品类结构

品类结构（精选9篇）

品类结构 篇1

一、引言和文献综述

股权结构与企业价值之间的关系问题一直是金融经济学十多年来关注的热点问题。Mc Connell和Servaes (1990)发现内部控股股东股权比例小于40%时,托宾Q值随控股比例的增大而提高;当控股比例达到40%~50%时,公司托宾Q值开始下降。Morck、Nakamura和Shivdasani ( 2000) 研究了日本公司股权结构与公司托宾Q值的关系,发现公司价值与主办银行持股比例负相关。Holderness( 2001) 认为,股权结构对企业价值影响显著的结论证据甚少,由于针对投资者进行权益保护的法制比较完善,经理人市场比较有效,对上市公司的评价和控制权收购等资本市场功能有效性比较高,很难区分股权结构在企业价值变化中的作用。

近年来,中国学者也开展了对股权结构与企业价值的研究。郑瑞平(2010)指出股权高度集中导致非公允关联交易的产生,所以治理上市公司非公允关联交易的根本是而实现法人股、国有股全流通。秦怀博(2010)在其研究中指出,中小投资者的搭便车行为随公司股权分散程度越高而越明显,进而导致公司高层完全控制了公司。陈晓、江东(2000)以相对净资产收益率和主营业务利润率衡量公司价值,以3 个行业的上市公司为样本,发现法人股和流通股对企业价值有正面影响,国有股在竞争性较强的电子行业有负面影响。由此可以看出,关于股权结构和企业价值之间关系的研究,目前还没有形成一致的意见,但所处行业不同,股权结构对企业价值的影响不可忽视。本文以与日常生活息息相关的食品类上市资本结构、股权结构与企业价值为样本,在相同竞争环境下,利用多元回归模型分析资本结构、股权结构与企业价值的相关性,为上市公司的企业价值衡量提供一定的参考。

二、研究设计

(一)研究假设

食品行业受居民消费偏好的影响很大,在节假日和消费高峰期,提高资产负债率来提供营运所需要资金,可以提高企业的盈利能力。一方面,由于杠杆具有倍乘作用,提高资产负债率会在企业经营比较好时增加企业的盈利能力;另一方面也会在企业经营不善时放大亏损额。理论上企业的基本收益率大于企业长期债务性资本的使用成本时,负债的杠杆作用就会增加企业的盈利能力,反之则会降低企业的盈利能力。由于投资风险高于借贷风险,一般来说,企业的基本收益率高于长期债务成本。因此,对于资本负债率偏低的上市公司,适当地提高其资本结构中资产负债比率可以增加企业的盈利能力,提高企业的价值。基于此,提出假设1:

H1:资本结构和公司价值成正相关。

我们用前五大股东和前十大股东持股比例代表股权的相对集中状况。由于存在监督成本和“搭便车”问题,公司股权分散会对公司的经营造成许多不利影响。股权不集中,股东不能对公司经营者进行较好的监督,因而也很难控制经营者的短期行为。第一大股东的持股比例较大时,大股东有足够能力和控制力进行企业的监管与控制,大股东处于维护自身利益需要,会投入更多的精力来参与公司的治理,采取更有效措施激励员工努力工作,有利于企业价值的提高。基于此,提出假设2:

H2:股权集中度与公司价值正相关。

由于股权构成包括流通股、法人股、国家股。流通股分散程度高,本身基本不参与公司治理,主要是为赚取差价而进行的持股行为,法人股是作为控股股东主要为自身服务,提高监督管理水平,就是谋求自身效益最大化,国家股由于其特殊性,可以获得国家扶持补贴、政策利好、优先资源。基于此提出假设3:

H3:流通股与企业价值成负相关;法人股与企业价值成正相关;国家股与企业价值成正相关。

(二)样本选取与数据来源

本文以选取2008 年至2014 年底在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的56 家食品类行业上市公司的资本结构与股权结构指标为研究样本。为确保样本数据的完整性和可靠性,在研究中删除了数据不全的公司以及ST公司1 家,最终以55 家公司的数据为研究对象。本文全部数据均来源于国泰安数据库。

(三)研究变量说明

本研究主要有三类数据:企业价值指标和资本结构、股权结构指标。

1.被解释变量———企业价值衡量指标

国外学者大多采用托宾Q值或市净率来衡量企业价值。托宾Q值= 公司市值(债务市值与股东权益市值之和)除以公司总资产重置成本,由于没有足够的数据信息来计算公司总资产的重置成本,因此本文采用市净率指标(MBR)作为企业价值衡量指标。

2.解释变量———资本结构指标、股权集中度指标、股权结构指标

选用的解释变量股权结构包括国家股比例(FST)、法人股(FLP)流通股比例(FTS)、股权集中度(F5 、F10); 资本结构(DAR)为负债/ 总资产。有关变量的定义见表1:

(四)计量模型设定

本文研究主要采用以下基本计量模型,运用线性回归分析方法分析资本结构、股权结构、股权集中度与企业价值之间的关系。模型为:

三、实证结果与分析

(一)变量的描述性

本文选用衡量企业价值的指标是市净率,统计分析结果看出市净率最小值是-5.2337,最大值是56.833,均值是4.2877,虽然都是食品行业,但市净率差距很大,食品类行业企业价值有明显差距。国家股所占比例最小值是0,最大值是60.19,均值是4.8,标准差是0.1209,表明食品类行业国家股所占比例不大,对企业价值的影响可能不明显;法人股所占比例最小值是0,最大值是20,均值是14.2,表明食品类行业法人股所占比例较为平均,流通股所占比例最小值是7.91,最大值是100,均值是67.65,标准差是0.2908,食品行业流通股所占比例是越来越大;从股权集中度上,样本公司前5 大股东持股比例,最小值是2.3,最大值是97.25,均值是47.26,前十大股东持股比例,最小值是3.2,最大值是97.52,均值是63.42,而国际上规定控股股东持股比例维持在20%~25%比较恰当,这说明食品类行业上市公司股权集中度较高,也就是说该行业股权相对比较集中,大股东处于维护自身的利益需要,采取更有效措施激励员工努力工作,有利于企业价值的提高。

(二)相关性分析

首先对总体主要变量进行Pearson相关性检验,见表3:

注:*、**、*** 分别表示显著性水平为10%、5%、1%。

列出了主要变量间的Pearson相关系数矩阵,各变量间的相关系数位于-0.0754 与0.8606 之间,绝对值大于0.75,说明这些变量间存在多重共线性问题。由于FST+FTS+FLP=1,所以出现此结果属于正常,下面对FST,FTS,FLP进行单独回归分析。

(三)回归分析

分析结果整理见表4:

注:*、**、*** 分别表示显著性水平为10%、5%、1%。括号内为标准差

由上表可以看出,食品行业资产负债率与公司价值正相关,在多元线性回归中,系数为0.241,在1%水平上显著,每增加以单位资产负债率比例,企业价值增加0.241 个百分点。提高资产负债率可以提高资金额使用额度,有助于发展企业并增加企业价值,证明了统计显著,假设1 成立。F5 与F10 的系数为0.0452 和0.0345,食品行业股权集中度与企业价值呈正向关系,所以股权的集中有助于提高企业决策质量和水平,提升企业价值,验证了假设2。国家股所占比例系数为0.135,在区间内不显著水平,由于消费行业受市场和消费者口味影响因素较大,国有股的控制没有干涉这一方面。法人股所占比例系数是0.0399,在1%区间显著系数为正,表明法人股比例与企业价值正相关,提高1 个单位法人股比例,可以提升企业价值0.0399。流通股所占比例与企业价值成负相关在10%区间显著,系数为0.005,每增加1 个单位流通股比例,减少企业价值0.005,由于流通股有着严重的投机主义,不利于企业价值提高。

四、研究结论与建议

本文根据2008 年至2014 年我国食品行业上市公司的财务数据,利用多元线性回归模型分析了企业资本结构、股权结构对企业价值的影响。实证分析表明,资本结构与企业价值成正相关,说明为了提高公司价值,应该适当的提高资产负债率;股权集中度与企业价值成正相关,为了提高企业的价值应该进一步加大股权的集中度;国家股所占比例与企业价值没有呈现显著的关系,食品行业股权控制弱化,国家并不能有效履行股东权利;法人股所占比例与企业价值有正向的关系,表明法人股股东实施监督来增加企业的价值;流通股比例与企业价值之间出现了负相关但不显著,表明流通股股东难以通过对企业的管理层实施监督来增加企业的价值。

食品行业上市公司应该加大债务融资的规模,尤其是应该加大长期债务融资的比例。增加债务融资也可以减少代理成本,促使所有者和经营者的目标一致性,增加公司的价值。同时,应该大力发展资本市场,尤其是发展债券市场。发展债券市场,有利于企业在资本市场上直接融资,根据各个企业的目标资本结构来改变自己的融资方式。并应该进一步完善破产制度,以此来保护债权人利益,只有这样才能为上市公司进行债务融资提供资金来源。通过股权改革,逐步提升食品行业内部治理的水平,提高食品行业自身素质。由于流通股存在“搭便车”现象,与公司价值负相关,因此应该适当的减少流通股比例。同时,适当提高股权集中度,大股东有足够能力和控制力进行企业的监管与控制,大股东处于维护自身的利益需要,会投入更多的精力来参与公司的治理,采取更有效措施激励员工努力工作,有利于企业价值的提高。

摘要：本文以食品行业55家上市公司为样本,分析资本结构、股权结构与企业价值的相关性。结果表明资本结构与企业价值成正相关;股权集中度与企业价值成正相关;国家股与企业价值没有明显关系;法人股与企业价值正相关;流通股与企业价值负相关,但不显著。

关键词：资本结构,股权结构,企业价值

参考文献

[1]Mc Connell,John and Henri Servaes,“Additional Evidence on Equity Ownership and Corporate Value,”[J].Journal of Financial Economics 1990,27(2):232~123.

[2]Morck,Nakamura and Shivdasani,“Banks,Ownership Structure,and Firm Value in Japan,”The Journal of Busi-ness,2000,10(3).

[3]Holderness,Clifford G“A Survey of Blockholders and Corporate Control,”2001,31(12).

[4]秦怀博.上市公司关联交易非公允性界定及规范[J].财经界:学术版,2010(11):24~26.

[5]郑瑞平.上市公司不公平关联交易的透视及前瞻[J].经济导刊,2010(8):19~24.

[6]陈晓,江东.股权多元化、公司业绩与行业竞争性[J].经济研究,2010(8).

品类结构 篇2

传统营销理论中的细分战略，是简单地从市场角度寻找机会，靠工厂的制造能力，生产出满足细分市场需求(如更优质、更便宜等)的产品，然后推销给消费者，

品类战略是完全不同的过程，品类机会不存在市场上，而存在消费者的心智中。品类战略是从消费者的认知出发，寻找品类分化的机会，借助消费者心智运作规律，抢先占据心智资源，从而形成市场上的强势品牌。

这里的关键点是：战略的切入角度的截然不同。

品类战略的立足点和基础是认识品类存在于消费者心智中，品类机会是在市场中寻找不到的。

案例研读：清真美白，异域心智共识营销典范

美白，不管作为护肤品还是作为香皂的诉求，早已没有太多的新意，美白香皂的成功机会在哪里?考虑到广告主是个回民化学厂，“清真美白”的灵感来了!那么，清真美白好在哪里呢?先创在回民三件宝中找到了支持：乌拉尔甘草，润爽美白;高原沙棘，保湿美白;贺兰山紫丁香，香芬美白;美白香皂欣然接受先创的建议修改了系列产品配方。

在传统美白香皂的市场饼图中切出一块新的品类：清真美白，嫁接“清真”二字所具有的“清纯、干净、异族风情等优势联想”，清真美白香皂在上海等地招商会上大获成功，并迅速出口到阿拉伯国家。

市场上有“美白”的空缺市场吗?没有。

心智中有“清真美白”的机会吗?有。

2、市场中的空挡，未必是心智中的机会

融合性的产品普遍拥有这样的特点，比如：咖啡可乐。

通过细分战略的严密步骤，娃哈哈发现市场上存在这样的空缺：咖啡和可乐的融合，

并通过大规模的广告运动，试图塑造一个全新的品类。但经过2年的推广，现在非常咖啡可乐已经非常萎缩了。

在市场中存在空缺的产品，未必能得到心智的接受。因为消费者想喝到更纯正的咖啡，或者更正宗的可乐，而不是协调两者的口味，互相妥协的怪物。非常咖啡可乐在心智中没有机会。

3、市场中的空挡，未必心智会留给你

通过细分战略，你会发现市场上永远存在更美味、更有品质、更漂亮、更多功能、更安全、更健康、更快捷、更方便的产品细分机会，但通常作为后来品牌无法占据这些市场机会。

奥迪汽车曾经做过一份调查，发现消费者需要更多驾驶乐趣的汽车，于是针对消费者需求，开发出了一款比宝马汽车更有驾趣的车型，并请汽车专家做了正言式广告。

你会相信这则广告吗?应该不会。

很多时候，市场上确实有很多机会，但未必你能占据。这个时候，要考虑的是目标消费者的心智共识。(本文节选：CAN先创・品类战略咨询中心编著《品类战略》。资料来源：里斯营销战略系列图书。)

品类结构 篇3

然而随着中国经济的高速发展,零售业发展前景被越来越多的外资看好,以致其纷纷涌入大陆市场。零售行业竞争日趋激烈,一方面,零售连锁行业正积极探索如何降低运营成本,提高顾客满意度,增强企业竞争力。另一方面,市场的日趋成熟,以及消费者可支配收入的增加,在商品选择方面,他们看重的不再仅仅只是价格、品牌、功能等基本信息,而更为看重的是便利性及购物体验。除了“终端为王”的理念外,较强的商品品类管理能力也是零售企业区别于其他零售企业,走差异化战略,提高企业竞争力的有力法宝。对作为零售行业主要形态之一的连锁超市更是如此。

一、W公司背景介绍

W公司在2012年凭借460亿年销售额,跻身全球零售业250强之列,是北京市及中国北方规模最大、销售额最高的消费品流通企业。2003年11月21日,WU-MART集团旗下的北京WU-MART商业集团股份有限公司在香港联交所正式挂牌交易,这是首都商业企业第一次在境外上市,也是国内第一家海外上市的民营商业企业。

二、W公司清洁课品类管理现状及存在的问题

1、管理现状

WU-MART清洁课的商品主要分为八类:家洗类、个洗类、护肤类、卫品类、纸品类、口腔类、沐浴类、发水类。进一步将八类商品进行分类,如图1所示。

品项优化流程的主要方法是通过评估每个产品在整体品类中的表现,了解强弱产品的分布,利用80/20的规律,做出品牌优化选择,列出淘汰明细。

2、存在的问题

(1)商品品类编码未到单品。由于WU-MART对商品条码只分为国条和店内码两类,并未对单品编号,导致不利于盘点。WU-MART是非常重视盘点的企业,每年都会进行两次大盘,然后每月再进行循环盘,而作为门店百货部大头的清洁课,更是盘点的重心。WU-MART清洁课单品高达9000件,再加上库房多,品项数大,使得盘点难度非常大。而品类编码未到单品,使得每次的手工盘点,在制作盘点单时,员工都要按照商品的顺序将条码抄写一遍,之后再录入计算机,以保证盘点的准确性。仅仅只是录条码至计算机里,就要耗费四个人一天的时间,可见盘点的难度、复杂程度之大,耗费劳动力之多。

如若能将品类编码到单品,既可以减轻盘点的难度,保证准确度,也方便对商品进行归类查询,提高工作效率。同时,商品条码是供应商根据自身需求而制定的,无法达到对供应商统一管理的目的,将品类编码到单品,既能对单品实施管理,又能加强对供应商的统一管理。

(2)品类评估体系不全面。虽然WU-MART对清洁课的品类管理非常重视,每年每季度甚至于每个月都有相应的品类管理策略文件下达,比如陈列原则、端架计划等等。但是,品类管理策略的数据来源主要还是依赖于前台的销售数据,而在服务中心的顾客意见表上,几乎没有什么记载。单纯依靠前台销售数据,被动地从供应商、顾客获取信息分析销售量下降的原因是不全面的。公司完全可以利用现有的先进的信息系统,着眼长远的规划品类管理的发展,建立较全面的评分体系,对消费者、供应商、市场、销售、利润等相关指标作出分析,为正确实施品类管理策略和战术提供决策依据。

(3)品类管理忽视消费者利益。一是货架陈列问题。个人护肤端架的陈列位置与主通道呈60°,同时个人护肤陈列区域(第一区域)与牙膏、牙刷、发水陈列区域(第二区域)形成了死角,使得消费者站在主通道的位置上,受到死角的影响,很难找到第二区域的商品,通常是在员工的引导下才能找到所需商品,不合理的陈列降低了产品可见度和购买率。二是排面补货效率较低。高效的补货率是提高产品销量、提升顾客满意度的重要方法之一。纸制品区是清洁课畅销最快的区域之一,同时也是排面杂乱、补货严重不足的区域。顾客走进纸制品区域,面对杂乱不齐的陈列局面,既降低了购买欲望,也会留下门店商品不全的印象。

三、品类管理对策分析

1、重视购买决策树,从消费者角度出发

购买决策树是指购物者购买决策过程中考虑各种因素(品牌、功能、价格、包装、产地等)的先后次序。购买决策树能清晰地描绘出不同品类的购物者做出购买决策的步骤、过程、考虑的层面以及优先顺序。例如,经过调查和分析发现,购物者在购买香皂时,首先考虑的是产品的功能(消毒除菌、滋润护肤、清新提神),其次是价格,然后才是品牌,最后是香味、规格等。

实际上在WU-MART清洁课中,卫品的陈列区域与纸品的陈列区域是独立分开的,一般消费者认为湿纸巾应该是属于纸品区的,却在纸品区域找不到湿纸巾。因此,应按照购物者的购买决策树对纸品区与卫品区商品陈列区域进行调整,这有利于帮助购物者找到他们想要的商品,提高该品类或品牌的整体销量。

2、高效促销和补货

在正确的时间,选择正确的单品,以正确的促销形式,配以适当的宣传,陈列在正确的地方。根据Ec R协会统计,在促销活动上的投入有35%是有机会节省的。高效促销即用最低的系统成本,达到增加销售量和忠诚顾客的目的。促销方式因品类角色而异。目标性品类的促销频率最高,可以同时采用多种促销方式;常规性品类采用一般频率,多种方式促销;季节性/偶然性品类根据季节/时间的需要,采用多种方式强力促销;便利性品类一般较少采取促销活动。

但是,从促销单品的选择到促销单品在店内的陈列,都应考虑品类的目标购物者及品类的策略。如果想吸引中高收入的购物群,就不能长期促销低档产品。如果想提高客单价,就不能总促销小包装的产品。WU-MART的促销形式和大多零售商采取的方式一样,普遍单一,主要以降低价格为主。但事实上,销量最高点并非一定发生在价格最低的时候。同时,降价并非对所有的品种都适用。例如,对新品的促销,店内演示和样品派发更加有效。因此,WU-MART在重视促销的同时,更要注重促销形式的多样化,促销的商品也不能仅局限于低档产品。考虑到对不同目标顾客采取不同的品类策略,才能吸引到不同类型的顾客,而不仅仅只是吸引中低收入的购物群。

高效的补货是对品类管理工作的重要保障。缺货是清洁课日常管理工作中经常出现的问题之一,特别是对于纸制品区,缺货现象更为严重,缺货问题主要在于畅销产品断货和畅销产品的补货不及时。

对于补货不及时的问题,究其原因,除了员工人手不够以外,也与日常管理方式有关。通常门店都会在晚上9点之后才允许员工在卖场中大批量补货,从库房将货品拉入临时存放区,再从临时存放区把货拉到卖场,再将卖场的货架全部补齐,一个小时的时间是远远不够的。虽然,我们无法改变晚上补货的时间,但是我们可以改变补货的流程,将一个小时的时间全部用在卖场的补货上,而将在库房和临时存放区所花费的时间放在上午十点左右,这样既保证了下午卖场的供应,缓解了畅销商品补货不及时的问题,也缩减晚上补货流程所花费的时间,又不至于第二天员工开始上班时觉得没有多少事情可做。

四、结论

WU-MART从2008年开始实施品类管理,到现在仅仅做到小分类,还没有管理到单品,即使总部设有专门的品类管理部门,但是对品类的研究与管理也只是在信息系统和基础的商品陈列上,并没有深入下去进行管理。

本文主要结合品类管理理论、市场营销理论等,对W公司某店清洁课在品类管理方面存在的问题和现状进行了分析,并提出了正确品类策略指导下的面向顾客实施的具体方案。

摘要：品类管理(Category Managment)是零售业一种新兴的管理方式,是零售业管理技术的进步体现,更是在商品同质化现象严重的情况下现代超市提高竞争力的有效方法。本文以零售企业代表超市为例,选取W公司作为样本,以其旗下的直营示范店中的清洁课为窗口,运用个案研究法进行案例分析,对WU-MART清洁课在品类管理方面的现状及存在的问题进行深度剖析,并提出相应的对策。

产品类面试问题 篇4

职位：产品设计工程师

在苹果，作为一个产品设计工程师，你要绞尽脑汁将产品成本降到最低，以保持较低的产品价格。你必须知道如何在一定资金范围内让产品定价更有竞争力。熟悉材料也可 以帮助你在降低成本的同时，做出更好的产品。

在新机测试中，有500种垫圈都被判ng(不合格)，你要如何找出问题的根源，并且怎么解决它?

职位：产品质量工程师

作为一个质保人员，你必须确保自己能够解决任何问题。一旦问题滞留到生产阶段，造成的损失不上万也得上千了。

在一个铁板上打孔有哪5种方法?

职位：产品设计工程师

品类管理咨询项目 篇5

零售企业的面临的困惑:

供应商不支持、商品结构混乱、商品定价无依据、促销力度小、售价无竞争力、商品不丰富、后台费用少、账期缺管控、预算不严谨?

解决方案——

■品类管理—差异化竞争的工具!

■品类管理——不得不用的武器!

■向消费者要市场,扩大市场增加需求,

■深挖市场提升销售

■粗放式管理的时代一去不复返了,

■精细化管理的时代已经来临!

品类管理的十大好处

项目模块及周期

项目服务周期:4-6个月,总计现场工作日:24天

品类管理是一个系统工程,是支撑企业业务经营利润提升的支点。IBMG品类管理项目从品类管理部组织架构搭建开始,通过对各个小分类销售、毛利等指标的预算制定、规划入手,对商品结构进行一系列的调整,并对品类供应商进行系统梳理,从而建立一套完整的品类管理体系。架构搭建、预算制定、合同管理、品类管理几个版块是品类管理项目的核心内容,几个版块紧密联系,互为支撑。

预算管理

■与零售商管理层讨论经营思路,协助制订经营预算,包括:销售预算、毛利预算、库存预算、损耗预算、赞返预算、综合毛利预算以及各项指标的可比预算、新店预算规则等

■协助将经营预算分解到各品类线,确定各品类线的月度销售预算、毛利预算、库存预算、损耗预算、赞返预算、综合毛利预算。

合同管理

■与零售商管理层分享行业合同管理经验,协助修订合同版本;

■协助零售商建立合同管理及供商监管的流程机制;

■协助零售商的采购部门制订供商预算分解表;

■召集零售商的采购部门进行合同预备会以及合同答辩会,做好培训工作;

■协助零售商领导审核2014年供商年度合同签约情况;

品类管理

■升级系统的商品组织架构表,满足市场需求

■协助采购及门店制订商品配置计划;

■协助采购及门店制订商品季节配置计划;

■协助制订商品定价策略;

■协助制订商品新增汰换操作办法并协助门店督核执行;

■全面清理商品信息,使系统效率提高;

■重新梳理商品售价并督核实施情况;

■结合市场情况及门店需求,补充引进必备商品;

■依据竞争激烈度分组研究,确定竞争对策及操作办法。

项目产出物:

品类管理模块:

《商品架构表》、《商品配置指导手册》、《2014年商品配置计划》、《商品定价指导手册》、《2014年商品定价策略》、《商品新增汰换操作办法》、《门店督核办法》、《门店竞争对策研究报告》、《信息清理方案》、《必备品引进清单》、《必备品引进流程》、《商品订货、上架、陈列、库存管理办法》、《畅缺商品处罚办法》、《供商缺交处罚操作办法》等

预算管理模块:

《预算管理调研报告》、《预算管理规范模板》、双方共同制定《企业经营预算分解报告》

合同管理模块:

《新版合同》、《合同管理办法》、《供商监管制度》、《年度供商的KPI指标库》、《供商预算分解方法》

药店的“旅行装”品类营销 篇6

1.药店品类营销管理与“旅行装”品类定义

1.1药店品类营销管理

何为品类?从销售管理者的角度来看, AC尼尔森将其定义成“确定什么产品组成小组和类别”;从消费者的角度出发, “品类”就是消费者对商品信息进行分类后所形成的类别单元的名称。哈佛心理学教授George A.Miller经大量研究发现:消费者处理信息的方式通常是把信息归类后加以命名, 以这些命名作为记忆单元存储。从这个角度上看, 品类是由消费者定义的, 以消费者的需求为依据。市场中成千上万的商品必须经过营销手段完成“品类化”的过程, 将销售管理者角度的品类融入到消费者角度的品类中, 才能迎合消费者的需求, 激发消费者的购买欲望, 这就是品类营销管理。进行品类营销管理需要选择一个针对目标顾客有特殊价值的单品组合, 以该品类为单位制定营销策略, 在市场中占领这个品类并做出品牌, 从而提高营销效率和业绩。

消费者购买药品多是出于治疗疾病的需求, 这一需求是基于客观的事实, 呈现无弹性的特征, 价格机制几乎不起作用。没生病的消费者不会因为药品减价而去购买, 患了病的消费者也不会因为促销活动而去购买超过自身治疗需求的药品。因此, 药店通过传统的营销手段很难激发消费者的购买行为, 只能在规模经济和降低供应链成本上寻求利润空间, 就形成了如今“价格战”和“跑马圈地”的竞争局面, 发展受到限制。

药店品类营销管理打破了这一竞争手段的局限, 明确了药店的功能是提供以药品为中心的健康产品、服务和信息, 根据消费者的需求将这些健康产品、服务和信息分类组合, 以品类为单位制定营销管理策略, 通过不同的品类激发不同细分市场消费者的潜在购买需求。早在2002年, 广州便相继开设了一批专科药房, 专注肿瘤、风湿病、糖尿病等慢性疾病, 抓住慢性疾病需长期全面治疗的特征, 将药品、保健品、健康食品、药学服务等多方面产品适当组合, 取得了不错的经营业绩。品类营销是药店经营的一种手段, 创建一个好的品类是基础, 关键是做好市场细分, 找准市场定位;品类管理是其主要部分, 需要零售商和供应商的共同协作, 是一个长期的过程。

1.2“旅行装”品类定义

“旅行装”品类以旅游市场为目标市场, 将消费者在旅游途中需要用到的OTC药品、保健品、健康食品、医疗器械、旅游专业化服务等作为一个品类, 通过合理的个性化的搭配满足消费者旅行保健的需要。从定义出发, 这一品类有三方面的优势:首先, 旅游行业是一个朝阳产业, “旅行装”品类瞄准旅游市场, 具有很大的市场发展潜力;其次, 旅行保健的概念已存在于消费者心中, 同时这一需求又是消费者购买药品时无法确定的未来需求, 这就利于药店通过营销管理手段激发和强化;最后, 从经营管理的角度上看, 旅游专业化相对于药学专业化更易进入, 无论是产品的选择组合、信息服务的提供还是从业人员的素质都比专科药店更易管理和掌控。

1.2.1旅游业的特点

1.2.1.1旅游业持续、稳定、快速的发展, 反映了“旅行装”品类巨大的市场潜力。

近年来, 随着我国综合国力的提升和人民生活水平的提高, 旅游行业一直保持着较高的发展水平, 并呈现良好的发展趋势。1995年——2009年期间, 旅游经济除2003年因非典影响出现短暂下滑以外, 一直保持着较高的增长速度 (图1) 。2008年受金融危机、地震等不利因素的影响, 旅游经济增长速度放缓。除此之外, 近10年来旅游总收入的增长速度均超过GDP增幅 (表1) 。2009年12月1日, 国务院发布并实施了《国务院关于加快发展旅游业的意见》, 提出将旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业, 国家战略层面的支持提高了旅游业的行业地位, 无疑又为旅游业的发展注入了一剂强心针。据中国旅游研究院预测, 2010年我国旅游业总收入将达到1.44万亿元, 增幅有望超过12%。

数据来源:作者根据国家统计局、国家旅游局统计数据制作

目前, 中国是全球最大的国内旅游市场之一, 第四大入境旅游目的地国家和亚洲最大的出境旅游客源国。但是我国城乡居民年均出游次数却才刚超过1次, 而国外许多国家都达到7～9次, 旅游消费市场的提升空间仍然非常大。“十二五”时期, 我国旅游业市场规模将进一步扩大, 国民旅游消费不断增长, 旅游业经济效益会更加明显。国家旅游局2010年6月1日最新公布的预测显示, 到2015年, 全国城乡居民年均出游超过2次, 旅游消费相当于居民消费总量的10%, 旅游业总收入年均增长12%以上。据世界旅游组织预测, 到2015年, 中国将成为世界第一大旅游接待国和世界上最大的国内旅游市场。

1.2.1.2旅游市场中药品缺乏规范化经营, 给“旅行装”品类创造了市场机会。

旅游市场由于其人员流动性大, 药品经营单位的分布较为分散, 药品监管难度也随之增加。利润驱使加上缺乏监管, 旅游区内的药品经营单位大都存在规模小、设施简陋、卫生条件差等问题, 但其药品销售价格却比市区正规药店的零售价格仍高50%甚至更多。①药品经营单位多而杂的局面反而不利于消费者在旅游区内找到正规的药店购买放心的药品, 促使消费者提前准备, 给“旅行装”品类提供了市场空隙。

1.2.1.3旅游消费以观光旅游为主导, 逐渐趋向个性化、长途化, 为“旅行装”品类的营销管理提供了市场导向。

从目前我国国内的旅游消费结构来看, 观光旅游仍然是主要的旅游方式, 主流的旅游理念又回归到崇尚自然、文化体验上, 旅游消费的重点主要集中在自然风景名胜景区, 如桂林、三峡、黄山、张家界等。随着居民旅游消费观念的深入, 节假日的增多, 旅游线路由短途向长途发展, 旅游频率增加, 旅游时间拉长。虽然旅游方式有向自由化、个性化的方向发展的趋势, 但是随着旅行社的快速发展及服务质量的改观, 旅游产品越来越丰富, 能满足不同消费者的各种需求, 通过旅行社有组织的团体旅游仍是未来旅游业发展的主要方向。

1.2.2旅游者药品消费行为

旅游是一种艰苦的运动, 消费者在旅游过程中由于环境与气候频繁变化, 生活不规律, 再加上长途跋涉、车船劳顿和多于平时好几倍的运动量, 身体往往会处于“应激状态”, 从而破坏内环境的平衡和稳定, 导致机体机能下降, 疲劳感增加。因此, 游客在旅途中更容易遇到各种各样的大灾小病, 晕车、腹泻、感冒、中暑等都是常见的小毛病, 不注意还会发生擦伤、扭伤, 在某些特殊的旅游景区还会有“高原反应”、毒蛇毒虫叮咬等, 影响旅游的效果。因此, 现在的消费者大都具有旅游保健的意识, 为保证旅途顺利, 也为了在旅行之后能迅速恢复状态, 回到正常工作和生活中。

前面的分析中提到, 旅游区内购药困难, 且价格一般较贵, 为预防意外情况, 游客倾向提前准备。从本质上看, 消费者者购买药品的动机无非是两种:治疗现有的疾病;防止将来生病。游客提前准备药品的目的就属于后者。对于这种将来可能发生的需求, 消费者在当下很难把握, 会生什么病, 需要用多少药都是未知数, 大都凭自己日常积累的医药知识和用药经验决定。药店的“旅行装”品类可以充分利用消费需求的不确定性和消费者对旅游药品的信息不对称性, 通过营销手段提高、放大这种未来需求的急迫性和重要性, 激发消费者的购买欲望, 并使之转化为购买行动。

2.“旅行装”品类角色

根据上述的旅游市场的特点及旅游者的药品消费行为, 选入“旅行装”品类的产品主要归纳为四类:

2.1基础类, 主要针对普通旅行中常见的疾病, 有抗感冒药、治疗胃肠道感染和消化不良的消化系统常用药、防止晕车晕船的抗眩晕药、轻度外伤用药以及增强免疫力和抗疲劳的保健品这6种;

2.2.季节类, 主要针对季节性的疾病, 夏季常见的有中暑、蚊虫叮咬、日光性皮炎这3种, 冬季最常见的是冻伤;

2.3.特殊类, 主要针对特殊旅游地区的易发疾病, 针对高原地区的抗缺氧药, 针对野外丛林的治疗毒蛇咬伤、毒虫蛰伤的药物, 登山和徒步旅行时必备的骨伤科药物, 包括防治肌肉损伤和骨组织损伤的药物, 以及其他特殊环境所需要的药物、保健品或器材;

2.4.旅游保健用的健康食品、器械、书籍等非药品。

3.“旅行装”品类策略

药店做好“旅行装”品类营销产品是核心, 服务是关键, 旅游信息是特色。药店在开发和营销“旅行装”品类时需要考虑消费者身体状况、旅游目的、景区特点、季节及自身经营管理情况等多种因素, 配备专业人员开发品类管理系统进行管理。

3.1货架陈列策略

在货架陈列方面, “旅行装”品类需要开辟特定的货架或区域, 在药品陈列“四分开”②的原则下, 以关联销售的手段引导消费者购买。例如销量稳定的品牌药品或名牌旅游产品置于货架中段 (170cm货架中50-80cm的位置) 以招徕和吸引顾客, 具有旅游特色、利润较高的或自有品牌产品置于货架的黄金段 (170cm货架中80-130cm的位置) , 上段陈列“旅行装”品类中的新品引起顾客注意。在店铺中应给予“旅行装”品类特殊醒目的位置, 配备经过专门培训的导购人员提供旅行常识和旅游保健的信息, 创造一个利于消费者发现和购买的环境。

3.2包装策略

特色化的品类包装可以成为一种良好的促销手段。旅游的装备讲究小巧、轻便, 但是现在的药品、保健品等药店的主要商品大都具有较大的外包装, 不利于游客携带。药店可以在消费者选购好一系列单品后, 将这些产品去除不必要的外包装, 根据消费者旅游的时间、旅途的需要增减份量, 打包成精美、便于携带的“旅行装”。同时, 这种具有旅游特色的包装还能作为药店品牌形象推广的手段, 通过独特的包装设计能使药店旅游专业化的形象广为宣传, 深入人心。

3.3专业人员策略

旅行装“品类”营销管理的专业人员主要有三类:一种是药店的服务人员, 从一般导购人员到坐堂药剂不仅要具备一般药店服务人员的药学知识, 还需熟悉旅游保健, 掌握旅游市场信息;第二种是信息管理人员, 负责全面搜集了解旅游市场的资讯, 包括气候、交通、住宿、餐饮、景区管理、政策法规等, 以便药店及时调整品类策略;第三种是品类管理人员, 整理客户信息, 根据顾客需求和市场变化, 协调与供应商的合作, 做好“旅行装”品类的管理工作。

“旅行装”品类的特色在于结合了药学专业化和旅游专业化, 在产品同质化的零售时代, 服务是吸引消费者的重要手段, 专业人员则是药店品类策略实施的主体。实施专业人员策略不仅要有针对性地招聘员工, 在后续的培训和绩效考核上也需及时有效地跟进。

3.4选址策略

选址是零售药店营销策略中最关键的策略之一。旅游市场的消费者流动性大, 增加了“旅行装”品类推广的难度, 因此药店的选址就显得尤为重要。根据旅游市场的特点, “旅行装”品类的药店可以有针对性地从游客的聚集地选址。首先, 游客多由旅行社聚集, 这是品类推广的一个突破口。另外, 游客集散的地点主要还有景区、酒店、交通运输站点 (机场、火车站、汽车站) 等, 药店可以在这些地点附近选址, 较易引起游客的关注。

3.5定价策略

旅游属于一种享受层面的消费, 旅游者多具有良好的经济基础, 属于中高档的消费群体, 对价格的敏感程度较低。“旅行装”品类的价格主要有两部分构成:产品价格和服务价格。服务是附加产品, 定价应尽量的低以吸引消费者, 树立专业化旅游药店良好的品牌形象。产品的定价可以略高于一般药店, 充分利用区位优势、药品信息的不对称性和游客的药品消费心理。尤其是对于自有品牌和旅游特色化产品, 可以采取高价高促销的“双高”营销策略。

另外, 不同选址的药店定价也可以相应做些变动。游客旅游途中的药品消费存在很大的盲目性和随意性, 较少关心药价。因此, 在景区、交通集散地附近的药店, 品类定价就可以略高一点。相较之下, 旅游者在旅行前准备时期的药品消费更为理性。处于旅行社附近、城市商业区的药店, “旅行装”品类的定价就相应的要低一些。

4.结论

药店的“旅行装”品类从旅游保健的角度出发, 将消费者在旅游途中需要用到的OTC药品、非药品和旅游专业化服务作为一个品类进行个性化的组合, 具有很大的市场发展潜力。药店在进行“旅行装”品类营销管理时可以从基础类、季节类、特殊类和非药品类四个角度切入, 通过合理的货架管理策略创造一个友好的购物环境, 以特色化的包装进行促销, 配备专业的服务人员、信息管理人员和品类管理人员, 在游客聚集地选址并制定相应的价格策略。随着旅游业的蓬勃发展, “旅行装”品类必将为药店带来新的机遇和发展。

参考文献

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[7]吴国隆.旅游应准备哪些药品[J].家庭医学, 2007, (7) .

以品类创新开创品牌蓝海 篇7

所谓“品类创新”是用概念在原有的产品类别中或在它的旁边, 开辟一个新的领域, 然后命名这个领域, 把这个新领域作为新品类来经营, 把自己的产品作为这个新品类的第一个产品来经营, 并且在自己开辟的市场中独占独享。品类创新属于营销战略的一种重要创新模式, 通过产品传播, 让消费者不知不觉地将企业的新产品归结到理想的品类中去。

品类创新的关键是在同质化的产品中建立起自己完全差异化的品牌识别。那么, 创新品类应该如何有效传播, 迅速占据消费者心理空间, 成为蓝海的主人呢?

以消费者为中心, 品类命名直击人心

品类的提出一定要以消费者为中心, 一定要基于消费者的需求, 甚至是消费者还没有意识到的需求。以消费者为中心, 直接体现在品类创新前期的品类规划中。品类规划来自于对消费者需求的认识, 并根据对需求的研究结果进行品类的划分, 找到重要且目前满足程度低的需求才能在新的市场取得突破。从这个意义上来说, 品类规划相当于消费者的需求概念挖掘和细分。

宝洁公司刚进入中国时, 从中国洗发水的市场需求研究中发现, 中国女性消费者85%以上每周至少洗发2次, 主要使用国内产品如蜂花等, 部分使用进口产品如威娜等, 而洗发水市场价格普遍偏低。对于洗发水, 中国女性消费者主要期望有“去除头屑”、“保持头发一直都很柔顺”、“彻底改善发质, 滋养头发, 使头发浓黑”等作用。不过, 现有品牌都没有提出明确的功能诉求, 只有笼统的“洗发”概念。针对这种情况, 宝洁从洗发水的类别上开发出“去屑类” (海飞丝) 、“柔顺类” (飘柔) 、“营养类” (潘婷) 等产品, 每个小类的产品都针对不同需求的目标人群, 从而建立了洗发水大类别下面的品类管理架构。这些举措使得消费者能够更加便利地购买到适合自己的产品, 品牌喜爱度和忠诚度有了很大程度的提高, 宝洁也通过不同的品类占据了洗发水的新产品市场。

如果说品类规划是从高空俯视全局的话, 那么品类的提炼则是在显微镜下聚焦, 在众多优点中提炼出最精华、最独特的部分。而在品类的提炼中, 品类的命名则是至关重要的一步。一个功能特点再好的产品, 如果完成不了从技术特点到消费利益的交换, 不能方便地被消费者所感知, 它就不是一个好产品。那么, 如何完成有效转换?最有效的方法就是创造一个鲜活的焦点概念, 让消费者一听就懂, 一看就明白, 能够深深印入心底。比如海尔的氧吧空调、防电墙热水器, 根本不需要广告语就可以让消费者感知到利益。一个好的命名不仅能够直接传达出利益点, 而且能够用这个利益点直击消费者内心, 并与其他替代品区隔开来。

以差异化抢先占位, 建立品类代表身份

品类创新一开始就与差异化紧密联系在一起, 因为其是建立在市场细分和目标市场策略的基础之上, 即识别出主流的竞争品类, 然后从主流品类中的反面或侧面寻找市场缝隙, 建立和主流品类相对应的新品类, 创造出差异化来。对于企业来说, 在新产品研发中, 可以通过技术的创新、卖点的提炼以及包装的更换来创建新的品类, 同时, 品类创新还要注意企业是否有能力来引导消费需求, 支持品类品牌获得市场。

当众多炒货企业还热衷于传统的炒制工艺时, “洽洽”却在默默地研究如何既能保持瓜子香脆的特性, 又能使消费者吃了不上火、吃着不脏手的香瓜子, 于是煮制瓜子应运而生。“煮”瓜子是“洽洽”香瓜子独特生产工艺的突出代表, 它不单避免了炒制瓜子多吃容易上火的弊端, 同时通过营养、口味的配方调制, 使得普通的香瓜子具有了与其他品类不同的特点, 消费者也在不知不觉中吃上了瘾。

当以伊利、蒙牛、光明为主的大企业把市场争夺聚焦于传统营养奶市场的时候, 安徽智纯乳业却瞄准了餐饮奶这块市场, 抛开了其他餐饮乳品企业所选择的无糖、低糖、芦荟乳等传统品类, 通过现代生物技术, 研发出第三代功能奶。作为一种健康和迎合商务人士需求的功能奶, 市场潜力巨大。它实际上是为产品开辟了另一个新的细分渠道, 获得了丰厚的利润也建立了自己的品类代表身份。

重新定位, 集中优势资源, 决战合适目标市场

一个全新的品类对消费者而言是陌生的, 由于是一个新品类, 首先要做的就是为它重新定位, 告诉消费者它是干什么的, 和其他商品有什么不同。例如, 恒基伟业在推出“商务通”的时候, 就没有把这种产品和市场上已有的电子辞典放在一个阵营, 而是定位为商务应用的掌上手写电脑, 并一举创造了一个商务通神话。说白了, 商务通仅仅比一般的电子辞典多了个手写功能和电话本功能, 定位和传播的成功却创造了一个新的品类, 这就是定位的成功。

当初凉茶进入北方市场的时候, 也面临着重新定位的问题。对于北方人而言, 凉茶更像是隔夜茶的概念, 很难被接受。而王老吉的出现, 将凉茶定位成一种“预防上火的饮料”, 一句“怕上火就喝王老吉”让消费者很清晰地知道了王老吉是做什么的, 从而清晰地开辟出了一块新品类市场。

在完成自身定位之后, 要做的就是集中优势资源, 决战于合适目标市场。创新的品类, 必然导致对原有传统产品市场的抢夺。这意味着, 新品类要对传统品类打一场进攻战。对于创新因素较多的新品, 新开辟的“阵地”因为无人占领, 在进攻时可能并不会耗费太多资源, 但是大多数情况下也不会长期独家占据。在高额利润的诱惑下, 大批商家很快会杀进来, 其中很可能就是传统市场中的大鳄。重量级的竞争者凭借其原有的品牌、资金、技术优势极有可能后来居上, 把创新者从这片新辟的疆土上赶出去, 这样的例子俯拾皆是。因此, 在创建新品类时还要考虑怎样建构竞争壁垒, 做好防守的准备。在进行目标市场选择的时候, 一定要量力而行, 将有限的资源集中于一点, 遵循“打得下, 守得住”这一原则。在这一点上, 锅类品牌“乐无烟”的操作团队就做得很好, 在启动初期他们只选择了北京, 随后才扩展到南京、济南、郑州、杭州等地, 较好地把资源进行了有效集中, 效果很明显。这好比将一把盐撒在游泳池里, 对游泳池根本没有一点影响, 撒到盆里, 水立马变味。

整合传播渠道, 迅速加热市场

在我国, 品类空白点还非常多, 有许多品类有产品没品牌, 这是巨大的品类战略机会。在任何产品品类中, 谁率先在品类中发出强音, 谁能率先用品牌占据这个品类, 整合传播渠道, 迅速加热市场, 谁就能获得最大的收益, 谁就能后来居上, 谁就能成为品类的代表。

大多数新品类的创造者通常都不是该行业的领导者, 因此, 在把创新品类推向市场的时候, 一般都是在打一场侧翼战或者是游击战。正如有人所说:“从本质上讲, 侧翼战是一场奇袭战, 奇袭的程度越强, 迫使竞争者作出反应和设防的时间就越长。”“奇袭还能削弱对手的气势, 让对手的销售人员瞠目结舌之时, 在他们的总部发出指示前, 茫然不知所措。”

因此, 为了在竞争者做出反应以前就建立领先优势, 速度便成为一个关键因素。目标市场确定以后, 要通过各种传播渠道的有效组合, 在很短时间内把市场炒热, 使新品类迅速地被消费者认知、认可并接受, 同时顺理成章地把品牌当成品类的领导者。在“乐无烟”的推广初期, 其北京销售公司在平面媒体上每月投放18个整版的广告, 短时间内就炸开了北京市场。与此同时, 他们还在终端进行现场演示, 让顾客品尝用“乐无烟”炒出的菜肴。在后来的传播中, 该团队还动用电视广告、新闻发布会、电视节目赞助、演讲大赛等多种传播形式, 这种“交响乐式”的推广模式, 迅速占领了无烟厨具市场, 做到了较好的品牌区隔。该团队后来总结道, 随着竞争的加剧, 一个新产品上市后, 一定要抓住商机, 取得爆破性效应, 不然就极有可能被对手扼杀在摇篮里。

防止昙花一现, 实现长线经营

品类的持续发展离不开一个稳定而忠诚度高的目标消费群, 成功的品类往往都有一个核心的目标消费群, 企业要考虑的就是如何锁定自己最核心的目标群。有些品类之所以没有长久停留在市场上, 就是因为在市场导入初期吸引的是一群消费领袖和追赶时尚的消费者, 当那部分人的兴趣转向其他品类时, 却没有培养出自己的忠诚消费群, 随着时间的推移, 这个品类也就走向衰落。

现在很多企业都会不断地推出新的产品, 很多时候由于开发新产品较为盲目, 甚至连消费者都无从了解。

很多品类在发展的过程中都会遇到“天花板”的问题, 发展到一定程度后就到了顶, 再难发展了。比如椰树、露露, 这些品类一方面缺乏创新, 多年不进行口味和形象的更新;另一方面, 则缺乏新鲜的信息刺激, 不是传达的声音少了, 就是传达的信息缺乏变化, 消费者对它们的关注度也减少了。每个品类一定要抓住持续发展的机会, 使其一举抵达品类的“最大目标”, 因此, 企业要尽量地给予这个品类持续的投入, 防止出现任何情况的萎缩。此外, 企业还应考虑通过不同阶段的策略主导产品, 持续推出新产品, 维护整个产品线的发展。新产品的推广应该有计划、有步骤地进行, 借助于资源的策略投放, 让核心品类的销售带动边缘品类的发展, 进而带动跟随品类的业绩提升, 实现企业的长线经营。

小伙卖袜子细化品类巧赚钱 篇8

1. 先打工学经营。

郭锐在义乌一家袜业公司打工。他是管网络的, 闲下来学到了不少管理方面的知识, 很快到了管理层, 还组建了团队, 开展网购业务。这期间, 他懂了袜子的生产工序和营销技巧, 也积累了各种资源。

2. 借钱创业。

2009年, 郭锐在义乌篁园路租了一套店面, 拉了一根网线, 注册了金华市金川贸易有限公司, 开起了瑞丽时尚袜店。为了筹集资金, 他借了1万元。他自己掏钱买家具和办公器材, 从房租、办公费用, 再到伙食费, 一天的开销最少也要200元, 而那时一天的销售额只有300元左右, 一个月下来, 亏了几千元。

一个人单干成不了大事, 于是他着手组建团队。郭锐想了许多方式去招人, 跑人才市场、到网上聘……但都没有消息。他也找过自己的亲戚朋友, 大家不跟着他干, 最后他硬是把刚毕业的表弟叫了过来。3个月后, 表弟也耐不住枯燥走了。“一天10多个小时呆在电脑旁边, 还常常要熬到很晚, 也难怪他受不了。”他说。

“以前我所在的公司每年都会召开2次订货会, 将市场上时尚流行的款式拿给客户参考, 这样更有利于做营销决策, 袜子是属于易耗品, 掌握好消费者的消费特性是关键。更重要的是, 之前在工作之余学习了很多袜子生产方面的知识, 对袜子的加工工艺、质量标准也比较熟悉, 这样, 我不仅能够很好地把握袜子本身的质量, 也对款式的变化有了一定的掌握。”

3. 和浪莎、宝娜斯2个大厂家合作, 厂家直接供货。

宝娜斯以时尚提花系列为主, 它的产品比较前卫, 而且提花的种类也比较多, 在国内的知名度和口碑都比较好;而浪莎是国内丝袜第一品牌, 家喻户晓, 它的产品更成熟、大方, 更符合白领的需要, 两个品牌的产品结构正好互补。所以, 郭锐就把主要经营的品类定为时尚提花和白领两大系列, 每一款丝袜都有其特点, 除了“塑身美体”、“柔滑防勾丝”等被人们熟知的功能外, “抗菌保健”、“秀腿保湿”、“美腿护肤”等功能成为了亮点, 吸引顾客, 同时也让更多的年轻人在瑞丽时尚丝袜店铺觅到了心仪的产品。

4. 力推瘦身美体系列, 产品来自台湾和国外。

同时, 经营品类从丝袜、棉袜, 增加到围巾、保暖内衣、家居服、睡衣等;公司还是CK华南总代理, 并与舒蕾服饰、天姿袜业、蔓姿袜业等10多家国内外知名企业合作。

郭锐说:“经营网店的日子很辛苦, 上产品、弄描述、做客服、处理订单、发货, 整个环节所有事情都要我一个人完成。”可是看着数千元进账, 好的时候还能月入数万元, 心里也算安慰。不到1年的时间, 交易额就有110多万元。

5. 支持混批。

200元起批, 或者30条以上起批;单批的话, 不限金额, 批发5件以上即可。特别适合淘宝网店、拍拍网店, 或小额实体店铺、中级别网店、中型实体店铺等。另外也可来样订货, 适合外贸单位出货、高级别网店、实体批发店等。以浪莎包芯丝绢感觉长筒袜为例, 一般价格为8元/双, 而郭锐的店里只要4.8元, 根据数量多少, 价格还有优惠。批发业务占公司总业务的40%。

6. 创立自己的品牌“艾维特”。

中小企业如何实现品类创新? 篇9

什么是正确的品类创新?中小企业如何实现品类创新?

开创全新品类，要做就做彻底

笔者认为开创全新品类，要做就做彻底，拒绝雕虫小技，彻底斩断与原有品类的瓜葛，自成一统。可口可乐当年把提神醒脑的药水命名为“可乐”，而不是“**糖浆”，将这种糖水变成了新品类，如今是全球最有价值的品牌之一。史玉柱创造了脑白金，其实是褪黑素加入点山楂、茯苓、低聚糖等，但从此不再与褪黑素、美乐托宁为伍。相反，娃哈哈经过两年多的努力，推出国内首款缓解视觉疲劳的酸奶(叫做晶晴酸奶)，可是消费者觉得用酸奶护眼不伦不类，他们抗拒加药的酸奶。

把紫菜做成零食，叫做“海苔”。这种东西放在嘴里一含就化，有着特殊味道，前所未有，波力海苔成为这种全新健康小零食的代表。食品行业为如何非油炸又好吃伤透了脑筋，泡吧小脆用作饼干的工艺做薯片，创造了全新一代非油炸健康食品。众多果汁企业还在围绕橙汁挖空心思时，农夫山泉推出造型时尚的水溶c100，以更高的VC含量带动柠檬饮料的兴起。

分化品类，同样的需求，不同的满足方式

品类创新还来自品类分化。笔者认为消费者的需求不变，产品物质层面的属性也没有本质改变，利用技术和工艺创新，在原来品类的基础上升级或加减，推出细分品类满足消费者。比如啤酒不断涌现出的生啤、冰啤、原生啤、无醇啤酒等新品类，层出不穷。

品类分化有时仅仅改变产品的外在形态，甚至仅仅改变了包装，致使消费场所变了、消费方式变了，也就成了新品类。面包原来只有大个的，一人吃一个管饱。后来法式小面包将面包一个一个地分装，想吃几个就撕开几个。御食园把原来路边烤的红薯浓缩在方寸之中，首创食用方便、形象可爱的小甘薯;把北京小吃大串冰糖葫芦小型化，包进了糖纸里，创造了一口到胃的迷你型冰糖葫芦……

大品类中有大需求，面对大品类市场，企业可以想一想改变点什么，需求还是原来的需求，改变的是满足需求的方式。

创造或发现空白品类概念，抢先占之

品类存在于消费者的心智中。市场上充满了各种品牌的同类产品，市场有什么不重要，重要的是心智中有什么，市场上还有哪些心智概念没有被品牌占据。

“派”，单个封装的夹心蛋糕。好丽友把这个概念从韩国带到中国，不卖蛋糕，而是卖“派”，率先占有了这个“时尚”品类;达利食品看到这个潜力市场，赶紧为自己抢了一个分支——“蛋黄派”;华龙集团将“劲道”的诉求创造性地凝聚成“弹面”品类，成为品类创新的典范之作;营养快线有意无意地成为市场上第一个“最有营养”的饮料，成为以喝代吃的不二之选。

新概念、新品类不是虚无缥缈或突发奇想而来的，其根本在于对消费需求的深层理解和对产品诉求的精准把握。“零帕”、“这样紫”等产品，概念貌似很新，实则四六不靠，难以进入消费者心智。