员工失去斗志领导者怎么办（共2篇）
员工失去斗志领导者怎么办 篇1
员工失去斗志，领导者怎么办？
这篇文章只有一部分是我的原创，但我深深知道，如果员工失去斗志，领导者首先应该自省的对象是自己，并改善自己，因为在全像理论中，员工是领导者的一面镜子。而实际上，众多的领导者在这种情况下却往往先归咎于员工，并导致更多的员工失去斗志。
无论未来预期变得更好还是更坏，我们都会发现，一旦我们正在推进的事情遇到阻碍，一旦我们面对可能出现的困难没有足够的预期与解决的途径，由此带来的不确定性和恐惧仍有可能让公司最好的员工失去斗志。作为领导者，你是否准备好了带领员工摆脱这种不确定带来的负面影响，并勇敢前行？
根据美国Blessingwhite咨询公司对1400名公司高级管理人员的调查，最有效力的领导者通常会展现出商业和人际关系方面的能力。事实上，如果领导者在同理心（心理学概念。基本意思是说，你要想真正了解别人，就要学会站在别人的角度来看问题）和信任方面得分很高，那么可以预见他总体领导力得分相应就会很高。
但是不幸的是，绝大多数经理人在人际关系方面的能力要低于他们的商业方面的能力，这让他们在不确定的经济环境下，很难调动员工的主动性，发挥员工的聪明才干。
今天是经理人面临着分水岭的时刻，一旦他们能够领导员工度过难关，他们自身领导力也将获得成长。
而专注于领导力的三种基本要素——信任、沟通和敬业，能够确保领导者经受起今天经济情况不确定性的考验，有一个明朗、可持续性的未来。
信任
根据Blessingwhite公司“2008员工敬业度现状”的调查，更多员工信任自己的直接领导甚于管理层。在北美，只有一半的受访者信任公司最高的领导者。
1.信任员工
尽管经济危机时期，公司每一个决定的做出都会较以往更加谨慎，但也不必谨慎到具体指导和管理员工的每一项工作。想要得到员工的信任，必须充分信任员工。你要做的就是确保每位员工都知道在这样的一个敏感时期，做决定时需要依据和遵循的基本原则，之后就放手让员工去运用他们的聪明才智、创造性、主动性地完成工作目标。
2.展现真实的自我及个人魅力
想要员工同你共度难关吗？那么就让员工了解你吧。员工只有了解并信任你——那个头衔背后真实的人，一个有着能够看到，但又不是致命缺点的人类，他们才会追随你。用你的价值观——不是贺卡上冠冕堂皇的那种，你独有的优点，以及性格魅力来吸引员工追随你。通过这些你自己的与众不同之处，让员工知道你是一个怎样的领导者。
3.践行诺言
恶劣的商业环境不可避免地将领导者推到了风口浪尖的焦点位置。一旦你的语言和行动出现了不一致的情况，你将失去过去赢得的员工信任。所以，许诺之前要三思而行。这是一个多做少说的时期。如果你赞同组织的价值观，要仔细检查确保做出的决定和采取的行动同你推崇的相一致。
4.近距离接触员工
作为领导者，你可能需要埋头苦干、在相对封闭的环境中与高管们讨论、重新制定战略，但现阶段，员工们非常希望与领导者近距离接触。你要让员工可以经常见到你；做出一些比较艰难的战略决定时，要让员工知道。把大家召集起来一个接一个地开会并不是真正意义上的同员工接触，你需要深入员工的工作场所去了解他们，把自己和你希望传递的信息带到员工社区中去，其实这个社区早就自发在组织内部形成了，同事之间会聚集在一起谈论公司的大事小情。你要参加每周的销售会议，同员工一起吃午饭，在公司的社交性网站上发帖子等。
沟通
与员工清楚和经常性的沟通能够让公司内部的流言不攻而破，能够让员工重新集中精力于工作，并减轻他们的焦虑。作为一个领导者，你可能绞尽脑汁地思考要传递什么样的信息给员工，但你是否考虑过为什么在员工那里你说的话会大打折扣？你是否考虑过员工想要听到的，并不一定是你希望他们听到的、你想要同他们分享的？
人经常会感到失望、焦虑和生气，这些情绪是受到其自身行为影响，或是受到那些他们只能通过媒体才能接触到的领导之行为所影响其实无关紧要。重要的是要知道，员工不可能是被动的、容易受影响的听众。虽然，对于领导者来讲，不考虑员工情感情绪，避免大家在一起谈论尴尬的话题，或是为自己的无辜辩护这样的做法实在太诱人，但是千万不要这样做。
1.真诚地关注员工情绪
忘记千篇一律的“我能感觉到员工是否生气”，或“我知道每个人都会有焦虑”，这些话对员工起不到任何安抚作用，而且听起来一点都不真诚。
要想真正关心了解员工的情绪，你需要确实地思考，员工的情绪到底是什么，焦虑、担心，为什么会产生这样的情绪？公司环境和现状是怎样影响员工个人情绪的？他们失去了什么——或者他们害怕失去什么？他们头脑中有什么“不可讨论”的事情？你前脚离开办公场所之后，他们在讨论什么？
2.承担责任
你需要主动地站出来，直接同员工沟通，比如说，“我知道你们中的一些人对我所做的这个决定很生气„„你们有这种感觉是可以理解的„„我想谈论这个问题或者你们可能想‘如果我们的客户开始取消订单，作为领导我该做些什么’，„„我知道你们有足够的理由知道答案，所以我今天准备谈谈这件事儿。”
3.创造共有的希望
你可能无法提供员工渴望的所有安慰，但是至少你能够让员工了解企业的前景和使命，这样的话员工就可以集中能量，并且员工社区谈论的话题也会随着改变。你可以从表达感激谈起，尽管经济衰退，公司仍旧存活下来。哪些具体行为给了企业生存下去的空间？哪些人值得特别感谢？你是怎样看待公司的使命——一个它存在的理由？你的产品和服务是否符合当前市场的需要？构成竞争优势的公司强项在哪里？当经济危机过去之后，公司长期的使命是否行得通？你要怎样描述公司的这一使命，让员工感觉值得为之奋斗？对于这些问题，讲述那些可能实现的，但不要许诺。
敬业
敬业的员工不仅负责任，对工作充满激情或是以工作为傲。他们对于自己的职业未来，对于组织的使命和目标有着自己的标准。他们充满热情、有选择地将精力投入做最重要的事情。
在这次经济危机开始的时候，“2008年度员工敬业状况”调查结果显示，3个员工中只有不到一个是完全敬业的。这对于经受严峻经济形势考验的企业来讲是非常不利的。在承担起被裁员同事工作量的情况下，领导者需要鼓舞员工集中精力，提高工作效率。
1.指明工作方向和意义
员工知道自己工作清单上最重要的三件事情吗？这三件事情可能不同于其经济危机前所列出的。员工是否清楚其工作是如何支持公司目标的实现？你要为员工指明工作方向和目标，这些是需要他们运用自己的才能和努力来实现的。而且要让员工知道自己所做的事情对公司未来至关重要。
2.给予员工发光的机会
你也许不能为员工升职或是提供正式的培训，但是你可以让员工参与有意义的项目，这些重要的工作，将让员工获得宝贵的经验并丰富他们的工作能力组合。
3.自己也要敬业
如果你本身没有做出敬业的示范，很难成功地鼓舞员工敬业。如果你感觉筋疲力尽，或是思路混乱了，问问自己：每天为什么工作？你工作的哪个方面提供给你最大的满足？你的哪些个人价值观能够成为行为的指导原则——它是你平稳度过危机的力量。
全像的理念
好多人会问：好吧，我知道信任、沟通、敬业很重要，但说实话，在危机的时候，我也同样对未来充满担忧，甚至有放弃的打算，我又如何才能做到这几点呢？
先问自己一个问题：我是否要坚持？如果是，那么，就需要按照本文的说法去做，因为你的任何担忧，或是任何负面的想法，都会不自觉的在你的言行举止中流露出来，甚至影响到你的决策。也许这些情况你并不自知，但敏感的员工是会有察觉的。
同时，我们需要搞清楚员工的负面情绪是怎么回事。员工的情绪会受到如下几个方面的影响：（1）社会经济的大环境，比如，经济危机，市场环境变得恶劣，达成工作目标的难度加大，感觉没有希望；（2）公司及领导者对摆脱恶劣情况所做的努力，如果不做努力，或是即使努力也看不到希望，员工的负面情绪也会非常大；其实这种情况在经济环境良好的情况下也会存在，看上去没有前景的企业总不会留得住员工；（3）其他的问题，如家庭问题。
对于企业而言，员工的坏情绪更多的是领导者不作为的投影。所以，企业领导着需要全像的认知，只要自己足够敬业，只要这种敬业通过信任、沟通最大限度的投影到员工身上，员工的负面情绪自然就会在很大程度上消退。
这种情况下，企业的领导者绝不应该是站在员工的对面，而应是融入，保持与员工的同理心，让员工知道：不要怕，我们是一起的！
领导忙员工闲怎么办？ 篇2
张总终于住院了！压力、忙碌与无奈，使其接手营销系统半年后再也撑不住了！作为一个快消品企业的营销老总，那些半年前还历历在目的豪情话语，已经被现实打击得狼狈不堪！所谓的规划与改革基本没有推动，基本还是原来那一套在运行；所谓的新品上市，讨论了很多遍，市场部仍然没拿出可行的方案；渠道经销商的费用管理体系，磕磕碰碰做了些改变，却受到财务部的质疑，仍旧在受到经销商的继续抱怨；销售人员的积极性在刚开始的时候有所促动，可是不知到底什么原因，现在又是推一下动一下，回到了原来的轨迹！
宋总又坐着他的宝马车，来到了一线业务的现场，看看一线市场的进展状况，看看针对本月目标，在具体事务上是否还有他需要支持的。你不要以为他是忙的、担心的、被任务压的和逼的，其实，真正原因是：他是在办公室闲的！他，就是可口可乐某区域的老总。这是我在可口可乐公司销售部门期间，最喜欢遇见的事。因为他来到一线市场，我们不但可以聊聊天，从另一种环境中与领导交流，还能让领导真正了解市场，能真正促进业务成长。
何来云泥之别？
国内很多企业，主管即使搭上性命，员工仍然无动于衷呢！而越大的外企国际巨头，领导越“闲”？他们为什么如此之“闲”？
首先，核心问题是目标没有分解透彻。他们不是闲，他们的工作是真正基于事务发展规律，真正基于工作目标、流程、管理节奏和各层级的职责，从而使不同阶段、不同层级员工有不同的工作。他们的工作往往是在前端的战略规划和过程管理，而这些管理只是基本战略规划的计划、组织、指挥、督导和控制。可口可乐公司的领导，在将公司经营目标无穷极（即不能再分解）分解到了每个人、每个时间、每个产品、每个客户、每个区域，并针对每个目标进行了年度、季度、月度的策略制定、费用分解、人员执行步骤匹配后，就从计划、组织阶段进入指挥、督导与控制阶段，一环扣一环，使每件无论是最繁杂的还是最具体的事情，推进起来井然有序。上面案例刚好是到了督导与控制阶段，当然就显得“闲”到要去“闲逛”了！
反观不少企业领导，由于管理没有逻辑性与结构化，结果是从年头到年尾都在做规划，从头到尾都在做救火的工作，能不累死？
很多累得快要死的领导，你们不妨想想：如果你的经营目标没有完全分解到每个业务人员的每一个具体业务行为，那么你的工作安排是不是就没有到位，如果工作目标没有安排到位，那么，一线业务的工作是不是就有可能没有方向、没有目标？如果其又没有公司的政策与方案支持，那么，他的业绩达成是不是就可能打折扣？如果其没有受过培训，提升到达成目标应有的基本技能，是不是就可能又打了一次业绩折扣这样，你的所有指令与安排，经过几方面的折扣，就可能推不动，最后“所有的猴子”其实都又重新回到自己的肩上！
其次，执行力不够，其实是管理能力未到。作为雪花啤酒曾经的管理人员，我认为其成功与其说是源于资本的力量与收购，不如说是管理与执行力的体现。放眼所见，员工工作井井有条，该紧张的时候（如每年的9、10月的各区域预算）非常紧张，而不该紧张的时候大家工作推进仍是到位与有效！
一个企业无外乎战略、策略、执行、管理这几个工作板块。战略在前一年已经制定基本成型，策略也是事先有过预设，那么剩下来的就是执行与管理了。管理在有了目标之后，就是制度的制定、流程的梳理、组织的设计、人员的确定、考核的落地。企业的领导很忙，除目标制定有问题之外，制度缺乏或流于形式、流程不清晰以至各部门或职能冲突、组织不匹配、人员的职责不明确、考核没有考核到点子上，都是领导忙员工闲的重要原因。
由于以上这些因素，很多企业不知从何抓起，不知其内在的基理，一线人员就可游离于管理之外，领导也抓不着其工作懈怠的辫子，所以，最后只有领导自己干了！
在伊利公司培训时，我提出一个叫做“常务业务”的概念。说的正是这个意思。总之来讲，我认为管理与执行出问题，应都是领导或总部的问题，一线更多的是执行，而执行何内容、如何执行，领导在一线执行前、中、后该干些什么，都应非常清楚！
解决方案
首先，做试点再复制。这是解决一管就死、一放就乱的最好方法。沱牌曲酒的几个营销领导，原来都没做过营销或者销售，近三年来却配合营销改革成功。在跟这几个领导长达几年的沟通合作中，我却发现他们一点都不忙！
那么，他们为什么不忙呢？这基于2009年～2010年年初的营销改革试点！
通过从一个小县城（最早其实是一个镇）的营销改革试点，导入深度分销引擎，通过招聘十几个新业务一线员工来执行规范的销售动作，使沱牌舍得的新营销模式取得试点成功。在试点成功后，公司继续招聘了三期新员工，结合原来的老业务员，进行全四川省的复制。原来，沱牌舍得的全国150多号业务员管理感觉不到位，现在经过一轮一轮的复制，全国近1600位业务员，却越管越好管，销量与影响力成倍提升。
试点再复制，其实就是将大事化小，小事做好。小事中的所有管理与执行，通过区域滚动或者板块滚动，进行复制，从而将成功复制，也将执行与管理最简单化、傻瓜化。
其次，打造执行内驱力。作为领导，阿里巴巴的马云为何能让几个共同创业者死心踏地跟着他干事业，而他一天到晚在外讲演、布道甚至是闲下来打太极，甚至还能到深山坐而论道。很大程度上，是其通过建立自己的企业文化，搞定愿景、使命、价值观与企业精神，从而让员工产生执行的内驱力！
一个人如果没有内驱力，只有因权力而产生的外驱力，是不可能将事情做好的，有的甚至产生强烈的反作用力。如果一个领导没有积极的个人影响力，那么，就要通过组织的文化打造，来形成一个积极向上的、迎合战略的、针对目标指向的组织影响力。在这种组织氛围下，员工个人融合于组织，组织又是积极向上的，那么这个组织的组织内驱力就会变得强大。