激励团队霸气的句子

激励团队霸气的句子（通用9篇）

激励团队霸气的句子 篇1

1.内部审核定期做，系统维持不会错

2.作业标准能遵守，品质效率不用愁顾客反馈勤分析，品质改善有主意

3.原始记录要可靠，统计分析才有效

4.永不言退，我们是最好的团队!

5.成功决不容易，还要加倍努力!

6.因为有缘我们相聚，成功靠大家努力!

7.做无差错能手，向零缺陷迈进

8.首件检验不可免，制程稳定无错误

9.发现问题马上报，及时处理要做好

10.检验测试坚持做，一点问题不放过

11.宁愿事前检查，不可事后返工

12.生产没有质量的产品，等于制造无用的垃圾

13.整顿：必需品分区放置，明确标识，方便取用

14.品质管理讲技巧，沟通协调最重要

15.素养：养成良好习惯，提高整体素质

16.培养优质素养，提高团队力量。

17.严谨思考，严格操作，严格检查，严肃验证

18.眼到、手到、心到，检测环节不可少

19.团结一心，其利断金!

20.伺机而行稳定市场

激励团队霸气的句子 篇2

人类的行为是为了满足自身的需要而产生的,在行为的过程中,由于需要而产生行为的动机,行为动机促使行为被激发,并获得行为的结果。行为的结果有可能满足需要,也会不能满足需要,对于不能满足需要的行为,行为人可能改变行为方式,重新追求需要的满足,也可能放弃需要,停止相应的行为。在管理学中,广义的激励是指激发鼓励,调动人的热情和积极性。从诱因和强化的观点看,激励是将外部适当的刺激转化为内部心理动力,从而增强或减弱人的意志和行为。正是因为人类行为可以通过外部力量进行激发和改变,管理学中形成了相应的激励理论。管理中激励的实质就是,通过各种手段激发人们对需求的动机,并引导人们的行为按照组织设定的行为模式进行,在达到组织目标的同时,实现个人的需求的满足。自20世纪以来,管理学家、社会学家和心理学家从不同角度对激励问题进行了深入的探讨和研究,并提出诸多激励理论。对这些理论可以从不同的角度进行归纳和分类,比较流行的分类方法是按研究激励问题的侧重面的不同及其与行为的关系的不同,把各种激励理论归纳和划分为内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论等。

随着企业管理模式的变革,团队管理成为越来越多企业为了适应市场变化采取的新的管理模式。在团队管理中,团队更加注重对团队成员的激励,并希望在不同的阶段,通过不同的激励手段的使用,促进团队成员之间的合作,最终实现团队的目标(见团队激励模式图)。如何实现团队的有效激励,何种激励理论对团队激励更加有效,成为团队激励中不可回避的问题。由于不同类型的激励理论关注的焦点不同,他们对于团队激励将产生不同的影响,在应用中应该把握不同理论的特点,争取最好的激励效果。

1 内容型激励理论

内容型激励理论是从激发人类行为动机的角度来研究激励问题的。该理论认为,人们的需要和动机是推动人们行为的主要原因,也是激励的起点,人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。因此激励的关键在于了解人们的需求,并且采取各种手段满足人们的需求,只有能够满足人们需求的激励手段才能实现有效的激励。内容型激励理论主要是研究人们需要的内容和结构的理论。这类激励理论主要有马斯洛的需要层次理论、阿尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论、赫兹伯格的双因素理论等。

内容型激励理论对于人的不同需求进行了系统分析,相应的对于不同的需要采取不同的措施,可以实现对人们的激励。根据内容型激励理论,在团队激励中,有效的实行激励必须考虑团队成员需要的不同方面的特点,并在激励中注意以下问题:

1.1 需要是多样性的

人类的需要是多种多样的。一个人在不同时期可有多种不同的需要;即使在同一时期,也可存在着好几种程度不同,作用不同的需要。虽然人们有多种不同的需要,但这些需要并不是在同时以同样的程度来影响人们的行为的。在一定时期,只有那些表现最强烈、感觉最迫切的需要引发人们的动机,影响人们的行为。另一方面,对于团队中的不同成员,各自的需要也会不同。比如,人力资源部新招聘个应届毕业大学生,工作的前几年,可能大学生需要的是对工作的认识,工作方法,人际关系的掌握;随着工作时间和社会角色的变化,原先的大学生的需要则可能转变为对职业发展、个人地位以及家庭等方面的关心。

因此,在团队激励过程中,应该对团队成员的需求进行广泛的了解,并且加以分析,激励措施的使用必须得当,必要针对成员的不同需求而进行,只有能够满足成员需求的激励,才能够产生较好的激励效果,促进团队的稳定以及工作效率的稳定提高。

1.2 需要是有层次性的

尽管在内容型激励理论中,不同的人对需要的层次划分的结果不同,但大家都认为需要是有层次的,而且需要的层次并不是完全不变地遵从低级需要到高级需要发展的过程,需要的层次会随着人们所处的环境变化发生变化,人们对不同层次需要的追求任何时候都存在,只是在不同时期,会有一个主导层次的需求作为人的支配性需求,导致不同的需要层次对不同的人带来的满意程度不同,同时不同层次的需要对于人的影响也是不一样的。总体上讲,高层次的需要对于人们的激励作用更加明显,而低级需要的不满足更多的会导致人们的不满情绪。

在实际操作中,团队激励应该根据团队成员不同层次的需要,采取不同层次的激励措施,从而达到最佳的激励效果。比如对于成员的低层次需求更多的采取平均主义的方式,以保障大部分成员需求的满足,以达到消除消极情绪的作用;对于高层级的需求,则采取拉大差距、区别对待的方式,产生更大的激励促进作用。

1.3 需要具有潜在性

人们在一生中可能存在多种需要,但这些需要并非随时随刻全部被他们的主体所感知、所认识。有许多需要是以潜在的形式存在着的,只有到了一定时刻,由于客观环境和主观条件发生了变化,人们才发现,才感觉到这种需要。需要可以分为显性需要和潜在需要,显性需要比较容易为人们所认识和满足,而潜在需要往往容易被忽视,需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一,潜在需要的挖掘和满足能够给个体带来更大的满足感。

作为团队的管理者,除了满足团队成员的显性需要,还应该尝试去发现成员的潜在需求,并通过各种激励措施,引导和满足团队成员的潜在需求,通过成员潜在需求的满足,激发成员的潜能,以更大的发挥成员的作用,为团队做出更大的贡献。

2 过程型激励理论

过程型激励理论是从连接需要和行为结果的中间心理过程这个角度来研究激励问题的。这类理论试图弄清楚员工面对奖酬怎样决定付出努力的程度,它涉及员工如何对奖酬进行评估、如何选择自己的行为、如何决定行为的方向等问题。该理论认为,人们之所以能够积极地按照组织设定的行为方式从事某项工作,并达成组织目标,是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标,满足自己某方面的需要。人们只有在预期其行为能够达到某种目标,并且实现目标就意味着满足需要的情况下,其积极性才能被调动起来。在行为和目标达成的过程中,人们的心理动机可以通过激励手段进行激发。过程型激励理论主要包括弗隆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论、凯利和韦纳的归因理论等。

过程型激励理论使管理者更加关注于成员的需要到产生行为之间的过程,并加强全方位的激励措施。在团队激励的应用中主要要注意几个方面:

2. 1 目标制定的合理性

团队目标的设定,会直接影响成员行为的选择。如果目标制定的合理,员工通过适当的努力可以达到,则对员工产生激励作用;反之,如果目标制定的不合理,达到的难度过高或者过低,都对员工没有激励作用,因此,目标的设立设定是过程型激励的关键。

首先对于团队目标的设定应该切合实际,团队目标的设定不能过高、过快。即应结合团队的实际能力,让团队成员对实现团队目标充满信心;其次应在全体成员的共同参与下,进行团队目标的设定,这样不仅能够充分的实现和了解所有成员对目标的认识,同时也能让成员清楚的知道,在未来目标的实现过程中各自的位置和任务,加强未来合作的基础;再次,团队的目标的设定必须结合个人目标,应该充分的收集和分析团队成员每个人的目标追求,并将团队目标和个人目标进行有机的结合,在目标的设定和讨论中,充分的讨论如何在实现团队目标的前提下,实现个人的目标,让团队成员切实了解团队目标和个人目标之间的相互依赖关系,从而加强个人对团队目标的认可程度。

2.2 实现目标的可能性

团队目标的设定是组织基于团队而设定的,团队是否能够达到目标,目标是否具有实现的可能关键在于成员对目标的认可,以及团队实现目标的能力。如果团队以往实现目标的能力很强,当组织付于团队更高的目标时,团队成员会认可并努力去实现;如果团队以往目标的实现能力很差,成员对任何目标都没有信心,自然不会采取好的行为去满足目标。因此,组织应该不断提高团队实现目标的可能性,增强团队成员对团队的信心,从而对团队更好的实现过程激励。提高团队实现目标的可能性主要从两方面入手,一方面要求团队自身不断的进行学习,在团队中形成学习的氛围,使团队成员不断主动获取知识、改善行为、优化团队体系, 以在变化的环境中使团队保持良好生存和健康和谐发展状态。另一方面,在优化团队的软环境的同时,也要及时的对团队的硬件设施进行改善。随着科学技术的快速发展,越来越多的任务需要现代化设备才能完成,现代化的硬件设施不仅是现代团队能力提升的基本要素,同时也成为团队管理目标的以实现的基础。

2.3 激励措施的公平性

公平公正是激励的一个基本原则。如果不公正,奖不当奖,罚不当罚,不仅收不到预期的效果,反而会造成许多消极后果。为了使激励真正做到公平公正,在团队激励中必须注意以下几点:首先,激励的程度必须与被激励者的功过相一致。在实际中,赏与功相匹配,罚与罪相对应,既不能小功重奖,也不能大过轻罚。功过相一致是激励公平公正最起码的要求之一。其次,激励必须做到标准的一致性,机会均等。即在实际的管理过程中,赏罚要做到铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁;不分好恶恩仇,一样对待;不分上下左右,一个标准。再次,激励的实施要民主、公开,不搞平均主义。

激励措施的结果往往体现在奖励和惩罚,激励措施的公平实施,有利于成员产生公平感,减少团队的冲突,增强对团队的信任感,加强团队的凝聚力,提高团队完成团队目标的能力。

3 行为改造型激励理论

行为改造型激励理论从当前的行为结果出发来研究行为是否受到激励,认为受到激励的行为倾向于反复出现。该理论认为,人们为了达到目的可以采取的行为方式是多种多样的,采取何种行为方式对于个人而言不一定有绝对的偏好,因为人们关心的是行为的结果,即需求的满足,但对于组织来说,人的行为并不都符合组织的要求,因此组织有必要通过各种行为改造的激励方式,对人们的行为进行引导,让他们按照组织希望的行为方式进行,这样不仅有助于组织目标的实现,同时也能更好的达到个人需求的满足。行为改造型激励理论的代表主要有斯金纳的强化理论和心理学中的挫折理论等。

行为改造型理论通过对人的行为结果的研究,揭示了改造人类行为的科学依据。根据该理论,在团队激励过程中,通过一定的激励措施就能够对人的行为进行引导和规范。

3.1 合理的行为选择

人们的行为选择往往是为了获得需求的满足,如何使人们的需求得到满足?加入团队是不是可以实现这样的目的?这是每个加入团队的成员在加入之前考虑的问题,事实上每个团队的成员加入团队都是希望通过团队获得个人需求的更大满足。因此,在团队激励中,首先应该让团队成员感受到团队对其需求的认可,并让成员看到团队可能实现其需求的能力,通过团队目标的合理制定和团队能力的提升,使人们确信选择团队是实现其个人需求的最佳途径,从而在团队任务执行的过程中愿意按照团队的行为方式工作。

3.2 行为的规范和引导

由于团队成员的成长环境以及对团队目标的不同认识,会导致成员面对目标时采取不同的行为方式,这些行为方式有些是正确的,但有些可能会伤害到整个团队的利益,为此团队激励中必须对团队成员的行为方式进行必要的引导和规范。团队主要通过制定团队规范,并采取适当的奖惩激励,对成员的行为进行规范,对于符合团队发展要求的行为采取正强化激励措施,使其得到强化和发展;对于不符合团队发展要求的行为采取负强化激励措施,促使其削弱或消失。

3.3 正确面对成功与挫折

在团队的管理过程中, 团队目标有可能顺利完成,给团队成员以成功的喜悦,在目标成功的激励下,成员信心倍增,使团队的能力大大增强,团队也更敢于去面对一些更加复杂和困难的任务,此时的团队激励应该注意调整好团队成员的情绪,防止由于成功带来的冒险主义,在制定团队下一阶段的目标时,一定要实事求是,不要盲目自信,过度追求不切实际的目标。同样,团队目标也有可能出现失败,从而给团队成员带来挫折感,使成员对团队失去信心,甚至开始产生抱怨和不满的情绪,这对于团队的发展是极为不利的,这时应该及时的进行团队休整,对于出现的失败和挫折进行讨论,让大家共同的发现问题所在,此时更加需要对团队进行激励,应加强成员的沟通和交流,及时掌握成员受挫折的情况,大力肯定正确的行为,使成员的行为方向更加明确。通过团队调整和团队激励,使团队成员能够正确面对挫折,并重新恢复对团队的信息,积极的投入到新的工作中去。

团队激励是团队管理的核心内容,在团队激励中无论基于何种激励理论,都应该把握好团队管理的环境和团队成员的特点加以引导,通过采取合理的激励手段,实现组织的激励目标。

参考文献

[1]王军,高效团队创建及管理[M].北京:中国言实出版社,2009.

[2]李慧波,团队精神[M].北京:中国城市出版社,2007.

[3]约翰.阿代尔.团队建设与激励[M].北京:机械工业出版社,2006.

[4]阎剑平.团队管理[M].北京:中国纺织出版社,2005.

团队激励是最好的激励 篇3

激励的作用，体现在它对于特定行为的强化上，而行为的强化则能够提高实现更好结果的概率。例如，公司对最好的销售员进行奖励，一方面会让这名销售员更加努力地工作(强化销售行为)，另一方面也可能会让其他的销售员希望获得同样的奖励，因而更加努力地工作(强化销售行为)，最终使公司取得更好的销售业绩(提高实现更好结果的概率)。

在现代企业中，由于分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。因此，有很多公司宣称提倡“团队合作”，但是看一下公司的激励制度，多数却是奖励个人努力，而不是团队合作的。似乎很多人已经习惯了基于个人业绩而不是基于团队业绩的激励方式。比如看一下以下两个问题，您会如何回答：

1公司里没有哪一个人对营业额和利润负责，行不行?

2公司不考核员工个人的绩效，行不行?

十之八九，您的回答会是：这怎么行?如果这样的话公司岂不是乱成一团糟了?别说赚钱，干活的人恐怕都没有了!

海底捞团队式激励

有一家公司的管理层对以上这两个问题的回答都是：行!而且他们就是这样做的。效果如何呢?在他们所开的每家连锁火锅店里，每天都有很多顾客排队，而几乎所有的顾客对他们的评价都是：服务好!大多数的客户会成为回头客，并带来更多的顾客。员工们每天在店里穿梭忙碌，面对一拨又一拨的顾客，虽然劳累，但是却没有抱怨，也没有对顾客显得不耐烦，而是一直很快乐，并且把快乐也带给顾客。

这家公司就是海底捞。公司的营业额和利润不是由哪一个人负责，而是由整个的管理制度和流程负责，因为在餐饮行业，成本是可控的，更重要的是选好店址，提高上座率和翻台率。选店址是管理层的工作，而通过提高客户满意度提高上座率和翻台率是所有员工的工作。

海底捞没有费尽心思对员工进行考核，但是员工却尽心尽力的去工作，这与公司的管理层所倡导的“客户满意”和“员工满意”的理念是分不开的。海底捞的管理层认为，餐饮行业的成功秘诀在于客户满意，客户满意的秘诀在于新鲜可口的食品和良好的服务。对于火锅店来说，食品的新鲜可口可以通过完善的流程来保证，而良好的服务在于确保员工的满意。

餐饮行业由于工资低，劳动强度大，缺乏保障，因此员工流动率很高。然而一支流动率很高的员工队伍，又如何去保持高水准的服务呢?为了确保员工的满意，在海底捞，员工享有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；员工的子女可以免费到公司在四川简阳(公司发源地，以及多数员工的老家)办的私人学校就读。

海底捞的激励制度的成功之处在于：他们了解到，客户的满意不是某一个人能够决定的，而是由整个服务团队来决定；因此，虽然公司不对每个人进行考核，却让每个员工非常清楚自己的目标让客户满意。对此，在工作方法上，公司提供了培训，并给予员工相应的授权，让员工有能力提供优质的服务；同时，在生活上，对员工提供关怀，解决后顾之忧，让员工有意愿提供优质的服务。因此，不论分工是什么，每个人都在自己的工作范围内尽职尽责。这种“润物细无声”的激励方式，岂不是比“胡萝卜加大棒”式的“激励”更好?

如何进行团队激励

团队式的激励方式并不仅仅适用于价值链较短的服务行业，而且适用于所有强调合作而非个人单打独斗的行业和组织。团队激励的要点是：

(1)制定简单易懂并易于衡量的团队目标；

(2)让团队成员了解团队的目标；

(3)让团队成员了解自己的工作如何影响目标的达成；

(4)定期公布团队目标的达成情况；

(5)定期根据团队目标的达成情况对整个团队进行奖励。

在一家传统制造业公司，业务的关键成功因素是安全、质量和产量。公司尝试过很多基于个人的考核与激励方式(包括奖励和惩罚)，却没有带来明显的成果。后来，公司又尝试了基于部门和车间的考核与激励方式，却出现了部分部门和车间达到目标而整个公司不能达到目标的现象。例如，B车间由于机器故障停产半天，而上道工序A车间为了完成产量目标，生产了半天的库存无处堆放，同时承担第三道工序的C车间员工非常不满，他们认为B车间影响了他们的目标达成，应当对他们损失的奖金进行补偿。这样导致的结果是公司的管理层忙于协调各部门之间的关系。

最终，公司制定了整个公司层面的月度安全、质量和产量目标，向员工公布，并承诺如果达到目标，将向全体员工发放一定额度的月度奖金。公司将月度目标细化到每一天，并在每天的早上公布前一天的实际结果，以及与目标的比较。从此之后，员工非常在意整个公司的目标，而不只是部门／车间的目标。如果某个车间出现问题影响了整个公司的产量，其他车间的第一反应不是去指责他们，而是探讨如何帮助他们解决问题。部门／车间之间的沟通更加频繁，合作更加顺畅，员工的士气更加高涨，而公司的经营业绩也得到了大幅度的提高。

很多公司之所以更倾向于使用基于个人激励方式，是因为担心基于团队的激励方式会导致“搭便车”现象，不能起到“奖勤罚懒”的作用，不够公平。然而与基于团队的激励方式相比，基于个人的激励方式虽然可能带来个人工作方式的改进和绩效的提高，或者说局部的优化，但是多个局部的优化未必能够带来整体的优化。而团队式的激励方式如果应用得当，带来的却是整体的绩效提高和整体的优化。两种激励方式各有利弊，然而提高公司整体绩效与解决“搭便车”问题相比，孰轻孰重呢?

责编谢海峰

对激发动力的六种误解

(1)工作动力不是人人都有的。许多人相信动力是一种不可改变的、相对固定的个人品格。事实是，所有的人都是可以被激励而产生动力的。一些人在参与某些活动的时候会暂时地充满动力，但在不同的环境下，这种情况可能又会改变。

(2)奖励解决一切。传统的美国式激励一直都是以金钱和物质为主。收买人心不是长期激励的有效策略。人类心理所需要的，远不止拥有金钱那么简单。

(5)对一些人来说，威胁是唯一能够奏效的激励方式。当奖励不奏效的时候，许多管理人员转而诉求于以惩罚相威胁。短时期内，威胁似乎是有效的。一些经理和主管就是以恐吓员工为职业。虽然威胁在某个时候很可能有效，但使用威胁手段过于广泛，最终会引发员工消极、恐惧、逃避的心理，而不是高水平的绩效表现。

(4)快乐的员工就是有动力的员工。这种误解所隐藏的危害或许是所有误解中最大的，因为它与采用高成本的过度权利有很大的关系。

(5)激励是人事部门与主管的职责。太多的管理人员花时间去管理流程、项目、财务和设备，什么都管，就是不管人。激励不能被看作是一个“人事”或“监管”问题。组织有要效力，员工激励工作就必须涉及公司最高管理层的决策。

霸气激励团队口号 篇4

2. 抱怨事件速处理 , 客户满意又欢喜

3. 不绷紧质量的弦 , 弹不了市场的调

4. 制造须靠低成本 , 竞争依赖高品质

5. 提高售后服务质量 , 提升客户满意程度

6. 道路是曲折的，“钱”途无限光明!

7. 市场竞争不同情弱者 , 不创新突破只有出局

8. 争取一个客户不容易 , 失去一个客户很简单

9. 忠诚合作积极乐观努力开拓勇往直前。

10. 失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远!

11. 回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心

12. 观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门

13. 永不言退，我们是最好的团队!

14. 成功决不容易，还要加倍努力!

15. 因为自信，所以成功!

16. 相信自己，相信伙伴!

17. 一鼓作气，挑战佳绩!

18. 因为有缘我们相聚，成功靠大家努力!

19. 今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!

销售团队口号激励霸气押韵 篇5

销售团队口号激励霸气押韵【一】

1.一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底！

2.梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人！

3.时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩！

4.落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛。

5.团结紧张，严肃活泼，规范行销，业绩保证。

6.快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风。

7.经营客户，加大回访，用心专业，客户至上！

8.三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一。

9.业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩。

10.情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起。

11.本周破零，笑口常开，重诺守信，受益无穷。

12.目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营。

13.振奋精神，迎接挑战，开创未来，再创佳绩！

14.主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率。

15.专业代理，优势尽显，素质提升，你能我也能！

销售团队口号激励霸气押韵【二】

1.客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生。

2.风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极。

3.全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中。

4.服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。

5.今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。

6.观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门。

7.全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹。

8.技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人！

9.知道是知识，做到才智慧，多做少多说。

10.主动出击，心里不急，习惯拜访，习惯活动。

11.追求品质，只争朝夕，全力以赴，矢志不移。

12.经营客户，加大回访，用心专业，客户至上。

13.吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。

14.重视合同，确保质量：准时交付，严守承诺。

15.本周举绩，皆大欢喜，职域行销，划片经营。

销售团队口号激励霸气押韵【三】

1.索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营！

2.行销起步，天天拜访，事业发展，用心学习。

3.道路是曲折的，“钱”途无限光明！

4.失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远。

5.一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。

6.素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌。

7.目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营！

8.创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。

9.成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队！

10.坚持出勤，专业提升，分享交流，为您分忧。

11.客户服务，重在回访，仔细倾听，你认心情。

12.回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心。

13.攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向。

激励销售的霸气句子 篇6

2. 小事情就是一切，煮熟的鸭子为什么会飞掉?是你的细节失败了，让顾客不爽了。

3. 懈怠会引起无聊，无聊会导致懒散。

4. 心急难吃热豆腐，浮躁难得真幸福;追求一定要专注，浮沉才会你做主;不畏艰难不怕苦，人生路上迈大步;勤勤勉勉，实实在在得幸福。

5. 心就是一个人的翅膀，心有多大，世界就有多大。

6. 心量狭小，则多烦恼，心量广大，智慧丰饶。

7. 心在梦在，人生豪迈，成功的人千方百计，失败的人千难万险。相信自己能做到比努力本身更重要，每一份私下的努力都会得到成倍的回报。

8. 信心来自于实力，实力来自于勤奋。

9. 胸中有知识，胜于手中有钱。

10. 选择客户。衡量客户的购买意愿与能力，不要将时间浪费在犹豫不决的人身上。

11. 学会发现幸福、感受幸福，我们就要有一颗感恩的心，学会发现幸福，感受幸福，就要有一颗立于善于观察的心，学会发现幸福，感受幸福就要有一颗微笑、乐观的、积极向上的心……

12. 做业绩千万不要小看每个月的最后几天，这好比是3000米长跑，当你跑完2700米时，最后的300米犹为重要，最后几天是最容易创造奇迹的时刻。

13. 要成功，就要长期等待而不焦躁，态度从容却保持敏锐，不怕挫折且充满希望。

14. 要从信任、观点、故事、利益、损失、利他六个方面，创造让顾客不可思议、不可抗拒的营销方案。

企业技术创新团队的激励研究 篇7

技术创新团队是以先进的通信技术为支撑, 以解决企业发展中的关键技术问题为目标的、动态分散的集合体, 要求整个团队的成员构成合理, 专业知识互补, 核心能力突出。在竞争激烈的市场环境中, 由于技术创新能力的高低在很大程度上决定了企业能否立于不败之地, 因此, 如果企业依旧沿用传统激励方式与措施, 其管理效果必然会大打折扣, 所以, 目前众多企业尤其是以技术为主要竞争因素的企业迫切希望能够在日常的经营管理中建立某种合理的机制, 对技术创新的主体——技术创新团队进行激励, 从而保障和提升整个团队的工作效率。而要做到这一点, 就必然要了解技术创新团队及其成员的特点。

1.成员具有专业特长和较高的个人素质

目前, 企业技术创新团队成员多是接受过良好专业训练、拥有大学以上学历的专业人士, 他们往往看中并热衷于自己的专业与工作, 把工作视为生活的乐趣, 将工作的挑战性放在首位, 从找办法解决问题和工作成就中获得巨大的满足感, 同时, 他们也希望他人看中并支持自己的工作。

2.成员有实现自我价值的强烈意愿且对专业忠诚度高

企业技术创新团队成员受教育程度普遍较高, 对自己的专业忠诚度也非常高。他们在工作中利用知识或信息工作, 对所从事的专业技术领域有着强烈的关注, 为了与专业技术领域发展一致, 他们会主动更新自己的知识与技能, 学习最新科技成果。因而, 企业技术创新团队成员比一般企业员工更注重自我价值的实现。在工作中表现为个性化与自主性强, 喜欢接受新思想、新方法, 喜欢挑战自我, 主动处理问题并找到解决问题的方法, 不断满足自己的成就感。

3.工作方式和责任方式的独立性强

企业技术创新团队成员的工作具有分散性的特点, 即每个团队成员都自觉地在团队目标的约束下, 根据工作标准独立地完成工作, 进行相关决策, 并对自己的工作结果负责。因此, 这种“独立”的工作方式和责任方式成为企业技术创新团队成员与企业一般员工不同的特点, 也使得团队成员在工作中十分注重完成工作的“独立性”。

4.团队激励分层次, 协调平衡难度大

企业在对自己的技术创新团队做激励设计时, 要兼顾团队整体绩效与团队成员贡献两个层析, 既要以团队整体绩效的激励为主, 又要对团队成员贡献进行激励, 因此, 做到协调平衡这两个层次的激励措施, 尽可能做到公平, 是企业技术创新团队激励的显著特点。然而, 要做到协调平衡并非易事。这是因为协调平衡的基础是要合理衡量每一个团队成员的贡献, 即将团队成员的贡献量化。但是, 由于每个企业对员工贡献的衡量标准不同, 使得同行业企业中同类型员工之间相同的贡献会得到不同的报酬, 而且报酬的不同水平难以用其他的激励来弥补。创新团队成员只要感到所得与付出不成比例, 就会产生不满的情绪, 从而减少创新的动力, 激励措施就难以收到预期效果。

二、企业技术创新团队的激励现状与问题分析

1.薪酬激励设计不合理

目前, 我国大多数企业员工参加工作的首要目的是为了赚取薪酬来满足自己基本的生存需要。而对于企业技术创新团队成员来说, 所获取的薪酬不仅是为了满足基本生活需要, 而且也是体现自身能力和社会地位的标志, 这就需要企业在对创新团队成员进行薪酬激励设计时, 既要做到企业技术创新团队成员薪酬区别于一般员工薪酬, 也要不低于同行业类似岗位薪酬水平。

在企业日常经营管理中, 由于技术创新团队是致力于解决关键技术问题的动态分散的集合体, 所以, 为了对其实施有效的管理, 企业通常会采用项目管理模式达到激励的目的。在薪酬方面, 企业往往采用低工资、高奖金的激励措施, 即为技术创新团队成员制定的薪酬中, 基本工资很低, 奖金相对较高, 甚至会超过基本工资。从短期看, 这种薪酬结构能够收到较好的激励效果, 技术创新团队的成员会努力工作, 解决技术难题, 来达到技术创新目标, 从而获得高额奖金或薪酬。但是, 从长远来看, 由于在技术创新的过程中, 可能会出现很多无法预知和控制的风险, 使得技术创新目标的实现出现了不确定性。因此, 如果技术创新团队没有实现预期目标, 那么, 就无法获得奖金。这时, 技术创新团队成员的薪酬就会较低, 获得的收入与付出的努力难以对等, 工作的积极性就会受到极大打击, 工作的效率也会大大降低。这样, 原本为了激励而做的薪酬设计, 不但没有起到激励技术创新团队的作用, 反而成为其抱怨和不满的源头。企业创新团队员工认为薪酬与付出应当是对等的, 但是, 目前他们在能力、经验、努力等方面的付出与薪酬等方面的所得存在差异。

2.精神激励的高需求没有被满足

目前, 由于激烈的市场竞争需要, 我国企业为了能够在技术方面有更长足的发展, 解决关键技术难题, 往往用重金和优越的物质条件的方式来聘请和吸引技术创新人才。一开始, 这些技术创新人才基于对高薪和物质条件的热情而积极工作, 但是, 当这些技术创新人才的基本生存需求得到满足时, 就会将关注的焦点转向更高层次的精神需求, 开始追求自我价值的实现, 而在这一过程中, 技术创新人才对于物质激励的要求依然存在。这一现象符合马斯洛需求层次理论, 即人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求, 这五种需求又分为两级, 其中, 生理需求、安全需求、社交需求属于低一级的需求, 通过外部条件就可以满足;尊重需求和自我实现需求是高级需求, 是无止境的。在同一时期, 一个人可能有几种需求, 但只有一种需求占支配地位, 对人的行为起决定作用;而且, 各层次的需求相互依赖和重叠, 高层次的需求发展后, 低层次的需求仍然存在, 只是对人的行为影响减小而已。

但是, 我国企业对技术创新团队成员的精神激励缺乏足够的重视, 往往缺乏激励措施或者激励措施较为单一, 这样就会出现企业设计的物质激励措施和技术创新团队员工的期望“不对接”:一方面, 企业为了激励技术创新团队员工努力工作而不断提高物质激励, 另一方面, 技术创新团队员工对企业单一的激励措施兴趣寥寥, 而当他们的尊重需求和自我实现需求不能被满足时, 他们就会失去工作热情, 缺乏工作积极性和工作动力, 导致工作效率低下。这时, 如果企业对技术创新团队的激励措施不能及时调整, 做到物质激励和高层次的精神激励并重, 那么, 原有的激励效果也将会逐渐消失, 影响技术创新的整体绩效。

3.与管理者沟通不畅影响激励效果

目前, 企业技术创新团队与管理者沟通不畅已经成为影响工作效率和激励效果的重要因素。在企业中, 管理者一般拥有较为丰富的管理经验, 能用人之长, 并激励员工不断提高工作水平。但是, 由于企业创新团队成员来自不同的专业领域, 在工作中表现为个性化与自主性强, 这使得管理者用常规的员工管理方法对团队成员进行管理时, 往往会形成“外行领导内行”的局面, 从而会挫伤他们的积极性, 打击他们的上进心, 最终与团队成员不可避免地会产生冲突和磨擦, 形成了沟通不畅。另外, 由于企业技术创新团队成员工作的分散性, 工作方式和责任方式的独立性, 一方面, 使得管理者的对于整个技术创新团队成员工作过程、工作质量难以进行监督控制;另一方面, 当团队成员在工作中遇到问题时, 一般是自己寻求解决方法, 而不是找到管理者寻求帮助或支援, 这种处理问题的方式, 无形中在团队和管理者之间建立了一道障碍, 影响了团队与管理者之间的沟通。当企业技术创新团队与管理者之间的沟通不畅时, 管理者就不能及时获得团队的需求信息, 也无法及时地针对这些团队的需求来调整激励方式, 从长远来看, 必将导致激励效果的下降或失效。

三、提高企业技术创新团队激励水平的建议

1.设计符合团队需要的薪酬体系

一般来讲, 当员工感到在贡献与激励之间存在着密切联系时, 他的工作积极性就会很高, 那么, 这时的激励效果也是最佳的。如果企业设计的薪酬体系符合这一规律, 那么, 这种薪酬的作用就会进一步强化, 并能激励出良好的工作绩效。因此, 企业对于技术创新团队的薪酬体系设计可以从以下几方面考虑:

首先, 管理者在充分了解每个技术创新团队成员差异性需求的基础上, 针对团队成员实行个别化激励, 即针对不同团队成员的情况灵活地运用多种激励措施, 如;提高薪酬、晋升职位、表扬、调整工作任务、对工作更多授权等, 从而使他们因人而异的、最迫切的个人需要得到满足, 最终使激励措施的效价最高, 激励的强度最大。

其次, 激励措施与技术创新团队成员绩效直接挂钩, 即当团队员工达到了特定的工作或绩效目标时, 管理者应给予相应的激励, 如提高薪酬、晋升职位等。而要做到激励措施与绩效直接挂钩, 必须要建立与团队目标任务分解一致的薪酬激励制度, 并且还要对团队成员的工作或绩效进行定期考核。团队目标任务的运行是从对该任务进行结构分解开始的, 每个固定的分解岗位上都会安排一个团队成员进行工作, 岗位责、权、利明确, 因此, 各岗位相应的薪酬、激励比例也应当明确, 而且薪酬在各任务分段上的分配最好呈递增的阶梯结构。由于每个团队成员的工作贡献或绩效与薪酬直接挂钩, 通过定期的绩效考核, 如果团队成员按照岗位要求完成了工作任务, 就应该得到相应的薪酬激励。

2.满足团队成员在精神激励方面的高需求

首先, 根据团队成员的个体差异进行工作内容的匹配。由于每个员工在需要、个性等方面并不完全相同, 尤其是企业技术创新团队成员更为在意自身价值能否实现, 更喜欢追求富有挑战性的工作, 因此, 当团队成员与工作内容能合理匹配时, 激励效果最佳。例如, 可以为高成就需要的团队成员匹配中等挑战程度的工作, 并赋予他们工作自主权, 从而使他们产生工作积极性与责任感。在具体操作上, 企业可以采取工作轮换、内部招聘等方式, 让团队成员找到适合自己的工作岗位。

其次, 有效运用目标激励措施。目标可以激发员工努力工作, 可以有效衡量工作绩效。对技术创新团队成员而言, 他们喜欢在有挑战性的工作中寻求成功, 来满足自己的成就标准。可以说, 他们在工作成功中获得的满足远远超过了对金钱的满足, 其成功的标志就是达到预定的目标。因而, 企业应当为创新团队成员设置科学合理且富有挑战性的目标, 让团队成员充满自信地努力完成, 并对目标完成情况进行及时反馈。

3.加强团队与管理层之间的有效沟通

要使技术创新团队与管理者之间保持有效沟通, 首先, 要在沟通的技术保障方面无障碍, 如, 配备沟通技术装备, 让相关人员掌握沟通的技术手段。其次, 加强技术创新团队与管理者之间的互动关系。企业技术创新团队中成员的个性特点决定了团队与管理者之间是双向互动的关系, 他们不能接受独裁管理方式, 喜欢独立工作而不愿受太多的纪律约束, 因此, 管理者应该通过民主管理方式来与团队沟通, 通过建立畅通的言路, 让团队成员自由表达自己的看法, 并善于吸收团队的意见和建议, 从而科学做出与企业和团队利益一致的决策。

综上所述, 当技术成为了一个企业可持续发展的关键因素时, 企业就必须从技术创新团队及其成员的心理和行为特点出发, 研究他们的需求, 并采取相应的措施, 创造出一整套出适合本企业特点的、合理的激励体系, 使技术创新团队与企业共发展。

摘要：技术创新团队是近年来发展起来的一种新型组织形式, 在构成与工作方式上与传统的部门均不同。如果企业依旧沿用传统激励方式对其管理, 效果必然会大打折扣, 所以, 目前众多以技术为主要竞争因素的企业迫切希望能建立某种合理的机制, 对技术创新团队进行激励, 从而保障和提升整个团队的工作效率。本文以企业技术创新团队的激励为研究对象, 首先分析了技术创新团队及其成员的特点, 其次, 对企业技术创新团队的激励现状与存在的问题进行分析, 并从设计符合团队需要的薪酬体系、满足团队成员在精神激励方面的高需求、加强团队与管理层之间的有效沟通等方面提出了解决建议。

关键词：技术创新,团队,激励机制,激励效果

参考文献

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[4]李丽清, 涂国平, 周小刚, 等.激励中的机制创新[J].价值工程, 2005, 24 (5) :17-20.

销售团队激励新法则 篇8

如果有人出错，可能是个人的原因；如果有人在同一地方重复出错，那肯定是路有问题。

在销售团队看来，公司的薪酬和绩效评估体系问题颇多。有人认为销售指标高得难以完成；有人负责的片区条件较差，发展客户难度高；还有公平问题：有人仅仅因为所在片区条件好就挣得多，这让通过自身努力出色完成任务的销售员感觉不公平。

薪酬的作用重在制度公平

对薪酬体系费心思量的，并不只有销售员。销售团队薪酬在市场营销预算中占比很大，为提高薪酬支出回报率，并更好地激励销售员、增加销售收入，管理层经常对薪酬规则进行微调。公司的薪酬体系原本相当简单：销售员的薪酬包括固定工资和1%左右的提成。管理层担心，如果仅以销售额为准，而不考量客观环境因素，就无法准确评价销售员的贡献。因此，调整后的薪酬体系更注重考察销售员的行为和主观努力：例如，部分薪酬现在与客户满意度、潜在客户拜访量（无论能否成功转化）和已有客户保留率挂钩。

通过这样的方式，让那些有意愿、有能力的销售员能够得到更高的薪酬，为了业绩不想睡，而没有业绩的睡不着。

相对于社交媒体和数字广告等时髦营销话题，关于销售团队管理和薪酬体系的研究较少，但过去10年中这一领域进展相当快。20世纪70年代和80年代建立的基本理论仍部分成立，而研究者现在开始用两类新方法对其加以重新验证：一是对企业销售和薪酬数据进行实证分析，二是在企业实地进行分组对照实验，考察不同薪酬方案对不同销售团队行为和业绩的影响。

一系列新研究已经证明，某些传统薪酬规则可能损害销售业绩。例如，大多数企业设置提成上限，这可能挫伤高绩效销售员的积极性；销售管理中的“鞭打快牛”行为（如果销售员超额完成年度指标，下年即上调指标），有可能损害长期业绩。在学术界长年的实验室研究之后，基于田野实验的研究也带来了新发现，如奖金名目和发放时机如何影响销售团队士气。

长期以来，销售团队薪酬的相关研究一直以委托代理理论为指导。经济学中的委托代理理论关注委托人和代理人间的利益冲突及其后果。以企业所有者和雇员为例：老板希望员工最大限度地付出；员工有可能骗过监督管理，尸位素餐。包括以高管为对象的股权激励在内，大部分激励计划和浮动薪酬设计都是为使委托人和代理人利益一致；销售提成（佣金）制度也是一例。

早在经济学家开始构建委托代理理论几个世纪以前，商业销售提成即已出现。公司采用销售提成制度，主要有三个原因：首先，与大部分工种不同，销售员的短期业绩更易衡量；其次，销售员在外工作，一般很难监控，管理者无法知道他们是在拉客户还是在家打游戏，提成制度则能提升管理者的控制力；第三，人格类型分析表明，销售员普遍属于高风险偏好型，弹性薪酬方案对他们更有吸引力。

理论上，为激励个体发挥最大能量，公司应为每一位销售员量身定制薪酬规则。例如，有人最看重现金收入，有人最希望得到认可，还有人更喜欢免费旅游或购物卡；对于一些人，季度奖金激励效果更好，另一些人则对完成年度目标更有动力。但个性化薪酬方案的管理难度和成本太高，且容易滋生关于收入的八卦闲聊，导致公平性争议及同事不和。因此，个性化薪酬方案目前并不普遍。

企业薪酬的多少是员工最关心的问题，薪酬能够激励员工，也能影响员工的工作积极性，因此企业要发挥薪酬的作用。薪酬的作用重在制度公平而不在于保密，合理、公平的薪酬制度能够提高员工的满意度，起到激励的作用，吸引优秀员工，使企业得到可持续的发展。

薪酬设计的公平

薪酬设计中的公平问题相当复杂。例如，管理者清楚，包括销售在内任何领域的成功都需要一定运气。假设一名饮料公司销售员负责的片区刚好新开了一家沃尔玛，他的销售额和提成会上升；但这只是由客观因素造成的，因此公司不过是在为他的运气买单。而如果销售员只是因为运气不佳而遭受收入下降，他可能会郁闷地离开。这种人员流失可能造成麻烦。因此，很多公司仍采用相对复杂的薪酬体系，这样虽然管理难度和成本较高，但能吸引不同类型的销售员；为减少运气因素对公平性的影响，管理者还可设置提成上限，或在绩效考核时注意评估销售员的主观努力，而非只以最终销售额为准。

区别于较早的研究，近10年来关于销售团队薪酬的研究不再仅从理论出发。虽然企业通常对自己的薪酬体系讳莫如深，但研究者已开始说服他们共享数据，并已取得了一定成果。这部分是因为大数据的流行：管理者希望研究者运用先进分析工具，帮助他们找到更有效激励员工的方法。最新实证研究得出的结论中，有些出人意料，有些则证明了传统薪酬规则的有效性。

弗吉尼亚大学达顿商学院教授汤姆·斯蒂恩伯格2008年发表的论文，是这批研究中较早的一项成果。斯蒂恩伯格说服一家办公设备B2B公司提供几年的销售和薪酬数据，分析每名销售员的薪酬对其表现的影响，并尝试从中总结一般规律。这家公司薪酬体系比较复杂：销售员的薪酬包括底薪、提成、季度绩效奖金、年终奖，以及与特定销售指标挂钩的超额提成。斯蒂恩伯格重点考察的是，有无证据显示销售员利用规则漏洞，为完成指标提前或拖后签单。这个问题非常重要：钻空子行为并不会为公司带来更多收入，所以为此提供奖励纯属浪费。

德胜洋楼的员工报销不需上级签字，这就是对员工人格上的信任和尊重，旨在让员工主动地塑造个人诚实品牌，但又不会因此失控，公司还有一道“个人信用系统”作为底线和保障。这就使个人自我约束的主动性与纪律制度约束的被动性有机地结合起来。

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斯蒂恩伯格发现，虽然销售指标完成情况关乎大笔奖金，但没有证据表明销售员会利用时间差玩数字游戏。他认为原因在于，这家公司的客户严格按照自身需要签订合同（例如只在季度末或年末签单），且监督管理力度足够强，能够防止销售员钻空子。对于大多数企业的销售部门，销售指标和奖金都是薪酬体系的重要组成部分，因此这项研究很有意义。2011年，加州大学洛杉矶分校的桑约格·米斯拉和斯坦福大学的哈里克什·奈尔发表的一项研究分析了一家财富500强光学企业销售部门的薪酬体系。与上述公司不同，这家公司采用相对简单的薪酬方案：销售员薪酬包括底薪和绩效提成；与很多大公司一样，为防止奖金总额过大，设置提成上限。

经过数据分析，米斯拉和奈尔得出结论：设置提成上限有损总体销售业绩，取消奖金封顶对公司有利；此外，鞭打快牛的管理方式影响了销售团队士气。销售指标的设置和调整是销售人员薪酬方案中非常微妙的部分，对于鞭打快牛也存在争议：有人认为如果不提高指标，销售员太容易拿到提成和奖金；但也有人认为，公司在一位销售员取得出色业绩后仍提高指标，实际是在惩罚最优秀的员工。

米斯拉和奈尔预测，如果取消提成上限，且不再设置销售指标，销售额将上升8%。这家公司采纳了他们的建议，结果下年度全公司营收上涨9%。

研究发现，薪酬方案中的底薪和直接提成对销售员的影响较为相似，而其他薪酬规则对不同类型的销售员产生了不同的激励效果。例如，超额提成能持续激励顶尖销售员，使他们完成指标后仍保持投入。季度奖金对低绩效销售员最为重要：年度目标和年终奖金对高绩效员工激励效果更强，而低绩效员工更需要短期考核来保持动力。这与教师激励学生的方法有些类似：对于优秀学生，只需等他在期末考试中发挥水平；较差的学生则需要用小测验不断刺激。我们的研究证实，销售团队的激励也是同样道理。

走向田野实验

近几年，部分企业不仅与学术界共享销售和薪酬数据，也开始同意研究者展开短期田野实验，对照检验不同薪酬方案的效果。引入田野实验前，大多数关于销售人员薪酬的实验都只能在实验室中进行，对象一般为志愿者（以学生为主）而非现实中的销售员。从模拟环境来到真实环境，这让实验成果更具现实意义和说服力。

举一个实例。我和同事达斯·纳拉扬达斯最近与一家南亚耐用消费品公司进行合作研究，该公司销售部门一直采用简单的固定比例提成制度，不设置销售指标、奖金和超额提成。管理层打算尝试设置奖金来进行激励，因此我们用了6个月时间，用对照实验的方式测试了一系列薪酬方案。

其中一项方案是：“如果一周内销售业绩达到6单位，周末发放奖金”。另一项方案运用了损失规避原理，在表述上有所区别：“如果销售业绩达不到6单位，取消周末奖金”。按同样的思路，公司管理者建议测试另一个更极端的方案：“每周初发放奖金，但如果当周末完成销售指标，须全数退还”。

结果是，在这三项实验中，得到奖金激励的实验组表现均超越了没有奖金激励的对照组。但损失规避原理并未发挥明显作用，我们认为部分原因在于实验使用了流动性较强的现金，并计划以后尝试实物奖励。

无论年终奖发放形式多么独具创意，职场人最喜欢的还是现金，因为“把钱拿在手里的感觉最踏实”，只有满足了物质需求，才能往更高层次需求上升。

如果以奖励而非奖金的名义发放现金，对销售员表现有何影响？一般来说，奖金或分红被看作交易行为，奖励或馈赠则被认为是人与人之间善意的交换行为。在本项实验中，我们无条件发放了现金，并告诉员工这是公司的奖励。我们发现，发放奖励的时间节点会直接影响销售员的态度：如果在考核周期刚开始时发放奖励，销售员认为这是上一周期努力工作的回报，因此当前周期容易偷懒；如果告诉他们当前周期结束时将发放奖励，他们会更努力。我们的结论是，如果公司希望以此与员工建立友好互惠关系，就应谨慎选择发放奖励的时机。

另一项田野实验发现，相比等额现金，销售员更看重带薪休假券、电器等非现金奖励。随着更多研究者和企业合作进行实地试验，销售部门管理者将可能找到更有效激励团队的方法。

积极尝试不同方案

我在企业销售团队薪酬领域的研究已持续10年；有时我会想，如果回归管理咨询老本行，我能给销售部门管理者提供哪些具体建议？

取消上限，能够让销售员和公司都受益。只要薪酬制度公正、公平，高于上级或主管，属于多劳多得原则，这也是正常的。

在一些方面，我的观点非常明确：公司应取消提成上限；如果考虑到内部平衡不得不设置收入上限，也应让它尽可能高。我的研究清楚地表明，如果各种业绩水平都有相匹配的激励手段，总体销售额将提升。某些销售员的收入暂时超过上级甚至高管，虽然这可能引来问题，但有证据显示，如果取消不合理的提成上限，公司整体将受益。

我建议销售部门管理者在设置和调整销售指标时保持高度谨慎。例如，我的研究显示，鞭打快牛会造成不利影响。对于超额完成年度指标的销售员，管理者容易觉得指标定得太低、应该不断加码；但一定不要让销售员感觉薪酬体系不公平或受运气因素左右，而销售指标调整不当恰恰容易引发这种感觉。如果经济下行等客观因素导致销售指标难以完成，建议管理者在年中下调指标。设置目标的关键，在于将鞭策的力度保持在合适水平。

基于我本人的研究，我建议企业销售部门采用多样化的薪酬体系：不过于复杂，但也为能力各异的销售员设置相匹配的激励手段（如季度奖和超额提成），尽可能让整个团队一整年保持投入。

最后，我建议企业销售部门对薪酬体系多做实验。近10年来，企业开始认识到实验、尤其是分组对照实验的价值，消费品行业的很多公司现在都通过不断实验来优化定价。激励手段变化引起的员工行为改变可能显著影响公司收入；作为一项主要成本，销售团队薪酬亟需有效管理。因此，我们仍需通过对照实验来探索销售团队的最优薪酬体系。与学者合作进行实验，企业将从中受益：让受过严格训练的研究者负责，实验环境将更完善、流程更规范，且结论更严谨。如果能有效激励销售团队，企业整体将更优质，使员工和股东共同获益。从这个角度说，销售人员薪酬研究具有更广泛的价值。

关于激励团队的句子 篇9

2. 美好的生命应该充满期待惊喜和感激。

3. 你可以设置这样的基调，即工作是有趣的。这可以通过诸如你享受自己的工作你喜欢员工和你欣赏他们工作多么努力等，来向员工表达你的这种想法。有时，这就像对那些连周末都在加班工作的人说声“谢谢”一样简单。

4. 如果你能微笑着对待错误，而不是责备他们，你的团队就能更加专注于成功而不是失败。

5. 如果有人每周工作小时，你就不应该关注他是否花了两个小时吃顿午饭。

6. 机会最后的挑战是创造一个能够让员工成长的环境。高效员工需要不断学习新的技巧，并会提出新想法，其目的是高水平地工作。那些能够学习新知识与不同团队一起工作，并获得体验不同角色以扩展其世界观的机会的员工，能够创造一个更加丰富的组织。

7. 中国是一个礼仪之邦，尤其是在盛大节日期间，更能体现一个人的忠孝仁义。试问在外拼搏了一年的游子，哪个不急于回家与父母团聚?与父母团聚，又有哪个不表现自己的孝顺?我们的产品正是切合了这一需求--健康，送父母一份健康，也是大孝的体现!

8. 实际上，这源于工作中不同的管理体系和环境。一个充满规则，另一个则不是。从短期到中期来看，它们都能产生较好的效果。但是，从长远来看，基于人性为善的观点的管理体系，才能维持一个组织并允许它在一个持续变化的时代不断成长。

9. 假如你认同这个推断，那么，作为一个领导者，对您来说，关键的问题是用一种吸引激发扩展和激励员工精神的方式行事。有些人把这个称为价值，其他人则称为公司文化。

10. 作为领导者，需要创造一个工作环境。如果这是一个令人害怕的环境，人们将会反对风险;如果它是一个批评苛刻的环境，人们的信心就会逐渐丧失;但是，如果你相信，当你信任员工本性为好时，他们就会做得最好，那么你必须培养一种环境即具有允许员工尽力做到最好的自由。

11. 假定你已经建立起我们前面所提到的核心领导力，你已经建立起一个优秀的团队，你已经与股东形成伙伴关系，你们能够果断行动团结一致，那么，能够帮助你建立起一个可持续的高效的团队的最重要的信念是什么?

12. 信任你的员工是一种赌注。但你可以通过设置边界而培养起信任。在这个边界里，人们拥有一定的诸如做出决定选择表达想法等自由，也有一定的诸如说出事实真-相解释决定从错误中学习等责任，当员工被规则驱动时，他们就效率不高;但是，当没有边界和混乱时期，任何事情也无法完成。

13. 这些年，我看到过两种极端的文化。在一个我曾经工作过的公司，每件事情都有规则，官僚作风主导着公司的管理体系，整个环境看上去井然有序，但是，几乎没有个人判断的空间，因此，没有人对自己的工作具有主人翁感，或者想主动快速地完成工作。

14. 另一个极端的例子，我在一个权力分散以至于非常混乱的公司里工作过，每个部门都按照自己的想法自行其事。

15. 这两种环境都无法使工作高效。但是，在一个人们能够获得信任的公司，人们将会付出最大努力。

16. 我曾经参与到一个工作环境中，在那里，IT部门的每个团队都如此紧密地组织起来，以致于任何一个团队都不愿意与其他团队分享他们的专业知识。

17. 当我们重组时，我所撰写的关于“团队共享会有多么好”的一份评估报告获得一致通过后，他们停止向其他团队封闭自己的专业知识，开始彼此信任。随后，员工开始高效工作，工作质量开始提高。

18. 希望下一步，重要的是要认识到，高效员工梦想成功，而成功需要被希望点燃。不言而喻的是，当人们拥有希望，他们就会积极进取;当他们感到沮丧时，他们就会放弃。基于那种从工作中通过解决难题和坚持不懈而获得的认识，他们会不断前进。坚持需要乐观主义。

19. 在建立一种充满希望的公司氛围方面，领导者的工作是既要现实又要乐观。现实主义让你认识到当前的事实;而不论多么不愉快，乐观主义则让你明白，即便考虑到现实的困境，我们仍继续朝着目标前进。

20. 把你的脸迎向阳光,那就不会有阴影。

21. 抱最大的希望,为最大的努力,做最坏的打算。

22. 不如意的时候不要尽往悲伤里钻,想想有笑声的日子吧。

23. 当你能飞的时候就不要放弃飞。当你能梦的时候就不要放弃梦。当你能爱的时候就不要放弃爱。

24. 得意时应善待他人,因为你失意时会需要他们。

25. 孤单寂寞与被遗弃感是最可怕的贫穷。

26. 经验是由痛苦中粹取出来的。

27. 觉得自己做得到和做不到,其实只在一念之间。

28. 乐观者在灾祸中看到机会;悲观者在机会中看到灾祸。

29. 美好的生命应该充满期待惊喜和感激。

30. 人生重要的不是所站的位置,而是所朝的方向。

31. 人生最大的错误是不断担心会犯错。

32. 人只要不失去方向,就不会失去自己。

33. 人总是珍惜未得到的,而遗忘了所拥有的。

34. 如果你曾歌颂黎明,那麽也请你拥抱黑夜。

35. 如你想要拥有完美无暇的友谊,可能一辈子找不到朋友。

36. 上帝从不埋怨人们的愚昧,人们却埋怨上帝的不公平。

37. 少一点预设的期待,那份对人的关怀会更自在。

38. 世界上有两种人：索取者和给予者。前者也许能吃得更好,但后者绝对能睡得更香。

39. 世上最累人的事,莫过於虚伪的过日子。