财务负责人简洁的工作总结

2024-07-18

财务负责人简洁的工作总结（共12篇）

财务负责人简洁的工作总结篇1

在教育局和学区的指导下，我校20xx年上半年在财务工作方面做了不少工作，取得了一定的成绩，同时也有不足之处，下面作以总结。

一、脚踏实地，做好财务经常性工作

健全民主理财小组，赋予相应的权利和义务，切实做好份内工作，不当摆设。开学前，提前准备好行政事业性收费收据，广泛宣传国家收费标准，严格按国家义务教育收费标准收费。

按时记收入支出流水帐，每月都按时到学区报账一次。积极为学校服务，开学后尽快收齐发票，尽快报帐，不影响学校的正常教育教学工作。每月将学校收入支出结存等情况向领导汇报，便于领导核对。

二、摸清家底，加强固定资产的管理

本年，我们依据学区的要求，全面核查、清理，对固定资产做了全面的登记，摸清了家底，增强了我校保护国有资产的意识，使固定资产的管理进入了正常化管理的轨道。以后再增加的固定资产，随时登记，每次报账都让校长签字，让学区校长签字，增强责任心。

三、腿勤手勤，发挥核算和服务的职能

报帐员每月按时将报表交给校长，使校长对我校的财务状况心中有数。同时，不怕麻烦，不怕多跑腿，争取让学校有票就能报销。

四、自我充电，提高自身业务素质

经常通过各种形式进行业务学习，关注最新的财经制度的变化，学习相关的规章制度，学习新的农村义务教育学校预算编制，进行自我充电，工作中才不至于出现偏差。

半年来，我校财务工作成绩不少，但更看重的是不足之处。下一年，我要在预算的编制、执行、财务公开等方面做好工作。

五、学校收入支出一览表

1、学校共有学生64人，有办公经费64×250=16000元;

2、学校支出表：

财务负责人简洁的工作总结篇2

财务负责人不仅限于知道财务专业知识。一个优秀的财务负责人应该是T型的知识结构。即在专业知识方面必须有相当的深度, 这包括财务、会计、审计、税务、投融资活动、办公自动化等;同时还必须掌握一定的其他知识, 如经济法律、企业管理、企业兼并和重组、本企业的生产技术基本知识、营销知识、行业知识、互联网知识、谈判技能、公司治理、领导力等等。财务负责人尤其要精通管理会计、全面预算管理、绩效管理、公司治理、公司战略等方面的知识, 这是大有裨益的。平时除了专业知识的学习外, 更要注重专业以外知识的学习积累。高速发展的信息时代, 财务团队具备专业知识的人越来越多, 团队里面不乏注册会计师、注册税务师、会计师这样的业务能手和精兵强将。作为部门领导的财务负责人, 只有拥有了足够的知识和技能, 才能得到下属的信赖和上级的认可。得到下属的认同, 才能发挥下属的潜能, 部门的战斗力会大大提高, 团队的作用会发挥出来。得到上级的认可了, 信任度高了, 才会被重用, 自信心、事业心、责任心都会成几何倍数的增长, 财务负责人的能力和魅力自然就会得到淋漓尽致地体现。

二、认同企业文化, 贯彻公司战略, 融入到企业中

企业文化是指企业在实践中, 逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。按照国际广泛认可的一种说法, 企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的, 因此企业运作的特征也表现在企业文化上。企业的使命、愿景、核心价值观都属于企业文化之内容。

我们企业的使命是:德报人类、力创未来。

我们企业的愿景是:核心领域领先、综合优势突出的国际知名企业集团。

我们企业的核心价值观是:卓越、高效、合作、尽责。

通俗地说, 企业文化就是领导文化, 跟领导的个人魅力和喜好有很大程度的关系, 财务负责人必须要认同领导的价值观念。只有认同企业文化, 认同领导的价值观和理念, 才能融入到企业中, 才能在言行上与领导保持一致, 工作中才能和谐的搭档, 形成合力。

当然财务负责人作为管理团队的核心成员, 是公司战略制定的参与者, 是财务战略的主要制定者和推动者。一旦战略明确后, 就要去宣贯并坚决执行。

比如说2010年, 公司制定了明确的战略, 发展电子商务业务, 并经董事会批准。2011年及2012年主要以销售收入为第一发展目标, 不对利润指标做硬性要求, 那财务负责人就必须按公司战略执行, 不能光为了追求利润或以利润为借口, 而杜绝对聚划算等活动的广告费用的投入, 相反更应积极筹集资金, 给予电子商务项目更多的支持和保障。

三、牵头做好全面预算并贯彻执行

很多企业有明确的发展战略, 但没有编制全面预算, 没有量化的财务指标和业务指标作为控制标准, 往往容易导致战略失控, 管理跟着感觉走, 逐渐偏离原定的轨道和方向;或由于对战略执行中的困难和可能出现的问题考虑不周, 导致问题出现后措手不及, 失去战机。企业不是在原地踏步, 止步不前, 就是业绩倒退, 举步维艰, 甚至关门倒闭。

财务负责人一定要在总经理的领导下, 协调好各职能部门的关系, 有效利用公司的资源, 主导牵头编制公司的全面预算。预算编制工作是一项系统性的工作, 财务必须先制定配套的预算表格, 同时要提供预算编制的说明, 主要指标或数据先酝酿, 在编制前先开沟通会进行布置说明, 对编制过程进行跟踪和辅导。

公司要发展, 一要扩大销售规模, 增加销售收入, 二要保证一定的经济效益, 三要确保现金流的正常。利润表的预算编制显得尤为重要, 结合公司的实际情况, 利润表上的主营业务收入、主营业务成本、销售费用、管理费用、财务费用是编制的重点。根据公司历年来的主营业务成本率、三项费用率情况, 根据预算年度的宏观经济预测, 包括生产资料价格的预测, 可以确定目标利润率。接下来要召集市场销售部门确定销售收入的具体数据, 包括销售收入金额和销售数量;与采购、制造部门确定预算年度的产成品单位制造成本;与所有的职能部门确定三项费用的预算金额, 费用要预算明细到具体的事项。当然编制预算的过程要确保充分的沟通和仔细的审核, 经过很多回合的谈判和调整。财务负责人在确保目标利润率的前提下, 全面审核利润表所有科目的预算。预算利润表完成后, 结合公司的收付政策, 编制资金预算及其他预算等等。

预算经评审批准后, 就作为公司的运作纲领。财务负责人在审核费用申请时一定要结合预算进行。审核意见有三种:预算内、超预算、预算外。当出现超预算和预算外的情况时, 一定要跟业务部门沟通并上报总经理。对临时增加的经济业务, 经效益评估后, 可开展和投入的, 财务负责人也要积极支持和配合。每个月财务核算完成后, 财务部门要负责把预算执行情况通报给各职能部门并同时上报总经理。对异常的数据或指标及预算执行偏差很大的项目一定要查找原因并提醒相关职能部门。各职能部门根据实际的执行情况可对下一步的支出进行把控和调节, 当然销售收入没有达到目标的, 要及时进行分析并找出原因, 采取有效措施解决问题。

全面预算除了达成预算的目标, 提升公司的整体管理水平外, 也要让公司从上到下, 不但是总经理、部门经理、主管等管理层重视预算、关注预算、参与预算, 要让我们的每一位员工, 及至每一位普通的生产员工都形成预算及控制的理念, 一分钱都不能随便花, 更加不能浪费。

四、处理好各层级之间的关系, 保持多方的良好沟通

本人的职业经历中, 有几年是集团财务中心外派担任子公司的财务负责人, 首先要接受子公司总经理和集团财务中心总监的双重领导。子公司的管理团队成员会认为财务负责人是“外来人种”, 是来监督我们的。在意识形态里就有一种排斥性, 有些经济业务不会直言相告。财务中心会担心委派出去的财务经理, 会不会跟子公司形成默契, 不按原则办事, 没有实施有效的监督。

如果没有信任为基础, 财务负责人的工作是很难推进的, 会事半功倍。哪怎么办呢?要与两位领导多沟通、多汇报、多请示。财务负责人必须坚持原则、客观公正及具备良好的职业道德和精神。比如说, 定年度一把手绩效考核指标时, 财务负责人就要充分协调子公司和集团之间的关系, 尽量考虑周全, 把事实说明清楚, 要做集团和子公司之间的润滑剂。切记制造误会, 导致僵局的产生。

另外财务负责人在工作中, 保持良好的沟通非常重要, 不管谁来财务部门办事 (如报销审核, 申请签字, 查询数据资料) , 我们都要笑脸相迎, 微笑服务, 不要用职位高低来对待, 总经理来了唯唯诺诺, 普通员工来了摆个臭脸及爱理不理的。如这样, 我们去找员工了解情况或处理事情的时候, 员工也会以这样的方式回报我们, 很容易形成恶性循环, 导致相互之间不配合, 效率低下。另外拒绝也要注意技巧和方法, 不要针对人, 要对事情本身进行解释, 这样才能得到经办人员的理解。比如说, 公司制度规定因私是不可借款的, 有些员工因为制度不了解, 过来询问或要求借款, 我们应该就制度本身给予解释, 获得理解, 确保制度的统一执行, 而不要对员工本人有贬低或人格伤害的话语。

“负责”的财务解释篇3

这个原则说起来太简单了,但事到临头却总是发生意外｡2007年2月28日,南京某股民发现了权证交易的漏洞,以1厘钱买入收盘价0.70元的海尔认沽权证,一秒钟之内把820元变成了56万元｡相比这位股民对于交易规则的钻研,那些误以1厘钱价格卖出权证的对手,对自己的财产有没有"尽到应尽的责任"呢?我买了什么产品?它有什么好处?它有什么风险?看到好处怎么办?看到风险怎么办?一问三不知地冲到战场上去,最大的可能是充当"炮灰",把辛苦挣来的钱财拱手奉献他人｡

其实"负责"两字的来历,最好地说明了家庭中的一员,如何为家庭的发展"负责"｡在云梦睡虎地出土的秦简上,负字的形状是贝加上一个人,责字则是贝加上一根树枝｡把两个字的形状翻译一下,负就是一个人守着钱,责就是一个人找着钱｡一个家庭通往财务自由的道路,无非就是"找钱"和"守钱"四个字｡在这两个相通的概念当中,很多同志更多地关注"找钱",但其实首先需要改变"守钱"观念｡中国的居民储蓄率远高于发达国家,这在2007年意味着家庭资产的贬值,这就决不是一个"负责"的态度｡尽管大陆居民的投资渠道仍然狭窄,但还是有不少理财产品超过银行利率,并且其风险约等于银行倒闭的风险｡

财务负责人的工作总结篇4

当初的担忧其实也是不希望公司因为此次的疫情而出问题，而我们财务也是有将近一个月的时间无法工作，作为负责人也是只能云办公处理一些紧急的事情，但这期间我也是不希望部门的同事松懈下来，所以也是给了一些任务给他们，同时也是督促他们去学习，去对过往工作进行反思，而复工之后，办公的效率也是有所提升，大家没有由于假期长而有松懈下来，并且也是经过此次的疫情更加的认识到要做好工作，不然更是容易被淘汰，不仅是公司的竞争，同时也是一个外部的环境可能也是会把人压垮，所以自身能力也是特别的重要，而我自己也是在假期做好云办公同时去反思，去提升自己，特别是管理方面，更是去了解，看自己之前工作中出现的问题，该如何的解决，如何的做能更好的带领部门做好财务相关的一个工作。

回到公司复工之后，我也是和同事们一起去做好事情，配合其他部门，一些工作上的改变，也是积极的去适应，同时和同事们探讨，如何的提升效率更好配合，也是不违反制度规定的情况下，当然也是有一些特事特办的，也是会去请教领导，得到支持，然后配合做好这些工作，而这半年，财务部也是没有出什么状况，大家都是非常的努力，而且效率也是提高很多，事情可以说少了一些，但效率的提升，也是让我们更有充裕的时间，而我也是利用这些时间去做一些培训，来提升部门同事们的能力，目前只是由于疫情，所以事情少，而到了下半年，情况转好了之后，事情多了，如果效率高，也是能把工作做得更好一些，的确到了五六月份，情况就有了改变，我们也是能把工作做完善，不会由于事情一下子多了而手忙脚乱的。

公司财务负责人个人工作总结篇5

同志作为供电分公司的财务负责人，任重而道远。多年以来，他都能够遵纪守法、坚持原则，在分公司财务工作中发挥先锋模范作用，特别是近几年在供电实施体制改革和机制转换时期所面临的新课题、新困难时，能够勇挑重担，紧紧围绕省公司的工作部署，以积极进取的态度、以改革创新的精神领导做好分公司的各项财务工作，努力提高合水供电的财务管理水平，使合水分公司在财务制度建设、预算管理、会计核算以及对业务的支撑等方面取得较大的成效，为合水供电的发展发挥了巨大的作用。其具体事迹主要有：

自邮电分营以来，随着公司化改革和企业上市，在经营管理和财务管理上经历了一个由分散到集中，由粗放到集约，讲求效益的转变。为规范分公司各项工作的开展，特别是完善各项内控制度方面，李颉力同志根据《会计法》的具体要求和省公司财务体制改革的要求，结合分公司的实际情况，先后在改革的不同阶段组织下发了大量的管理办法和相关文件，保证了财务制度改革有效的进行和推广。如制定的《合水供电分公司收支两条线管理办法》，在指导、实施、监督分公司收支两条线管理的过程中提供了有力的支撑和保障，初步解决了当时财务管理工作当中所存在的核算层次过多、资金管理分散等问题。为企业管理体制的更深层次改革创造条件。20制定的《合水供电分公司招投标管理办法》。年制定《合水供电分公司资本性支出管理办法》、《合水供电分公司付款管理办法》

。2014年制定了《合水供电分公司实行市县财务一体化管理流程》等配套相关文件，在对分局财务收支两条线管理基础下提升到市县财务一体化管理，明确了a项目上线后分局财务核算工作内容，强化会计检查和营收款管理职能，同时加强对收入管理、收入户资金管理、成本费用预算管理、备用金的资金管理、存货管理和有价卡管理。通过这些管理制度和办法的制定，规范了企业的内部管理，使财务工作有章可循，确保了会计信息的真实、准确，有助于企业在未来激烈的竞争中求得生存和发展。。

二、组织建立、健全预算管理体制，实现财务管理由经验管理转为预算管理的财务管理创新

从2014年起，李颉力同志在预算管理中进行了一系列的探索：

1、2014年在他的倡议下组建了分公司预算管理机构。并结合分公司实际情况，颁布了分公司的《预算管理办法》。在办法明确了预算管理的具体要求、流程及成本支出的审批权限等，大力推进了分公司预算管理工作制度化、规范化。从而形成了具有良好循环的预算系统：企业战略——基础分析——预算制定分解——预算实施——预算执行情况反馈——预算评价考核。

2、2014年，在粗放管理的基础上，他结合分公司部门管理职能及预算的专业性，专门成立由市分公司领导为核心，收入预算以市场部测算为主，投资预算以规建部规划为主，成本预算以计财部为主的预算工作组，为分公司财务精细管理创造了条件。

3、2014年，立足于“以市场经营为龙头、以财务效益为目标”的基本定位，积极贯彻落实省公司关于全面预算管理的各项要求，李颉力同志勇于创新，不断进取，采取积极主动的预算管理方式，适应市场竞争需求，提高预算控制能力，完善预算考核激励机制，全面提升企业预算管理水平。他并始终从发展的、战略的和关联的角度处理企业成本资源在内部的分配，坚持严格控制包括物业管理、住房公积金在内的管理费用，合理使用网络运营成本，促进分公司成本支出进一步贴近市场，全力保障新兴业务的发展。

通过他这几年在预算管理工作的不断努力，使得分公司的预算管理工作稳步推进，在管理基础、反馈分析及执行考评方面都有所突破，预算管理逐渐成为落实公司发展战略和阶段性任务的基本管理制度。另一方面，预算管理工作的有效开展，形成了强大的服务生产能力，为企业今后保持持续的赢利能力和健康发展奠定了坚实的基础，保证了企业各项业绩指标的完成。

三、树立服务与支撑观念，有效保障各项生产经营活动

李颉力同志始终坚持“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”理念，从发展、战略的角度进行企业资源分配，严格控制各项管理费用，全力支撑市场、维护等工作，具体包括以下方面：

1.对市场拓展的支撑：近年来，他合理使用有限的资金大力支持市场业务，通过用成本支、代销及收入分成等其他措施解决成本问题，较好的处理了财务控制与市场发展的矛盾。“兵马未动,粮草先行”,财务资金的大力支持,为公司市场部门、一线前台积极抢占市场，完成全年收入指标提供了重要保障。

2.对投资建设的支撑：面对不断增长的投资需求，他做了大量的协调、调配和审核工作，积极主动地向省公司汇报、沟通，争取到省公司两次追加投资，有效保证了分公司全年的

投资需求。

3.他对于网络维护的支撑维护材料的采购及发放进度均符合分公司的工程进度安排和生产维护的时限要求，有效的保证了分公司的生产维护工作。

四、进一步提高投资管理和资产和固定资产管理水平。

投资管理是财务管理的重要组成部分。近年来，按省公司在不同时期的发展要求开展投资建设的各项工作。2014年按照

省公司的要求，李颉力同志结合分公司管理制度和流程的变化组织制定了《合水供电分公司资本性支出管理办法》、《合水供电分公司付款管理办法》，理顺了工程资金与建设、工程采购与建设、工程结算与资产交付的流程。这些措施的实施有效保证了工程建设的顺利进行，同时积极开展管线项目的后评估研究，围绕着提高投资效益，加强投资管控做了大量工作。

同时，他还不断加强对固定资产管理，正确核算固定资产数量及价值，监督并促进固定资产的妥善保管和合理使用，充分发挥固定资产效能。2014年，组织制定《合水市供电分公司固定资产管理实施细则》，促进固定资产管理逐步走向制度化、规范化

。此外他还不断总结和解决资产管理工作中存在的主要问题，不断提高了资产、工程管理水平和核算水平。另外，还对在建工程进行了清理、对历史遗留工程按有关规定作了适当的处理，

五、全面推进内部控制制度改革，进一步落实财务管控职能

2014年分公司开始试行广东供电公司内控细则。他组织以计财部牵头成立的内控工作小组按时按质地完成了流程修补建议、内控点执行责任分解、权限列表、内控点固化、流程实施等各项内控制度建设工作。其中重点加强固定资产流程优化，建立了固定资产的三维管理架构，理顺了资产管理职责，完善了资产管理配套制度。涵盖了业务、财务、工程、合同、采购等所有经营活动，有效的降低了企业的各种经营控制风险。

历年来，供电企业的财务体制改革锻练了合水供电财务人员，在实施的各项任务过程中，李颉力同志带领全体财务人员面对困难，勇挑重担、团结一致，精心准备，细心耕耘，确保各项重大财务改革任务的顺利完成。2014年8月份启动了上市公司和存续公司的建帐与相互衔接工作。11月份启动了2014年1-10月财务资料预审审计调查工作。还没有时间喘过气的财务人员，又毫无怨言的投入到紧张的工作中。在时间紧、任务重，人员不足的情况下财务人员以“敢打硬仗，能拼硬仗”的精神，按时完成了资产清查工作、审计调查表填报工作，平稳完成了1-10月份会计信息转换、数百张固定资产卡片的转换等建帐工作和财务衔接工作。2014年3月初正式启动了a项目，先后经历用户培训、数据整理准备、系统上线准备、主数据导入、用户单元测试等多个环节。在省公司统筹安排下，分公司领导大力支持和各部门积极配合下，全体财务人员及相关人员共同努力，a系统于11月29日成功上线，并在12月初完成了a上线后的首次月结工作，确保了后续工作的有序进行。标志着分公司财务信息化水平又上了一个新台阶。2014年10月起全面进入内控实施细则试行工作，通过试行完满完成了省公司的任务。

七、带头加强学习，提高财会队伍的整体素质

财务负责人简洁的工作总结篇6

一、市场经济中财务负责人角色新定位

市场经济条件下, 财务管理是部门管理的核心, 财务负责人是单位财务工作的全局管理者和战略计划领导者, 决定着部门财务机构的效能和利益。财务负责人工作素质和领导能力的高低, 对整个单位财务战略目标能否实现起着举足轻重的作用, 同时也直接关系到整个企业的兴起与生存。财务负责人要牢固树立市场经济相关的观点, 使部门理财的职能作用得以充分发挥, 最大限度地提高单位财务效益[1]。

1. 财务负责人的素质战略

(1) 树立竞争观念和风险意识。竞争机制是市场机制的核心, 财务负责人在财务决策和日常运筹中, 要树立风险意识, 善于抓住机遇, 从容应对挑战, 在激烈的市场竞争中, 通过趋利避害、扬长避短来促进企业理财职能的充分发挥, 顺利实现各项财务目标。

(2) 强烈的责任心和使命感。事业心是新经济时代财务负责人对财务工作的抱负, 强烈的责任心和使命感是财务负责人工作的动力之源。在市场经济条件下, 财务管理活动日趋复杂, 难度增大, 财务工作中不断出现新问题新情况, 作为财务负责人, 必须有强烈的责任心和使命感, 才能对工作保持满腔热情, 坚韧不拔, 克难奋进。

(3) 过硬的政策素质功。财务工作是一项政策性很强的工作, 要求财务负责人要拥有广博的知识, 有着丰富的实践经验, 掌握好国家的财经制度和相关的专业知识, 良好的政策理论功底是开展财务活动的有力武器。财务负责人在财务管理中要具有政策的敏感性, 用市场经济的观点去观察、分析和处理工作中的问题, 用创新灵活的思路来指导资金运作。

2. 财务负责人的能力规划[2]

(1) 组织领导能力。财务负责人要从市场经济整体战略角度出发, 充分考虑财务工作的管理利益, 解决好资金供求矛盾, 强化预算执行刚性, 将有限的资金用在刀刃上。同时从单位全局利益出发, 对单位的人力、物力、财力资源进行合理配置, 做到知人善用, 因才施用, 从容应对财务活动中的复杂现象, 处理好各种财务关系, 营造和谐的工作环境。

(2) 决策能力。激烈的市场竞争环境下, 正确的财务决策关系到部门的生存和发展, 这需要财务负责人多谋善断, 从专业的角度对各种决策方案进行分析、研究和评价, 运用理论和实践经验发现问题, 找出规律, 科学规划, 做好财务队伍的统帅。

(3) 理财能力。信息时代社会的发展速度越来越快, 财务负责人必须具备与时俱进的创新精神, 当好家理好财, 树立理财新观念, 如财务信息观念、时间价值观念、经济效益观念等, 财务负责人必须对内部和外部的理财环境非常熟悉, 如经济环境、法律环境、金融市场环境等, 随时关注财经政策的变化, 通过制定和选择富有弹性的财务管理战略, 抓住有利时机, 为单位的财务良性发展创造条件。

(4) 协调能力。对于财务负责人而言, 上有领导及其交给的任务, 下有下属及其不同的性格和希望, 同级有其他业务主管及其不同的需要, 这都需要财务负责人善于协调各方面关系, 化解矛盾, 提高效率;同时善于发现工作人员的各种需求, 并采取适当措施满足其合理要求, 激发员工的工作热情和创造性, 将财务组织建设成为一个有较强凝聚力和战斗力的团体队伍。

二、发挥财务负责人人际关系中的非权力性影响

非权力性影响力是指财务负责人非权力因素统驭和控制财务部门的能力, 这种能力由财务负责人的诚信品质和各种能力综合而成, 在现代社会中发挥的作用将越来越大, 其影响力比权力性影响力广泛、持久得多。财务负责人要切实贯彻人本主义精神, 充分开发信息时代的人力资源潜力。

(1) 塑造自身形象, 增强对同事们的吸引力。首先, 领导者的一言一行都会在群众中产生影响, 因此, 财务负责人务必保持清醒头脑, 做到“有所为、有所不为”;其次要具有良好的工作品质和敬业精神, 做到勤奋、公道、守信, 来增强自身的影响;最后, 财务负责人要不断加强自身的道德修养, 以自身的人格魅力和形象使同事产生敬佩感、信赖感和亲密感, 进而使同事乐于接受你的领导, 服从你的指挥并竭尽全力去完成各项任务。

(2) 善于使用感情因素调动部属动力。感情是人的情绪和情感的总和, 是对客观事物态度的体现。领导者在全面管理工作时, 不但不能忽视员工对感情的需要, 而且还要加以体验和引导, 与下属接近, 博得下属的信任, 从而提高影响力;财务负责人与部属建立亲切的感情关系, 成为部属的知己, 就会极大地提高财务负责人的影响力, 激励组织成员积极进取、勇于开拓, 增强财务团队的凝聚力[3]。

(3) 以卓越的技能去赢得部属的支持。随着社会的发展, 领导者不能单凭资历、经验和长官意志实施领导。知识丰富的财务负责人, 不仅可以提高自己的领导能力, 而且容易与下属接近, 博得下属的信任, 从而提高影响力。因此, 一个称职而成功的财务负责人, 还应具备广博的学识和卓越的技能。市场经济条件下, 财务负责人必须刻苦学习, 努力实践, 适应时代与形势需要, 使自己成为真正的内行领导, 赢得部属的信服、爱戴和支持。

参考文献

[1]徐翰挺.新时期财务总监的角色定位[J].财会月刊, 2004 (12B) :22-23.

[2]苏静.派驻财务总监与企业集团内控的实施[J].会计研究, 2006 (1) :63-65.

公司财务负责人工作职责篇7

2、负责执行财务制度，加强内部控制以保证遵守法律法规及集团规章制度;

3、组织编制和审核合资公司年度财务预、决算，并负责半年财务预算的调整;

4、负责合资公司应收账款的催收，对资金的流入流出严格把关、合理调配，争取资金的最高利用率;

5、负责经营费用和对外付款的复核，尽可能降低公司的各项经营费用，保证付款的准确性、合理性，从而提高经营利润;

6、负责财务人员的定位、分工和职责划分，并负责审核、督促其各项工作;

7、准确及时提交管理报表给管理层，负责向公司管理人员提供公司内部经营情况的分析;

8、管理和监督各服务中心的财务管理工作，确保公司资金的安全与资产的完整;

9、审核外报的税务报表，规划公司税务并主导年度税务稽核;

浅谈集团公司财务负责人委派制篇8

1.1 能够有效监督下属公司生产经营

通过财务负责人委派制度的实施，集团委派的财务负责人员有权参加下属公司的决策。除此之外，他还可以参与下属公司财务计划的制定，并承担财务管理工作，实现对公司财务状况的监控。在这个意义上，集团便可以在第一时间掌握公司运营的实际状况，对管理者、员工的工作状态和相关信息做到充分了解，实现对公司生产经营的监控。在这一制度下，被委派的财务负责人围绕着公司资产管理展开工作，重点是对公司日常财务收支进行监督，并在此基础上参与下属公司的经营全过程。

1.2 有利于提高会计信息质量

依照财务负责人委派制要求，被委派的财务人员的人事归属在集团公司，薪酬待遇由集团财务部门负责，这增加了委派财务人员的独立性。在此基础上，他可以独立对公司原始单据进行审核，并对公司重大资金调配、财务开支进行监督，从而保证了委派财务人员工作的客观公正，确保其反映的公司运行信息的真实准确。

1.3 督促分、子公司与集团保持一致性

通过被委派的财务负责人的日常工作，可以将集团的各项规章制度和财务政策落实到各分、子公司的实际管理中，统一各下属公司的会计核算和财务管理。除此之外，对于分配到各公司的财务预算、年度经营计划的执行情况，也可以通过委派财务负责人的方式进行详细的了解和掌握，一旦发现问题可以及时实施干预，予以纠正。

2 财务负责人委派制实践中所存在的主要问题

2.1 角色定位不明确

在现实中，集团委派的财务负责人在身份上与下属公司负责人相同，都是由集团公司任命，在管理过程中代表集团。但由于下属公司的经营管理权属于公司负责人，因此被委派的财务负责人要受到分、子公司负责人的领导。这样就形成了委派财务负责人的双向管理：一方面他接受集团公司的领导，同时他又要接受下属公司负责人的管理。这在一定程度上影响了委派财务负责人工作的独立性，在对下属公司财务运营的监管上受到制约。

2.2 对被委派财务负责人的再监督问题

作为一种新的委托代理关系，财务负责人委派制度并不是没有漏洞和风险的。在实施的过程中，要考虑到人性的弱点，以及可能出现的“道德风险”和“逆向选择”。尽管在该制度下，被委派的财务负责人要代表集团公司利益实施监管，但是并不能排除其在现实利益的诱惑下与下属公司负责人结成利益共同体的可能。在这种情况下，其工作的出发点和目的就容易产生偏差，容易出现为谋一己自私利而造成集团公司利益受损的情况。

2.3 被委派财务负责人的职业素质问题

在财务负责人委派制度的实施过程中，作为主要角色的财务负责人本身能否充分发挥作用，对于这个制度能否取得实效至关重要。一些被委派的财务负责人综合素质不高，业务能力有限，影响了财务管理工作的效果。除此之外，被委派财务负责人的职业道德问题关系到这个制度能否健康运行，关系到集团的整体利益能否得到有效维护，需要特别注意。

3 进一步完善财务负责人委派制度的措施

3.1 健全制度，为财务负责人委派制提供制度保障

为了保证被委派财务负责人的工作开展有章可循，集团要在制度建设上下功夫，进一步完善财务制度，为财务负责人委派制度本身提供制度上的保障。

3.2 明确被委派财务负责人的角色和职能定位

在实际工作中，常常会因为被委派财务负责人的角色定位模糊、职能不明确而影响财务监管工作的展开。如何合理、科学地划分委派财务负责人的职责和权力、避免出现身份尴尬、职权模糊的情况，就成为财务负责人委派制发挥作用的前提。

一方面，要做到职责分明。在公司财务负责人委派制下，财务负责人职责包括：严格依照《会计法》、《企业会计准则》等财务管理法规对下属公司财务运营实施监管；参与下属公司财务计划及方案的制定，并对其执行集团经营决策情况、预算执行情况、资金运转情况进行财务分析。

另一方面，要做到权力清晰。在公司财务负责人委派制下，财务负责人职责包括：参与财务决策、出席下属公司经营管理的业务会议；对下属公司财务收支情况和经营活动等进行监督和审核；对下属公司有关财务工作的人力资源管理提供建议并组织进行考核。

3.3 正确处理监督与管理、服务的关系

被委派财务负责人需要正确认识自己的角色，在财务监管工作中处理好管理、监督与服务的关系，这是充分发挥财务负责人委派制度作用必不可少的条件。在实际工作中，对于公司的正常经营，被委派的财务负责人不应加以干涉，而是应该以一个帮助者的角色提供服务。

具体来说，在公司的资金运转、利润分配、资本投入等重要的经济活动中，在财务计划、会计组织运行等财务活动中，被委派的财务负责人要与下属公司负责人密切配合，共同行使管理职能，以参与者的身份予监督于管理之中。不仅如此，被委派财务负责人还要具有较强的服务理念，要有为公司经营提供支持与服务的意识。

3.4 建立健全被委派财务负责人的监控制度

3.4.1 明确管理主体，加强日常管理。从对被委派的财务负责人的管理上看，其管理主体是集团公司，具体管理的部门是集团公司财务资产部，它通过建立相关管理制度、召开工作例会、组织业务学习等方式对被委派财务负责人的管理内容和方式进行规范。

3.4.2 加强考评，督促履职。为了切实落实财务负责人委派制度，督促、监督被委派财务负责人的工作，需要定期对其进行考评。为此，集团公司要设计一套科学的考评机制，其内容包括国家有关财务管理的法律法规的执行情况；公司相关财务管理制度的建立和执行情况等。通过考评，集团公司财务资产部可以对被委派财务负责人的履职业绩做到详细掌握，以此为依据评价其工作能力和工作业绩并纳入人事档案，方便对其进行管理。

3.4.3 实行报告制度。在具体的监控手段上，集团公司可以推行委派财务负责人报告制度，被委派财务负责人定期或不定期地向集团报告其工作进展和履职情况。这有利于督促被委派财务负责人充分发挥其职能，也有助于加强对下属公司的监督管理。

3.5 完善被委派财务负责人的激励机制

要想充分发挥财务负责人委派制度的效用，仅靠严格的管理和监控还远远不够，还需要建立一套行之有效的激励机制，对被委派财务负责人实施物质和精神激励，激发其工作的积极性，促使其将相关制度落实到实际工作中。在具体操作中，对工作认真负责，业绩突出的委派财务负责人可适当给予奖励，将被委派财务负责人的经济利益与所在分、子公司利益连结起来，以鼓励其积极参与分分子公司经营管理，使其为所在分、子公司利益最大化而努力。

除物质奖励外，对表现突出被委派财务负责人，还应采取评优表彰、职务晋升等精神奖励。

3.6 不断提高被委派财务负责人的业务素质和工作能力

首先，要有过硬的业务素质。作为专业人员，要具备担当起分、子公司领导参谋的能力；其次，要有卓越的沟通能力。财务工作离不开其他部门的配合，要善于通过沟通将财务管理措施落到实处。最后，还要有很强的外联能力。通过与银行税务等相关部门的协调与合作，为公司经营创造良好地外部环境。

摘要：本文谈谈对集团公司财务负责人委派制的认识, 对该制度在实施过程中存在的问题进行了分析, 并就如何完善财务负责人委派制度展开探讨。

关键词：集团公司,财务负责人,委派制

参考文献

[1]陈建峰.提高财务人员素质完善企业内部会计控制制度[J].中小企业管理与科技, 2007 (08) .

[2]高红侠.浅谈事业单位财务人员的素质建设[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2011 (11) .

财务部负责人工作职责篇9

2、团队建设：团队优化及工作安排调度;

3、财务核算及内控流程：梳理完善公司的财务核算体系及流程，及时准确对公司经济业务进行财务核算，准确及时编制公司财务报告;

4、业财融合：切入业务流程，与业务部门沟通协作，将财务端数据需求与业务需求相融合;参与公司经营分析，为公司管理层决策提供准确及时的财务信息;熟悉完工百分比法-工作量法核算方法;

财务负责人简洁的工作总结篇10

一、中小企业和财务负责人的概念中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。2003年2月19日国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、财政部、国家统计局国经贸中小企[2003]143号发布），中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

财务负责人，目前在会计法、公司法、税收征管法等法律中尚无明确定义。参照中国保险监督管理委员会令2008年第4号《保险公司财务负责人任职资格管理规定》，财务负责人是负责会计核算、财务管理等单位价值管理活动的高级管理人员。

二、财务负责人在中小企业财务管理中的独特作用

财务负责人在中小企业财务管理中的独特作用主要表现在以下九个方面。认真研究财务负责人在中小企业财务管理中的作用对中小企业有深刻意义。

(一)会计核算管理

财务负责人应根据国家的会计准则会计制度制定企业适用的会计制度。国家的会计制度及会计准则只是一个共性的框架。企业有自身经营的特点。根据企业的经营特点制定企业适用的会计制度是财务负责人的基本职责。影响会计核算的企业特点主要有：（1）企业的经营和管理模式。笔者觉得这是影响企业核算的一个重要方面。企业有哪些数据需要归纳、总结、提炼，财务部门就应该根据管理需要设置独立的核算账户和分析体系，以适应企业的经营管理需要。（2）国家的相关政策法规。特别是劳动、工资、税务、外汇管理、重要的优惠政策很大程度上影响了企业的会计账务处理。（3）企业管理的深度。表现在数据的统计上，很多细节数据需要统计出来供管理者参考。在会计核算上尤其需要注意以下两点：

（1）会计核算的及时性。中小企业的经营特点之一是决策灵活。大企业相比之下就显得模式化，一套程序走完往往会浪费很多时间。因此会计核算必须跟上决策，会计核算必须非常及时。

（2）企业经营及会计资料的真实、合法性。财务管理必须确保会计原始资料的真实性。很多中小企业财务负责人会遇到这样一个头痛的问题。中小企业企业大多数是私营企业，一般不会考虑粉饰会计利润。但是出于企业税收方面的影响往往会考虑节税方案，因此带来了会计资料的真实性、合法性问题。如何把握会计资料的真实性、合法性显示出财务负责人的高度的政策水平和道德水平。

(二)资产管理

资产管理的目标是资产的流动性、安全性、收益性。中小企业的流动资产一般就是货币资金、应收账款、存货；固定资产主要是房屋和机器设备；投资很少。基于以上特点，财务负责人在资产管理上的目标应该是①货币资产的高效使用和快速收回②财务负责人应该重视存货的周转，存货价格变化频繁时需要提

醒企业负责人谨慎决策，财务上核算存货的出库成本应该做合理选择③应该重视固定资产的投入可行性研究，结合企业的财务状况分析投入，研究是否会因为固定资产的投入使企业现金流量枯竭。

(三)资金管理

⑴筹资管理

中小企业的筹资渠道主要有：银行信贷资金、内部职工集资、外部企业及个人的资金融通及新发展起来的债务工具融资等。

①银行信贷资金是中小企业筹资的重要渠道。其特点是：银行对中小企业贷款有比较苛刻的限制条件，如企业的资产、负债、盈利情况、担保抵押条款；准入调查时间长和审批流程长，二者相加至少在一月以上，甚至半年。

②企业内部职工集资。企业在内部职工间融通资金。在规模不是很大，资金用于生产经营情况下，这是一条比较快捷通道。

③外部资金融通。一般是企业间的临时性融通资金。主要用于企业的授信已经批复、信贷资金还在审批过程中、展期资金的前期贷款必须先偿还情况。

④债务工具直接筹资。这是最新发展起来的融通资金形式，如南京银行推出的中小企业集合票据。财务负责人对中小企业的筹资管理注意以下几点：

（1）筹资的临界点。

一般而言，要求流动资产大于流动负债，其实主要是速动资产大于流动负债。在企业的原料供应商的应付款较为正常的情况下，流动资产远远小于流动负债时也可以有操作的空间，此时只要使银行贷款小于一个月的销售收入款项。款项到期时，企业必须集中资金先偿还贷款以后再展期贷款，这种还款方式不利于企业的经营。极端的情况下，可以有两种操作方式：一笔贷款多次还款先后展期，银行一般不支持这种操作方式；在多个银行获取授信，拆东墙补西墙。这种方式只能用于暂时性的银行贷款管理。企业利用这段时间可以迅速盈利以补充流动资金。

（2）谨慎性筹资

在企业没有很好的投资渠道时，过分借贷资金是不明智的。这样会导致企业在使用资金时过分奢侈。⑵营运资金管理

财务负责人主要通过资金预算的方式控制营运资金的管理

⑶投资管理

对长期投资财务负责人一般只是参与，基本上不起主要作用。短期投资往往有财务负责人负责处理。⑷股利分配

中小企业的股利分配一般比较简单。财务负责人管理的空间非常有限。

(四)税务管理

⑴正常的税收核算、申报管理、培训学习。这些都是企业的税务管理日常工作。

⑵利用税收优惠政策。在企业完全符合税收优惠政策的条件下用好税收政策。

⑶税收筹划管理。税收筹划的要点是合法性、合理性。其要点如下：

①创造实质上的合法条件。企业由于受经营模式尤其是生产和营销模式制约，很多税收优惠政策往往无法利用。企业通过改变经营模式就可以符合税法法定条件，从而利用税收优惠政策。比如高新技术企业企业所得税率为15%，必要条件是必须有专利技术。财务负责人可以建议企业在技术开发上加大投入，研制专利，从而符合高新技术企业的必要条件。

②创造形式上的合法条件。原来外商投资企业所得税方面有两免三减半的优惠政策。但是其经营期限必须是十年以上。假如企业的经营年限是九年，财务负责人就可以建议企业经营期限设置为10年以上，从而创造税法条件。

⑷税收政策的研究、预测。税法公布后，企业改头换面以适用税法还不是最好的办法。企业有必要对国家的税收政策做预测性研究。中小企业在这方面往往心有余而力不足。

⑸税收风险控制。从很多企业税收筹划的情况看，所谓的合理避税往往是逃税。财务负责人很有必要加强在税收风险方面的控制。主要措施有宣传税法、特别是税收征管法宣传；加强与企业领导人的沟通交流；利用好逃税罪的数量条件设置最起码的犯罪障碍，使企业避免最大限度损失。

(五)成本管理

中小企业的成本管理是一个难点。主要原因是财务负责人一般在会计核算和税收的筹划上功力相对较深，而在成本管理上的功夫相对较弱，这种弱点就映射到财务管理上。财务负责人在成本管理上的作用表现如下：

⑴透彻理解全面成本管理的概念。全面的成本管理涉及全员管理、全面管理、全过程管理。财务负责人首先要透彻理解全面成本管理的理念并将这种理念运用在生产管理中，因而有一定难度。全员管理方面，企业各部门从总经理到车间普通操作员工都要承担成本管理的任务，千斤担子众人挑，人人肩上有指标。车间管理上要推行车间班组核算，使每一个人心中都有一个成本帐。运用全面的方法。对主要原料运用标准成本管理（定额控制）。以化工企业和制药企业为代表的企业在原料上的定额配方比较严格，其他企业可能相对比较宽松。在成本控制执行上一般运用预算管理控制执行。对水电蒸汽等间接分配费用投入受计量设备影响，一般可以运用作业成本法进行控制。在市场价格一定情况下，可以运用目标成本法来倒轧成本从而使产品成本达到盈利要求。企业可以运用本量利分析法来分析经营杠杆。全过程管理涉及产品研发设计、生产制造、组织核算、产品销售四个过程。全过程从控制手段上又可以有预测决策、计划、组织执行、核算、分析、考核等过程。全面成本管理关键是质量优先和客户需求优先及事前控制原则。在充分满足客户需求满足质量要求前提下从开发设计阶段考虑成本控制。

⑵克服成本核算上的难点。大多数企业虽然也运用财务软件核算总账，但是成本核算仍然是手工核算，因而在核算的及时性及核算对象上达不到企业管理的要求。核算一般是事后核算，分析一般是事后分析。企业产品品种较多比如制药企业，手工核算有一定难度。化工产品有复杂的联产品成本核算，多道工序相互领用前道工序产品等问题影响了产品核算难度。在成本核算方面比较好的思路是：设计适合企业自身的核算模块运用电算化核算；对联产品在充分考虑市场价格机制基础上，利用产品在工艺上较固定的实际收率（接近理论产量）乘以市场价格设计一个常量，不妨叫做行业收率标准。运用行业收率标准可以很好解决化工行业联产品成本核算难题，具体表现在：可以解决运用固定分配率带来的弊端即成本与市场价格不