白天，也在夜晚。客户将无处不在、无时不在。智能化谋变：网点的机会

客户的全渠道分布对银行网点带来了显著的冲击和挑战，网点面临一场深刻的转型。这场转型从渠道的整合优化入手，原先由网点承担的全量银行业务开始按照成本、效率和体验的基本法则，在线上、线下之间发生分化、分发、分流，大量标准化、交易类、被动式、信息型业务被线上替代，网点开始沉淀个性化、咨询类、主动式、价值型业务，不断聚焦形成网点全新的定位和市场机会。

在这场以网点重新定位和业务聚合为标志的渠道转型中，新兴智能化技术和设备在网点的应用部署起到了关键作用，在此作用下，网点快速形成了以下几种重要的智能化能力，构成网点发现市场机会、重新打造市场竞争力的核心基础。基于生物识别技术的客户识别能力。近年来，指纹识别、语音识别、人脸识别等生物特征识别技术相继发展进入商用级别，银行网点依托部署在网点的生物信息采集设备，通过与系统比对分析运算，快速确认客户身份并同步分发推送给相应的员工和终端，从而为客户快速自助交易和营销商机调度创造了基础，从陌生接待的低效重复接触跃变为“一次认证、永久识别”的主动高效服务，大大提升了客户体验和网点经营效率。

基于体感技术的数字交互能力。传感器的规模化普及和体感技术的广泛部署，为人机交互的商业应用创造了可能，在触摸屏、iPad等设备的基础上，以智能机器人为代表的交互设备进一步通过手势交互、语音交互及后台的图形、声音处理技术，使交互方式由菜单式向器官化演进，大大降低了设备的人机交互门槛，增强网点设备在互动能力上的可用性、易用性，引导客户主动探索和发现网点服务，打造网点随处可触发、可响应的智能交互环境，迎合移动互联网时代客户的社交化行为习惯。近年来风靡科技界的虚拟现实技术，也有望逐步应用于网点智能交互能力的部署。

基于数据洞察的精准推送能力。一方面，网点对客户进行全产品、全渠道、全关系链、全生命周期的360度全景数据洞察和挖掘，形成定制化产品和服务推送能力，根据客户的性别、年龄、职业、财务状况、行为习惯等数据，在客户到访网点的流程中精准嵌入个性化推送，在最合适的时机推送最适合每一位客户的产品方案，降低客户决策成本，从而提高服务的效率和销售的成功率，实现精准营销。另一方面，网点的所有界面都会成为客户交易行为数据的主动收集入口，进一步积累数据质量，通过大数据运算的优化提高客户画像和需求洞察的精确度。

基于渠道整合的可视化营销能力。依托裸眼3D等多媒体技术，将很多没有具象产品形体的金融产品有形化，通过模拟产品的生活情景，使客户对产品获得更直观、更趣味的可视化认知，从而对营销形成有效辅助。同时，无缝整合网点范围内的各类渠道、设备、界面、平台，打通线上、线下O2O切换节点，实现智能发布和多屏互动，更及时、更有效地展示业务。

受益于信息技术发展的外部性溢出及其商业化应用的规模化效益，网点通过智能化转型至少在两个方面实现了竞争力的提升：

一是服务能力的优化，主要体现在交易效率和服务体验的显著改善。

二是经营成本的下降，主要体现在人员和场所投入的集约化所释放的成本空间。在智能化的驱动下，网点运用上述技术和能力的支撑，不断深化业务整合、优化流程创新，从而重新获得竞争优势。

未来已来：智能化驱动的网点业务

网点智能化的实质是推动渠道转型的一种手段，而渠道转型的实质是经营转型、业务转型。在智能化的推动下，网点业务出现可观的整合、优化和创新空间，形成新的业务内容和服务模式。

业务预发现、预处理。打造更加实时、透明、统一、高效的预约平台，提供智能预约服务，在此基础上，进一步对可分离、重复性的业务流程进行自助化开发，在手机、智慧柜员机等终端上提供无纸化预处理界面，减少柜员操作时长和客户等待时间，提升处理效率。此外，运用生物识别技术提前确认客户身份，并根据数据洞察预判客户需求，在员工与客户接触前完成服务方案规划和营销能力调度，在客户提出需求前实现“预处理”。

大堂综合引导。打造电子化的网点分区智能导览系统和客户服务指示系统，把网点功能分区和服务设计导航同步推送到客户手持移动终端或网点内的设备界面，实时解决客户引导问题，实现客户在网点内随处可发现、可探索、可到达。同时，大堂经理手持终端拥有智能导览系统后台界面，通过iPad等终端可实时动态掌握网点客户动线情况、排队情况、设备负载情况，从而对大堂客户流量变化和突发特殊情况进行人工干预和优化，实现最有效的客户分流和高密度大堂服务。客户自主、自助业务处理。围绕智能化设备的部署，在智能化设备上实现预填单、自助发卡、电子银行签约、银行卡挂失、理财产品销售、打印等业务的自助化办理，迁移大部分的高、低柜非现金业务，推动业务办理模式由“柜员操作为主”向“客户自主、自助办理”转型，减轻柜面人员业务负荷，为柜面人员补充到柜外向营销服务人员转型创造条件。截至2016年6月末，建设银行累计投放2万余台智慧柜员机，最高业务处理效率比柜面平均提升5倍多，客户办理频次高的个人开户业务由柜面的9分钟缩短为3.94分钟，速度提升近2.25倍。

深度差异化服务。首先，智能设备的大规模应用实现了大量标准化交易类业务的自助办理，释放了网点劳动力资源，为客户分层差异化服务创造了条件。其次，依托客户识别技术和大数据洞察，网点人员可以第一时间识别高净值客户并作出商机判断，提高了客户分层服务的可视化和可执行性。再次，借助手持设备和智能化流程的部署，网点人员不但可以走出柜台，还可以进一步走出网点，变“坐商”为“行商”，为高端客户提供上门服务，打造个性化的服务价值和主动服务的竞争力。

远程人工服务。运用智能设备的交互能力和渠道协同，通过远程人工服务可以实现网点服务渠道的延展和深化，一方面，满足客户多渠道办理的体验选择，突破时空限制，解决网点业务峰值瓶颈问题。另一方面，快速调用高价值的专家服务，如投资顾问、留学顾问等业务，解决网点业务专业性能力问题。

在智能化的驱动下，网点的业务和服务将持续转型，整体上向综合性、多功能、集约化的业务能力发展，呈现出新的业务模式。建设银行坚持网点的业务优化和服务创新，在智能化的新兴技术力量支持下，加快了网点向“产品展示与销售、客户体验与互动、客户交流与咨询”三个平台转型的步伐，不断强化网点服务的识别度和差异化，引导客户可以按照个性化的偏好选择在银行合适的渠道、合适的网点类型上形成黏性，沉淀服务和商机。重构银行生产力：介质革命

渠道的本质是承担客户与银行发生交互的功能，并把银行的产品和服务交付给客户。

网点的智能化转型引发了一场渠道变革，这场变革就是一次介质革命。介质革命的核心是通过智能化应用的不断突破，使银行与客户交互的时间和空间发生重新组合，进而促进生产关系重构和生产力提升。银行通过智能化设备的应用部署和业务流程的整合创新，使生产力在网点的人和设备、以及人和人之间重新分配，带来生产关系的深刻调整和生产函数的重构，技术的边际产出效应溢出，劳动的边际产出效益下降，规模经济创造的效能在技术的支持下得以释放。从客户角度看，通过识别技术、交互技术、大数据洞察和渠道整合，客户与银行之间的交互方式和交互效率得到质的优化，交互中的信息不对称出现边际拐点，决策成本和交易成本出现非线性下降，从而显著影响客户到访网点的成本收益曲线，对客户来说，同样意味着一次生产力的跃升。智能化转型释放的银行生产力变革将是深层次、可持续的，在这一动力的长期驱动下，介质革命将在以下几个方向持续推进。

由前端的数字化向后端的集约化推进。网点智能化转型是一个由表入里的渐进式过程，初期以前端的数字化为主，通过智能化设备的应用部署、交互界面的优化，为精益服务创造了可能。

前端的数字化意味着客户的数字化和服务的数字化，核心在于设备整合，做到扁平化部署，保障客户获得360度无死角的一致性体验。但前端的数字化只是智能化转型的开端，是转型成功的必要不充分条件，从智能化转型的整体进阶把握，智能化转型的价值绝不在于数字设备的堆砌，而在于建立起前端数字化基础上的后端集约化。

设备替代人之后人去做什么，远程后台搭建后释放的劳动力又去做什么，新的流程下网点建多大、功能分区怎么安排，等等，这些都是智能化转型需要回答的重要命题。后端的集约化包括网点布局优化、功能分区设计、设备运维管理、劳动组合调整、柜面流程改造、营销资源部署、风险合规监测等方面，纵跨前、中、后台流程整合，旨在建立企业级运营能力。

考虑到后端的集约化是一个不断梳理生产力并逐步释放的过程，没办法一步到位，应当作出有梯度性的分阶段安排，根据对前端服务界面的响应设计，建立与前端一一对应的虚拟映射层，从映射层中分批次释放后端集约化的改造需求，有层次地开发和迭代，逐步释放转型成果。

由资源的云端化向服务的本地化推进。借助于云技术的商业化应用，通过云存储和云计算实现资源集约化共享成为了可能，网点的数据类、技术类、授权类资源可以通过云的方式实现集中，从而提高资源复用效率，降低资源调用成本，控制资源使用风险。

同时在相反的方向，正是借助于资源的云端化使网点服务对资源的可依赖程度提高，资源调用的全面性、及时性得到保障，银行服务有能力在网点继续下沉，实现全面的本地化部署。对客户而言，网点将有能力受理任何本行业务需求，而客户在业务办理流程中对是否调用云端资源完成并没有感知，最终在网点实现“全面受理、云端协作”。

由流程的IT化向网络的拓扑化推进。智能化转型带来海量的流程优化和改造，而反之只有及时通过IT开发将流程固化、硬化下来，才能支持前端的数字化界面和后端的数据吞吐、资源响应、产品输送和风险管控，并与组织管理架构适配，实现流程的智能化。

随着流程的逐渐成熟和IT化的逐步释放，必须对端对端的开发进行系统地集成，解决耦合和并发的问题，形成拓扑化服务网络。一方面，流程应该是复用的，根据最大并发原则强调效用最大化，提升单位开发的投入产出效率。

另一方面，流程应该是开放的，在服务中可根据客户需求的动态变化，不断调整流程方向和通路的组合，形成服务网络通路的自适应、自协调机制，以最快的速度、最低的成本、最好的体验完成服务输送或产品交付。建立在流程IT化基础上的服务网络拓扑化，是银行智能化转型在流程整合上的深化，最终有望在网点打造形成光滑、连续、动态的服务网络有机体。

由业务的自助化向服务的智能化推进。智能设备提供了客户自助办理业务的平台，但这仍是被动的、浅层次的服务模式。随着设备的升级和流程的开发，未来有望向主动的、深层次的智能智慧服务系统进化。

一方面，依托生物识别技术和大数据洞察，网点的服务系统将拥有感知力，具备智能“输入”能力，做到“认识”客户、“懂得”客户。

银行网点渠道建设 篇6

紫蓬支行始终致力推进我行的企业文化建设，从多种渠道出发全方位为企业文化建设出力。

严格落实标准行建设，完善银行的硬件设施与软件服务。现我支行的门面，营业外厅与ATM自助银行区均已完成改造，现正在补充外厅服务设备与便民设施。在硬件设施条件不断完备的基础上，支行持续抓好文明服务，做好柜面与大堂两大部分的文明服务工作。相信支行即将以全新的面貌和更完善的服务迎接客户。

积极参与总行各类活动，发掘和培养每名员工的爱好特长。总行各类文化活动丰富，支行组织并鼓励员工积极参加总行各项活动，员工们也能从多种文化活动中都能找到适合自己的项目，每个员工参与活动的热情很高。爱摄影的员工参加“小拍客”活动，爱运动的员工自荐报名参加运动会，爱读书的员工总结分享自己的读书心得，爱挑战与思维锻炼的员工参加辩论赛等等，真正做到让每一名员工参与进文化活动中去，形成了良好的的企业文化氛围。

银行网点渠道建设 篇7

党的十八大报告提出:“坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路。”中国的新型城镇化, 既是我国现代化建设的重要任务, 也是当前和未来一段时期扩大内需的“王牌”引擎。与片面追求城市规模扩大、空间扩张的传统城镇化模式相比, 新型城镇化建设更强调“人的城镇化”, 即要对住房、土地、户口制度等进行改革, 在产业支撑、人居环境、社会保障、生活方式等方面实现由“乡”到“城”的转变, 真正实现农民工市民化。

“以人为本”的新型城镇化道路为零售银行业务提供了广阔的发展空间:一是提供基本结算服务, 如满足劳动力在城乡间大规模流动而衍生出的存款、转账、取现、代收代付等需求;二是提供超值投资服务, 如满足村镇个体工商户希望大额沉淀资金保值增值而衍生出的购买理财、保险和基金的需求;三是提供基于特定群体的个性化服务, 如满足拆迁户群体在“迁转俱进”的过程中因“住有所居”“学有所教”“老有所养”“劳有所得”“娱有所乐”“病有所医”而产生的各类金融与非金融需求。

“零售争锋, 渠道为先”。渠道是商业银行的战略性资源, 渠道建设是零售银行业务扩张的重要基础, 亦是在新型城镇化推进过程中同业争夺的制高点。长久以来, 建行J省分行在乡镇区域的机构、人员等方面的投入相对较少, “无金融服务机构、无金融服务人员、无金融网络服务”的“三无”现象在农村地区非常普遍, 零售银行业务市场竞争力弱于同业先进水平;而在“钢筋加水泥”式的实体扩张受到资金、政策等因素限制, 难以实现跨越式发展的情况下, J省分行乡镇传统渠道的“短板”必将长期存在。鉴于此, 突破常规, 尽快整合外部各类机构的专业优势和各项资源, 通过“借船出海”建立零售销售的间接渠道, 对于扩大J省分行零售银行业务的乡镇覆盖地域, 提升品牌优势与业务影响力至关重要。

二、零售银行业务间接渠道的模式分析

本文所定义的“间接渠道”与零售银行业务的直接渠道 (包括营业网点、自助银行、电子银行和客户经理) 相对应, 是指商业银行通过若干中间环节把金融产品和服务转移到客户手中的手段和途径。按照与银行合作紧密程度的不同, 零售银行业务的间接渠道可分为联络员、代理终端、乡镇社区金融服务中心和银银合作平台等形式 (见图1) 。

(一) 联络员

针对县域网点服务半径大、对象数量多的特点, 银行可在部分乡镇选聘一些富裕农户、致富带头人、大学生村官和私营业主等“能人”担任联络员。联络员主要发挥银行和客户之间的沟通桥梁作用:一方面向乡镇居民宣传解释银行的产品和服务, 调解简单的投诉与纠纷, 拉近银行与居民的距离, 让居民真切地感受到银行的金融服务就在身边;另一方面是积极捕捉乡镇居民的信息及金融需求, 向网点推荐合适的客户, 适时反馈客户服务中存在的问题, 帮助银行调整营销的重点和策略。在零售银行业务的渠道网络中, 联络员是银行的触角和神经末梢, 处于接触客户的最前沿, 是其他各类渠道的基础。

(二) 代理终端

“代理终端”是指在一些人群密集、流动量大的乡镇集市, 银行同实力强、信誉好的连锁超市、医院、宾馆、通信运营商、邮政、人寿保险等拥有大量乡镇实体网点的厂商合作, 在网点内部设立服务站, 由合作方人员操作银行提供的POS机和支付电话等终端设备, 为乡镇居民办理零售结算业务的服务方式。代理终端渠道的布放能够充分利用农村机构现有的渠道优势、人脉优势和客户优势, 降低渠道建设的投入成本与时间, 快速延伸经营范围, 扩大服务覆盖面, 使零售金融服务“触手可及”, 提高客户使用建行产品的灵活性和便利性。

(三) 乡镇社区金融服务中心

随着城镇化进程的持续加快, 以大型住宅 (厂) 区或住宅 (厂) 区集群为依托的我国各类社区正快速发展。社区将成为广大乡镇居民和小企业的承载主体, 社区中的居民和小企业也会逐渐成为商业银行创新金融服务的动力源泉。“乡镇社区金融服务中心”是指银行加强与社区的管理部门、社区其他服务组织和社区中行政企事业单位的合作, 在社区中租借固定场地, 由临近银行网点的客户经理组建“社区金融服务团队”定期走进社区销售各类银行业务产品, 使社区居民享受“不下楼不出门, 银行服务送上门”的金融服务。在社区日益成为城市发展新热点的背景下, 大规模设立乡镇社区金融服务中心有助于银行降低经营风险, 扩大客户群体, 拓展服务与生存的空间。

(四) 银银合作平台

在国家政策和监管机构的大力扶持下, 近几年我国农村地区的新型金融机构 (包括村镇银行、贷款公司、小额贷款公司、农村资金互助社、改制后的农商行与农合行等) 呈现快速发展的态势。这些中小银行类金融机构具有独特的地域优势, 在其所在的区域有分布齐全的网点和大量终端客户, 并在地方政府的支持下掌握着一定的金融资源。若建行与拥有区域性网点优势的农村新型金融机构携手共建“联网合作, 互为代理”的银银平台, 以“专业代理门户”和“科技输出”为切入点, 通过开发零售柜面通、银银邮路和代理接入等技术产品实现与中小金融机构的优势互补, 则可在短时间内拓展服务渠道, 有效弥补自身乡镇网点不足的缺憾, 为更广大的客户群体提供更多的网点服务便利和更优质的整体金融服务。

三、各类间接渠道的功能定位

国际著名渠道战略专家蒂莫西.R.弗瑞和劳伦斯.G.弗里德曼指出:“渠道失败, 在大多数时间内是因为这些渠道没有正确地与客户的需求和购买行为相结合”, “不是每种产品都可以或应该通过每种渠道销售”。为使零售银行业务间接渠道的布放更加科学, 需要对各类渠道的功能定位进行深入研究。

(一) 零售银行业务的种类划分

按照与客户交流强度和风险管控要求的不同, 零售银行业务可以大致划分为四类:

1、弱接触, 非标准化业务指大众化, 内容简单, 不涉及操作风险, 只需要很少的客户教育的业务。主要包括存折、借记卡、储蓄存款、投资理财、国债、趸缴险和实物贵金属等产品的宣传与咨询活动。

2、弱接触, 标准化业务指流程清晰, 规范明确, 涉及现金和重空管理, 对交易环境和风险控制有一定要求, 需交易人员低程度介入的业务。包括账户查询、汇款转账、小额现金存取、银行卡对账簿打印等业务。

3、强接触, 非标准化业务指有关产品和服务较为复杂, 需要专业人员对客户进行面对面地说明、解释、培训、演示、谈判, 但对操作风险控制要求相对较低的业务。主要包括基金、期缴险、账户贵金属、信托投资、零售借贷以及大部分零售代理业务 (代发工资、购电、购气等中间业务) 的宣传和签约活动。

4、强接触, 标准化业务指触及大额现金交易和重空管理, 操作风险必须通过系统强行控制的业务。主要有大额现金的存取与转账、交易介质的挂失、补发与销户、单据维护、账户与客户信息维护、实物贵金属与定制化理财产品的销售等等。

(二) 间接渠道与零售金融产品的匹配

联络员是银行依托当地居民人熟、地熟、威望高的优势, 通过“口口相传”进行信息发布和资讯收集的渠道, 对各类操作风险缺乏必要的防范手段与措施, 因此只能办理简单的弱接触, 非标准化业务。

乡镇社区金融服务中心是银行介入社区生活, 对社区居民进行合理定位、集体公关和营销的通道。它能了解社区居民的各种金融需求, 批发式地提供各类高度专业化、个性化、便利化的金融服务, 但无法有效管理现金和重空, 所以比较适宜拓展非标准化的零售银行业务。

代理终端是银行在指定合作商户服务点布放银行卡受理终端, 满足当地区群众支付类金融需求的制度性安排, 能通过人员培训、完善保障, 加强监督等方式改善农村的支付结算环境。若安全防护设施和激励措施到位, 代理终端能经营大部分的弱接触式业务。

银银合作平台实现了建行与新兴农村金融机构间的网点资源共享, 为银行机构间的风险管理信息共享机制等方面的合作提供了软硬件方面的支持, 亦为建行输出管理流程、组织架构和企业文化搭建了有效的平台, 形成了适合销售建行产品和服务的经营环境。缘于此, 一个成熟、完善的银银合作平台能支撑除私人银行专享服务外绝大部分零售银行业务的发展。

四、零售银行业务间接渠道建设的对策思路

(一) 审时度势, 分类指导, 发挥基层能动作用

1、因地制宜, 谋划间接渠道的建设进程。

J省地域广阔, 区域经济发展极不平衡, 每个县 (区) 行所面临的县情和行情也各不相同。J省分行必须根据县域经济发展的不同阶段和资源禀赋特点, 遵循差异化管理原则, 从有利于业务发展和产品销售的角度坚持“一市一策”乃至“一县一策”, 实现商业化经营基础上对各地“三农”和县域的有效服务。

2、以我为主, 细化间接渠道建设的具体操作办法。

各级分行要在不同的经济环境下考虑渠道类型、合作方数量和渠道成员的责任, 选择合适的间接渠道建设方案, 并灵活运用多种利益分配合同明确合作双方的权责, 强调与合作伙伴建立长期稳定的合作关系;同时, 建行需凭借自身的综合实力逐步确立渠道领导权, 拥有间接渠道的建立、协调、服务、撤并等管理职能, 保证间接渠道策略与建行J省分行战略目标相匹配, 推动市场的可持续发展。

(二) 统筹兼顾, 综合平衡, 构造渠道合力机制

1、协调推进, 优化各类渠道的整体布局

间接渠道的设立势必会对传统渠道的利益格局产生冲击。J省分行要根据各地业务发展实际情况, 对乡镇直接渠道和间接渠道的布点进行统一的科学规划, 构建立体化、层次化的多渠道体系, 合理配置各层级的渠道管理权, 将因渠道冲突而可能引发的负面影响降至最低点。

2、推陈出新, 依托技术进步拓展新老渠道的经营范围

在布放间接渠道的过程中, J省分行必须抓住新技术发展的契机, 充分发挥电子银行和自助终端的综合作用, 努力使网络服务新技术与间接渠道体系相互结合, 催生金融产品传递的新模式和新市场。此外, J省分行需建立完善的渠道管理信息平台, 一方面把各类渠道收集到的信息全部录入客户关系管理系统, 为精准营销和产品创新打下坚实的基础;另一方面建立银行和渠道成员之间的管理互动机制, 使银行的相关信息能够及时地传达到渠道成员之中, 防范因沟通不畅, 信息传递不及时而引发的矛盾。

3、创新方式, 建立渠道联动营销的考核机制。

J省分行要坚持不懈地做好客户服务渠道整合运用与推介, 建立各类间接渠道与传统渠道的客户迁移和业务联动利益补偿模型, 实现间接渠道与传统渠道在客户服务上的有效衔接与行内外营销资源的整体协同。同时要继续深入推进网点的前后台分离与综合化建设, 释放网点营销力量, 指导各渠道成员完善组合营销方案, 建立不同渠道间的分层营销机制, 提高营销效率。

(三) 精心组织, 稳步推进, 加强经营风险防范

零售银行业务间接渠道规划与建设是纷繁复杂的系统工程, 牵涉到跨部门、跨行业的业务对接, 风险等因素相应增加。J省分行在布局零售银行业务间接渠道时, 务必做好防火墙建设和风险管控, 确保每一项业务流程都在有效的风险监控之下, 每一个可能的风险点都能得到有效的管理, 保障各渠道客户的账户和资金安全, 树立建行渠道交叉营销安全的优良品牌形象。

参考文献

[1]胡婕.我国商业银行服务渠道竞争力与网点转型研究——来自中国工商银行某基层行贵宾理财中心建设的实践[J].金融论坛, 2009, (08) .

浅析商业银行网点经营管理 篇8

关键词：商业银行 网点管理

商业银行是市场经济发展趋势下出现的金融媒介，同时市场经济的发展也离不开商业银行的支撑。商业银行对经济的发展有着至关重要的作用，因此，商业银行网点经营管理中所出现的问题，不仅仅影响着商业银行网点自身的生存和发展，同时影响到市场经济的发展。

1、商业银行网点经营管理的概念

商业银行网点的经营管理主要是指商业银行对于网点的资源进行合理有效的整合工作，以达到商业银行网点既定目标的动态的创造性活动。

随着经济的发展，金融体系将越来越完善。我国商业银行从简单的单一管理模式，日渐形成多元化、立体化的管理格局，逐步建立起在中央银行宏观调控和监督下，政策性金融和商业性金融分离，以国有商业银行为中心，股份制商业银行、城市商业银行、非金融机构和外资金融机构并存，实行分工合作、进行功能互补的完善的金融机构体系。

2、商业银行网点经营管理的现状

改革开放以后，我国商业银行网点发展遍布城乡，方便了广大居民快捷使用，为居民提供了高效的多样化的金融服务，但是在商业银行网点经营管理中也还存在着一些不合理的问题。

2.1、形成正确的商业银行网点经营管理的理念

商业银行网点经营管理的水平影响着商业银行在市场上的竞争力和占有率，同是也影响着我国商业银行经营的安全性、盈利性和流动性。我国商业银行网点管理水平相对较低，很大程度上影响了我国商业银行在国际上的市场竞争力和我国商业银行网点自身的发展和创新，提高商业银行网点经营管理水平已经成为我国商业银行必须面对和解决的难题。

2.2、建立合理完善的商业银行网点经营管理制度体系

我国商业银行网点管理还处在一个最基础的发展阶段，无论是管理技术还是管理工具都相对落后，同时商业银行网点经营管理考核系统和评级系统缺乏科学的管理方法。随着经济和科技的发展，商业银行网点经营管理工作应该从最基本的管理体系升级到电子管理模式，并进行合理化的安排，有效地进行管理和监督。

2.3、建立有效的商业银行网点人事管理制度

我国商业银行多数在人事管理方面并不关注，没有很好的进行制度培训。而在今天，市场的竞争无非就是对于人才的竞争，商业银行网点管理也不例外。作为一个现代化的商业银行，必须注重人事的管理，正确树立人才观念，抓好人才培养、人才选拔，更充分的调动广大职工的积极性和创造性，在竞争中获得效益和发展。

2.4、建立有效的网点风险管理制度

我国商业银行网点管理正处在变革阶段。管理制度的不完善，管理信息的不够合理和完整，缺乏严格和科学合理的监督和约束机制，从而导致权利集中。因此，要进行有效地激励机制改革，改变经营者的管理方式，加入监督机制，降低经营者对于商业银行网点管理的权限，避免造假，减少不必要的风险。

3、完善商业银行网点管理的措施

3.1、构建并完善我国商业银行网点主营业务管理体系

建立配套的网点管理制度，有序的进行提升和控制信用、市场、操作这三种风险，完善和推动商业银行在资产经营管理各个方面的管理和发展。确定网点战略。根据零售银行战略规划对零售银行业务的目标客户群、业务种类（产品和服务）、网点类型、渠道战略进行定位，明确网点渠道在所有零售渠道中的定位、不同网点类型的定义、不同目标客户群和相应提供的不同业务类型。简而言之，网点要明确为谁服务和提供什么样的服务。

3.2、构建并完善我国商业银行网点营销管理体系

我国商业银行在网点竞争的两大优势，分别体现在产品的开发能力和市场的营销能力。市场的营销能力也称作市场的导入能力，市场营销能力的强弱与商业银行网点密切相关。如何进行对市场进行精确的定位和开发，都是依靠市场营销人员对市场的综合分析和研究。商业银行应迅速抓住市场的焦点，开发新的产品，有序推动新产品的使用和扩张，形成相对优势。

3.3、建立商业银行网点业务支撑体系

我国商业银行网点管理已经日趋于电子化。建立完善的电子化管理系统，培养高素质的综合型人才，对于商业银行网点管理的提升具有较大的意义。进行综合性的了解和培训，对于商业银行网点建设管理有深刻的认识，这是商业银行网点管理的基础支撑，在此基础上，对商业银行网点的业务管理也需要对商业银行网点业务建立业务支撑体系。商业银行网点业务支撑体系主要负责和支持对商业银行网点的需求和管理，完善商业银行对于网点的以及需求问题管理。

3.4、提升网点产品服务功能，优化业务流程

提升网点产品服务功能，一是完善网点产品序列，使营业网点能提供客户所需点产品序列，使营业网点能提供客户所需求的产品，丰富产品内容。二是根据客户需求，不断创新产品，更好地服务客户，逐渐形成银行产品核心竞争力，以产品赢得客户。建议成立专门研究部门，负责客户关系管理系统的建立与运行，归集客户信息，为业务部门提供客户分析数据，为产品创新提供决策依据。

3.5、加强对网点的业务指导和考核管理，努力造就一支高素质的员工队伍

首先，适应网点人员结构调整，有针对性地对柜员、客户经理、管理人员开展系统的业务培训，提高网点人员咨询和销售能力；其次，加强考核管理，保证网点考核的合理和公平，调动员工的积极性和主动性，提升工作效率。

通过对商业银行网点管理现状的分析发现，有四个问题亟待解决：首先，形成正确的商业银行网点经营管理理念；其次，建立合理完善的商业银行网点经营管理制度体系；第三，建立有效的商业银行网点人事管理制度；最后，要建立有效的网点风险管理制度。通过以上措施对商业银行网点管理进行改革调整，最终形成合理化、人性化的商业银行网点管理系统，增强商业银行在当下金融市场中的竞争力。

参考文献：

[1]张郎星，陈胡青.银行网点综合性经营管理论析[J].金融发展研究，2012，12，74-77.