品类管理的基本原则

品类管理的基本原则（精选10篇）

品类管理的基本原则 篇1

连锁超市出现于中国零售业逐步放开、私人资本大举进军的时期,这一时期社会零售商品需求急剧增加,而超市统一、规范、标准的经营模式大大增加了消费者购物的便利性,同时,也提高了消费者对产品的认可度。

然而随着中国经济的高速发展,零售业发展前景被越来越多的外资看好,以致其纷纷涌入大陆市场。零售行业竞争日趋激烈,一方面,零售连锁行业正积极探索如何降低运营成本,提高顾客满意度,增强企业竞争力。另一方面,市场的日趋成熟,以及消费者可支配收入的增加,在商品选择方面,他们看重的不再仅仅只是价格、品牌、功能等基本信息,而更为看重的是便利性及购物体验。除了“终端为王”的理念外,较强的商品品类管理能力也是零售企业区别于其他零售企业,走差异化战略,提高企业竞争力的有力法宝。对作为零售行业主要形态之一的连锁超市更是如此。

一、W公司背景介绍

W公司在2012年凭借460亿年销售额,跻身全球零售业250强之列,是北京市及中国北方规模最大、销售额最高的消费品流通企业。2003年11月21日,WU-MART集团旗下的北京WU-MART商业集团股份有限公司在香港联交所正式挂牌交易,这是首都商业企业第一次在境外上市,也是国内第一家海外上市的民营商业企业。

二、W公司清洁课品类管理现状及存在的问题

1、管理现状

WU-MART清洁课的商品主要分为八类:家洗类、个洗类、护肤类、卫品类、纸品类、口腔类、沐浴类、发水类。进一步将八类商品进行分类,如图1所示。

品项优化流程的主要方法是通过评估每个产品在整体品类中的表现,了解强弱产品的分布,利用80/20的规律,做出品牌优化选择,列出淘汰明细。

2、存在的问题

(1)商品品类编码未到单品。由于WU-MART对商品条码只分为国条和店内码两类,并未对单品编号,导致不利于盘点。WU-MART是非常重视盘点的企业,每年都会进行两次大盘,然后每月再进行循环盘,而作为门店百货部大头的清洁课,更是盘点的重心。WU-MART清洁课单品高达9000件,再加上库房多,品项数大,使得盘点难度非常大。而品类编码未到单品,使得每次的手工盘点,在制作盘点单时,员工都要按照商品的顺序将条码抄写一遍,之后再录入计算机,以保证盘点的准确性。仅仅只是录条码至计算机里,就要耗费四个人一天的时间,可见盘点的难度、复杂程度之大,耗费劳动力之多。

如若能将品类编码到单品,既可以减轻盘点的难度,保证准确度,也方便对商品进行归类查询,提高工作效率。同时,商品条码是供应商根据自身需求而制定的,无法达到对供应商统一管理的目的,将品类编码到单品,既能对单品实施管理,又能加强对供应商的统一管理。

(2)品类评估体系不全面。虽然WU-MART对清洁课的品类管理非常重视,每年每季度甚至于每个月都有相应的品类管理策略文件下达,比如陈列原则、端架计划等等。但是,品类管理策略的数据来源主要还是依赖于前台的销售数据,而在服务中心的顾客意见表上,几乎没有什么记载。单纯依靠前台销售数据,被动地从供应商、顾客获取信息分析销售量下降的原因是不全面的。公司完全可以利用现有的先进的信息系统,着眼长远的规划品类管理的发展,建立较全面的评分体系,对消费者、供应商、市场、销售、利润等相关指标作出分析,为正确实施品类管理策略和战术提供决策依据。

(3)品类管理忽视消费者利益。一是货架陈列问题。个人护肤端架的陈列位置与主通道呈60°,同时个人护肤陈列区域(第一区域)与牙膏、牙刷、发水陈列区域(第二区域)形成了死角,使得消费者站在主通道的位置上,受到死角的影响,很难找到第二区域的商品,通常是在员工的引导下才能找到所需商品,不合理的陈列降低了产品可见度和购买率。二是排面补货效率较低。高效的补货率是提高产品销量、提升顾客满意度的重要方法之一。纸制品区是清洁课畅销最快的区域之一,同时也是排面杂乱、补货严重不足的区域。顾客走进纸制品区域,面对杂乱不齐的陈列局面,既降低了购买欲望,也会留下门店商品不全的印象。

三、品类管理对策分析

1、重视购买决策树,从消费者角度出发

购买决策树是指购物者购买决策过程中考虑各种因素(品牌、功能、价格、包装、产地等)的先后次序。购买决策树能清晰地描绘出不同品类的购物者做出购买决策的步骤、过程、考虑的层面以及优先顺序。例如,经过调查和分析发现,购物者在购买香皂时,首先考虑的是产品的功能(消毒除菌、滋润护肤、清新提神),其次是价格,然后才是品牌,最后是香味、规格等。

实际上在WU-MART清洁课中,卫品的陈列区域与纸品的陈列区域是独立分开的,一般消费者认为湿纸巾应该是属于纸品区的,却在纸品区域找不到湿纸巾。因此,应按照购物者的购买决策树对纸品区与卫品区商品陈列区域进行调整,这有利于帮助购物者找到他们想要的商品,提高该品类或品牌的整体销量。

2、高效促销和补货

在正确的时间,选择正确的单品,以正确的促销形式,配以适当的宣传,陈列在正确的地方。根据Ec R协会统计,在促销活动上的投入有35%是有机会节省的。高效促销即用最低的系统成本,达到增加销售量和忠诚顾客的目的。促销方式因品类角色而异。目标性品类的促销频率最高,可以同时采用多种促销方式;常规性品类采用一般频率,多种方式促销;季节性/偶然性品类根据季节/时间的需要,采用多种方式强力促销;便利性品类一般较少采取促销活动。

但是,从促销单品的选择到促销单品在店内的陈列,都应考虑品类的目标购物者及品类的策略。如果想吸引中高收入的购物群,就不能长期促销低档产品。如果想提高客单价,就不能总促销小包装的产品。WU-MART的促销形式和大多零售商采取的方式一样,普遍单一,主要以降低价格为主。但事实上,销量最高点并非一定发生在价格最低的时候。同时,降价并非对所有的品种都适用。例如,对新品的促销,店内演示和样品派发更加有效。因此,WU-MART在重视促销的同时,更要注重促销形式的多样化,促销的商品也不能仅局限于低档产品。考虑到对不同目标顾客采取不同的品类策略,才能吸引到不同类型的顾客,而不仅仅只是吸引中低收入的购物群。

高效的补货是对品类管理工作的重要保障。缺货是清洁课日常管理工作中经常出现的问题之一,特别是对于纸制品区,缺货现象更为严重,缺货问题主要在于畅销产品断货和畅销产品的补货不及时。

对于补货不及时的问题,究其原因,除了员工人手不够以外,也与日常管理方式有关。通常门店都会在晚上9点之后才允许员工在卖场中大批量补货,从库房将货品拉入临时存放区,再从临时存放区把货拉到卖场,再将卖场的货架全部补齐,一个小时的时间是远远不够的。虽然,我们无法改变晚上补货的时间,但是我们可以改变补货的流程,将一个小时的时间全部用在卖场的补货上,而将在库房和临时存放区所花费的时间放在上午十点左右,这样既保证了下午卖场的供应,缓解了畅销商品补货不及时的问题,也缩减晚上补货流程所花费的时间,又不至于第二天员工开始上班时觉得没有多少事情可做。

四、结论

WU-MART从2008年开始实施品类管理,到现在仅仅做到小分类,还没有管理到单品,即使总部设有专门的品类管理部门,但是对品类的研究与管理也只是在信息系统和基础的商品陈列上,并没有深入下去进行管理。

本文主要结合品类管理理论、市场营销理论等,对W公司某店清洁课在品类管理方面存在的问题和现状进行了分析,并提出了正确品类策略指导下的面向顾客实施的具体方案。

摘要：品类管理(Category Managment)是零售业一种新兴的管理方式,是零售业管理技术的进步体现,更是在商品同质化现象严重的情况下现代超市提高竞争力的有效方法。本文以零售企业代表超市为例,选取W公司作为样本,以其旗下的直营示范店中的清洁课为窗口,运用个案研究法进行案例分析,对WU-MART清洁课在品类管理方面的现状及存在的问题进行深度剖析,并提出相应的对策。

关键词：品类管理,超市管理,清洁课

品类管理的基本原则 篇2

结合多年工作经验，在这里介绍一个通过三阶段来推行商品品类管理的方法。

超市商品品类管理

1、货架陈列管理阶段

这是品类管理的基础性阶段，其工作内容是：把所有门店的商品陈列归入总部管理。如果没有实施该阶段，往往总部只能了解门店商品的销售情况，但对于销售结果形成的具体原因是很难监控的。比如：一个商品销售很不好，但可能是因为这个商品放在一个很差的货架位置，或者在陈列归类上并不能符合消费者决策。当总部能控制门店的陈列情况，在制定品类评价指标时就有了稳定的依据。当然门店能分析也可以，但在洛阳乃至河南全省目前还达不到这种水平。如果门店能完全根据总部要求陈列商品，并能和总部有很好的沟通，把具体情况反馈到总部，说明这个阶段的工作完成。对于拥有几万个商品、上千个货架的公司来说，要完成这个阶段的工作是很不简单的事情。

2、品类指标管理阶段

要管理好众多的品类，希望品类能达到最高销售，在与对手同商品品类的竞争中处于优势地位，那首先就要做到：为品类评价制定标准，并且使用这些指标来评价品类中的各商品，最后通过评价分析来协调商品种类和数量、商品种类与空间、价格与销售、促销与销售、服务与企业品牌的关系。当这种标准被企业广泛接受并且在实际工作中认真的执行，这时公司总部需要调整的只是指标，而不是每个人的思想和做法。

3、品类发展管理阶段

本阶段主要任务是：谋求各商品品类在一个细分目标市场中获得优势地位。具体要通过公司提供的商品附加服务，使商品品类能赢得更多顾客的喜爱，并达到较高忠诚度。

不同的品类对于公司来说可以有不同应对策略，如:有的品类主要是带动客流，有的品类主要是带来利润，有的品类主要是树立公司的品牌。即使是相同的商品品类，对于相同业态的竞争对手来说，发展策略都可能不同，例如同样是中型超市，有的公司是靠卫生纸给顾客带来方便，而有的公司会利用卫生纸去建立低价形象。

当我们为品类制定了相应的发展策略后，相关部门就要遵守策略指导，使品类向可控的目标方向发展。

危险品类航材的几点管理建议 篇3

关键词：危险品；航材

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）18-0134-02

危险品类航材是一种特殊的航材，因为其危险性具有很强的隐蔽性等特点往往使得与之相关的从业人员在工作中容易犯错导致严重的事故。例如被称为世界十大空难之一的美国VALUJET航空公司空难，起因就是飞机上装载有119个未申报的危险品航材——氧气发生器。这个外型类似于超市中能购买到的杀虫剂的氧气发生器在气流颠簸中产生大量氧气，遇火花起火，最终导致飞机起飞10 min后便起火，在美国佛罗里达州的一处沼泽地坠毁，机上110人，包括5名机组人员全部遇难，无一生还。我国南航也曾因为送美国维修的一件燃油调节器，因未对其进行放油处理，导致器材中残留的燃油渗漏，造成一起未申报危险品事故，为此南航被美国FAA处以1万美圆的罚款。那么如何做好危险品类航材的运输，储存，使用，是摆在危险品类航材管理人员面前的重要课题。

1 危险品类航材的相关概念

1.1 危险品

广义上的危险品是指那些可能会明显地对人、物、环境和运输工具造成损害的物质和物品；狭义上的航空危险品是指具有爆炸性、可燃性、腐蚀性和放射性的物质在航空运输过程中可能明显地危害人体健康、人身安全或者财产安全的物质或物品。

国际民航公约附件18第1章中对危险品作出了具有法律效应的定义。

定义明确指出危险品是指列在《航空运输危险物品安全技术细则（Technical Instructions for the safe transport of dangero

us goods by air）》危险品清单中或者根据该细则归类的能对健康、安全、财产或者环境构成危险的物品或者物质。《航空运输危险物品安全技术细则》是根据国际民航组织国际民航组织（International Civil Aviation Organization， ICAO）理事会制定的程序而定期批准和公布的，简称为技术细则或TI。在《技术细则》中，将危险品按照性质的不同总共分为了9类，并为每一类里的每一种危险品制定了一个运输专用名称，这个专用名称与这种危险品的商品名称、技术名称和化学名称是不一样的。这9类危险品分别是第1类爆炸品、第2类气体、第3类易燃液体、第4类易燃固体、自燃物质及遇水放出易燃气体的物质、第5类氧化剂和有机过氧化物、第6类毒性物质和感染性物质，第7类放射性物质，第8类腐蚀性物质，第9类杂项危险品。

1.2 航材和危险品类航材

航材的全称是航空器材，是指用于航空器上的动力装置、螺旋桨、机械设备、零部件和其他航空材料等，主要是用于维护和修理飞机、发动机等。并不是所有的航材都具有危险性。只有符合《技术细则》对危险品的定义的航材才称为危险品类航材。

2 危险品类航材的特点

航材的管理工作是航空公司非常重要的工作，即使某个航空公司并没有开展危险品运输的业务，但危险品类航材的管理也是每个航空公司都会面对的。要管理好危险品类的航材，就必须了解这类航材的特点。

2.1 危险品类航材的本质是危险品

针对危险品的运输、储存等，我国民航局有一系列的管理措施和要求。例如2004年9月中国民航总局颁布和实施颁了《中国民用航空危险品运输管理规定》。这部法规依据的是《中华人民共和国民用航空法》和《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》，该规定适用于在我国登记的民用航空器和在我国境内运行的外国民用航空器，共有12章和一个附录部分，简称为CCAR-276部。2013年9月，民航局颁布了重新修订的《中国民用航空危险品运输管理规定》，简称CCAR-276-R1，

共13章。修订的重点内容包括对危险品航空运输的许可模式的变化，加强对从事危险品航空运输的代理人的管理，加强对危险品培训大纲的管理，增加对培训机构和教员管理等相关要求。所以，对危险品类航材的管理必须遵守我国民航局针对危险品制定的相关法律规章。

2.2 危险品类的航材种类会“由少变多”

大部分的航材本身都不是危险品，但由于很多航材的使用会用到燃油、滑油、液压油，而燃油、滑油、液压油属于第3类易燃液体，所以，这些航材使用了这些油，此时的航材就变成了危险品。它的运输，使用，储存都必须按照危险品的要求来。由于很多航材都可能会用到这些油品，这样一来，本身较少的种类会增多。而且这还会导致某个航材有时候是危险品，有时候又不是危险品。例如上述的情况，如果将这类航材中的油全部放掉，并且经过专业的清洗烘干，这类航材又会变回非危险品。所以，这些现状增加了从业人员的识别难度。

2.3 危险品类的航材识别难

除了上述因为种类增多而导致从业人员的识别难度增加以外，危险品航材的运输专用名称也会导致识别难度增加。上文中提到，每一种危险品都有一个运输专用名称，这个名称是英文的，而且与它的商品名称、技术名称和化学名称还不一样。而我们在生产生活中往往听到的比较多的是商品名称和化学名称。这使得单从名称上难以识别。

同时，某些航材的内部结构是非常复杂的，可能因为内部中的一个部件，让整个航材变成危险品。比如救生筏能在危机时刻瞬间充气，就是因为里面含有自动充气的装置和气体发生器，而这个气体发生器就属于第2类气体中的第2项非易燃无毒气体。这种复杂的构造使得从业人员必须有一定的专业知识才能正确识别。

2.4 危险品类航材通常属于隐含的危险品

通常来说，飞机的零备件，飞机设备中可能含有一些隐性的危险品。例如可能含有爆炸物品（照明弹或其他烟火信号弹，飞机在海上迫降时需要）、化学氧气发生器、不能使用的轮胎组件、压缩气（氧气、二氧化碳、氮气或灭火器）钢瓶、油漆、粘合剂、气溶胶、救生用品、急救包、设备中的燃料、湿或锂电池、火柴等。

3 危险品类航材的管理建议

由于危险品类航材具备上述的特点，尤其是识别问题，使得它的管理有一定的难度。因为只有正确识别才能有的放矢的进行管理。针对危险品类航材的特点，提出以下管理建议。

3.1 建立危险品类航材的数据库

由于危险品的识别是一大难点，可以将危险品类航材列出清单。清单中有该种航材的UN代号，运输专用名称及适用条件，储存要求，运输要求、包装和标记标签要求等，方便作业人员迅速准确的查找相应的信息，指导操作。

3.2 增加航材标签信息

航材的库存管理中，需要为航材制作相应的标签，例如可用标签，不可用标签，待修标签，送修卡等。这些标签里有航材的名称、件号等信息。如果这类航材是危险品类航材的话，可以在标签中加上它的UN代号，并用不同的颜色加以突出标记。UN代号叫着联合国危险品编码，是专门针对危险品进行的编码。有这个编码说明该产品就是危险品。这样就能从标签上一目了然的知道这个航材是不是危险品。有UN代号就是危险品，没有UN代号就不是危险品。这样也能提高从业人员的工作效率，降低识别难度。

3.3 隔离存放

隔离存放是降低识别难度的又一方法，将存放危险品类航材的架位与普通航材隔离。需要注意的是，飞机维护修理过程中还会用到一些化工品，例如清洗飞机的清洁剂，这类化工品也属于航材管理的对象。它必须存放到化工品库。

3.4 增加危险品类航材的专题培训

航材管理环节复杂，对管理人员的素质要求高。所以定期开展危险品类航材的专题培训，提高从业人员的专业素养非常重要。培训需要由权威并且官方的机构来组织和进行。国际航空运输协会（International Air Transportation Associationa， IATA），简称国际航协，是世界航空运输企业自愿联合组织的非政府性的国际组织，本质上是一个航空企业的行业联盟。在国际民航组织发布《技术细则》时，也颁布了一份规则即《危险品规则》（Dangerous Goods Regualtions， DGR），简称《危规》。《危规》是依据运营和行业标准实践方面的考虑所制定的，并且具有更强的约束性，这一规则每年都要进行修订。《技术细则》每两年修订一次，《危规》每年都会修订。所以专题培训最好由取得IATA危险品运输教师资格证的人员来进行，并且每两年进行一次复训以此让从业人员掌握最新的危险品操作知识。同时，由于有些危险品类航材结构的复杂性和特殊性，还建议为从事危险品类航材工作的人员提供航材构造，作用等相关知识的培训，如机型理论、飞机、发动机构造等。

参考文献：

零售药店品类管理的三个核心问题 篇4

一、品类定义

1. 传统零售药店品类定义

品类的定义是指品类的结构,包括次品类,大分类,中分类,小分类等。领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。品类定义是零售商的价值所在,因为每一个详尽的定义中,都包含着零售商对于顾客店内消费行为的理解和把握,把握了品类定义中的每一类商品的组合就是掌握了顾客的真实需求。在这些理论论述中都强调了消费者为中心的重要,都强调站在消费者的角度上来进行零售药店的品类管理,也都强调了品类定义的核心作用,但目前为止,绝大多数零售药店依然是以表1中的某种方式在进行品类的定义。

这几种定义方式无一例外都是在按照零售药品的属性来划分,与品类定义中的消费者为中心的要求相去甚远,仍然只是站在便于零售药店管理的角度上进行的。以OTC销售中占重要地位的感冒药销售为例,在不违背联合用药治疗原则下,如果感冒伴随有咳嗽,可以联合止咳药;同时有发热,可以搭配退热药和体温计;有炎症可以用一些抗感染药品;还可以联合一些提高免疫力、维生素类药物。按照表1的定义方式,以上这些物品分散于感冒类、抗感染类、器械类等的品类货架上,带给消费者的是不方便。

2. 以适应症为标准的品类定义

进行自我治疗的消费者走进药店一般都知道自己需要治疗的是哪一类常见病,绝大部分有品牌倾向,但对于治疗方案容易受到专业人士的影响。那为了方便患感冒的顾客挑选对症的药物,就可以将上例中提及的药品、器械都归到感冒的预防治疗这一大的品类中去。同样的道理,也可以把血糖仪、试纸、降糖药、低糖食品等归到糖尿病预防治疗品类中去。

按照这种思路,零售药店可以用适应症作为品类定义的依据,结合OTC可以处置的常见病,以更好的服务于消费者为出发点进行品类大类的划分(见表2)。

各大类品类然后再按照中西药、价格、剂型等要素进行细分,形成零售药店真正从消费者角度出发考虑的品类定义,从而避免了从药店自身的管理考虑的以产品为核心的传统的品类定义的弊端。以内科最常见的感冒疾病为例,感冒的预防和治疗这一大品类可以按表3所示的方式进一步细分:

注:*号代表品类中的具体药品或器械

二、品类角色

1. 大类品类角色

当零售药店将产品按照上述适应症的标准归入某个大类和小分类,这些品类在药店经营中的作用和功能是不一样的,这种作用和功能称为品类角色。品类角色可以按消费者导向进行划分,理论上一般将品类分为目标性品类、常规性品类、季节性品类和便利性品类。

在实践中,不同定位药店的品类定义可以是相同的,但不同的药店可以根据各自的战略定位,将这些品类赋予不同的含义。比如,对于定位为吸引中老年顾客或慢性病患者(顾客)的平价药店,可能将降压药品类作为目标性品类,而一般的社区药店也许将该品类作为常规性品类。

每个药店都有很多品类,每个品类都有各自的特点。并不是每个品类都能盈利,也并不是每个品类都能吸引客流。每个品类都应为药店经营做出最大程度的贡献。药店需要有一个均衡的品类组合,通过各种品类去执行各自的角色来产生能满足整体财务目标的利润和销售额。

2. 品类中产品角色

零售药店可以将每一大类品类中的产品按照不同的标准定义为不同的产品角色,每一个药店可以形成自己的定义维度和标准。例如,可以按照产品在零售药店中的重要性将产品分为核心产品、基本产品、QR产品(快速响应产品)和补充产品或者区域产品;按照产品的销售贡献情况可以将产品角色定义为高销售额产品、高购买率产品、高毛利产品等;根据药店销售情况分析和消费者调研的结果还可以将产品角色分为新品、主推品、正常品、淘汰品等;此外还有品牌产品、合作产品(联营产品)等产品角色。每一个品类中的每一个产品并不是简单的归属于某一个单个产品角色,而是充当着多维的复杂的角色。

角色定义要以数据作为支撑,以零售商的各种接触渠道(包括POS数据、网站等)的客户信息为基础进行分析,根据商品的毛利额、销售额、毛利率进行综合评估和划分。要考虑包括供应商、药店自身,以及消费者的消费需求情况在内的多方面因素。特别是对消费者的消费行为的研究,是增加新品和淘汰旧品的最根本的依据。供应商的合作数据可以帮助零售药店了解市场行情,抓住市场机遇;对消费者的分析和研究是确定产品角色策略的最重要因素,例如,如果最具有价值的消费者会常年购买于某一季节性产品,那么零售药店就需要常年供应,并尽可能将其放在最显眼的地方,以方便这些重要的消费群体。

有效的品类管理中,每一个产品角色都为增加零售药店的销售额和利润发挥着应有的作用,因此要实现药店利润的最大化必须走出只推荐高毛利产品的误区,增加客流量、提升药店的品牌度和顾客忠诚度也是零售药店持久发展的重要因素。此外,产品角色并不是一层不变的,而是一个动态的过程,需要根据市场、消费者需求变化、不同的季节等不断地调整。

三、品类策略

1. 大类品类策略

(1)差异化策略

不同的品类角色承担着不同的任务,当然也享用着不同的资源,这就是品类的差异化策略。例如,对于目标性品类来讲,产品组合应尽量涉足所有的品牌及规格,常规性品类和便利性品类则只需要选择主要的品牌和主要的规格,而季节性品类只需要时令品种即可;高低价策略是零售药店品类策略的主打手段,通常目标性品类会采取领导价格,而其他品类采取竞争性价格或者一般价格。此外,不同的品类角色货架空间和陈列方式、促销手段等也都要差别对待。

细化到每一个品类也同样如此,例如每一个品类中要建立合理的商品价格带,做到在每一小类治疗药品里都存在高、中、低三个价格带,每一个价格带都存在主推品,从而增强单品的利润贡献。对于目标性品类,尤其要完善整个品类的价格带,将知名品牌与首推相结合。

(2)集中资源策略

合理高效的品类管理需要供应商、零售商、分销商三方的积极合作,建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统,提高整个供应链的运作效率,最终提高各自的争能力。零售药店要做好品类管理,离不开上游供应商的支持,不仅是要通过其了解品类的细分、品类的发展趋势等信息,更重要的是要建立行业标准和行业数据库,形成行业市场信息的共享,这将有利于改善目前零售药店竞争激烈的市场格局,优化竞争模式。此外,零售药店还可以利用部分供应商的品牌优势来打造药店的品牌和形象。

(3)低成本策略

品类管理是一个复杂的体系,必须从供应链的角度进行整体的规划设计,零售药店在利用差异化策略和集中资源策略增加利润的同时,更要进一步通过优化采购网络选择合适的品类和单品、优化供应链降低物流成本、优化品类结构降低品类管理成本等方面获取更多的合理利润。例如,对于淘汰或者准淘汰品种,在认真进行消费者需求和消费行为分析的基础上,一旦确定就应赶下货架、无情淘汰,以清空库存。

2. 品类中产品策略

(1)增加客流量策略

该品类策略的特征是高市场占有率、销售率和购买率,其目标是增加零售药店的客流量。因此要对忠诚度和渗透率的商品加大宣传和促销力度,在维持毛利水平的基础上加大销售量。增加零售药店客流量的核心思想是提升顾客购药的满意度。药品的可及性、适应顾客需求、顾客购药的便利度、药品的方式和货架空间安排等都是实施该策略需要考虑的因素。此外,产品店容店貌、、销售人员的形象和促销方式等也是重要的影响因素。

(2)提高利润策略

以增加或维持利润水平的品类策略,主要将重点放在高利润的品类和高利润的单品上,主要以非价格折扣的方式对具有平均毛利率水平和高周转率的商品进行促销。主推高毛利产品或自由品牌产品是目前零售药店增加利润的主要手段,该策略是药店经营的正确之道,但必须要秉着科学合理的原则。高毛利主推产品的销售占比不能过高,要建立以顾客为中心的药店经营理念,对门店的客流量、客单价和购买数量、顾客的年龄和性别等进行客户数据统计分析,平衡好高毛利与客流量之间的选择。在使顾客满意度不减或提升的基础上,实现药店利润水平的提升。

(3)增加购买量策略

通过增加一次购买量,如刺激额外消费、冲动性购买等,来提高一次购买的毛利水平。将促销的重点放在高购买率的商品上。商品的组合和陈列方式除了要适应消费者的需求,还要引导消费者需求,主动利用不同的组合和陈列方式来影响消费者的购买偏好,以达到刺激消费的目的。

(4)增强零售药店形象策略

在平均或略高利润水平上提高商品的多样性,可以维持或增加销量,在利润水平不变的情况下增强零售药店形象。例如,为了建立商店特有的形象,可以引进新奇、新鲜而特别的产品。零售药店要通过与工业的合作来突出自身的形象而不是宣传品牌厂商的形象,在数据分析的基础上选择合适的差异化品类和品牌是品类管理的前提条件。

四、小结

总而言之,品类定义、品类角色和品类策略是零售药店品类管理过程中的三个核心问题,零售药店要实现有效的品类管理,必须抛弃以产品为核心的品类定义方法,真正从消费者角度出发,在研究消费者的需求和消费行为的基础上进行科学合理的品类定义,实现品类管理的真正意义。实施品类管理的药店需要一个均衡的品类组合,针对不同的品类角色和品类产品角色实施不同的品类策略。品类管理过程中的这三个核心问题都是建立在市场调查和数据分析的基础上的,同时也离不开供应商的合作。品类管理是一个复杂的系统,但只要每一个环节都建立在消费者研究和科学的数据分析的基础上,品类管理的发展和成熟肯定可以帮助零售药店向更健康的方向发展。

参考文献

[1]张小平:品类管理缘何迷失[J].中国药店,2007,(11):82

[2]徐国:从品类管理到客类管理[J].中国药店,2007,(10):64

[3]孙健:品类管理的分析方法[J].中国药店,2008,(3):66

[4]成栋:整合客户关系管理与品类管理[J].商业研究,2005,(11):78

品类管理的基本原则 篇5

与巨大的发展机遇相对应，零售和快速消费品企业同样面临着巨大的风险和挑战。中国的零售消费市场正在经历从高速成长阶段向成熟市场阶段转型的关键时期，零售和快速消费品企业都备感竞争的压力。面对纷繁复杂的市场竞争环境和挑战，企业关键要做好两方面的工作：一方面是解决规模和效率的问题；另一方面是管理好消费者需求。

为了提高运营效率和更好地了解、满足消费者需求，同在—个价值链条上的零售商、快速消费品制造商，连同分销商和物流服务提供商必须保证物流和信息流在供应链网络中高效无障碍地流通。而要做到这一点，必须依靠供应链与各方，特别是工商双方的紧密协作。

系统协作，共赢未来

系统协作是将供应链作为一个价值链整体来看待，它通过系统化、结构化的方法提升整个价值链的效率，在为消费者提供更大价值的同时，使参s该价值链的各方获得长期稳定的收益。

协作矾来不是一个崭新的概念，工商协作的重要意义在近年来已经得到业内人士的广泛认同。但是，国内的工商协作水平尚处于一个比较初级的阶段。从20¨。7工商协作调查中我们发现，中国的工商企业对于协作的整体满意度在近两年徘徊不前：零售商对于快消品制造商在供应链合作上的满意程度尤其低，而快消品制造商在战略合作和零售前端管理方面对于零售商也有更大的期待。

中国的工商协作水平尚处于初级阶段，主要的表现是工商企业合作缺乏战略性的合作框架和双方认可的合作议程。即便是在协作方面领先的工商企业也停留在单个项目合作的阶段，缺乏系统性的协作机制和考核指标(见图1)。

何为系统协作

系统协作是指一种以消费者为主导的业务管理流程：

·用一种结构化的方法在供应链的不同阶段发现协作机会；

·参与合作各方都有明确、清晰和可量化的考核目标；

·伴随经验的累积，协作的范围和深度不断增加；

·是一个致力于持续改进协作模式的学习型机制。

系统协作是将供应链作为一个价值链整体来看待，它通过系统化、结构化的方法提升整个价值链的效率，在为消费者提供更大价值的同时，使参与该价值链的各方获得长期稳定的收益。

实现系统协作需要一个强大的集成化的物理平台和信息平台来确保物流和信息流在端到端的供应链中高效自由流通。在系统协作的体系中，供应链优化和品类管理是工商系统协作的两个关键行动领域，而数据整合是实现供应链优化和品类管理协作的关键能力。

协作创造消费者价值

无论是快速消费品制造商还是零售商，最终服务对象都是消费者。从消费者的角度来看，他们的需求往往很简单，他们需要在“适当的地点”以“适当的价格”买到“适当的产品”。而这三个“适当”背后，涉及供应链管理和品类管理的方方面面，需要参与零售消费品价值链条的各方通力协作，共同为消费者创造更大的价值(见上页图2)。

供应链优化是工商协作的关键

供应链优化不仅要保证每一个价值链的关键环节为下一个环节用最少的成本投入提供最大化的价值，还要保证供应链局部优化的同时使整个价值链做到最优化，从而为参与供应链的各方，并最终为消费者提供最大的价值。

零售消费市场的供应链是一个横跨原材料采购、产品设计、生产、运输、分销，一直到摆上零售商货架出售给消费者的复杂过程。供应链优化包括供应链战略、供应链规划以及采购、生产和物流优化。供应链战略是公司战略在供应链方面的体现，它是所有供应链优化活动的纲领。供应链规划是对与供应链相关的各业务领域进行规划，目的是降低供应链成本，加快市场反应速度，以及提高客户服务水平。采购、生产和物流优化是供应链优化的三个主要的业务领域。

供应链优化的过程虽然复杂，其理念却很简单，就是从原材料供给到以产品的形式在销售终端出售给消费者的整个价值链中，将供应链的每一个关键环节同时视作一个价值的提供方和接收方。供应链优化所要做的就是一方面保证每一个价值链的关键环节为下一个环节用最少的成本投入提供最大化的价值，另一方面保证供应链局部优化的同时使整个价值链做到最优化，从而为参与供应链的各方，并最终为消费者提供最大的价值。

工商协作与采购、生产和物流这三个业务领域都有不同程度的联系。比如，零售商对制造商更准确的信息反馈可以使制造商优化对产品生命周期的管理以及更合理地安排生产，进而影响制造商的采购战略。在这三个领域中，与工商协作联系最紧密的是物流优化。

物流优化是通过优化物流分销网络布局，以最低的投入来更好地满足不同渠道的客户需求。物流分销网络优化主要通过改进三个方面的工作来实现，即运输、库存和仓储管理的优化。要达到物流分销网络的优化，供应商要考虑以下一些细节：

·在网络中和区域内的物流设施数量。

·确定物流设施的作用(仓储、通关、配置等)。

·每个设施的目标服务客户是谁?

·何时、何地、如何利用外部存储和运输设施?

·用于运输产品的模式和途径。

·制造和销售哪些产品以及服务哪些客户从而提高利润?

·基于季度性的需求每个月制造、储存和运输多少产品?

建立消费者主导的优化的供应链网络，这—概念理解起来并不困难，但真正执行起来并取得有效成果却非常不容易。如上所述，供应链优化涉及众多合作伙伴和多个业务领域，要想使物流和信息流真正在一个“透明”的供应链中自由地流通，工商企业还面临着来自以下三方面的障碍：

1、数据不充足：中国的工商企业普遍反映无法获得支持供应链优化运营的足够的数据。其原因是，一方面工商企业出于保密的考虑或利益冲突而不愿分享信息；另一方面是没有先进的工具和技术从现有的数据中准确分析和提炼有价值的商业洞察。

2、行业标准不统一：中国零售和快速消费品行业在数据、包装和物流等许多方面还缺乏统一的商业标准，这在一定程度上造成了供应链效率的低下。

3、没有整合的IT平台：零售商和制造商的供应链管理IT平台尚未标准化，因此信息整合过程存在难度，这使得供应链协作在中国变得更加困难。

通过品类管理协作增长市场份额

供应链优化的主要目的是降低成本，提高效率。系统协作的另一个重要领域是对消费者需求的管理。消费者既是整个供应链的终端，又是源头。因为整个供应链都是为满足消费者的需求而服务的。加强对消费者需求的管理，不仅可以带动整个供应链的优化，更可以使供应商和零售商的生意份额共同成长。

与供应链优化一样，消费者需求管理同样是知易行难。满足需求首先要了解需求，多数工商企业都意

识到了解消费者需求的重要性，但许多企业都还不具备从纷繁复杂的表象下洞察消费者真实需求的能力。

晶类管理是消费者需求管理的一个重要方面，它通过一系列结构化、规范化的流程有效地管理品类，其目的是始终以顾客需求为中心协调供应链，最终更好地满足顾客的需求并提高利润。

这种能力的缺失一方面在于没有足够的信息和数据，另一方面在于他们还没有具备专业的数据分析技能。这种脱离消费者真实需求而盲目通过压低价格来竞争的结果是工商企业的利润持续走低。

零售商的另一个普遍困惑是不甚了解如何将品类利润最大化，也不太清楚如何通过平衡不同的品类来提高利润。

品类管理是消费者需求管理的一个重要方面，它通过一系列结构化、规范化的流程有效地管理品类，其目的是始终以顾客需求为中心协调供应链，最终更好地满足顾客的需求并提高利润。品类管理是一套成熟的体系，分为以下六个步骤：

1、品类定义：品类管理首先是定义品类，即根据商品和服务的相关性来划分品类，建立品类结构，给出清楚准确的定义，其目的是决定该品类的产品构成。统计显示，通过深入的消费者研究来定义品类可以比竞争对手获取更多的生意机会。

2、品类角色：定义品类之后，我们需要决定品类角色。品类角色是从消费者需求角度出发阐明每个品类对于消费者和对整体生意的重要性。决定品类角色需要对大量的数据(包括销售、市场、竞争对手数据等)进行分析，以发现每个品类对于不同消费者的意义，对自身销售和利润的贡献，以及对在市场竞争中胜出的作用(见图3)。

3、品类分析：品类分析简而言之是通过对品类表现、市场竞争环境、消费者需求和供应商的综合分析来发现品类增长的机会。

4、品类战略：在发现品类机会之后，品类战略决定在不同品类采用何种战略来充分利用这些机会。比如是重点采用吸引客流到该品类，或侧重增加该品类的平均交易量，还是集中强化品类中的某些产品以保证该品类的竞争优势等。

5、品类战术：品类战略制定后，还需要通过制订相应的产品组合、陈列、定价、促销、新品引进和订单库存管理等品类战术来保证战略的实施。

6、品类管理实施：在实施阶段一般是通过制订详尽并切实可行的计划，包括目标、方式、时间、成本等来保证品类管理各阶段目标可以在预期的时间和成本范围内达成。

品类管理并不是一个局部的优化行为，而是一个涉及供应链上多方合作伙伴和多个业务领域的系统的优化过程。品类管理协作需要来自多渠道的信息和数据来支持决策，比如，在确定品类角色时需要来自消费者和竞争对手的多方面数据(见图3)。因此可以看出，一个多渠道集成共享的数据平台是实现有效品类管理的基础。

结论

商品品类管理 篇6

以下是对品类管理业务流程的相关说明:

品类设定:有些专家也将其称为品类定义, 需要实现的是将以前杂乱无章的产品或服务进行归类, 让它们按照消费者的分类找到自己的归属, 每个产品或者服务“有家可归”。这一类产品或者服务是相互关联或可以替代的。

品类角色:通常品类角色分为四种:目标品类、常规品类、季节性品类、便利性品类。在描述时应将品类角色描述成一个期望的状态, 目的是要它在品类经营中扮演这样的角色。这些品类角色的设定要充分考虑消费者的需要, 反映消费者的购买行为。

品类评估:充分的品类评估将促使企业的经营战略和营销活动得到全方位的改进, 所有全面评估商品的采购、加工和储存成本、商品周转次数、服务水平、品种组合和营销活动, 通常品类评估都按照获取信息, 信息分析, 总结/建议散步进行。

品类管理的基本原则 篇7

一、品类管理的含义

在超市管理之中, 品类管理是一种新兴的商业流通模式, 属于高效消费者回应的一种重要的管理策略, 是商品的生产商与销售商一种有效合作的手段, 也就是以最低的成本, 最快最好地实现利润的流动模式。主要是用品类作为战略的一种业务单位, 经过对购买者的研究, 将数据作为有效依据, 对一个品类实现数据化, 以提升消费者价值为核心的一种决策过程。并且这种管理方式是一个超市有效实现精细管理的本质内容。品类管理中主要的方式是应用高效商品的组合、高效货架、高效的新品引进、高效的促销以及高效补货等等。这也是品类策略在零售业的最直接体现。

二、在超市进行品类管理的重要性

1、提升超市在同行业间竞争的能力。

逐渐随着人们生活品质的提升, 人类逐渐进入了一种高速化生活的状态, 对于消费也讲究一种快速状态, 这种快速消费简单来说也就是让消费者可以花费最少的时间, 买到自己需要、喜欢的商品。一般消费者在购买过程中注重的是商品的品牌以及包装等等。然而超市在销售过程中注重的是销售额、库存的天数以及周转的速度等等。如何在消费者和超市之间达成一个良好的渠道, 有效措施就是对超市进行科学的品类管理。

2、有助于提升内部的协作能力。

超市的经营与其他的行业来讲也有着一定的通性, 对于超市来说同样要将消费者和超市、供应商和超市等之间的关系得当处理。有效进行超市的品类管理可以清楚的了解到消费者们真正需要的是什么样的商品, 同时有效提高超市对于销售分析的能力与对于货架等一些资产利用的能力, 逐渐提高零售方与商品供应方的盈利状态。

三、超市中品类管理现状

中国的商品流通领域一直有“以消费者的需求为中心”的口号, 但真正做到的却是廖廖无几, 随着零售业的竞争白热化, 我国零售业逐渐将品类管理引进了中国。早在1997年初, 中国连锁经营协会致力于在连锁企业中推广品类管理, 在中国连锁经营协会及行业专家等的共同推动下, 制造商、供应商和零售商认识到必须将品类管理作为一种重要的管理策略, 达到“双赢”的最终目标。

在我国, 品类管理最初是由一些合资或外资超市带入的, 如沃尔玛在1996年进入中国时, 把品类管理也一并带入了中国, 目前实施了品类管理的外资企业主要是沃尔玛、欧尚、家乐福等。每个零售商都想把自己的蛋糕做大做强, 在市场竞争中, 零售商们逐渐意识到品类管理的重要性, 在中国实施或正在实施品类管理的零售商们都取得了骄人的业绩, 例如华润万家、上海联华、北京华联等。但是由于各方面的限制, 它们只是在一定品类、一定程度上开展了品类管理。2004年7月5日, 联华与宝洁公司、可口可乐、光明乳业以及捷强烟萆四家重要供应商的战略合作联盟峰会在上海举行。宝洁与联华给出了这样一组数据:通过项目执行, 宝洁产品在联华的库存天数从69.5天降到40天;缺货率从11.2%降到5%;新品上架速度从4周减少为2周;在降低缺货和加快新品上架的基础上提高10%的销售。

品类管理对于很多人来说平常是没有接触到的, 但实际上零售商早已将品类管理运用到日常的经营当中。例如, 超市中顾客要买一盏台灯, 看见旁边有灯泡, 他就会随带买个灯泡, 如果旁边还有插座陈列, 他可能还会再买个插座, 这就是运用了品类管理中商品陈列策略的关联陈列, 不仅为消费者带来了便利, 也提高了超市的营业额。

四、品类管理运作中暴露出的问题

1、市场定位不明确。

许多超市存在着这样一个问题就是想把所有的商品都放在超市中销售, 导致销售的商品种类多, 没有自己的特色。而消费者和购买力在一定程度上是相对有限的, 只有将超市进行一个明确的定位, 锁定消费群体, 从销售的商品、销售价格、营业时间等方面为消费者考虑, 才能在激烈的市场竞争突显自己的特色, 更能满足消费者的需求。

2、一些超市进行品类管理的时候没有出现一个明显的效果, 这样就导致了品类管理难以继续的维持下去。

说到品类管理, 对于国内的各类型超市来说, 还是缺乏一定的经验, 然而经验却是来自我们日常管理所积累的。我国的品类管理尚处于摸索阶段, 缺乏相应的管理型人才以及理论上的指导, 同进也没有现在的模式可以借鉴。对于超市这个行业来说, 想要更进一步发展, 一定要有效利用现代社会人才的力量。

3、一些超市的品类管理部门与商品的采购部门存在沟通困难及协调难度大等矛盾。

有效实施品类管理一定要在对消费者需求充分了解的基础上, 并制定出有效的品类管理的策略, 在有效策略的指导下采购部门进行相关工作。如果这两个不同的部门一旦不将相互的矛盾很好的解决, 就会损害到超市本身利益。

4、与供应商之间的关系。

大多数超市与供应商之间存在着一种“竞争关系”, 处理不当的话矛盾将逐渐加剧。在我国许多超市有圈钱、收取费用且名目繁多、推迟货款等诸多问题, 福州华榕超市的倒闭就是这些诸多问题的总爆发, 也给国内的大型超市敲响了警钟。

五、超市中对于品类管理的优化对策

品类管理是商品生产商和零售商之间的一种合作关系, 基于国内品类管理的发展, 品类管理的优化对策应从以下几方面考虑:

1、及时开展对员工品类管理的教育培训工作, 有效培养超市的管理经营型综合人才以及商品的品类管理人才等。

过去的超市往往不是从消费者的需求来谈业绩的提升, 而是单纯地从销售量来确定超市每天、每月、每季度的业绩, 在这种观念下, 超市员工并不注重消费者的需求。在竞争如此激烈的市场中, 想要拥有好的销售业绩及超市长期稳定发展, 就要利用先进的管理方式来进行有效管理, 所以对于这方面人才的接纳与培养是提升超市竞争力非常重要的一个步骤。

2、在超市的内部建立有效的品类管理的信息系统。

在当今的市场经济条件之下, 计算机网络的高速发展, 应用计算机网络的技术来提高企业的管理与竞争力是一种必然趋向。进行品类管理的信息开发, 标志着超市的品类管理逐渐向着完善化与科技化方向发展。品类管理必须基于大量的数据为基础进行分析, 在应用计算机网络系统来对品类管理进行规范过程中, 也需要超市的每个部门进行通力合作。

3、品类管理的实施是否有效, 需要对消费者的评价与应用商品之后的感受充分了解, 并且不只是对于消费者生理需求上的满足, 要更加注重消费者精神上的一种肯定, 例如品牌的大众化以及消费者对于品牌的满意程度等等。

所以在超市的品类管理之中要对业务进行跟踪, 进行消费者满意程度的调查, 及时反馈消费者的信息, 及时改变管理措施, 提升超市的经济效益。

4、一般从销售的角度看来, 商品的供货商与销售商在发展的过程中都要经历品牌、销售、品类等三个管理的阶段。

然而品类管理的实现正式顺应了现代市场消费者的需求, 要选择合适的季节、时间、地点等制定出科学的品类管理计划, 由单一的销售服务, 逐渐转化为一种系统的销售模式。如在夏天, 超市要将可乐、橙汁等各种饮料落地陈列, 由于落地陈列属于廉价陈列, 它给顾客一种便宜的感觉, 能够刺激到消费者从而产生购买行为。在价格的制定上也要合理进行设置, 于此同时还应在相应的季节交替中, 设置一系列的产品促销, 有效对产品进行管理。在适合的时间, 针对适合的对象, 制定适合的销售措施。

结语:随着生活品质的提高, 消费者的消费水平也随之提升到了一个新高度。超市成为了人们生活中不可或缺的休闲购物场所。对于超市自身来说, 想要满足人们日益上升的消费需求, 就要在一定程度上, 制定适合的品类管理。虽然品类管理在各个方面的研究上已经有了很长时间的历史, 在理论上也基本趋于成熟, 但是我国超市中的品类管理还缺少一些实际应用的经验, 很多的小型超市还没有有效的应用。相信在不久的将来, 品类管理在国内的超市中一定会取得更好的成绩, 并不断的完善与提高, 加大超市自身的经济效益。

摘要：随着中国经济的发展, 国内零售业出现异常激烈的市场竞争。当代零售的主要方式是以超市或大卖场的形式出现的, 作为一个超市来说怎样在残酷的市场竞争中生存并发展下来, 做好品类管理的工作是非常重要的, 本文就是针对于超市中品类管理的现状以及优化对策进行探讨。

关键词：超市,现状,品类管理,优化对策

参考文献

[1]吴蓖, 从品类管理角度浅析超市商品陈列[J], 北京财贸职业学院学报, 2008 (06) [1]吴蓖, 从品类管理角度浅析超市商品陈列[J], 北京财贸职业学院学报, 2008 (06)

[2]杨淑惠;刘丹, 品类管理在超市中的应用[J], 物流工程与管理, 2011 (4) [2]杨淑惠;刘丹, 品类管理在超市中的应用[J], 物流工程与管理, 2011 (4)

[3]李巧华;茹兴娜, 浅谈品类管理在超市中的应用[J], 甘肃科技纵横, 2008 (04) [3]李巧华;茹兴娜, 浅谈品类管理在超市中的应用[J], 甘肃科技纵横, 2008 (04)

浅谈品类管理在超市中的应用 篇8

关键词：品类管理,现状,对策

1 品类管理理论概述

1.1 品类管理的概念

品类管理是高效消费者回应 (ECR) 的重要策略之一, 是扩大需求、最大化店内资源的主要手段。品类管理是“消费品生产商、零售商的一种合作方式, 是以品类为战略业务单位, 通过消费者研究, 以数据为基础, 对一个品类进行数据化的、不断的、以消费者为中心的决策思维过程”。品类管理是零售业精细化管理之本。主要战术是高效的商品组合、高效的货架管理、高效的新品引进、高效定价和促销、高效的补货。

品类管理又称需求管理。品类管理是ECR中的需求管理。它与ECR的关系如图1。

1.2 品类管理流程及成功要素

品类管理的流程主要包括8个步骤, 具体操作: (1) 对目前企业的条件, 状况进行评估; (2) 成立实施项目小组, 由企业最高领导人统一调度、支持; (3) 制定实施计划; (4) 改组企业目前组织结构, 调整经营战略; (5) 与协作企业共同制定“品类经营交流计划”; (6) 评估具体实施的结果, 根据反馈对品类实施计划进行调整; (7) 制定新的实施计划、流程循环。虽然高层达成一致不在品类管理这8个步骤之中, 但它是品类管理中相当重要的一个环节。高层对品类管理的人事直接影响这8个步骤地实施效果。品类管理是供应商和零售商一种全新的合作方式, 是建立在相互信任基础上的协同合作, 与传统买卖关系有本质的不同。对供应商来讲, 必须从以自身品牌为核心的经营理念转变为以品类为核心的经营理念;对零售商来讲, 必须从简单的采购商品转变为售卖商品。而这一切只有在得到双方高层的认同后才能得到有效的实施。

品类管理成功的要素有6个, 见图2。品类策略及相应的业务流程是实施品类管理的必要条件, 是完成品类管理的必需过程。但只有品类策略和业务流程是不能保证品类管理的成功实施的。在品类管理实施之前和实施之后, 需要对商店和品类现状及实施效果进行评估;要改变工商关系, 协调零售商和供应商之间的关系;借助信息技术处理数据;以及组织调整相关部门的之间的配合工作。因此, 品类评分表、合作伙伴关系、信息技术和组织能力是成功执行品类管理的保障性要素。

2 超市品类管理的研究现状

2.1 品类管理在国外的研究现状

20世纪80年代特别是90年代以后, 随着美国零售业竞争的加剧, 零售商与供应商都意识到, 要想在激烈的竞争中获得“双赢”, 双方必需联合起来。为此, 美国食品市场营销协会 (FoodMarketing Institute) 联合COCA———COLA、P&G、Kurt Salmon Associations通过对供应链的详细调查、总结、分析, 提出了ECR的概念体系, 从而也提出了品类管理的概念。

在超市领域, 品类管理最早是1992年由美国的沃尔玛公司提出来的。沃尔玛公司在90年代初创立了品类管理理论, 到了90年代中期, 品类管理在美国的零售业得到了大规模地推广应用。现在沃尔玛的总体库存可以控制在12天之内。沃尔玛与宝洁, 最近的一次合作结果表明, 品类管理的效果使得销售额上升了32.5%, 库存下降了46%, 周转速度提高了11%。

欧洲在推广品类管理方面虽然稍晚一些, 但发展的速度却是非常地快。1994年, 欧洲的一些国家成立了“欧洲ECR协会” (E-CR Europe) , 大力推广应用品类管理。品类管理在欧洲的实施过程中, 为欧洲企业创造了非常高的效益, 来自Partnering Group及Roland Berger&Partner的数据为:销售额及毛利上升5%-10%;库存回报上升5%-10%;库存投资减少l0%-20%;每工时销售额上升2%-5%;店铺人工成本减少0.25%。

2.2 品类管理在国内的研究现状

品类管理进入中国的时间是, 早在1997年初, 中国连锁经营协会致力于在连锁企业中推广品类管理, 在中国连锁经营协会及行业专家等的共同推动下, 制造商、供应商和零售商都已经认识到了品类管理的重要性, 开始把品类管理作为市场经营的重要策略之一。

香港、台湾两地区对品类管理的实施要晚于欧美国家。1997年, 香港货品编码协会成立了香港ERC。该委员会与香港的几家公司进行了一些品类管理方面的试验, 并与“屈臣氏大药房”及宝洁有限公司合作完成了针对“纸尿裤类产品”的品类管理试验。台湾地区的“经济部商业司”制定并实行了一个“商业快速回应”推进计划, 其目的就是在台湾的企业中, 通过对品类管理的推广及经验交流, 加快品类管理的应用速度。该“商业司”还对测试结果建立了档案以实现品类管理经验的共享。由此可见, 在我国香港、台湾两个地区, 己经完成了品类管理的试验阶段, 并且进入了品类管理的推广应用阶段。

在大陆地区, 品类管理最初是由一些合资或外资超市带入的。国内的零售商们对品类管理尚处于摸索阶段。但中国大多数处于领先地位的零售商都实施过或者正在实施品类管理, 例如华润万家、上海联华、北京华联、华普超市、等, 但是由于各方面的限制, 它们只是在一定品类、一定程度上开展了品类管理。2004年7月5日, 联华与宝洁公司、可口可乐、光明乳业以及捷强烟草四家重要供应商的战略合作联盟峰会在上海举行。宝洁与联华给出了这样一组数据:通过项目执行, 宝洁产品在联华的库存天数从69.5天降到40天;缺货率从11.2%降到5%;新品上架速度从4周减少为2周;在降低缺货和加快新品上架的基础上提高10%的销售。

3 超市实施品类管理中存在的问题及对策

3.1 在超市商品品类管理中所存在的问题

虽然品类管理顺应了国内流通领域的发展, 但是在超市的商品品类管理中还存在着诸多问题, 这些问题阻碍了品类管理在国内的开展, 如:

(1) 组织结构的约束。

在超市的实际运营中, 品类部门与采购部门通常是两个独立的部门, 虽然品类部门在按品类管理的形式进行日常操作, 但采购部门的各项操作却无法与品类部门的操作完全协调一致, 从而导致某些品类管理工作不能真正的付诸实践。

(2) 品类部门权限较低。

品类部门的工作不仅包括商品运作, 还包括采购部工作, 有些时候, 还涉及到人事管理。但由于品类部门与采购部门通常是两个独立的部门, 在对商品经营实行品类管理的过程中, 需要两个部门互相协调一致, 共同解决遇到的一系列问题时, 品类部门却无权调度采购部门, 造成市场信息沟通不畅, 面对竞争变得非常被动。

(3) 缺乏品类管理的专业人才。

品类管理在中国还处于摸索阶段, 因此大量缺乏这方面的专业人才, 同时也没有现成的模式可以效仿, 使得品类管理在实施的过程中, 经常不能取得预期的效果。

(4) 不重视长期品类规划。

采购人员只注重商品的引进, 不能进行长期品类规划, 使品类管理只停留在表面形式上。

(5) 缺乏激励机制。

在品类管理的过程中, 由于缺乏激励机制的保障, 其中一些相关部门并没有因效率的低下受到任何的惩罚, 从而也导致了品类管理部门的一些工作无法顺利开展。

(6) 供应商与超市的利益冲突。

由于供应商与超市的获利领域不同, 对衡量成功的指标的选择及侧重点也不尽相同, 因此易于引起双方利益的冲突。

3.2 对策

(1) 形成以品类管理部门为核心。

在公司的经营过程中, 强调品类管理部门的重要性, 其它相关部门都要服从于品类管理部门, 以品类管理部门为核心。

(2) 扩大品类部门的权限。

在品类管理的日常操作中, 适当扩大品类部门的权力, 使品类部门在整个操作流程中能充分调度各个相关部门, 以使得各项品类管理工作能够顺利进行。

(3) 加强品类管理专业队伍的建设。

通过参加品类管理培训或引进新型品类管理人才的形式, 加强品类管理专业队伍的建设。在品类管理操作流程的各个环节配备专业人才, 使品类管理发挥真正的作用。

(4) 注重长期利益。

品类管理与超市战略相结合。品类管理的成果基于长期的绩效视角进行评估。

(5) 建立合理的奖惩激励机制。

建立合理、有效的奖惩激励机制, 有利于明确每个部门每个人的责任及权利, 使品类部门能够统一协调品类管理各个环节的操作, 保障各项措施的实施, 从而提高决策的准确性, 实现有效的实施。

(6) 树立以消费者为关注核心。

品类管理是以品类为经营单位, 以满足消费者的需求为目的的管理方法, 所以应树立以消费者为关注核心。从而实现品类生意的增长, 才能达到双方的共赢结果。

(7) 其它。

引入高层的参与;加强现代信息技术的支持, 确保市场信息的方便、快捷、可靠性;提高强势产品的比重等。从而使品类管理在超市实施中取得理想的效果。

参考文献

[1]程莉, 郑越编.品类管理实战[M].电子工业出版社.2006.

[2]张红靓, 张松洁.浅谈品类管理[J].企业管理.1999, (4) .

[3]陈东锋, 蔡思群, 程莉.品类管理[J].中国商贸, 2001, (19) .

[4]倪瑜玻, 霍佳震.超市品类管理及其研究现状[J].上海管理科学.2002, (5) .

品类管理的基本原则 篇9

1 生鲜农产品电商发展现状与挑战

1.1 生鲜农产品电商市场规模大, 多种模式共同发展

近年来我国生鲜农产品电商快速发展, 平均每年保持80%以上的增长, 2015年中国生鲜农产品电商市场交易规模达497.1亿元。生鲜农产品产量的增加, 居民消费水平的提高, 促进了生鲜电商的发展。生鲜电商的运营模式各不相同, 主要包括以下几种。

(1) B2C+自建物流模式 (如京东) 。电商企业向不同供应商进货, 在电子商城里展示产品、进行促销宣传, 顾客通过网络平台下订单并完成支付, 订货信息传递到企业自建物流的DC配送中心, 由配送中心在指定的时间以指定方式完成配送服务。

(2) B2C+第三方物流模式 (如天天果园) 。电商企业从供应商处采购货品, 在平台上销售, 顾客下订单后委托第三方物流企业进行配送。

(3) C2B+第三方物流模式 (如拼好货) 。电商企业在商城里提供多种生鲜农产品的预售, 顾客预订商品并完成支付, 平台根据用户订单情况向供应商订货, 由第三方物流完成从产地到顾客的配送。

(4) O2O+用户自提 (如许鲜) 。电商企业在线上预售, 顾客下单并完成支付, 企业根据订单到订量到附近果园或农场等地进行采购, 次日上午货品被分发到不同区域的自营店或社区提货点, 顾客凭订单到自营店或提货点提货。

1.2 生鲜农产品品类众多, 电商企业多品类运营挑战大

生鲜农产品包括海产品、蔬菜、水果、猪牛羊肉、家禽、蛋类、花卉等品类, 各品类下SKU (Store Keeping Unit) 众多, 电商企业运营生鲜农产品有较大的挑战, 具体表现在以下方面。

(1) 生鲜农产品电商以多品类吸引顾客, 供应链复杂程度高。由于消费者在年龄、收入、生活方式、饮食习惯等方面存在差异, 消费需求也各不相同。很多电商企业为吸引顾客, 选择多品类运营, 虽然满足了顾客一站式的购物需求, 但大大增加了运营成本。商品采购环节, 电商企业需要不断寻找新的供应商资源, 拓展采购渠道, 供应商甄选与开发难度大, 品项选择、定价、产品质量控制等方面管控能力较弱;流通环节, 生鲜农产品不同品类对温度、湿度的要求各不相同, 在运输配送过程中需要不同温层冷藏冷冻, 供应链复杂程度高, 配送成本高;销售环节, 不同品类利润水平差异较大, 部分品类 (如叶菜) 低利润高损耗, 控制不好将导致电商企业微利甚至负毛利。

(2) 电商企业同品类产品同质化, 价格竞争激烈。生鲜农产品有极强的地域性, 品类中的品牌供应商经过多年精耕细作, 品质较有保障, 价格体系也相对稳定, 是电商企业的优质供应商资源。但目前我国成熟的生鲜农产品品牌供应商数量有限, 同一品类中电商企业货品来源渠道相近, 产品同质化严重。电商平台同类商品可比性高, 价格相对透明, 企业为树立价格形象, 提高市场份额, 只能降低利润, 这往往导致电商企业间的恶性竞争。

(3) 生鲜农产品电商企业缺乏明确的品类策略。客单价和客流量决定了生鲜农产品电商总体营业额, 客流量即在电商平台购物的顾客数量, 客单价是指顾客平均每张订单的购物金额。由于农产品本身单价金额低, 加之消费者对保鲜程度要求高, 顾客每单购物数量有限, 生鲜农产品电商企业面临的最大问题是客单价低。数据表明, 生鲜电商客单价如果低于200元, 抵扣物流成本和损耗后, 电商企业是亏本的;但客单价过高又会降低客流量, 这种两难境地实际上是由于缺乏明确品类策略造成的。不同品类在生鲜农产品电商企业里应扮演不同角色, 品类定位不清导致生鲜农产品电商缺乏核心竞争力, 品略策略目的不明确导致定价策略和促销策略针对性不强, 营销效果不尽如人意。

2 品类管理的含义及流程

2.1 品类管理含义

品类管理 (Category Management) 其概念最早由Brian F.H a r r i s在2 0世纪8 0年代晚期提出, 美国N A C S (N a t i o n a l Association of Convenience Stores) 的定义:将产品大分类看作一个战略经营单位有规则地、系统地管理零售业务。AC尼尔森公司认为:品类管理是供应商和零售商共同合作将品类视为经营策略单位, 专注于实现消费者价值, 最终提高企业经营业绩的过程。吴彦艳 (2015) 认为, 从供应链的角度来看, 品类管理是以消费者需求为导向, 以品类为驱动, 以供应链企业为支撑的供应链管理策略。生鲜农产品电商品类管理是指生鲜农产品电商企业在明确的品类定义基础上根据品类角色定位, 制定品类战略和战术以提高品类整体销售和利润的管理方法。

2.2 生鲜农产品电商品类管理流程

生鲜农产品品类管理流程一般分为几个步骤, 即品类定义、品类角色定位、品类评估、品类战略、品类战术及品类管理的实施和回顾 (见图1) 。

3 基于品类管理的生鲜农产品电商发展策略

3.1 生鲜农产品的品类定义

基于对消费者购买习惯及产品关联度研究, 生鲜农产品一般按产品结构分为大分类、中分类及小分类。农产品电商在定义品类时应充分考虑顾客的购买要求和使用要求, 将同一属性的产品放在一个分类 (见表1) 。

3.2 生鲜农产品电商的品类选择

全品类或多品类发展策略的生鲜农产品电商应根据自己实际情况, 分析与主要竞争对手相比企业的优势劣势, 进行品类选择, 以重点品类打造企业核心竞争力。在品类选择时应避免大而全, 主要考虑品类的竞争程度和增长速度 (见图2) 。从图2中我们可以发现第Ⅰ象限适合资金实力雄厚, 发展基础较好的大型电商企业;第Ⅱ象限品类中没有领导品牌, 新进入的电商企业或中小电商企业有较大机会, 但需要整合资源, 加大市场投入, 尽快扩大市场份额;第Ⅲ象限几乎没什么机会, 应选择放弃;第Ⅳ象限品类发展较为成熟, 竞争激烈, 品类利润较低, 电商企业应谨慎选择。

3.3 生鲜农产品电商的品类角色定位

生鲜农产品电商企业一般都运营多个品类, 每个品类特点不同, 不是每个品类都能为电商带来利润, 也不是每个品类都能吸引流量。生鲜农产品电商需要有明确的品类角色定位, 通过不同的品类角色来满足企业整体的销售和利润目标。一般而言, 生鲜农产品电商企业的品类角色被分为四类, 目标性品类、一般性品类、便利性品类和常规性品类。目标性品类主要针对目标顾客群, 这一品类是企业的核心竞争力来源, 资源占用多, 消费者对其价格敏感性高。一般性品类是常规性单品, 满足大多数目标顾客的基本需求, 可以平衡电商企业的销售及利润。便利性品类为目标顾客提供“一站式”购物需求, 销量不大, 但可增加顾客粘性, 可以帮助企业提高毛利。偶然性品类一般具有较强的季节性, 可增强生鲜农产品电商的整体形象, 增加销售和利润。

3.4 制定基于消费者需求的品类发展策略

生鲜农产品电商企业应在品类定义的基础上分析各品类购买者的特点、影响购物意愿的主要因素, 各品类在企业总体生意中的占比, 深入发掘各个品类的生意机会, 在品类角色定位的基础上制定品类发展策略, 以提高整体销售和利润。

(1) 顾客分类与选择。不是所有的顾客都能为企业带来利润, 生鲜农产品电商企业要根据历史销售数据对顾客进行细分, 选择合适的顾客。选择合适的顾客有利于企业增加收入, 降低成本, 提高顾客满意度, 赢得口碑。我们可以根据年龄和收入对生鲜农产品电商的顾客进行细分 (见图3) , 图中收入较高的享受型和健康型是生鲜农产品电商的目标客户群。

(2) 品类发展策略。生鲜农产品电商的品类发展策略首先必须有明确的目的, 目的不同, 品类发展策略不同。生鲜农产品电商可以通过提高市场占有率, 加强品牌形象, 吸引流量, 再通过产品展示、客户服务等提高转化率;通过设计满足顾客需求的商品组合, 刺激冲动性购买, 进行关联营销等方式增加客单价;通过某个核心品类的事件性营销或增加品类中新、奇、特单品加强企业形象;通过敏感单品低毛利甚至负毛利销售增加现金流;通过发展进口商品品类、高档商品品类增加利润。生鲜农产品电商的品类策略还应以品类角色为基础, 不同的品类角色匹配不同的品类发展策略。对于目标性角色, 应采用扁平式品类模式, 增加该品类中分类、小分类SKU数, 为顾客提供更多选择, 低毛利策略, 制定有竞争力的价格;对于一般性品类应采用纵深式品类战略, 每个中分类、小分类仅保持几个核心SKU, 定价时应保持品类平均毛利或略高于品类平均毛利;对于便利性品类保留最少的SKU, 定价可高于平均毛利;对于偶然性品类, 仅保留几个有代表性有竞争力的SKU, 在特定时间段强势促销, 制定有竞争力的价格。

3.5 生鲜农产品电商品类管理实施及回顾

为保证品类策略执行效果, 生鲜农产品电商企业可以在组织架构设计中增加品类经理一职, 由品类经理负责管理不同品类商品, 明确品类经理的职权范围, 跟踪实施情况, 设立奖励机制, 保持企业内部、企业与供应商、企业与顾客之间的良好沟通。定期进行品类生意回顾, 及时发现问题并作出相应调整。

4 结语

基于品类管理的生鲜农产品电商发展策略应在品类定义的基础上, 分析与主要竞争对手相比企业的优势劣势, 进行正确的顾客选择和品类选择, 明确品类角色, 以重点品类打造企业核心竞争力, 根据品类目标制和品类角色制定品类发展策略。

参考文献

[1]吴彦艳.基于品类管理的农产品电子商务发展模式研究[J].商业时代, 2015 (21) .

[2]2016中国生鲜电商行业研究报告[EB/OL].艾瑞咨询, 2016.

[3]2016中国生鲜电商年度盘点报告[EB/OL].易观智库, 2016.

[4]李茹, 朱立国.零售连锁企业品类管理研究[J].现代商业, 2012 (14) .

浅谈零售药店品类管理之困境 篇10

一、零售药店品类管理成长历程的四个阶段

1、价格战期 (2004年前)

随着一批民营企业取得了零售药店经营资格, 并且国家开始了医疗体制改革, 民营企业为主率先发动了这场价格战, 如当时的一些口号:比国家最高价低50%, 再降30%, 全场降价40%等等。当时各公司想法很简单———将销售额短时间内做上去。原本零售药店丰厚的利润一下变成了微利。

2、导入与实施期 (2004年至2006年)

这一时期开始着手品类管理。随着2004医药行业的价格战开始, 在这一轮大战过后其实已经确定了现在各大连锁药房的格局, 并基本保存到现在。当然其中的过程可以说是十分惨烈, 不光是一些小药店无法生存, 就那些不能适应时代潮流的传统医药公司也真正倒下。药品生产企业可不经过上级批发站, 而直接将药品销往下一级批发站或直接销向医院和药店, 同时随着药品流通领域政策的放开, 大量的行业外资源进入药品流通领域, 药品批发的中间商大量增加。更重要是引进了国外管理模式, 润物细无声地将药店开进了社区, 并且开始着手做着对终端顾客更为本质的品类管理。

3、品类管理普及期 (2006年至2008年)

这一阶段随着中国经济的持续上升发展, 各大医药连锁的真正春天来临, 各连锁公司在占领各城市中心区的同时, 也开始大力发展社区店, 很多公司在这一阶段已达到千家的规模, 当时扩张的同时也引起了资金的紧张, 大家开始了一次以如何提高品种毛利率和自有品种运作的品类管理。像海王星辰的自有品种已经做到了200多个。2007开始很多公司开始对品类管理进行了深化, 在以利润为主导的分类基础上引入了功效品类分析的方法, 表现在:重视品类培训、重新整理自己的分类目录、营销活动更加细化、品类管理软件这时也开始在各商家进行使用。

4、深化和阵痛期 (2008至今)

连锁经营者在进入2007年后, 市场压力不仅没有随着O TC市场的日益发展而减小, 反而进入了行业发展的“寒冬”, 随着2008年经济危机的到来, 经济不景气, 导致渠道压货过多, 库存积压严重, 减值损失较大。连锁经营者开始减少对渠道的投入, 把精力投放到以顾客为主的零售终端, 让原本平静的品类管理风云再起。

二、品类管理的误区及产生原因

很多人把品类管理看成是分类管理或者剂型管理, 但更多的人认为, 品类管理就是关于药店内商品的陈列技巧, 以更加方便和快捷地为消费者服务, 于是把陈列的改善、药店环境的装修和药店品牌形象的宣传等工作做了后, 就认为品类管理已经做得不错, 接下来就应该是顺理成章的销售业绩的增长了。

国内多年研究药品零售领域品类管理的专家郑越女士曾说过:“其实我们的连锁药店, 根本就没有施行过真正的品类管理。”没有形成真正的执行, 并不是连锁药店自己不想去做, 而是由于各种因素的综合作用, 使得品类管理的实施走了样。

1、认识的不对称

忽视了药品的基本属性是商品, 药品是特殊的商品, 应该特殊管理, 他们忽视了药品的基本属性是商品, 商品当然得按商业规律来销售了!除了必须按处方销售的药品外, 应该打破按药品与非药品分类陈列观念, 必须让这些药品回到商品属性上来, 否则, 药店的品类管理只能在一般的分类上做文章了。

2、短期利益驱动

由于受物价环境的影响、成本上升过快等方方面面因素的影响, 对于利润的要求比以往任何时候都迫切, 甚至可以说“唯利是图”。这就逼着各零售药店使出浑身解数, 以求继续生存发展下去。于是各种短期逐利行为开始增加, 最典型的行为就是大量增加贴牌产品等高毛利非品牌商品的强制性推销, 甚至单纯用药品毛利率一条线来选择“首推”的药品, 对于消费者耳熟能详的品牌产品进行低价招客, 或者撤柜下架, 以高毛利商品取而代之, 这些都是连锁药店追求利润的无奈之举, 使品类管理实施走样。

3、数据库的缺失

很多的零售药店经理们想尽早开展品类管理, 可是他们感到最大的困难是无系统的数据支持。应该说, 药店做品类管理的投入不算大, 关键是要有数据的支持, 这里就牵扯到了数据共享的问题, 数据的共享是最具挑战性的部分。信息系统数据分析细化与完善, 货架的科学合理管理, 怎样进行行业标准和行业数据库的建立和共享, 不单是在中国, 在其他区域、其他国家也都是一个挑战因素, 而中国广阔的地域与众多的分销商使这方面的难度更加大了。但是数据共享, 毫无疑问是品类管理的核心。

4、职责分工不明

品类管理是一个对于整个管理团队的整体素质要求非常严格的一种管理方法。品类规划要求公司逐步建立品牌经理制, 取代原有的产品经理制。与传统的产品经理制不同的是, 在品类规划的架构下, 品牌经理被赋予了更多的权限和职责, 他将作为整个品牌运营的“总司令”, 从通盘的角度全面规划和监督执行与品牌发展密切相关的一切活动。但在实际工作中, 部门之间的暗战很多, 在操作中恶性竞争严重。想让品类管理可以良好地发展, 在品牌经理制的组织架构下, 品牌经理肩负着更多的责任和使命, 同时也需要更高的素质和专业化水平。职责分明是真正贯彻品类规划成果的基础。

5、高管理层的参与

品类管理中最关键的实施角色是连锁药店的高层, 他们将决定品类管理的命运。很多企业想当然地以为, 品类管理只是一个货架为主的管理内容。所以花很多精力在做陈列, 在做促销, 在做所谓的会员服务。其实品类管理在很大程度上要高管理层的参与, 最高层的参与是一种直接关怀, 参与不是说老总要去管理其中的许多细节。很多老总都不知道品类管理这个词语是何物、何意, 那下面的员工如何去执行品类管理的策略?

三、走出品类管理误区的建议

以上几个主要原因, 造成品类管理在现在药店经营中的困境。值得欣慰的是, 越来越多的信息显示药品零售行业正在触底反弹。

1、政府层面

政府在完善市场竞争机制的同时加强零售药店品类管理监督与指导作, 通过药品种类、利润结构的调整, 采取符合医药市场规律的有效策略来获取内生式利润增长, 确实促进零售药店的健康发展。

2、队伍建设层面

通过参加品类管理培训或引进新型品类管理人才的形式, 加强品类管理专业队伍的建设。在品类管理操作流程的各个环节配备专业人才, 使品类管理发挥真正的作用。

3、经营理念的更新

零售药店尤其是连锁药店要对自己的营销行为进行反思, 经营管理越来越朝符合消费者需求的方向前行;逐渐改变了“以经营者”为主导, 转到更贴近市场的“以顾客为中心”的观念上的进步, 未来零售的竞争表现在客户的争夺上, 可以说品类管理的运用实施, 意味着客户争夺战的提前上演。

4、客户观念层面

品类管理遵循的是以保证消费者高度满意和实现顾客忠诚为前提, 是全面满足顾客的功能利益和情感利益的需求。所谓功能利益指的是价格、品种、疗效等。情感利益, 主要指的是品类品牌、药店品牌以及药店亲情化服务, 专业化服务和个性化服务等。要从思想意识上去想如何提升客户地位, 改变以往的经营模式。

5、高管理层的参与

品类管理中最关键的实施角色是连锁药店的高层, 他们将决定品类管理的命运。很多企业想当然地以为, 品类管理只是一个货架为主的管理内容。所以花很多精力在做陈列, 在做促销, 在做所谓的会员服务。其实品类管理在很大程度上要高管理层的参与, 最高层的参与是一种直接关怀。

四、结束语

品类管理实际上也是一种差异化竞争, 零售药店要实现有效的品类管理, 必须抛弃以产品为核心的品类定义方法, 真正从消费者角度出发, 在研究消费者的需求和消费行为的基础上进行科学合理的品类定义。目前同业态中商品、经营技术同质化非常严重, 品类管理在观念、商品选择、经营管理上拉开了与竞争对手的差距, 在促销策略、价格策略、商品组合、货架管理上走出了以前盲目操作的困境, 以数据分析为基础的品类管理运用, 带领我们走入更广阔的天地。再次就是上游供应商, 尤其是品牌企业, 也在思索着如何与零售商建立战略合作伙伴关系, 如何帮助对方成长, 进而从中获利, 如很多供应商开始进行上至连锁老总, 下至药店店员的全面培训和业务研讨就是例证。

从消费者角度出发、全面科学的药店品类管理, 不仅不会迷失于连锁药店, 反而会随着社会的进步, 行业的发展和管理水平的进步, 愈发散发其迷人的魅力, 推动药品零售业的发展。

摘要：本文从药店的品类管理的成长历程入手, 通过四个阶段的分析, 进而分析出最终这些由药企倡导的品类管理项目却难以实施下去, 药店的聚焦点转而集中于“高毛利药品”、“深度合作”等新的词汇上来的根本原因, 然后从政府层面、经营者理念、客户层面等几个方面提出了几点建议。

关键词：品类管理,药店,经营

参考文献

[1]程莉、郑越:品类管理实战修订版[M].电子工业出版社, 2006.

[2]范平、袁虹、龚友等:医药客户管理教程[M].江西高校出版社, 2005.

[3]张小平:品类管理缘何迷失[J].中国药店, 2007 (11) .

[4]张小平:当连锁药店遭遇品牌产品[J].中国药店, 2007 (9) .

[5]陈里:品类管理共享之美[J].中国药店, 2005 (6) .