业务-IT匹配（精选4篇）
业务-IT匹配 篇1
近年来, 信息技术已经成为企业提高竞争优势的主要手段, 它们在企业中的地位已经从传统的后台向支持企业战略选择乃至塑造企业战略的地位转变。信息技术与信息系统的战略性角色日益突出。然而, 信息系统的实施不是一个简单的技术问题, 而是要与企业管理的各个方面密切相关, 必须系统地考虑企业业务与信息系统之间的关系, 两者之间的战略匹配至关重要[1]。
业务-IT战略匹配一直是信息系统领域备受关注的研究问题, 许多学者围绕业务-IT战略匹配开展了一系列的理论和实证研究, 包括战略匹配的概念和范围, 影响战略匹配的因素, 战略匹配对企业绩效的影响, 战略匹配成熟度模型以及战略匹配与战术匹配的关系等。然而, 对于如何实现战略匹配, 相关的研究却非常有限。
我国电视媒体正在开展以媒体资产管理系统为代表的数字化网络化信息化建设, 业务战略和组织结构、IT战略和基础设施都正在发生巨大的变化, 能否实现电视媒体业务与IT之间的战略匹配对于电视媒体实现战略转型和商业模式创新至关重要。本研究基于业务-IT战略匹配理论, 研究电视媒体应该建立什么样的业务和IT战略, 以及如何实现企业战略、IT战略、组织结构和信息系统之间的匹配。本研究不仅填补了如何实现战略匹配的研究缺口, 而且对于电视媒体进行信息化建设也具有重要的实际指导意义。
1 文献回顾
业务-IT战略匹配是指信息技术与业务在使命、目标和规划上相互支持的程度[2]。战略匹配要求企业信息技术规划的内容和流程要与企业的业务战略结合起来[3], 要以合适的、及时的、与战略相适应的方式来应用信息技术[4], 并且信息技术要与战略需求实现连续动态的适应[5]。信息技术通过与企业业务相互配合来实现统一的目标, 提高企业的绩效[6]。
Henderson和Venkatraman[7]在1993年提出的战略匹配模型将业务-IT战略匹配概括为4个方面:企业战略、IT战略、组织结构以及信息系统结构。这4个方面中的两两之间存在匹配关系:企业战略与IT战略之间的战略匹配, 企业战略与组织结构之间的业务匹配, IT战略与信息系统结构之间的IT匹配, 组织结构与信息系统结构之间的结构匹配。根据企业战略与IT战略在企业中的重要性的不同, 相应的IT战略的制定存在4条途径: (1) 战略执行途径:从企业战略到组织结构再到信息系统结构, 该途径立足于企业的既定战略, IT战略处于次要地位; (2) 技术潜力途径:从企业战略到IT战略再到信息系统结构, 该途径由企业战略驱动, 不受当前组织设计的约束, 企业战略是企业运营的动力, 而它的执行不能缺少IT战略的支持; (3) 竞争潜力途径:从IT战略到企业战略再到组织结构, 该途径进一步提升了信息技术的战略地位与作用, 注重考虑如何利用新的信息技术获得竞争优势; (4) 服务水平途径:从IT战略到信息系统结构再到组织结构, 该途径致力于在组织内部建立世界领先的IT系统, 以提高企业的服务水准。
业务-IT战略匹配对企业绩效有着明显的影响[8]。企业信息化不能仅仅依靠信息系统, 只有业务与IT相互匹配才能有效提高企业绩效[9]。Sabherwal and Chan[10]将企业战略划分为探索型、分析型和防御型3种类型, 发现战略匹配尤其会影响分析型和探索型企业的绩效表现, 而不会影响防御型企业。赵付春和徐小琴[11]还发现, 战略匹配与企业绩效之间呈现倒U型曲线关系, 不足或过度的业务-IT匹配都不利于企业绩效的提高。
业务-IT战略匹配受到许多因素的影响, 比如CIO与高层管理者之间的共同认知。CIO需要了解商业运作, 高层管理者也需要了解技术方面的知识, 两者才能更好地交流。CIO与高层管理者之间通过基于工作关系的正式沟通以及基于社交关系的非正式沟通建立起共同的认知, 可以促进业务与IT之前的战略匹配[12]。IT治理是IT决策权与责任在企业各种利益相关者之间的分配[13], 会影响到业务-IT战略匹配。IT治理成熟度高的企业具有更高的业务-IT匹配程度[14]。此外, 关系管理[15]、利益相关者[16]等也被认为会影响业务-IT战略匹配。
在业务-IT战略匹配程度的测量上, 战略匹配成熟度模型得到了广泛的认可与应用, 是评估企业战略匹配成熟度的重要方法和工具[17]。该模型将业务-IT成熟度分为5个等级:初始过程、已承诺过程、已建立核心过程、已改善/管理过程和优化过程。每个等级均基于沟通成熟度、竞争力/价值测量成熟度、治理成熟度、合作伙伴关系成熟度、范围和架构成熟度以及技能成熟度6个标准进行衡量。战略匹配成熟度模型在实践中得到了广泛应用。Wang等l[18]运用战略匹配成熟度模型分析了两家中国企业取得业务-IT战略平衡的路径, 发现内外部环境均存在能够影响战略平衡的因素, 内部因素包括领导的改变、组织惰性等, 外部因素则包括竞争环境、社会文化取向以及政府资助。
除了战略匹配方面的研究, 还有一些学者将目光转向了业务与IT在战术运营层面上的匹配。Henderson and Venkatraman[19]认为, IT与业务的匹配包括两个层面:战略层面的匹配和运营层面的匹配。战略层面的匹配指导着运营层面的匹配, 运营层面的匹配则是战略层面匹配的支撑, 二者均需要企业的高度注意。战术层面的业务-IT匹配体现在沟通、治理、技能、资源、IT专业人士、项目等6个方面, 能够促进预期应用的实施、IT使能的商业战略的执行、IT功能可信度的增强以及IT项目商业价值的增加。但是, 战术上的业务-IT匹配的效益只有在业务和IT在战略层面匹配的情况下, 才会显现[20]。
2 电视媒体的业务与IT
当前, 我国电视媒体正在由传统的数字电视技术体系向开放式的现代信息技术体系转变。媒体资产管理系统是电视媒体新一代信息技术基础设施的重要组成部分。所谓媒体资产, 是指电视媒体在生产经营过程中积累起来的各种数字化影音资料。长久以来, 我国电视媒体在保存媒体资产时基本采用图书馆式的库存管理方式, 将各种影音资料按照年份或者内容类别摆在架子上进行存放。这种管理方式一方面缺乏效率, 不利于影音资料的再利用;另一方面, 很多年代久远的珍贵性历史资料长期暴露在空气中会面临掉磁、氧化等问题, 导致资料失去利用价值。媒体资产管理系统通过运用先进的技术手段将媒体资产数字化, 为珍贵影音资料的保存提供了更好的方式, 有利于电视媒体的节目制作和播出。更重要的是, 媒体资产管理系统作为媒体资产存储、管理及再利用的基础平台, 实现了电视媒体全台范围的资源整合和信息共享, 实现了新旧媒体的融合, 为电视媒体数字内容产业和新媒体业务的发展提供了技术支撑。
然而, 媒体资产管理系统在电视媒体内部的使用情况却并不尽如人意。很多电视媒体虽然成功实施了媒体资产管理系统, 但却仍然未能顺利实现流程优化和战略转型, 在与互联网和新媒体的竞争中仍然处于困境。这其中很大程度的原因在于电视媒体未能从技术与管理双视角来看待媒体资产管理系统, 仍然把媒体资产管理系统当成一个纯粹的技术问题, 而没有考虑媒体资产管理系统与电视媒体的业务生产之间的关系, 未能实现业务与IT的匹配, 这使得信息技术与业务之间的协同效应无法发生。本研究将详细分析电视媒体的企业战略、组织结构以及与媒体资产管理系统相关的IT战略和系统结构, 并在此基础上提出了电视媒体战略匹配模型, 以帮助电视媒体实现业务和IT的匹配。
2.1 企业战略
企业战略描述的是一个组织打算如何去实现它的目标和使命。企业战略的出发点是适应环境, 目标是提高市场占有率, 其实施要求有与之相适应的组织结构[21]。Porter[22]认为, 企业战略就是要想明白企业到底该做什么, 在想做、可做与能做之间找到一个很小的交叉, 这就是企业战略。
Miles and Snow[23]将企业战略分为探索者、防御者、分析者和反应者4种类型。探索者是创新机会的开拓者, 他们在较大的范围内不断对未来的变化和趋势进行探测, 寻找新的突破点来开发新的产品或者抢占新的市场。对于探索者来说, 在产品和市场开发上获得好的声誉与赢取利润同等重要。与探索者相反, 防御者较为保守, 为了追求稳定性, 他们试图定位相对稳定的产品和服务领域并维持一个相对安全的市场, 努力通过提供高质量、优异的服务以及低价格来保护其市场领域。防御者注重市场的掌控力和运作效率, 并不关注现有领域之外的机会。分析者是防御者和探索者的结合体, 他们在最小化企业风险的基础上寻找市场增值的机会。他们既强调稳定性也强调灵活性, 既维持传统的产品和服务, 同时也紧紧跟随着探索者定位和开发新的发展机会。分析者很少率先研发新产品和服务, 但通过仔细监测主要竞争对手的行动, 能够快速地以有效降低成本的方式跟进。反应者是一种剩余战略, 他们缺乏稳定明确的战略方向, 仅仅当其他三类战略不能奏效的时候, 才有可能出现这一类型的战略。
Porter[22]将企业战略分为低成本战略、差异化战略和集中化战略。低成本战略也称成本领先战略, 通过依靠比竞争对手更低的成本来增加市场份额, 其目标是成为其产业中的低成本厂商。差异化战略是指企业试图使其产品和服务与同行业中其他企业的产品和服务区分开, 利用客户对品牌的忠诚来获得竞争优势。采取集中化战略的企业主攻某个特定的客户群、某一个地区市场或者某产品系列的一个细分区段, 使企业能够以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的目标对象服务, 从而超过更广阔范围内竞争的对手。该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。竞争战略通过采取进攻性或防御性行动, 在产业中建立起进退有据的地位, 从而为企业赢得竞争优势。
本研究将电视媒体的业务战略分为防御型战略和探索型战略[24]。防御型战略是指电视媒体利用成熟的节目形态在稳定的受众群中进行服务, 同时努力通过提供高质量、优异的服务以及低价格来保护其市场领域。采取这类战略的电视台不急于开发新节目或者抢占新市场, 而是在已有市场中实现效益的最大化。这类电视媒体需要充分了解受众需求, 在降低制作成本的同时制作受众最想看的节目, 报道受众最想知道的内容, 表达受众最想表达的意见。探索型战略是指电视媒体努力寻求新的机会开发新的产品或者抢占新的市场, 试图将其产品或服务与其他电视媒体区分开来, 从而在竞争中处于优势地位。电视媒体的探索型战略可以体现在差异化的频道定位、差异化的节目内容以及差异化的营销手段等方面[25]。
2.2 组织结构
电视媒体的组织结构分为中心制和频道制两种。中心制是一种直线职能性结构, 而频道制则是事业部制结构。中心制采取的是“总台-中心-部门-栏目”四级管理结构。电视媒体下设新闻中心、文艺中心、体育中心等部门, 各个中心根据各自的职能划分进行节目的生产、购买并输送到相关频道时段进行播出。中心制是一种典型的直线职能型结构。直线职能型是以直线结构为基础, 高层管理者对下属各部门实行垂直领导。这种组织架构分直线部门和参谋部门:直线部门直接负责组织的主要产品和服务, 参谋部门则是为直线部门提供专业化和职业化的技能支持, 如财务、人力资源等部门。中心制的优势在于组织整体目标明确, 有利于统一管理。在频道资源稀缺的条件下, 中心制能够统一调度、统筹管理、集中优势, 从而实现资源共享, 集约人力物力。中心制的劣势表现在多层级的管理结构会造成组织集权严重, 缺乏生机活力。在中心制下, 各个中心和栏目按照规定计划制作节目, 不负责频道的编排和播出, 对于频道和竞争对手的情况也不清楚。另外由于节目制作质量与频道播出效果之间没有直接的激励关联, 员工的积极性也很难被调动[26]。
频道制是指在电视媒体中设置以频道为单位的综合管理层, 下面再分设栏目、编排、制作、广告经营等一整套频道运作所需要的完整机构。频道制组织结构是“总台-频道-栏目”的三级管理结构。频道制与中心制的根本区别在于将频道变成市场主体, 各个频道节目的制作、播出和营销将最终面向市场[27]。频道制属于事业部制结构, 电视媒体按照内容定位的不同分出各个专业的频道, 每个专业频道都是电视媒体不同的产品线。事业部结构遵循集中决策、分散经营的原则, 频道总监是产品的最终负责人, 管理节目研发、内容制作、频道推广、人事管理等多种职能。频道制的优势在于频道直接管理栏目并拥有一套专门服务于频道的技术、人力等资源, 可以大大提高节目制作的效率。而且, 由于整个频道内的部门界限被打破, 频道可以调配整合节目制作力量和生产创作资源, 促使频道内所有节目与频道品质相契合, 形成品牌效应, 从而有利于提高节目播出效果。频道制突出的劣势在于缺乏整合, 力量容易分散。另外, 频道制可能会导致各频道各自为政, 在争广告、买电视剧、制作节目的过程中恶性竞争[26]。
2.3 IT战略
IT战略是在诊断和评估企业信息化现状的基础上所制定出的企业信息化建设的指导纲领。IT战略也有多种分类方法。Lucas and Turner[28]将IT战略分为独立型IT战略、政策支持型IT战略和完全整合型IT战略。独立型IT战略主要是提高企业日常事务的运作效率, 不与企业战略直接关联;政策支持型IT战略主要是协助企业制定战略计划, 但IT本身并不属于战略计划的一部分;完全整合型则视IT战略为企业战略的一部分, 融入公司的整体战略之中, 扩大企业的战略选择, 与企业的目标和长远利益相一致。
Venkatraman[29]将IT战略分为独立型IT战略、被动型IT战略和相互依存型IT战略。独立型IT战略的目的在于提高企业运作效率, 企业把IT支出当作“管理费用”;被动型IT战略中, IT在企业中的地位逐渐提高, 企业把它的支出当作一种“业务费用”;相互依存型IT战略的设计是在考量战略背景和IT建设情况下实现一个动态的合作路线, 用来侦查和应对商业机会, 改善企业绩效。
Mc Farlan[30]的IT战略方格理论从信息系统对企业战略的当前影响与规划中的信息系统对企业战略的影响两个维度出发, 将IT战略分为战略型、转变型、工厂型和支持型4种类型。战略型IT是指企业当前信息系统和未来信息系统的战略影响程度都比较高, 这类企业一直非常重视信息技术的使用, 信息系统一直是企业战略与运营的重要组成部分。转变型IT战略是指企业当前信息系统和经营战略并未紧密相连但未来信息系统的应用将是战略性的, 它要求企业IT战略从当前的低战略影响转化为高战略影响, 从单纯的技术角色和服务角色转变为战略角色。工厂型IT战略指的是企业当前信息系统对战略的影响程度较高而未来信息系统的战略影响程度较低, 这种战略适合于当前业务战略与IT战略关联性较大而未来业务战略与IT战略关联性较小、IT战略影响逐步减弱的情形。支持型IT战略是指企业当前信息系统和未来信息系统对企业的战略影响程度都比较低, IT在企业总处于从属地位, 信息系统虽然能够支持组织活动, 但其所支持的并不是关键作业, 信息系统的使用与企业竞争优势之间并没有什么关联。
Hirscheim和Sabherwal将IT战略分为效率型、灵活型和综合能力型3种类型。采取效率型IT战略的企业利用信息技术的目的主要是支持企业日常活动, 提升企业运作效率;灵活型IT战略的企业希望利用先进的信息技术创造竞争优势, 扩大市场份额以及增强对机遇的反应速度;综合能力型IT战略则是强调在规避风险的同时最大化信息技术的作用。
结合上述学者对IT战略的分类, 考虑电视媒体对媒体资产管理系统的应用实践, 本研究将电视媒体IT战略分为效率型战略和创新型战略。效率型IT战略中, 电视媒体主要将媒体资产管理系统用于提高节目生产制作过程, 通过利用媒体资产管理系统提供的一体化的影音资料的存储和管理平台实现资源共享和互联互通, 优化节目制作流程, 提高节目制作质量, 降低节目制作成本。采取创新性IT战略的电视媒体则更重视媒体资产管理系统在节目创新中的作用, 基于媒体资产管理系统提供的丰富的查询和再利用功能开发新的节目或服务, 覆盖新的渠道和屏幕终端。这类媒体时刻关注信息技术的变化, 注重信息技术对增量市场的促进作用。
2.4 系统结构
总的来说, 媒体资产管理系统的结构可以分为两类:资料型媒资与生产型媒资 (见图1、图2) 。
资料型媒资的工作重心在于节目资料的存储和管理, 并为新闻、财经、综艺、体育等业务系统提供资料检索和再利用的手段。资料型媒资的主要特点包括:节目存储量大, 存储介质种类繁多, 节目种类齐全;具备强大的编目系统, 适合流水线大规模编目生产和管理, 适合多种节目类型的不同编目需求;具备强大的素材检索引擎, 方便用户在海量数据中准确查找素材;提供统一的版权管理、使用统计和计费功能, 统一对外发布资料和进行资料交换。资料型媒资作为全台媒体资产管理的核心, 实现了电视媒体全台范围内的节目资源的有效收集、统一编目和集中管理, 有利于取得资源集约化和效益最大化的目标。
与资料型媒资不同, 生产型媒资的主要目标是为各业务系统服务。新闻、财经、综艺、体育等每个业务系统都有自己独立的生产型媒资, 这使得生产型媒资与业务系统结合更加紧密、专业性强, 提供快速存储和回调服务, 强调对业务需求的响应速度。生产型媒资的编目流程也较为简单, 一般只配备较少的编目人员, 节目的大部分编目信息都来自于生产过程并且由相关的生产人员进行维护。
3 电视媒体战略匹配模型
结合以上对电视媒体企业战略、IT战略、组织结构和系统结构的分析, 本研究提出以下战略匹配模型 (见图3) 。简单来说, 实施防御型战略的电视媒体应采取中心制的组织结构, 建立起效率型的IT战略, 选择资料型媒体资产管理系统;实施探索型战略的电视媒体应采取频道制组织结构, 建立创新性IT战略, 选择生产型媒体资产管理系统。
3.1 企业战略与IT战略
企业战略与IT战略之间存在动态的相互匹配、相互协同的关系[31]。一方面, IT战略必须支持企业战略, 正确的IT战略能够成功地支持企业的整体战略, 为企业战略目标的实现提供可靠、及时的信息保障;另一方面, 企业战略要受到IT战略规划的影响, IT的正确应用能使企业获得IT的战略价值和新的赢利点, 将IT优势转化为运营优势, IT可能成为企业某些战略的基础。
电视媒体的防御型战略对应着效率型IT战略, 这类电视媒体不急于开发新节目或者抢占新市场, 而是以优质的服务和低价格保护已有市场, 其利用信息技术的目的是降低运营成本和提高运营效率。防御型战略对应着创新型IT战略, 这类电视媒体利用信息技术的目的除了提高效率外, 还在于制作高水平的电视节目或者进入新的市场。
3.2 企业战略与组织结构
战略决定结构, 结构追随战略, 战略对组织结构设计起着支配作用。不同的战略要求不同的业务活动, 影响着组织部门和职能等方面的设计;反过来, 组织结构在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。组织具有惯性, 战略调整必须考虑这种惯性带来的阻力。当一个企业的组织结构已经确立, 规章已经确定, 人员已经配备时, 企业往往会力图避免过多地更改组织结构, 这会降低组织效率、分散组织资源[32]。
电视媒体的防御型战略对应着中心制组织结构。这类电视媒体要求从提高效率的角度来设计组织结构, 需要高强度的集权、严密的控制、标准化的操作程序以及高效率的运营。员工在严密的监督和控制下执行常规任务, 不能自主做出决策或采取行动。探索型战略对应着频道制组织结构。这类电视媒体需要考虑组织的学习能力和创新能力, 因而采取一种灵活而有弹性的结构, 强调横向之间的协调。
3.3 IT战略与系统结构
企业的IT战略指引着信息系统的构建, 同时信息系统运行的效率与稳定性又会反过来影响IT战略的执行情况。
效率型IT战略对应着资料型媒资系统, 采取效率型IT战略的电视媒体, 其引进媒体资产管理系统的目的在于存储资料, 提高价值活动执行效率, 资料型媒资系统可以更好地符合其要求。创新型IT战略对应着生产型媒资系统, 生产型媒资系统可以保障各业务系统节目生产的专业化和精细化程度, 为节目创新提供保障, 适合于采取创新型IT战略的电视媒体。
3.4 组织结构与系统结构
信息技术与组织结构之间存在着对应和互动关系, 企业的组织结构要为适应信息技术而适时转型, 同时, 信息技术对企业经营管理各个环节的不断渗透, 也必然推动其组织结构发生悄然或剧烈的变革[33]。
中心制组织结构对应着资料型媒资结构, 这类电视媒体组织结构权利集中, 运行严格遵守规章制度, 组织内等级分明, 组织内部沟通需要通过正式渠道进行。资料型媒资可以协助这类电视媒体提高运作效率, 加强管控效果。频道制组织结构对应着生产型媒资结构, 实行频道制的电视媒体组织结构灵活, 学习和创新能力强, 生产型媒资可以满足其开放式交流和创新节目制作流程的需要。
4 结论
随着现代信息技术的发展和传媒行业竞争的加剧, 电视媒体向新媒体和全媒体转型的压力正越来越紧迫, 越来越多的电视媒体开始注重对现代信息技术的吸收引用和对数字媒体内容产业的开拓。媒体资产管理系统作为新一代电视媒体信息技术体系的重要组成部分, 为电视媒体提供了媒体资产存储、管理和再利用的平台, 其采纳和使用是关系到电视媒体未来新业务开展和商业模式创新的战略性步骤。媒体资产管理系统对电视媒体业务的全方位介入和深刻影响, 使得电视媒体必须充分考虑企业战略、IT战略、组织结构和系统结构之间的对应关系, 只有实现战略匹配, 才能达成电视媒体的长远发展目标。反之, 如果不能实现业务与IT战略的匹配, 仅仅依靠媒体资产管理系统的技术先进性, 就不能实现电视媒体的预期目标。
以IT服务推动业务创新 篇2
“在云计算环境中，IT技术完全可以根据需求以服务的方式进行交付，从而把IT技术真正变成推动业务创新的引擎。当然，推动这一切成功的基础是IT企业如何能够确保信息整合、管理、治理及业务分析的力量。”中国惠普有限公司企业服务事业部总经理潘家驰表示。
潘家驰所领导的团队正在帮助企业基于“一切皆服务”的理念部署和利用IT技术。潘家驰介绍说，一方面，惠普提供了越来越多的公有云服务。比如，惠普提供的CRM、ERP以及软件测试等通用SaaS服务正在为中小型用户的业务运营发挥重要作用，同时，惠普还在提供多种行业云服务（比如融合航空云）。另一方面，惠普还在帮助大型企业按照“一切皆服务”的思想来构建IT基础设施和IT系统。
有别于其他云服务商的一点是，惠普提供的混合交付环境能将传统IT基础设施与私有云、公共云相结合，通过使用灵活的交付模式帮助用户在公有云服务与自己的私有云服务之间灵活迁移，来提高企业的敏捷性，从而更好地满足不断变化的市场需求。
“惠普在云计算、信息优化和企业安全方面都积累了非常丰富的经验，更有服务于众多大型企业客户的实践经验，这些都是我们的竞争优势。”潘家驰表示。
业务-IT匹配 篇3
近年来, 随着人民币持续升值, 土地、原材料、劳动力成本节节上扬, 以及资源、环境、社会矛盾的日益凸显, 支撑中国制造业粗放式扩张的低成本优势已逐渐丧失殆尽, 中国制造业的转型升级已上升为关乎民族兴盛的国家战略问题。为此, 党和国家先后通过“十一五”规划、“十二五”规划、“十七大”及“十八大”提出并反复重申了“推动信息化和工业化深度融合、走新型工业化道路”的国家战略, 广大制造企业也纷纷加大了信息化投入, 希望能借此不断提升竞争力, 并最终实现转型升级。
然而, 许多企业在信息化方面的实践表明, 巨大的IT投资却未必能获得预期的显著回报, “信息悖论”[1]依然在困扰着对信息化寄予厚望的广大制造企业。研究表明, IT投入本身并不能为企业带来成功, 只有当企业的IT投入转为有价值的、稀缺的、难以模仿并无法替代的IT能力时, 才能成为企业竞争优势的源泉[2,3]。在促进IT投入有效转化为IT能力方面, IT治理的作用得到了越来越多的企业认同。然而随着研究和实践的深入, 人们发现, IT治理成熟度相差不大的企业在IT能力, 以及组织绩效方面的差异却可能是显著的, IT治理对IT能力的影响机制遂逐渐成为学者们关注的焦点[4]。对制造企业而言, IT治理的根本目的是为了获取更多的IT商业价值[5], 而这种商业价值的体现, 最终都需要体现在IT所支撑的企业业务领域中。因此, 从业务—IT匹配的视角研究制造企业IT治理对IT能力的影响机制, 不仅有助于广大制造企业提高IT治理水平, 形成并巩固独特的IT能力, 还有助于企业提升业务—IT匹配水平, 促进工业化与信息化的深度融合。
1 文献回顾
1.1 IT能力
IT能力的理论根源来源于传统的资源观和能力观, 早期的研究者们曾试图严格区分IT资源和运用IT资源的IT能力。不过, 由于传统的资源观和能力观都是为了回答“企业为什么不同”和“企业如何获取和保持竞争优势”这两个基本问题, 都强调异质性是企业竞争优势的源泉, 而且在有关假设和分析方法上也具有相当程度的一致性, 加之资源观将能力本身也视为一种资源, 近年来, 越来越多的学者倾向于无须清晰界定IT资源和IT能力, 而将二者直接混用的观点, 事实上形成了IT资源和IT能力研究“你中有我, 我中有你”的模糊局面[6]。
最早基于资源基础理论 (RBV) 研究IT能力的美国学者ROSS虽然将IT能力定义为控制IT相关成本、提供所需信息系统, 并能通过IT实施影响组织目标方面的能力, 但同时也强调IT能力依赖于IT人力资源、可重用的技术资源及关系资源的状态, 才能使企业获得持续的竞争优势[2]。
美国学者King认为IT能力既包括硬件、软件等“硬”的方面, 也包括共享服务、管理实践, 以及管理技能等“软”的方面, 他指出IT能力“软”的方面同“硬”的方面同等重要[7]。King所谓的“硬”的方面的IT能力, 实际上主要就是指软、硬件等IT资源。
另一位美国学者Bharadwaj将IT能力定义为组织通过动用和配置自身IT资源, 来整合组织其他资源的能力[8], 虽然这一定义得到了许多学者的认同, 但他关于IT能力的划分采取的却是广义的资源视角, 即将IT能力定义为由IT基础设施、与人相关的IT资源 (员工拥有的IT技术技能和管理技能) 、IT无形资产 (包括顾客导向、知识积累、组织协作等) 构成。
还有一些学者虽然试图从信息的角度来理解IT能力, 如美国学者Tippins 等将IT能力定义为企业内部深入理解和有效利用IT管理信息的程度, 强调IT能力由IT对象、IT知识和IT运作三部分组成[9], 但这种尝试依然并未对IT能力与IT资源进行区分, 其所指的IT能力准确地说等同于IT能力。
谢卫红等则认同了Bharadwaj对IT能力的理解, 在IT能力划分时也采用了将IT能力混用的视角, 即IT能力划分为IT基础资源 (包括IT基础设施和技术人员) 、IT关系资源 (企业内部IT部门与业务部门的沟通、合作) 、IT体系惯例 (企业对IT的重视度及IT战略规划) [10]。
本文总体认同上述学者对IT资源和能力的理解和合并研究的思路, 并将IT能力划分为IT基础资源 (包括IT软、硬件基础设施) 、IT无形资产 (企业内部IT部门与业务部门的沟通、合作, 管理流程及惯例等) 、IT人力资源 (IT技术能力及IT管理能力[11]) 。
1.2 IT治理
IT治理的系统研究始于20世纪90年代 (Loh et al., 1992;Henderson et al., 1993) , 但到目前为止, 仍然缺乏统一、精确的定义 (Broadben, t 2003) 。唐志豪、计春阳等学者研究发现, 国内外有关IT治理的研究可划分为控制型和引导型两大流派[12]。
控制型IT治理流派以全球IT治理研究中心 (ITGI) 、国际信息系统审计与控制协会 (ISACA) 、Hoffman和Van Grembergen为代表, 其关注的重点在于“IT治理内容”, 价值、风险与控制内容是其IT治理研究的核心。
引导型IT治理流派以麻省理工学院CISR中心的Weill和Ross教授为代表, 他们认为“IT治理是在IT应用过程中, 为鼓励期望行为而明确决策权归属和责任担当的框架”, 持类似观点还有Peterson (2004) , Segars (1999) 等。引导型IT治理流派更关注“如何治理”, 强调通过引导 (权责利制度安排) 来提高IT治理水平, 主要研究成果涉及治理模式 (IT决策权力分配) , IT治理机制 (组织结构、流程和沟通关系) , 以及IT治理影响因素分析等[12]。
本文认为, 要使IT治理落到实处, 关注“治理内容”与关注“如何治理”的IT治理研究具有同等重要的现实意义。因此, 本文将遵循融合控制型IT治理和引导型IT治理的研究成果的思路, 将IT治理划分为IT规划、IT建设与实施, 以及IT运行、维护与持续优化3个控制领域, 而在每一个控制领域则侧重测量引导型IT治理流派所关注的、与这一控制领域相关的IT治理组织结构、流程和沟通关系。
1.3 业务—IT匹配
在围绕信息技术与企业关系协调与否及如何协调的大量研究中, 由Henderson和Venkatraman[13,14], Reich和Benbasat[15]以及Luftman[16,17]等人在实践基础上提出的专业术语“Business-IT Alignment”被广泛采用, 国内许多学者通常将之直译为“业务—IT匹配”[18,19,20]。据Luftman (1993) 的定义, 所谓业务—IT匹配是指以一种合适的、及时的方式应用信息技术, 从而使其与企业战略、目标及需求和谐一致[16,17]。而根据Reich和Benbasat (1996) 的定义, “业务与IT的匹配性”也就是“业务与IT在使命、目标和规划相互支持的程度”[15]。由此可见, 业务—IT匹配 (Business-IT Alignment) 中的业务 (Business) 不能简单地视为与业务流程同义, 更准确地讲, 其中的业务 (Business) 一词应与“企业”一词类似, 而这一内涵在英语business的基本含义中也所体现。因此, 将业务—IT匹配 (Business-IT Alignment) 理解为企业—IT匹配或IT—企业匹配应更为妥当, 本文也倾向于将“业务—IT匹配”、“IT—业务匹配”与“企业—IT匹配”、“IT—企业匹配”、“企业—IS匹配”及“IS—企业匹配”等同视之。
围绕组织层面的业务—IT匹配, 过去的研究可分为两种开展路径。一种是从横向的角度研究业务—IT匹配在不同维度上的体现, 另一种则是从纵向的角度研究业务—IT匹配在不同层次上的内涵。有关匹配维度的研究中, 侧重于匹配内容和匹配状态的理性维度和侧重于匹配过程中的人际关系的社会维度是研究得最为充分的两个维度[21], 结构维、非正式结构维和文化维[22]的匹配研究也得到了一些学者的关注。有关匹配层次的研究中, 聚焦于业务—IT战略层匹配的研究占据着绝对的份额, 不过, 近年来已有越来越多的学者开始转向业务—IT流程匹配的研究。
本文认为, 业务—IT匹配本质上反映了企业系统与企业内的IT系统 (广义信息系统) 两个复杂系统的匹配状况, 承认其多维度、多层次及系统性是深刻揭示业务—IT匹配内涵及机理的基本前提。因此, 本文将业务—IT匹配理解为二者在战略层、流程层及理性维、关系维的综合匹配。系统地认识业务—IT匹配, 需要同时把握业务—IT匹配在战略层、流程层及理性维、关系维相交四象限中的匹配状况, 本文分别称之为业务—IT战略匹配保障体系就绪度 (战略层—社会维) 、业务—IT战略匹配成熟度 (战略层—理性维) 、业务—IT流程匹配保障体系就绪度 (流程层—社会维) 和业务—IT流程匹配成熟度 (流程层—理性维) 。
2 理论假设
2.1 IT治理与业务—IT匹配
大量研究表明, 企业实施信息系统或应用信息技术后之所以未能带来组织绩效的改善, 主要原因在于IT采纳后并没有与企业业务有效地匹配[23]。企业不是为了信息化而信息化, 无论多么先进的信息技术, 如果不能与企业业务有效匹配, 巨额的投入都只能带来巨大的浪费, 更不能给企业的竞争优势和组织绩效带来任何积极的促进。IT治理的最终目标虽然是帮助企业提升其竞争优势并促进组织绩效的提高, 但这一目标的实现必须有赖于IT投入的安全性及有效性, 而IT治理的初衷也正是为了保障企业IT投入的安全性和有效性, 以期通过种种治理机制的安排来确保企业的IT投入直接服务于企业经营管理的现实需要, 并有助于企业长期规划和发展目标的实现。基于此, 本文提出如下假设:
H1:IT治理对业务—IT匹配具有显著的正向影响。
2.2 业务—IT匹配与IT能力
在国内外的文献中, 围绕业务—IT匹配的许多研究表明业务—IT战略匹配对企业绩效有显著的正向影响[21,22], 而涉及IT能力的许多研究也同样证明了IT能力对企业绩效也有着显著的影响[2,8,9], 但关于业务—IT匹配与IT能力间的关系则鲜有研究。不过, 根据资源基础理论 (RBV) , IT投入只有转为有价值的、稀缺的、难以模仿并无法替代的IT能力时, 才能为企业带来持久的竞争优势。因此, 基于RBV理论, 我们可以合乎逻辑地推断, 业务—IT匹配之所以有助于企业竞争力的提升和组织绩效的改善, 关键在于业务—IT匹配有助于企业形成独特的IT能力。为验证上述推断的合理性, 本文提出如下假设:
H2:业务—IT匹配对IT能力具有显著的正向影响。
2.3 业务—IT匹配的中介作用
在过去的研究中, IT治理对企业竞争优势及组织绩效正向影响已得到相关研究的证实[24,25], 根据资源基础理论 (RBV) , 其中隐含的假设, 即IT治理对IT能力具有显著的正向影响似乎也就不证自明了。然而, 作者在过去10年的咨询经历中却发现了这样一个有趣的现象, 即:同样按照COBIT或ITIL等IT治理规范进行评测、IT治理成熟度也相差不大的企业, 在IT能力及组织绩效方面的表现却可能存在显著差异。由此, 作者初步判定, IT治理并非完全通过直接效应影响IT能力, 在两者的影响关系中或许还存在着中介变量。由于IT治理所带来的IT价值最终都需要体现在IT所支撑的企业业务领域中, 作者认为, 引入业务—IT匹配作为上述影响关系中的中介变量, 理论上是可行的。根据Baron等[26]的观点, 在社会和行为科学领域, 自变量和因变量之间存在中介变量, 要引入中介变量, 通常需要满足两个条件:一方面, 中介变量与自变量需要有较强的相关关系;另一方面, 中介变量与因变量也要具有较强的相关关系。根据假设1和假设2所提出的观点, 本文于是进一步做出如下假设3:
H3:业务—IT匹配在IT治理与IT能力的关系中起着显著的中介作用。
3 研究方法
3.1 样本与变量
3.1.1 样本选择
本文主要以华南地区的制造业企业为研究对象, 从业务—IT匹配视角研究IT治理对IT能力的影响机制, 将研究目标锁定为华南地区最具代表性的广东、广西、福建3省的制造企业, 覆盖了装备工业中的汽车及摩托车、机械及重大技术装备行业, 消费品工业中的电子电器、纺织服装、医药食品行业, 以及原材料工业中的石化化工、建筑材料、钢铁有色共10个代表性的子行业。
本次研究的抽样样本为1000个, 总共填回618份问卷, 回收率61.8%。其中填写不太完整的无效问卷87份, 填写明显很随意或者规律性很强的无效问卷49份, 有效问卷482份, 问卷的有效回收率48.2%。其中样本企业最集中的地区是广东的珠三角地区和福沿海地区, 分别占45.9%和25.6%。企业年销售收入3000万以上的占78.5%;企业资产额5000万元以上的占72.6%。
3.1.2 变量测量
企业IT治理水平的测量融合了控制型IT治理和引导型IT治理成熟的研究成果和行业规范。按照COBIT控制领域的划分思路, 结合IT项目的生命周期模型, 本文中IT治理的测量由3个子量表构成, 分别是IT规划治理水平、IT建设与实施治理水平, 以及IT运行、维护与持续优化治理水平, 每一个子量表的测量则借鉴引导型IT治理流派的研究思路, 分别包括治理组织结构、流程及沟通关系3类题项。
IT能力的测量参考了Bharadwaj[8]、谢卫红[10]、吴晓波[11]等的观点, 由IT基础资源 (包括IT软、硬件基础设施) 、IT无形资产 (企业内部IT部门与业务部门的沟通、合作, 管理流程及惯例等) 和IT人力资源 (IT技术能力及IT管理能力) 3个子量表构成。其中, IT基础设施通过IT软件设施及IT硬件网络设施两个题项进行测量;IT无形资产通过业务部门与IT部门的协作、员工IT意识及IT管理规程3个题项进行测量;IT人力资源通过IT技术能力及IT管理能力两个题项进行测量。
业务—IT匹配的测量由业务—IT战略匹配保障体系就绪度 (战略层——社会维) 、业务—IT战略匹配成熟度 (战略层——理性维) 、业务—IT流程匹配保障体系就绪度 (流程层——社会维) 和业务—IT流程匹配成熟度 (流程层——理性维) 4个子量表构成, 子量表的测量参考了Luftman[16]、Reich[21]、Lee[27]等关于战略匹配成熟度、匹配社会维及理性维的测量量表。
本研究的主要变量量表中的题项均采用Likert五分制量表。其中, IT能力及业务—IT匹配的测量分为“很低”到“很高”5个等级, 得分分别为1～5分;IT治理的测量则分为“非常不健全”到“非常健全”5个等级, 得分分别为1～5分。
本研究用SPSS18.0来检验各变量测量的信度, 用验证性因子分析方法对调查问卷的构念效度进行检验, 所得结果见表1。根据表中结果, 可以发现各变量的Cronbach's α值均在0.7以上, 表明本研究变量的测量具有较好的整体信度。验证性因子分析的结果显示各拟合指标均在允许的范围之内, 表明本研究所采用的调查问卷具有较好的构念效度。
3.2 中介效应检验方法
在文献[28]中, 温忠麟等提出了一种既可以检验部分中介效应, 又可以检验完全中介效应, 而且还比较容易实施的中介效应检验方法。该方法同时考虑了两类错误率, 而且还简单可行, 计算量少, 因而得到了其他许多学者的支持。本文对中介效应的检验正是遵循了该方法。设自变量为X, 因变量为Y, 中介变量为M, 则变量之间的关系可以用图1中的路径图和数学方程来描述。
为了检验变量M的中介效应是否显著, 本文遵循文献[28]提出的中介效应检验程序按照以下4步依次展开[28]:
(1) 检验回归系数c, 如果显著, 继续下面的第2步。否则停止分析。
(2) 做Baron和Kenny[29]部分中介检验, 即依次检验系数a、b, 如果都显著, 意味着X对Y的影响至少有一部分是通过了中介变量M实现的, 第一类错误率小于或等于0.05, 继续下面第3步。如果至少有一个不显著, 则不能下结论, 需转到第4步。
(3) 做Judd和Kenny[30]完全中介检验中的第3个检验, 即检验系数c′, 如果不显著, 表明是完全中介过程, 即X对Y的影响都是通过中介变量M实现的;如果显著, 说明只是部分中介过程, 即X对Y的影响只有一部分是通过中介变量M实现的。检验结束。
(4) 做Sobel[31]检验, 如果显著, 意味着M的中介效应显著, 否则中介效应不显著。检验结束。
4 假设检验与结果讨论
4.1 假设检验
运用LISREL9.1统计软件对本文所提出的假设关系进行检验, 所得结果的结构模型如图2所示。该结构模型的拟合指标是χ2/df=3.76, RMSEA=0.080, NFI=0.97, IFI=0.98, CFI=0.98, GFI=0.94, 均在可接受的范围之内, 表明模型具有较好的拟合优度。
按照3.2节所给的检验程序对业务—IT匹配 (M) 的中介效应进行判定, 所得结果如表2所示, 其中X表示IT治理;Y表示IT能力。从表2中可以看到, 系数a (0.64, T=9.64) 、b (0.57, T=6.31) 、c (0.746, T=10.59) 、c′ (0.38, T=7.26) 都是显著的, 因此, 业务—IT匹配的中介效应是显著的 (但非完全中介) 。
注:SE为标准误, **p<0.01
根据图2和表2所显示的结果, 可以得到如下结论:假设H1、H2和H3都获得了证实, 即IT治理对业务—IT匹配具有显著正向影响 (r=0.64, p<0.01) , 业务—IT匹配对IT能力有显著正向影响 (r =0.57, p<0.01) , 业务—IT匹配在IT治理与IT能力的关系中起着显著的部分中介效应, 其中直接效应的大小为0.38, 间接效应的大小为0.365。
4.2 讨论与启示
4.2.1 IT治理与业务—IT匹配
业务—IT匹配是制造企业两化深度融合的重要衡量标准, 是制造企业向管理和信息化要效益的关键所在。达成良性的业务—IT匹配是广大制造企业信息化时努力追求的重要目标之一。在Luftman[32]提出的业务—IT匹配成熟度模型中, IT治理与沟通、竞争力/价值测量、合作伙伴关系、范围和架构、以及技能被视为衡量业务—IT匹配的6个重要维度, 同时也是提升业务—IT匹配成熟度的6个重要影响途径。不过, 由于Luftman关注的重点是业务—IT匹配成熟度的测量, 对IT治理对业务—IT匹配的影响作用未能展开深入研究。Henderson、Venkatraman、Reich等学者虽然研究了业务—IT匹配理性维和社会维的影响因素, 却也未能系统研究IT治理的影响。本研究的结果表明IT治理对业务—IT具有显著的正向影响, 而华南地区制造企业的经验事实也证实了IT治理对业务—IT匹配具有明显的提升作用。在国家大力推进两化融合来促进制造业转型升级的时代背景下, 这一结果的积极意义更加彰显。因此, 制造企业可以通过强化IT规划、项目实施及运行维护过程中的组织安排、流程设计和沟通关系, 来促进IT与企业其他互补资源的深度融合, 达成较高的业务—IT匹配度。
4.2.2 业务—IT匹配与IT能力
按照资源基础理论, IT投入只有转化为IT能力时, 才能给企业带来竞争优势。不过, IT并非一经投入就可奇迹般地转化为能够企业带来竞争优势的IT能力, 在此之前, 它需要同企业的其他互补资源深度融合, 而融合的深度和质量, 主要体现在企业的业务—IT匹配度上。本文的研究结果表明, 业务—IT匹配对IT能力存在显著的正向影响。因此, 企业向信息化要效益的关键不应一味地强调IT投入的数量, 而应追求IT投入的质量和效益, 而提高IT投入质量和效益的突破口则是努力达成满意的业务—IT匹配度。在业务—IT匹配过程中, IT投入被有效地转化为服务于企业业务运作的软、硬件资源, 企业利用IT支持业务运作和推动业务创新的能力也得以有效提升, 竞争优势得以强化。因此, 企业在信息资源配置和IT能力建设过程中, 要格外重视业务—IT匹配作用, 不能盲目地追求技术的先进性和软、硬件性能的优越性, 而应紧密结合企业的业务运作需要, 在业务—IT匹配过程中高效配置IT资源, 有针对性地提升IT能力。
4.2.3 业务—IT匹配的中介作用
在本文中, 业务—IT匹配在IT治理与IT能力之间的中介效应获得证实, 并且间接效应占全部影响效应的48.9%, 换句话说, IT治理对IT能力虽然具有显著的正向影响, 但这种影响并非完全是直接的, 有很大一部分是要通过提升业务—IT匹配来间接作用的。在国家倡导两化深度融合的今天, 为提高IT投入质量和效益, 确保IT投入高效转化为能给企业带来竞争优势的IT能力, 广大制造企业需要加强IT治理, 强化贯穿IT系统全生命周期的组织安排、流程设计和沟通关系。同时, 也要避免IT治理陷入ISO质量体系建设时曾出现过的“规范、流程很完备, 管理能力却无明显提升”的怪圈, 重点关注业务—IT匹配, 实现IT治理、业务—IT匹配、IT资源配置和IT能力提升的有机结合。
5 结 论
本研究以华南三省 (广东、广西、福建) 的制造业企业为例, 运用实证研究方法证实了业务—IT匹配在IT治理与IT能力的关系中起着中介作用, 在一定程度上揭示了IT治理对IT能力的影响机制, 进而深化了IT治理对企业竞争优势和组织绩效的作用机制。当然, 本研究也还存在一些不足, 主要表现在: (1) 因研究时间限制及数据收集难度问题, 本研究未能获取到较难获得的时间序列数据, 而采用了较易取得的截面数据, 但IT治理、业务—IT匹配以及IT能力的形成均是一个动态过程, 因而变量间的关系会随时间变化而变化, 在今后的研究中可以考虑争取与部分企业达成长期合作, 通过3年左右的跟踪配对研究, 获取到相对准确的时间序列数据, 使之能够相对动态地反映IT治理对业务—IT匹配及IT能力的作用情况; (2) 调查样本集中在华南三省, 因使得研究结果的普适性需要进一步验证。在今后的研究中, 可以通过扩大样本采集范围, 对此予以改善。
业务流程匹配影响因素的实证研究 篇4
流程匹配是指企业为了提高绩效而有意识地、始终如一地协调企业管理平台和信息平台关系中的所有要素,使信息系统(IS)与业务流程在功能结构上达成一致。企业业务流程匹配程度越高,则企业绩效就越好,国内外很多学者对业务流程匹配进行研究。Henderson在提出的“战略一致模型”(SAM)中指出,企业不仅要战略一致,还要做到业务流程与IS流程的匹配[1],Soh从数据、流程和产出的角度研究ERP的匹配度[2],Hong则从数据、流程和用户等角度衡量ERP的匹配度[3]。Gattiker指出企业部门的过度区分会降低ERP与企业运营的匹配度[4]。我国学者陈蔚珠也指出IT只有与业务流程有效的匹配,才能为组织带来绩效[5]。王慧明则对ERP平台与管理平台匹配度进行了研究[6]。但已有研究对业务流程匹配度的测度研究较多,对流程匹配影响因素的研究大多停留在理论探索阶段,实证研究很少。
因此,本文从组织内部管理视角出发,研究企业实施IS后业务流程匹配的影响因素,分析各因素间的关系,构建流程匹配影响因素模型,并对模型及假设进行验证,以期丰富当前流程匹配影响因素的研究成果,为企业提高企业流程匹配水平提供针对性的理论指导。
1 理论模型与假设
本文从业务流程再造,高层领导者支持,创新意识,组织沟通和员工参与五个方面考察IS实施后流程匹配的影响因素。
1.1 业务流程再造
业务流程再造就是为了让企业的目标能够顺利的实现,并根据企业发展,以及客户的需求,对企业现有的流程进行考察,分析和研究,重新构建出新的,对企业发展,对客户的需求更有利的流程[7]。流程匹配的基本前提就是对业务流程的改进和优化以及再造。于是,提出:
假设H1:业务流程再造对企业业务流程匹配有正向影响。
1.2 高层领导支持
高层领导支持是指企业的高层领导为促进其信息化项目成功提供必要资源和权威的意愿[8]。高层领导支持体现在两个方面:一是高层领导对IS方案的认同,二是高层领导对IS实施的参与程度[9]。高层领导是企业组织变革推动力量[10],业务流程再造本质是一种组织变革,因此,高层领导支持是业务流程再造成功的前提条件。
同时,流程匹配也是一种组织变革,它不仅要调整业务流程,还要优化IS架构,会遭受到企业各部门的阻力,也需要高层领导的大力支持和参与。即只有高层领导的认同和支持才能启动并保证流程匹配成功。于是,本文提出
假设H2:高层领导支持对企业业务流程再造有正向影响。
假设H3:高层领导支持对企业业务流程匹配有正向影响。
1.3 创新意识
创新意识指的是企业随着外界环境的变化,为了应对这些变化,自身采取的一些内部经营管理的措施,并不断的创新思维,采取新技术,新的管理方法。企业管理者的创新意识对于企业的IS使用具有很大的促进作用[11]。
本文提出:
假设H4:创新意识对业务流程再造有正向影响。
1.4 组织沟通
组织内充分有效的交流和沟通是企业信息化项目成功的关键因素之一[12]。较好的内部沟通可以增强企业内部的社会整合机制,降低企业内不同部门和人员间信息共享的壁垒,提高企业消化知识和转化能力的效率[13]。业务流程再造在组织的推行过程中会遭受各方员工的阻力。充分的组织沟通,可以让员工了解新流程的优越性和流程再造的必要性,减少阻力;还可以让员工了解流程再造的新要求,增强工作的方向感和积极性。
另一方面,企业内充分的沟通,不仅可以帮助相关人员明确IS功能和业务部门的实际需求,为二者的匹配打好基础,还可以让员工了解IS的功能和作用,弥补IT人员业务知识的不足,及时解决流程匹配中的各种问题,促进其成功。因此,本文提出:
假设H5:组织沟通对业务流程再造有正向影响。
假设H6:组织沟通对业务流程匹配有正向影响。
1.5 员工参与
员工参与是指员工在IS实施过程中扮演一定的角色,并承担一定的工作任务[14]。业务流程再造最终是要由企业各级人员来实施的,每位员工的参与和配合关系到它的成败,在企业内部必须获得员工对流程再造的广泛参与。同样,业务流程匹配也需要企业各部门员工的共同参与和配合,流程匹配的效果取决于业务部门和IT部门对二者的了解程度和认同度,员工的充分参与能够弥补双方人员的知识缺乏,帮助解决匹配过程中出现的各种问题。于是,本文提出:
假设H7:员工参与对企业业务流程再造有正向影响。
假设H8:员工参与对企业业务流程匹配有正向影响。
2 研究结果分析
2.1 数据收集
本文采用调查问卷收集数据,大部分变量的测度题项都依据现有文献进行适应性改进。其中高层领导支持参考文献[9,15]、业务流程再造借鉴文献[7]、员工参与参考文献[16]、组织沟通借鉴文献[15,17]、创新意识借鉴文献[18]、流程匹配借鉴文献[19]。问卷采用李克特5级量表形式。
2.2 数据的信度与效度分析
按照特征根大于1的原则和最大方差法正交旋转,得到流程匹配量表的因子分析结果如表2所示,有五个因子被识别出来,与预先设计的相符,且表中各分项的因子载荷均大于0.5。因此流程匹配各影响因素的量表具有较高的结构效度。
2.3 测量结果分析
首先对流程匹配与各影响因素进行相关分析,对相关假设进行初步检验,分析结果如表3所示。从该表可以看出,流程匹配与各组织影响因素显著相关。
**Correlation is significant at the 0.01 level(2-tailed).
之后利用AMOS软件验证研究模型及假设,检验结果如图2所示。从图2可知,模型中假设都得到数据支持。模型的拟合优度指数基本符合所建议的标准值,说明模型拟合度可以接受。依据各路径系数的估计值计算各变量对流程匹配和业务流程再造的直接效应、间接效应和总效应,得到表5。
3 结果讨论
从图2可知,模型中所提假设都得到数据较好支持。
(1)本研究提出的第一个假设成立,业务流程再造对流程匹配有显著的正向影响作用。从图2和表5可知,业务流程再造对流程匹配的直接效应最大为0.245,这表明业务流程再造对流程匹配有重要影响作用,提高它的水平对于改善企业流程匹配水平有显著效果。
(2)本研究提出的第二组假设成立,高层领导支持对流程匹配有显著的正向影响作用。从图2和表5可知,高层领导支持直接影响流程匹配,直接影响效应为0.166,并通过业务流程再造的中介作用,产生0.08的间接效应。它对流程匹配的总效应最大为0.246,因此,对于流程匹配而言,高层领导支持最重要。
(3)本研究提出的第三组假设全部成立。从图2和表5可知,创新意识通过业务流程再造的中介作用对流程匹配产生间接影响,但其影响效应最小为0.047。
(4)本研究提出的第四组假设全部成立。从图2和表5可知,组织沟通对流程匹配有直接效应0.168,并通过业务流程再造的中介作用,产生0.046的间接影响效应,其总效应为0.214。这表明,组织沟通对于流程匹配具有重要影响作用,提高它对于改善企业流程匹配水平具有重要意义。
(5)本研究提出的第五组假设成立。从图2和表5可知,员工参与对流程匹配有直接影响效应0.139,并通过业务流程再造的中介作用,产生0.039的间接影响效应,其总效应为0.178。这表明,员工参与对于流程匹配具有重要影响作用。
总之,从图2和表5可知,对于流程匹配而言,模型中各变量重要性从大到小依次为:高层领导支持、业务流程再造、组织沟通、员工参与、创新意识。其中业务流程再造的直接影响效应最大。
基于以上结论,本文对实施IT后,促进流程匹配的企业提出如下几点建议:
(1)必须要取得企业管理者,尤其是企业领导的支持,这是推动整个进程以及最终成功的重要的一方面,领导的重视能够为整个活动的开展提供更多的便利。(2)重视业务流程再造,为使两个存在冲突的流程相互支持、达成一致,实现匹配,企业要对业务流程进行再造和优化。(3)企业要不断的培养创新思维,积极的使用新的技术,新的管理方法,为企业业务流程再造创造积极的氛围。
4 结束语
本文从组织内部管理视角出发,构建企业业务流程匹配影响因素的研究模型,并对模型进行了实证分析,结果表明,高层领导支持、业务流程再造、组织沟通、员工参与、创新意识都直接或间接影响业务流程匹配。