打造无私的公司论文

打造无私的公司论文（共7篇）

打造无私的公司论文 篇1

众所周知,国内智业公司往往长不大,这似乎变成了一个诡异的宿命。到底有没有办法解决这个困扰了行业数十载的难题呢?其实,今天已经有了答案。这个方法用一句话来概括,那就是“在公司建立一个科学的业务运作平台,通过平台的威力聚焦优势,把公司带入稳定高速发展的快车道”。

国内智业领域主流公司包括管理咨询公司、公关公司、营销策划公司、广告设计公司、媒体传播公司等。为更好地说明平台的建立方法和效果,我们选择公关公司作为具体的例子来阐述。

区别一:客户拓展上能否有效聚焦优势资源

普通公关公司开发客户无非两种方式:一是老板关系过硬,直接搞定;二是BD独自开拓,效果微弱,往往“杨白劳”居多。而具有运作平台的公关公司,是公司各个部门都能通过平台从部门特长的角度,有效参与支持客户开拓工作,使得公司的所有资源有效聚焦在客户开拓上,发挥团队协作的巨大力量。

组建功能明确的平台组织结构

如果从业务开拓的角度去理解整体平台设置的话,那么,市场部的核心目的是发现客户需求;公司高管将在客户开拓的合适时机协助市场部与客户建立高层关系;行政部为市场部打标及时准备印刷品和快递等;事业部则是为市场部打标提供优秀的策划执行方案;而策研中心则是为事业部客服提供策略创意支持;媒研中心为事业部媒介提供媒体资源支持;财务部为业务服务款项和各种奖励及时结款;人事部为各部门及时提供合适的人才;设计部为事业部执行提供必要的设计支持等。

组织架构的飞机模型

如果从公司外部去看整个公司的组织结构的话,整体图形像一架飞机—市场部是衔接公司产品和社会需求的枢纽;而事业部则类似于生产车间;策研中心和媒研中心是公司的核心技术资源;人事、行政、设计等部门等都可以简单归结为服务部门,主要为一线人员提供粮草补给等作用;而总经办等高管人员,也是处于支持部门的定位,在业务开拓和服务过程中,需要建立高层关系的时候,随叫随到。

在这里需重点指出的是:当组织规模比较小时,策略研究中心和媒介研究中心这两个部门是不需要成立的,它其实蕴含在客户总监和媒介总监的身上。当组织需要扩大并进行专业化运作的时候,这两个部门的成立就变得极其重要。

设置公平合理的奖罚激励机制

签单即付奖——只要业务开拓成功,参与客户开发的主要成员都有奖励,包括找到客户需求的市场部BD人员和撰写竞标提案的客服人员,这个奖项在合同签订之后(客户款项未到公司)立即兑现。

业务提成奖——包括市场部BD和客服人员的业务回款提成。按照项目的利润额和回款额给客服人员相应比例的提成,不仅能有效保障客服服务质量,还能最大限度确保业务回款。

从管理的角度上来看,对每一个任务设定合理额度的奖金支持,是最大限度激发员工主人公责任感的有效手段。多出的这一份奖励,表面上看起来比正常费用多了一一点,但就是这多出的这一点点,支撑了整个服务质量的保障和员工主动精神的发挥。

区别二:是否能提供代表公司最高水平的创意

普通的公关公司,每个项目的创意水平参差不齐,而具有运作平台的公关公司,通过组织和流程的设置,将保证每个项目的创意都有代表公司最高水平的策划创意人员参与和把控。

设立策略研究中心,保证公司的创意策划水平

策略研究中心如同公司业务服务的大脑,代表公司策略创意的最高水平。策研人员一般由资深公关专家组成,3-5人,其在活动创意、话题创意、营销策略等相应领域有较深造诣,不参与公司的运营管理,只负责专业上面的技术支持,主要参与公司所有项目的创意会,提供策略创意和新闻话题创意,帮助项目执行人员理清关键点,不负责具体执行。

每次创意会议一般要求有两个以上的策研中心人员参与项目创意讨论,在需要的时候,策研人员还将参与主持提案讲标,作为公司的专业顾问协助B D拜访客户。同时,审阅批改公司所有公关策划方案和稿件,积累方案资料库,组织客服人员分享实战中的创新技术等,而策研人员支持的项目在策略上是否得到客户认可等,将会成为评估策研人员业务水平的重要依据。

区别三:能否整合运用公司所有的媒体资源

普通公关公司在项目的媒体执行上各自为政,做一个客户开发一批媒体资源,媒体资源完全掌握在执行媒介手上,公司的媒体资源得不到有效积累和合理运用,在费用和时间上造成了巨大浪费。而具有媒体资源平台的公司,则能通过媒介的日常管理,把公司开发过的媒体资源全部存储起来,同时通过数据库的管理,从公司层面对媒体资源进行定期维护,在媒体行业营造公司良好的口碑,有利于公司媒介的资源高效运用和快速开发更多资源。

设立媒体研究中心,保证公司媒体资源的及时积累和被运用

媒研中心的人员主要工作包括及时存储更新公司所有的媒体资源、审核媒介人员提交的媒体关系真实性、审核媒介费用支出是否合理、月度评估和奖励媒介人员的工作、维护公司的媒体关系、给媒介执行人员媒体资源支持、组织媒介人员开专业交流技术分享会、必要时提供媒介策略支持建议等。

媒研中心从公司内部角度看,不是太有技术含量的工作,但从跨行业角度去看,特别是从客户需求和对客户产生价值的角度看,媒体资源的积累非常具有价值。

区别四:公司策划资源和媒体资源能否有效积累和传承

对普通公关公司来说,各个项目组的公关策划资源和媒体资源很难做到有效共享。而具有运作平台的公关公司,将通过有效的管理激励机制,及时储备共享内部媒体资源,及时发现并推广策划创意中的微创新,达到全员及时共同进步的效果。

媒研中心的业务技能评比分享机制

媒介的工作繁杂、重复,如何把工作让大家做得有滋有味,考验着公司的管理水平。我们可以通过设置各种竞争奖项,让大家在有序的竞争中比出工作积极性,比出技巧共享,更比出公司的资源收获。

比如每月设置媒介作业破纪录奖、媒介资源开拓评比奖、优秀媒介奖等,设置与实际具体工作完全贴合的考核指标进行评估,对作业指标完成最佳者进行奖赏。同时设置技术交流平台,每月由获奖人员对自己实践中的工作经验进行分享。

策研中心的技能评比与技术分享机制

策略研究中心开展的业务技能评比也一样,通过对所有事业部每月稿件方案的收集评比和分享,不仅在全公司范围内达到及时分享微创新的功能,同时也完成了公司策略资源的数据库管理。

策略研究中心同时肩负着对业界的优秀夺标作品进行分析研究的任务,在重点行业的重点项目竞标上,把夺标方案(当然包括其他竞标公司的)中最优秀的地方总结分析出来,让公司全体客服人员同步学习,及时掌握业界最新策划创意技能,起到提升客服人员水平、更好保证作业质量的目的。

于智业公司来说,运作平台的建立和有效运用标志着公司走向专业化发展的高度,通过专业化的分工合作手段和有效运用数据库,让创意智慧变成不再是那么可遇不可求的灵光乍现,而是可以保证一定质量的机器大生产的产品。只有类似于这样,智业公司才能真正走向规模化发展道路,才能快速进入资本运作市场二层楼发展的二维空间,进而更好促进创意文化产业在中国的蓬勃发展。

打造国有跨国公司的路径选择 篇2

央企的后续改革需要尊重市场规律。建立一批具备合理的股权结构、有效的激励约束机制并有着配套监管的现代央企, 无疑是改革的方向。而为了使央企真正获得内生性的竞争优势, 长远来看, 政府必须给予央企作为市场主体所应有的商业空间。

在中国经济棋局中处于核心分工地位的上海, 日前出台了《关于进一步深化上海国资促进企业发展的意见》, 引起了社会的广泛关注。在上海此次拿出的这份菜单中, 国际化是主打牌。上海的目标是在未来几年, 以改革为动力, 培育具有国际竞争力和影响力的企业集团。支持有条件的企业开展境外投资和跨国经营, 提升国际化经营水平。形成2至3家符合国际规则、有效运营的资本管理公司;5至8家全球布局、跨国经营, 具有国际竞争力和品牌影响力的跨国集团;8至10家全国布局、海外发展、整体实力领先的企业集团;一批技术领先、品牌知名、引领产业升级的专精特新企业。

上海的雄心某种意义上代表着业已成为制造和出口大国的中国向产业和资本强国迈进的内生性愿望。笔者也认为, 未来10年, 中国有望在全球资本流动与跨国并购中扮演更为积极与主动的角色。不过, 尽管中国并不欠缺成为全球资源配置强国的资本要素, 但真实世界一般不兑现静态的假定。

经济强国须有一定数量跨国公司

在市场经济信念和市场机制已经深入人心的今天, 普通市场主体对握有巨大政策和资源优势的国企尤其是央企可谓既爱又恨。毋庸置疑, 站在整个国家利益的层面上, 国企作为国家力量的象征以及履行国家责任的最有力主体, 不仅有着继续存在的必要, 而且还需做大做强。事实上, 在2013年的全球500强企业排名中, 榜单上的中国企业绝大部分是国企, 而由世界品牌实验室编制的2013年度《世界品牌500强》排行榜中, 入围的CCTV、国家电网、中国工商银行、中国移动、新华社和中国铁建等均是“国字号”。

令人担忧的是, 国内某些深受产权理论浸润的人这些年来一直在鼓吹央企应该进行私有化改革, 有的人则打着漂亮旗号, 鼓吹将央企股权直接分给普通民众。这话听起来似乎很有草根意识和关怀气质, 也格外有诱惑力, 其实并不一定行得通。众所周知, 叶利钦主政时期启动的“休克疗法”已经在这方面缴了巨额学费, 以至于今天俄罗斯尚在还债。而放眼世界, 即便是最不喜欢中国央企的人都不得不承认这个群体的实力已经今非昔比。

笔者注意到, 在全球500强企业排名榜单发布之后, 不少舆论都对上榜央企提出诸多批评, 核心意思大概是主要依靠垄断上位的中国企业缺乏持续竞争力。的确, 依靠国家扶持做大的央企迟早要告别政策和资源红利, 笔者也认为现时存在不少央企越来越不思进取的迹象, 假如不能进行相关改革, 则有可能在构筑竞争优势之前丧失原先握有的比较优势。但是有一点必须承认, 假如没有上述这些央企, 则中国作为世界经济大国的成色肯定会清淡不少。同样, 中国在维护国家经济主权方面也会缺少诸多力量杠杆。

中国企业如今能够在市值上比肩埃克森 - 美孚、微软、苹果、必和必拓以及通用电气等世界顶级企业, 既是中国经济崛起的必然结果, 又是中国走向世界经济强国的内在要求。今天, 判断一个国家是不是世界经济强国, 既要看该国的经济规模与产业控制力, 也要看该国是否拥有以及拥有多少世界级的跨国公司。例如, 美国对许多发展中国家的经济控制在一定程度上就是通过其遍布世界的富可敌国的跨国公司来实现的。中国只有涌现一大批足以匹敌西方一流企业的超级企业, 才能避免在国际分工、资源配置和财富分配等方面受制于人。

欠缺全球资源配置力

中国进入世界500强的企业将达到100家甚至更多, 这是肯定的, 但中国主要以国有和国有控股企业为主的“500强企业”能否一直保持目前的优势地位, 则很难说。众所周知, 欧洲和日本企业之所以暂时从排行榜滑落, 关键原因在于受经济与金融危机的冲击较深。这些企业在技术、品牌与管理上的优势并未失去, 其逆境调整能力一点也不容忽视, 一旦全球经济形势与经济信心好转, 他们将再次占据产业链中心环节。

再来看看中国企业, 由于长期以来偏重于规模的扩张而忽视了隐含性知识与能力的学习, 尤其是核心竞争优势的打造, 绝大多数中国企业只是处于一种表面繁荣状态。严格意义上说, 中国迄今还没有一家具有一流竞争力的世界级跨国公司。

真正意义上的跨国公司是指能在全球范围内对资源进行最佳配置的企业, 而中国目前的顶级企业中无论是已进入世界500强前十名的中石油、中石化、国家电网, 还是近年来表现抢眼的华为和招商银行, 都远没有强大到可以在全球配置资源的程度。特别是以宝钢、上汽和一汽等为代表的制造业企业, 只是从业务结构来看具备了跨国公司的雏形, 离真正意义上的跨国公司还有相当一段距离。产品结构中真正自有品牌的比例不足30%, 超过70% 还是扮演供应链制造商的角色。

实际上, 绝大多数中国制造企业, 其有竞争力的产品基本上集中于低附加值产品领域, 在国际分工中仍然处于产业链的中低端环节。无论是劳动密集型制造业还是先进制造业都不同程度地存在以下情况:本土企业由于缺少核心技术和核心产品, 严重依赖国外的技术创新, 盈利水平受到限制和挤压;在一些先进制造业领域, 跨国公司通过产品链条内的垂直分工, 在中国投资生产低附加值零件和整机装配, 同时进口凝聚技术精华的高附加值部件, 大部分利润都被外资拿走了。至于主要靠垄断做大做强的中国金融企业, 其真正的危险在于制度缺失, 在于中国的国有控股商业银行迄今尚未按照现代商业银行制度来明晰产权以及建立有效的公司治理结构和内控制度。

在中国的产业越来越深度被纳入国际分工体系之中的今天, 如果中国的一流企业没有形成自己的核心竞争优势, 不能占据价值链中的高端环节, 则这种规模意义上的一流企业依然处在低质高耗、低效率、低附加值的产业链条中, 就意味着有可能受制于人, 处于被动和跟随的地位, 甚至在全球经济竞争中就有被边缘化的危险!

从世界经济调整的周期来看, 留给中国的经济追赶期大概还有三年到五年。假如中国企业不能在“十二五”期间实现治理结构和发展方式的根本性转变, 一旦新一轮国际产业分工洗牌完毕, 发达国家企业重新焕发活力, 则中国企业又将被强势企业再次“锁定”, 届时就有可能在失去比较优势的同时又将错过提升竞争优势的“时间窗口”。

给予央企应有的商业空间

中国要化经济规模优势为实质性竞争力, 既需要生命力顽强的民营企业去填补空间, 布局世界, 更离不开握有政策与资源优势的央企整体竞争力的跨越式提升。在既有的全球化格局下, 由贸易规模和结构决定的品牌空间, 已基本上被美日欧等发达国家的领先企业占满。中国企业要挣脱枷锁并最终打进主要由发达国家的企业所主导的品牌俱乐部, 无论是在国内市场还是国际市场都要受到已经实施全球化战略的、具有技术创新优势和品牌优势的跨国公司的打压甚至围剿。

应当说, 这些年来, 国资委在探索解决央企产权虚置问题、建立现代公司治理制度、求解激励—约束相容难题等方面做出了许多有益探索, 也直接推动了央企整体竞争力的提升。但国企改革作为世界上最具难度的经济命题, 不仅没有太多可资借鉴的国际经验, 也没有通约的经济理论作指导, 因而始终令各国领导人头疼不已。特别是对中国这样一个有着世界上最为庞大国企经济体系的国家来说, 改革的约束条件尤其繁杂。简单套用主要基于资本主义治理经验的市场经济规律来启动国企改革显然不能奏效。

事实上, 30年来, 中国以国有企业改革为中心的经济体制改革对现代经济学的突出贡献是印证了渐进式改革的可行性与合理性, 以及提炼出了转轨国家产权改革的逻辑。中国的改革让世人知道, 尽管产权明晰非常重要, 但并非促进经济发展的唯一的、也许不是最重要的一个制度安排, 它是一个内生的制度安排, 只有当市场经济其他的制度有了相应完善的情况下, 产权本身才会内生地明晰化, 从而进一步促进经济的发展。而在一个有效政府的引导下, 国企不仅可以适应市场化, 也可以在市场竞争中构筑新优势。可以说, 中国以渐进式改革为特征的国企改革为世界范围内的相关改革提供了极具价值的研究样本。关于这个样本的研究丰富了现代企业理论的研究视角, 也由此得出了新的结论。

改革没有回头路。今天, 以100多家央企负责人为代表的国企经营者切实应当思考的重要问题是:一旦失去政策和资源红利, 自己领导下的央企还有多少竞争力?尤其是与皇家壳牌石油、埃克森 - 美孚、GE以及汇丰、三星等一流企业相比, 中国同行还有多少比较优势?

从当前企业竞争趋势来看, 除了重视技术研发、品牌提升和管理改进之外, 顶尖企业尤为关注全球资源配置能力的提高。美国企业更是借助以军事实力为支柱的国家力量工具来提升上述能力。而这恰恰是中国的软肋。笔者认为, 在央企改革方面已经积累了较为丰富经验的中国, 亟须集中海内外关心央企改革的人士智慧, 拿出一套契合央企改革并能增强企业竞争力的改革方案来。

显然, 央企的后续改革需要尊重市场规律。建立一批具备合理的股权结构、有效的激励约束机制并有着配套监管的现代央企, 无疑是改革的方向。而为了使央企真正获得内生性的竞争优势, 长远来看, 政府必须给予央企作为市场主体所应有的商业空间。笔者认为, 假如国资委主导下的央企改革能够求得政策享受和责任承担之间的均衡, 并普遍建立现代意义上的公司治理架构, 则未来10年, 中国打造出50家具有全球资源配置能力的央企并非不可能。

2013年全球500强榜单上的中国企业绝大部分是国企。

井下公司打造铁军文化 篇3

这两个典型团队, 浓缩了胜利井下公司的铁军特色, 彰显了内聚队伍、外树形象的铁军文化力。井下作业公司现有职工5900人, 主要承担海陆勘探试油、地层测试、油水井大修侧钻、压裂酸化、稠油试采及疑难区块开发等任务。围绕开发国内外两个市场、满足胜利油田需求的经营任务, 井下公司推进铁军文化建设, 提升品牌形象。

文化优势转为竞争优势, 推动铁军文化建设上水平

井下公司注重把企业文化优势转化为竞争优势。在激烈的市场竞争环境下, 在无数竞争事实经历中, 井下员工深刻认识到:市场没有救世主, 生存发展靠自己;发展无穷期, 小进也是退;只有大作为才能谋求大发展。公司坚定“坚持发展不动摇, 咬定市场不放松”的决心和信心, 确立了“依靠科技打造国内行业领先、具有较强国际竞争力的创新型石油工程技术服务公司”的战略发展目标, 制定“三大战略”, 做好“五篇文章”, 使公司实现由劳务服务型向劳务技术“一体化”服务型的转变。

公司锤炼争创一流的铁军作风。深入开展“勇担铁军重任, 勇做铁军先锋”大讨论, 强化职工对大庆精神、胜利精神和井下精神的认知认同, 培育永不言败、永不懈怠、永不满足、永争第一的精神品格。在土库曼市场, 参战将士靠坚强的毅力和高超的技术, 保证项目不断扩大和高效运行。中国驻土库曼大使馆曾专门给油田发来贺电, 称赞胜利井下“成功树立了让使馆放心、让业主信任、让同行钦佩”的优秀形象。

畅通人才发展通道, 搭建人才施展平台, “是鸟给他一片天, 是龙给他一潭水”。注重加强学术技术交流, 与高等院校联合办学;广泛开展导师带徒、岗位练兵、技能拉力赛、创新创效成果大赛、金钥匙技术竞赛等活动;加大司钻等关键岗位的岗位培训, 不断提高技能人才队伍素质, 重奖重大科技创新成果和优秀科技人员, 加大自主创新力度。该公司仅2010年就承担了19项局级以上科技项目研究, 有2项成果获山东省科技情报科学技术一、二等奖, 8项成果获得局级科技奖励, 为拓展国内外市场提供了技术支撑。

精准细严, 执行有力, 打造经营管理品牌

按照“精、准、细、严”要求, 健全精细化管理长效机制。全面推行效能监察, 加强节点控制。公司从建标、对标、追标、创标入手, 将经营管理、生产运行、党群政工等工作量化分解, 明确考核内容, 细化评分标准, 构建形成了覆盖各领域、各专业的精细管理评价考核体系, 并将考核结果与每个基层单位、每个岗位的效益工资挂钩, 实行严考核、硬兑现, 使公司整体管理水平得到新的提升。

公司坚持信息搜集全方位、保障运行全天候、重要问题研究不过夜的做法, 创新建立市场“专业化管理、分层次运作、综合协调”三大机制, 促进了国内外市场的进一步拓展。

研究市场, 满足用户, 全力打造服务品牌

井下公司坚持把提高服务质量作为赢得市场、占领市场、提升竞争力的重要手段, 把严格的质量管理贯穿于内外部市场施工的全过程。做到抓生产经营, 首先抓质量;部署施工任务, 首先强调质量;检查考核工作, 首先考核质量。

吸收国际先进管理理念和质量标准, 形成了一套先进、科学、规范的QH S E管理体系, 关口前移, 优化设计, 加大施工检查力度, 优化监管模式。对国内外市场实行监督员巡回检查, 对国外规模化市场派驻安全监督, 确保所有关键工序始终处于受控状态, 努力杜绝质量事故的发生。建立质量回访制度, 以过硬的施工质量和优质的服务赢得信赖。

加强基层文化建设, 让铁军有和谐的大后方

公司以胜利井下精神为核心, 持续推进基层文化的创新与发展, 增强职工的归属感和文化的亲和力。

公司将安康文化、孝心文化作为基层文化建设拓展的新领域。老年活动中心的工作人员秉承“孝行天下、共享和谐”主旨, 树立“用爱相处、用心尽孝、用情做事”的工作理念, 用“真情奉献、服务老年”的团队精神做好亲情服务, 积极营造温馨和谐、健康幸福的老年之家。他们为老年合唱团、歌舞队以及书画、手工艺爱好者请来辅导老师, 帮助他们提高技艺水平, 使老年人生活得更快乐、更幸福, 使一线员工更安心、更敬业。

每逢队伍出征, 公司领导都要为他们壮行, 在庄严的欢送仪式上, 授队旗、唱厂歌、敲锣打鼓、鞭炮齐鸣, 使出征员工感受到领导的关怀、企业的温暖和家庭的支持。每当队伍凯旋, 公司还会高接远迎, 并大张旗鼓地表彰奖励, 让出征员工感到无上荣光。

铁军文化建设提升了井下公司队伍的整体素质, 品牌竞争力得到增强。目前, 井下公司施工遍及国内23个行业市场, 并挺进土库曼、蒙古和墨西哥市场, 打出了胜利井下人的威风, 赢得了胜利井下铁军的美名。

打造无私的公司论文 篇4

不管我们多么渴望拥有跨国公司, 都不能去计划出我们要得到的跨国公司。这些年来, 我们或通过行政手段或通过“并购”、合并、叠加、堆垒出一些类似跨国公司的大企业甚至是世界五百强, 以此显示我们的企业实力和经济水平。但跨国公司不是这样成长起来的, 一个健康的跨国公司是完全在市场经济的条件下, 通过竞争成长壮大起来的。揠苗助长反映了我们的浮躁心态。

我认为在对跨国公司的认识上存在许多误区, 这会影响我们打造中国跨国公司的进程。

“你要成为狼, 就要与狼共舞”, 这在中国有着广泛的影响。把跨国公司描写成青面獠牙的狰狞面目, 这不符合事实, 当然也谈不上是一种科学的态度。跨国公司只不过是有着较强竞争力并实行跨国经营的外国企业而已, 而这一点恰恰是需要我们学习的地方。与其和谐相处应该是我们应有的态度, 在这方面我赞成商务部跨国公司研究中心主任王志乐教授的提法“向跨国公司学习, 与跨国公司合作, 同跨国公司竞争”, 这应该成为我国企业与跨国公司相互关系的一个原则。

“要警惕跨国公司控制中国的养猪业”, “要警惕跨国公司控制中国农业”, “要警惕跨国公司并购中国的龙头企业威胁中国的经济安全”。王志乐教授在这方面已有调查结论, 我不再说。我要说的是:

首先要解决如何认识跨国公司的并购行为。

所有的企业都希望自己成为行为龙头, 即使是一个小企业主也会做这种梦。这是企业共有的思想和行为, 跨国公司也不例外。既然是企业行为, 把它拉到与国家经济安全有关的高度并进一步政治化则大可不必。如果认为跨国公司的并购行为是政治性的, 那说明你对它有些“恭维”过度了, 跨国公司的并购行为只是为了竞争和赚钱, 这才是它最为基本的特征。至于专选龙头企业并购, 那正是跨国公司实力的体现, 难道中国企业在并购中不想并购龙头企业吗?这进一步证实, 并购是企业共有的思想和行为, 而不是跨国公司所特有。

这里倒是有一点牵涉政府的事要说。一般说来, 跨国公司是守法的, 从宏观经济管理的层面来说, 如果我们认为某些领域确属会危及国家利益而不宜于对外资企业开放, 不妨说明。我想有政府的明文规定, 跨国公司是会遵守的。但是事情总会有一个认识过程, 即原来没有规定, 及至跨国公司进入后, 才发现不妥, 那也没有关系, 重新规定就是了, 但绝无必要非要说跨国公司威胁经济安全, 把板子打到跨国公司的屁股上。

跨国公司是市场经济的产物, 是市场经济高度发达的结果, 竞争是其灵魂。我的一位朋友对我说:“老柳这回你不行了, 国产的产品出来了, 价格只有你的一半, 怎么样!”我确实不知怎样回答我的这位朋友。事有凑巧, 两年以后, 我们又见面了, 朋友言:“怎么就是竞争不过你们呢?”我说:“价格竞争只是竞争的一部分, 决不是竞争的全部。把价格竞争看得过重, 甚至认为价格决定一切, 这恰恰是市场经济还不成熟的表现。

通用电气(GE)公司打造软实力 篇5

来到中国的伊梅尔特认为,工业互联网同样适用于中国。他也注意到,最近中国政府提出的“互联网+”和“中国制造2025”计划,均与通用电气(GE)公司不谋而合。

7月6日,通用电气(GE)公司董事长兼首席执行官杰夫•伊梅尔特又一次来到中国,最近几年里,他每年都会来一次中国,每次都会带来通用电气(GE)公司的不同理念,每次都会带来不同的话题,而今年这次他来中国所讲的,正是当前最时髦的话题——互联网+。

打造工业互联网平台

“互联网+的作用就是我们谈到的1%的威力,比如把燃油效率提高1%,能够为我们社会节约数以十亿计的资源。因此,工业世界任何微小的改变都会带来很大的优势。”伊梅尔特将“互联网+”与通用电气(GE)公司的主业——高端制造业联系了起来,“当我们讨论这些技术时,最重要的是能够交付客户的成果、能否提高生产力,能否把信息转化为更好的资产利用率、燃油使用率以及安全性,这对于航空公司、设施公司、医院等都同样重要,这才是工业互联网。”

“工业互联网”是伊梅尔特在2012年在硅谷提出的新概念,用通俗的语言来讲,就是通过感应器、大数据和云平台,把机器、人和数据有机地结合起来。它要达到的最终目的,还是提高生产率。生产率的提高包括三个方面:资产优化、运营优化、创造新的服务模式。

例如,亚洲航空(AirAsia)部署了通用电气(GE)公司的飞行效率服务(FES,Flight Efficency Services),用来优化交通流量管理、飞行序列管理以及飞行路径设计,2014年FES系统帮助亚航节省了1000万美元的燃油费用,而亚航则预计到2017年,节省的燃油开支将高达3000万美元。

对于工业设备的熟悉,对于客户行业的了解,这些都是GE最大的优势,也是互联网公司所不具备的。但是,要将这些优势发挥出来,还必须与大数据分析等能力结合起来。也正是意识到了这一点,GE开始在硅谷大肆招募软件、互联网技术人才和大数据科学家,目前已经有12000人在从事相关工作,加紧打造自己的“软实力”。伊梅尔特认为,“工业公司也必须是软件公司”。

在发布工业互联网后的这几年,通用电气(GE)公司已经在多个行业推出了数以百计的行业解决方案,从风机监控系统到铁路网络调度系统,应有尽有。不过,GE的雄心还不仅仅只是做一家软硬结合的解决方案公司,它还试图通过工业互联网,将自己打造成平台型公司。

在此之前,通用电气(GE)公司已经打造了Predix工业互联网操作系统,并与IBM、思科等公司成立了工业互联网联盟,共同制定标准。前不久GE更是决定,在2015年向所有企业开放Predix操作系统,帮助各行各业的企业创建和开发自己的工业互联网应用。

Predix是一个软件平台,负责将各种工业资产设备和供应商相互连接并接入云端,并提供资产性能管理(APM)和运营优化服务。GE的APM系统每天共监控和分析来自1万亿设备资产上的1000万个传感器发回的5000万条数据,终极目标是帮助客户实现100%的无故障运行。

大有可为的中国“互联网+”

来到中国的伊梅尔特认为,工业互联网同样适用于中国。他也注意到,最近中国政府提出的“互联网+”和“中国制造2025”计划,均与GE不谋而合。

中国经济正面临着转型,需要从劳动密集型向技术密集型转型,需要产业升级和提高生产率。中国的制造业虽然已经有了很大的进步,但是总体来说仍然还是技术较为薄弱,信息化体系落后,管理过于粗放,自主创新能力较差。正因为如此,要想一蹴而就,是不可能的。通用电气(GE)公司提出的“工业互联网”则是“软着陆”,不管过去的基础如何,先把数据采集出来,然后一步步地改进,正好符合了中国的现状。

“任何应用其实都是结果导向的,结果导向是以客户为需求的。”GE全球高级副总裁、大中华区总裁兼首席执行官段小缨认为,未来十年中国有四大需求,分别是清洁能源、效率提升、医疗、城市化,而这些领域恰恰也是GE所关注的一些基础设施领域。通过工业互联网,GE还能够为客户提供更多的增值服务。

如今,东方航空已经基于通用电气(GE)公司大数据平台建立了叶片损伤分析预测模型,对多台东航现役发动机的叶片损伤程度进行了预测,比照对它们实际实施探伤检查,两者对比的结果是,依靠模型预测的准确率达到了80%以上。如果GE的大数据分析可以帮助节约发动机全生命周期内1%的维护成本,那么中国航空业每年就可以节省约1.35亿人民币。这就是伊梅尔特所说的1%的威力,这就是工业互联网的威力。

2013年,通用电气(GE)公司还与上海仁济医院合作,分三个阶段部署GE的医院资产管理整体解决方案AssetPlus,最终通过AssetPlus项目的实施,建立起前瞻性的数据分析平台,利用可视化的分析工具,使得设备及资产管理真正做到了动态实时更新,在确保数据安全的情况下进行临床数据分析应用,并基于数据管理建立起以产出为基础的个性化医疗服务。

以仁济医院的CT检查为例,此前患者预约排队大概需要6-8周,经过AssetPlus的合理管理与使用规划,现在患者的平均等待时间在一周左右。再以呼吸机为例,设备使用了传感器定位服务,通过大数据分析和流程优化,帮助医院对呼吸机等急救设备的资产利用率提高了35%。而预测型的主动维修,也使设备效能提高35%左右。如果将这个项目推广到全国1900家三甲医院的话,每年能够提高收入48亿人民币。

“消费互联网是指把数以十亿计的人们联系在一起,它是横向的关于数以亿计人的连接,而工业互联网则是垂直的,是指将行业深度的经验转化为未来有用的知识,这就是‘互联网+’的力量所在。”伊梅尔特认为。

首钢京唐公司打造精品炼铁五策 篇6

1. 思想文化铸魂、建设学习型企业, 是创立大高炉冶炼核心技术的内生动力。

京唐公司炼铁部党委以思想文化建设引领高炉的生产实践, 引导炼铁技术人员树立科学求实的理念。组织开展了“树八气”、“立五风”活动。炼铁部以举办首届职工文化节为平台, 全面打造炼铁文化, 将“以海一样的胸怀、钢铁般的意志打造精品炼铁”作为京唐炼铁的企业精神, 确立了生产、学习、创新等9个企业理念。炼铁分厂把“打造精品炼铁”作为全体职工的共同愿景, 把践行炼铁理念作为自身工作的自觉追求。在思想文化建设中, 职工精神振奋、干劲倍增。无论是在炙热的铁口前, 还是在70米高的炉顶上, 战热浪、斗寒风, 炼铁人谱写了一曲曲拼搏奉献之歌。2011年8月10日, 在一高炉炉前更换风口任务中, 炉前职工群情激昂、干劲倍增, 30个风口仅用7小时10分钟就更换完毕, 比以往的速度提高了近一倍。思想文化建设凝聚了炼铁人迎难而上的精神力量, 也碰撞出理性的思想火花。大家认识到:驾驭特大型高炉、形成大高炉冶炼核心技术要继承和发展首钢炼铁技术, 在遵循高炉冶炼普遍规律的基础上摸索京唐特大型高炉的特殊规律, 在理论和实践相结合中做出特色、闯出新路。炼铁分厂以开放包容的姿态推进学习型企业建设, 在全体干部职工中树立“快乐学习、终身学习”的学习理念, 广邀国内外炼铁专家举办报告会、交流会。邀请了张寿荣、李维国、郭可中、杨天均、刘琦、王红斌、刘云彩、由文泉等多位炼铁界的院士、专家和学者前来讲学, 与日本新日铁, 韩国浦项、现代及国内的宝钢、鞍钢、马钢、太钢、沙钢等同行进行了多次交流学习。一年来, 炼铁分厂参与对外学习交流的人数达到了200人次以上。

2. 精细化管理、建立三个技术体系, 是创立大高炉冶炼核心技术的技术支撑。

炼铁分厂积极开展精细化管理的探索和实践, 梳理公司、炼铁部两级制度500个, 从中确定了炼铁分厂落实执行的制度200个, 制定了分厂级管理制度12个、突发事故预案13个。深化分炉管理, 完善了相应的考核体系和量化考核标准, 形成了与两座特大型高炉生产运行相匹配的制度及考核体系。炼铁分厂以“班清日结、周分析、月总结”为内容, 建立高炉冶炼技术运行体系;搭建数字化炼铁平台, 建立高炉冶炼技术保障体系;瞄准大高炉冶炼实用技术和前沿技术, 以“三级创新”为驱动, 建立高炉冶炼技术研发体系。围绕这三个体系, 炼铁分厂有组织地开展各项活动, 从实际出发, 将精细化管理贯穿到生产过程中的每一个环节, 每一个岗位。在技术运行体系中, 班清日结是对当天的原燃料成分、渣铁成分、冶炼参数等共计456个关键数据点进行统计汇总, 以此描述出当班高炉的运行状况和作业情况。周分析是统计本周的指标完成情况并整理高炉上万个监控数据, 对本周生产进行技术分析, 并确定下一周的技术指导思想、参数控制标准和操作要求。月总结是对本月高炉的运行状况进行技术总结, 整理各项参数、指标, 梳理全月的生产过程, 制定下月高炉冶炼技术方针。技术运行体系的建立, 使高炉技术工作步入了班保日, 日保周, 周保月, 月指导周, 周指导日, 日指导班的良性运行体系, 高炉技术管理更加科学规范、精准精细。炼铁分厂采用数字化炼铁技术工具, 建立了高炉冶炼技术保障体系。自主开发数字化炼铁平台, 初期设计制作了高炉八个岗位89项EXCELL数据表格, 将显现在电脑画面的实时数据, 自动生成到规范的表格中, 并上传到炼铁部内部局域网上, 形成了全面可靠易获取的数据分析仓库, 实现了数据信息的快捷共享。数字化炼铁平台目前已经建设完成了生产经营、数据仓库、总结分析等8个子平台, 方便了数据查询、对比和分析;精确可靠的炼铁生产数据, 为炼铁技术人员提供了准确快捷的数据服务, 有利于科学分析高炉炉况并做出正确决策。“三级创新”是炼铁部在创新工作中形成的作业部级、分厂级和群众级三级创新格局, 三级创新有力推动并保障了高炉冶炼技术的进步。一年来, 仅作业部级和分厂级就开展并完成了117项创新攻关。炼铁分厂充分依托炼铁部作业部级创新平台, 汇集全作业部的精锐技术力量, 建立高炉冶炼的技术研发体系, 完成了实用性技术研究, 前沿性技术研发等11个课题。其中二高炉大矿批冶炼研究、二高炉炉缸高温点治理、高炉高煤气利用率等项目均取得了阶段性成果。在二高炉炉缸高温点治理研究项目中, 炼铁分厂组织技术人员, 查阅了大量炉炉缸维护方面的技术资料, 并到鞍钢鲅鱼圈实地考察了两座4038立方米高炉, 结合京唐二高炉实际, 我们多方向、多维度分析二高炉炉缸侵蚀状况, 深入研究加钛护炉技术, 形成了7篇共计1.3万字的技术分析报告, 有力支撑了二高炉的护炉打产工作。从今年4月到6月, 仅用两个月时间炼铁技术人员就较好地完成了二高炉护炉工作。高炉冶炼技术研发体系的建立, 有力支撑了大高炉冶炼核心技术的形成。

3. 打胜“三大战役”、实现“炼铁三个一流”目标

的生动历程, 是创立大高炉冶炼核心技术的实践基础。炼铁部党委注重发挥党组织的目标引领作用, 在“打造精品炼铁”核心价值观的统领下, 抓好各阶段目标的制定与实施工作, 将实现各阶段目标的过程作为炼铁人追求卓越的具体实践。2011年8月, 炼铁部党总支做出了打胜“炼铁三大战役”的部署, 第一战役是8月份打胜炼铁生产翻身仗, 第二战役是9、10月打胜炼铁指标提升仗, 第三战役是11、12月打胜炼铁领先仗。2011年12月下旬, 确定了实现“炼铁三个一流”的目标, 即2012年一季度达到首钢集团一流水平, 二季度达到国内一流水平, 年底前力争达到世界一流水平。2011年8月, 炼铁分厂14个月以来首次完成生铁产量任务, 炼铁人在闯关克难中打胜了生产翻身仗;2011年10月, 两座高炉焦炭负荷双双登上5.0的台阶, 高炉彻底走出低谷, 彻底扭转被动局面, 炼铁人在突破担当中打胜了指标提升仗;2011年12月, 炼铁分厂生铁产量、焦比、煤比、燃料比均创出双炉生产以来的最好水平。炼铁生产在京唐公司生产流程中发挥了龙头作用, 为京唐公司开创生产经营新局面发挥了强有力的带动作用。炼铁人在锐意进取中打胜了炼铁领先仗。至此, 炼铁三大战役胜利完成。今年上半年, 炼铁人稳中求进, 不断超越自我, 高炉运行水平相继达到首钢集团和国内一流水平, 实现了“炼铁三个一流”前两步目标。2011年6月以来, 高炉利用系数、焦比、燃料比三项主要指标共打破40次纪录。在打胜“三大战役”、实现“炼铁三个一流”目标的进程中, 炼铁分厂形成了京唐炼铁大高炉冶炼的技术体系, 高炉生产走上了规范、科学、可持续的发展道路。打胜“三大战役”、实现“炼铁三个一流”目标的生动历程, 为创立大高炉冶炼核心技术奠定了坚实的实践基础。

4. 以搭建“平台漏斗式”装料制度为目标、以“十

六字方针”为指导, 是形成大高炉冶炼核心技术的关键。在高炉内部, 炉料自上而下和煤气自下而上的运动过程, 是炼铁的核心环节。在这一过程中, 如何使煤气与炉料的运动相得益彰, 装料制度发挥着极其重要的作用。高炉装料制度构成了高炉冶炼的核心技术。炼铁技术人员将“平台漏斗式”装料制度作为搭建京唐高炉科学装料制度的目标模式。“十六字方针”是首钢炼铁厂广大技术人员在长期实践中对搭建高炉装料制度、调整炉内煤气成功经验的概括和提炼, 是首钢炼铁的核心技术。具体内容是:稳定边缘、打开中心、稳定中心、照顾边缘。“十六字方针”贯穿于高炉冶炼的全过程, 形成了与高炉冶炼各阶段实际状况高度吻合的调控体系。在京唐特大型高炉冶炼实践中, 京唐炼铁技术人员继承并发展首钢炼铁核心技术, 把“十六字方针”作为搭建京唐高炉装料制度、调整炉内煤气的指导方针。一年来, 炼铁分厂技术人员, 以“十六字方针”为指导, 以搭建“平台漏斗式”装料制度为目标, 进行了不懈的探索和实践。

5. 一高炉勇于突破、二高炉系统攻关, 是形成大高炉冶炼核心技术的成功路径。

打造无私的公司论文 篇7

1. 强化技能培训，实现全员提速。

机修分公司把着眼点放在人才培养上，坚持把创造学习型企业、塑造学习型人才和人才强企作为企业发展的目标。以“在企业管理中学习管理、在生产作业中学习技术、在学习研讨中学习新工艺”为创新思路，全员树立了“学习终身化”的思想，打造了一支知识型、学习型、技能型、复合型、文明型、创新型、进取型、文化型的员工队伍。

2．引进先进设备，强化设备管理。

为发挥设备作用，机修分公司最新引进了T8120X20型缸体轴瓦镗床等70多种新设备。在设备管理中，机修分公司结合实际，制订了《设备维护保养管理规定》、《设备用油、用水管理制度》等八项制度，并建立了设备管理网络，由专人负责日常管理，建立设备管理台账。在设备的使用上，做到定人、定机、定责，坚持持证上岗作业，认真执行设备的岗位责任制和安全操作规程，并进一步抓好设备用水用油管理。

3．改善工艺流程，创新生产模式。

为改善生产管理模式，机修分公司先后组织技术骨干学习关于190型柴油机大修和流水线作业等方面的先进工艺知识，出台了柴油机大修和流水线方案措施。严格执行柴油机修理的技术要求，柴油机的拆卸、检测、清洗、组装、试车、验收、出厂，严格按照流水线的生产模式和技术要求执行。生产上环环相扣、科学管理、工序流畅、流程合理、技术先进，大大提高了工作效率和修保质量。

4．加强质量管理，创新修理项目。