三一重工

三一重工（共12篇）

三一重工 篇1

总部位于湖南长沙的三一重工于2012年1月31日发布公告称, 其控股子公司三一德国有限公司联合中信产业投资基金已于2012年1月20日与德国普茨迈斯特公司签署了《转让及购买协议》, 三一德国和中信基金共同收购普茨迈斯特全部股权, 其中三一德国收购90%, 出资额为3.24亿欧元, 折合人民币约26.54亿元。通过本次合并, 三一重工将获得代表顶尖技术的“德国制造”产品标签, 以及普茨迈斯特在中国以外的全球销售网络, 普茨迈斯特将得到三一重工资金上的保证, 并且在合并完成后仍将保持独立运作;普茨迈斯特总部斯图加特将成为三一重工在中国以外的新全球总部, 继续保持其在高端市场的地位, 三一重工仍将专注于开拓中国国内中低端市场;普茨迈斯特公司总裁Norbert Scheuch仍将留任, 并将进入三一重工管理层。

三一重工相关负责人表示, 这次国际并购还需通过国际反垄断审查, 最快将于2012年第一季度完成并购交易, 届时此次收购将使三一重工至少提前五年实现国际化。与此同时, 三一重工的这次跨国并购也引起了业界的强烈震动。

三一重工的非典型

三一集团有限公司始创于1989年, 1994年集团公司投资创建了“三一重工股份有限公司”, 三一由此正式进入混凝土机械制造领域。就在三一重工创建不足二十年后的今天, 竟与世界级的同行达成收购协议, 因此收购公告甫一发出, 各界便纷纷发表评论, 力挺和质疑之声不绝于耳:改革开放以来, 尤其是加入世界贸易组织以来, 强劲的出口贸易造成了中国大多数企业低成本、低利润的特质——它们有能力收购并消化拥有核心技术的国外公司吗?面对这些质疑, 三一重工做出了简洁而自信的回应:我们并非典型意义上的低成本、低利润的中国企业。

事实上, 自成立以来, 三一重工就秉持集团公司“创建一流企业, 造就一流人才, 做出一流贡献”的企业宗旨, 专注于工程机械的研发、制造和销售。公司先后推出混凝土搅拌站、混凝土输送泵及泵车、沥青搅拌站、履带起重机、旋挖钻机、压路机、摊铺机等一系列主导产品。三一重工还坚持将销售收入的5%～7%用于产品研发, 致力于将产品不断升级换代至世界一流水准, 保障了公司的产品研发和制造能力再次实现突飞猛进的增长。目前, 三一重工共拥有授权有效专利1 241项, 并两次荣获国家科技进步二等奖, 其中三一重工技术创新平台荣获2010年度国家科技进步二等奖, 这是建国以来工程机械类企业首次获此殊荣, 也是工程机械行业获得的国家级最高荣誉。在不断发展过程中, 三一重工还通过了国家ISO9000质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全体系认证和德国TUV认证。与这些相对应的是, 三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机等已成为国内第一品牌, 混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率连续数年居国内首位, 泵车产销量亦居世界首位。

2007年, 三一实现销售收入135亿元, 成为建国以来湖南省首家销售过百亿的民营企业。2008年和2009年, 尽管受金融危机影响, 三一仍然延续了以往的高增长。2010年, 三一销售收入超过500亿。2011年7月, 三一重工以215.84亿美元的市值, 首次入围《金融时报》全球500强, 成为唯一上榜的中国机械企业。今天的三一重工已成为中国最大、全球第六的工程机械制造商。

截至2011年底, 三一重工在全国建有20多家集整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈、产品展示、专业培训六位一体的6S中心, 在全球拥有141家销售分公司、1 300余个服务中心、4 000多名服务工程师。近年, 三一重工相继在印度、美国、德国、巴西投资建设工程机械研发制造中心。自营的机制、完善的网络、独特的理念, 将三一重工的星级服务和超值服务贯穿于其产品的售前、售中、售后全过程。

而并购交易的另一方, 普茨迈斯特是全球最知名的工程机械制造商之一, 尤其在混凝土泵车制造领域, 长期居于世界领先地位。相关数据显示, 普茨迈斯特的全球市场占有率长期高达40%左右, 而且90%以上的销售收入来自于海外, 海外市场遍布全球110多个国家。截至2011年底, 该公司共有3 000多名员工, 总资产4.91亿欧元, 净资产1.77亿欧元。但由于受到全球金融危机影响和同业竞争对手的挤压, 近年普茨迈斯特的销售和盈利开始下滑, 2011年全年实现销售收入5.6亿欧元, 仅为历史最高57%。从各项数据来看, 现如今的普茨迈斯特并没有很好的业绩。

鉴于此, 后起之秀三一重工的各项优势显而易见, 在资金流也没有任何问题的情况下, 这次并购的成功更显得顺理成章。

三一重工的十八年和十五天

18年前, 三一集团刚刚进入工程机械制造领域, 彼时的普茨迈斯特公司尚处于行业领头位置。因此, 普茨迈斯特多年来一直是三一想要学习的榜样和超越的对象, 正如三一重工董事长梁稳根所言:“那时, 我们简直不敢想象并购的事, 只能对它展开长达18年的倾心相恋。”

据普茨迈斯特公司卡尔施莱西特先生称, 此次收购的相关协议签署前半个月, 他就收到来自三一重工董事长梁稳根的信。梁稳根在信中表达了收购的意向, 随后在双方的会面中, 仅几个小时即达成一致。对普茨迈斯特暗恋了18年的三一, 似乎是在一夜间就成功与对方联姻, 只是后来由于受到相关法律条文的约束, 才在15天后签订协议。

18年与15天之间看似反差强烈, 但在梁稳根心中却有十足的把握和自信, 因为这背后是三一重工多年来对普茨迈斯特深刻的研究。所以说, 这并不只是简单的财务性并购, 更是价值连城的战略性重组。

实际上, 对于三一重工而言, 这次收购是不能用金钱来比拟的。普茨迈斯特在全世界范围内开发、生产、销售建筑设备机械, 尤其是用于建筑、采矿、隧道建设及大型工业项目的混凝土泵。普茨迈斯特公司的技术、品牌、网络体系, 是他们花了52年时间才建立起来的, 一旦并购成功, 将给三一带来普茨迈斯特52年历史凝结的硕果, 这是一笔无法衡量的财富。

而三一重工虽然部分产品的产销在国际市场上独树一帜, 但其大部分产品主要还是在中国。三一的销售网络世界最大, 但还不是世界品牌, 这次收购获得了一个世界品牌, 从战略性上看, 是改变世界竞争格局的并购。毕竟, 这种国际化资源的不可替代性为三一重工的国际化至少争取了五到十年时间。

中国是全球最大、增长最快的混凝土及其它工业设备市场, 而三一重工作为中国建筑机械大型生产商, 以及中国混凝土泵行业的领军企业, 与普茨迈斯特的业务在地域上高度互补。两家公司分别作为中国与海外的混凝土泵行业领军企业和领先供应商, 其合并符合了明确的战略和产业目标——创造全球混凝土泵行业领导者。

三一重工 篇2

2012级国贸一班郭帅

它创立于1989年，在董事长梁稳根的带领下，采用科学的管理方法和管理理念，凭着“创建一流企业、造就一流人才、做一流贡献”的企业宗旨，经历十几年的发展，使它成为全球工程制造商50强，中国企业500强，福布斯“中国顶尖企业”,他就是三一重工。

其企业文化、精神和管理方法是一直是众人研究的焦点，大学生讨论的重点，此次我们便抱着一探究竟的态度来进行了一次对他的参观实训。

早上七点便集合起来准备出发，然后就是开始一系列参观活动，也许是青春，也许是激情，在这次活动之后，我认真总结了一下现代民营企业发展之路，当然我的见解和知识不是很完全，便稍微浅析一下。

对于当代企业如何在当前大形势下存活下去的问题，无疑是分成两个方面，经济和行政。在行政策略方面顺应社会国家的主旋律，在经济潮流面前不逆流而上，乘大势借东风乃是民营企业和自主创业的成功之路。

首先了解一下当前民营企业现状。

1、发展环境有待进一步改善。人们对民营企业的认识仍然存在着一些影响其发展的情况,如民营企业在融资等方面较之非民营企业存在着更多的障碍,尚未取得与国有企业一样的待遇,融资在一定程度上成了民营企业发展壮大的“瓶颈”。一些部门在履行其职能时,还存在着不能一视同仁的情况,“两张脸”和“两个标准”的情况依然存在;在服务收费、子女入学等方面往往被提高收费标准,得到特别“关照”。这些情况的存在,使得一些民营企业的行为短期化,投资愿望严重弱化。

2、管理水平低下。我国目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式,管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征,实行集权化领导、专制式决策,经营者既是资产所有者,也是资产经营者。当企业具备一定规模,家长式管理由于决策层和执行层界限模糊,缺乏“纠偏”机制。民营企业家的局限性、随意性往往易导致企业经营决策失误。

3、人才机制不灵活。大多数民营企业家都非常重视人力资源,但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机,其根本原因就在于企业家落后的“资本雇佣劳动力”观念,认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系,很多民营企业家认为只要有高薪,市场上多的是优秀人才,而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。加之民营企业任人唯亲的用人方式,使优秀人才难以真正融入民营企业,因此,他们通常持打工心态,只关心眼前利益,对企业没有认同感和长期扎根的观念。

4、企业生命周期过短。据统计,我国民营企业的平均寿命只有2.9年。北京中关村“电子一条街”5000家民营企业,生存时间超过5年的只有430家,其余91.4%的企业已烟消云散,生存期超过8年的企业仅占总数的3%左右。

5、决策盲目,风险经营。民营企业的发展初期,在很大程度上得到了政府的支持和帮助,这在一个曾经长期以公有制为基础的计划经济一统天下的社会经济生活中是非常正常的,但却使一部分成功的经营者因此而淡化了风险意识。四面出击,盲目的多元化经营,过分的自信导致无法正确地评价自己,也无法正确地评价企业的成功。成功的经历强化了个人英雄主义色彩,也导致了决策的经验主义。

7、设备科技含量低,技术改造的相对滞后,导致企业发展后劲不足。民营企业大多为劳动密集型生产企业,这种生产模式注定了企业不可能拥有高科技含量的生产设备和先进的生产技术。与此同时,民营企业由于其先天的原因,较低的员工素质也制约了企业技术更新的速度。现代民营企业的发展由于受到外在市场的压力和恶劣的竞争手段排挤，使得经营环境已不再有温室的土壤，可以让企业快速的发展和积聚原始资本进行迅速的扩充，经营难度也随之上升，这让民营企业的经营者倍感压力。这就要求企业管理者加强企业文化建设和自身素质，以提高管理水平，增强竞争力，使企业立于不败之地。

究竟如何才能真正的尽善尽美的完成这些呢，这要求企业在以下几个方面不断努力。

一、企业文化：

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。

企业文化的内容主要有两个方面：①从本质上说，它包括企业职工的价值观念、道德规范、思想意识和工作态度等；②从外在表现上说，它包括企业的各种文化教育、技术培训、娱乐联谊活动等。企业文化就是这两个方面内容有机联系而形成的企业风貌精神。企业文化也反映了一种管理方式，它强调企业内部各成员的行为控制通过价值取向来进行内化和优化控制。具体包括：

1、经营理念：是指导企业行为的基础。

2、企业精神：是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。

3、企业道德：是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

4、团体意识：是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。

5、企业形象：是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。

6、企业制度：是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。

其中最重要的就是企业的公众形象。从而着重在市场上的形象，把握市场，发展企业。

二、管理者素质：

管理者的个性是影响管理工作成败的一个重要因素,不可低估和轻视。一个成功的管理者必须谦虚、诚实、心胸开阔和具有吃苦耐劳精神。管理者是国家方针、政策的宣传者、贯彻者和实施者。要正确处理国家、企业和个人三者之间的利益关系还有对当前形势正确分析并作出正确的反应的能力。因此，管理者必须学习和掌握政策理论和国家的大政方针,提高自身的政治觉悟。

管理者不仅会处事和处人,而且还要善于思考。优秀的管理者应该具有把自己要实现的愿望,尤其是要达到的管理目标清晰地描绘出来的能力;能够清楚地表明自己的思想;有强烈的信息观念,善于运用和捕捉信息,注意提高信息的数量和质量,以促进管理工作的高质高效。管理者应当努力培养并具备公关素质，在企业与市场，企业与管理部门，企业与企业之间的接触和交流中，表现出良好的公关水平，增强企业形象的塑造，加深与外界的交往，促进企业效益的提高。对内部，管理者具有很好的公关素质，可以加强与其他管理者的沟通和联系，促进管理者之间的协调一致和默契配合；可以加强管理者和员工之间的心灵沟通，加深彼此的信任，便于管理者命令的执行。知识经济时代的企业管理者必须具有稳定而乐观的情绪、有效的时间观念、强烈的竞争意识、敏锐的信息观念，富有开拓创新精神和创造能力。这样才能把握先机，借势发展。

三、民营企业发展瓶颈及出路

近年来国家出台的鼓励、引导和支持政策，极大地增强了企业的信心和动力，从而为把企业做的更大更强。但由于受到外部市场的压力和恶劣的竞争手段排挤，自身长期发展积聚的诟病及其它特殊因素的影响，公司管理层理应作出了改革创新、逐步转型的决策，以突破瓶颈，寻找出路。

1、改变传统经营模式，从粗放式、随机性管理转向集约化、规范化管理，走科学化发展之路。

2、自觉抵制市场不正当竞争和垄断经营。

3、拓展经营领域，走多元化发展之路。

除此之外，还有一些小地方可以借鉴，比如。

深化组织激励作用，通过制定和完善绩效薪酬体系来调动员工的工作积极性，明确企业聘用和留用员工的标准，将物质激励标准化，加强成就激励和机会激励，加强与员工的沟通机制，尊重员工，重视员工的教育培训。

重视人本管理，加强员工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，培养员工企业主人翁精神，重视企业文化建设，尊重和满足员工的物质、精神需要和自我发展的实现，保障员工的权力和利益，不移余力地为企业做出贡献，不断实现企业、群体和个体的价值观。

三一重工股份有限公司 篇3

(案例原文见清华大学经济管理学院中国工商管理案例中心“三一重工股份有限公司”案例)

从三一重工案例看我国上市公司

购并中对中小投资者利益的保护问题

我们从评估增值过程、财务数据、避税考虑三个方面对案例展开分析，然后给出建议。

评估增值分析：北京三一重机净资产2.2亿，8亿成交，据三一重工上市公司2003年年报显示，其上市后不到2个月将挖掘机资产以1728万元价值，出售给大股东湖南三一重机公司。时隔五年回购，一买一卖价格上涨了百倍。

财务数据分析：三一重工在并购三一重机时，挖掘机的单位利润为每台7.8万，同类市场，中小型机电每台销售利润2.7万，三一重工的利润是其三倍。2007年三一重机销售收入19.5亿，其中7亿由三一重工完成，销售毛利率33％，同期销售给其他购买方的毛利为25％。为什么三一重机在向关联方上市公司三一重工销售比向其他购买方销售要多8％的毛利呢?

避税政策分析：2008年到三一重工不到两个月，三一重机将挖掘机资产出售了，这是一笔关联交易。时隔五年的2008年，三一重工将三一重机回购将近百亿，这又是一笔关联交易。三一重机最后交易价为19.8亿，账面净资产4.6亿，股权转让收益15.2亿，如果按国内企业所得税考虑，这笔股权转让股东最少需交3.8亿企业所得税。三一重机的架构设置体系中无中国企业，那么股东们对这笔税收是否做了考虑?

跳出三一重工看我国上市公司：

第一，限制上市公司通过关联交易“低买高卖”。上市公司通过关联交易在先卖后买中价格增长多倍，

问答精选

国家对于此类上市公司关联交易的监管，应制订更严格的限制性措施。

第二，对于尚未落地的评估值，应制定严密措施保护中小股民利益。假设三年以后，预测值会变成实际值，在这个时点重新进行评估，在预测期满(一般三年)锁定交易对价方股票；在锁定期满(一般三年)节点实际差异较大，再次审计评估，校正原评估值和交易价，如果差异较大，则重新计算换取股数，将多得的股票退出来(缩股)，保护股民的利益；上市公司和评估公司登报、上网向广大股民解释，为什么当时做的预测评估值那么高?

三一重工的案例让我们对关连交易进行更深层次的思考。在上市公司关联交易中，作为实际控制方的控股股东，存在利用优势表决权地位，为自己输送利益的可能性，对中小投资者可能构成了从上市企业成长中分享应该属于自己期待利益的侵害。对此，应完善我国关联交易监管体系，完善关联交易披露的决议程序和回购程序，弱化大股东表决权，完善关联的赔偿机制，给小股东留一个出去的天窗。

问：对于三一重工溢价发行的做法，你们的观点是什么?

答：我们觉得，如果当时这块资产不通过上市公司一卖一买的话，股民享有的利益应该更多。这侵害了股民从上市公司成长中获得利益的权利。作为像三一重工这样优秀的民族企业，我们希望看到更多的中小股民获得应得的利益。

问：我希望你们给出一个事实，为什么它会溢价发行?

答：假如市场预期测算在15块1股的话，最后以18块发行，这就是溢价发行，12块发行就是折价发行。溢价发行是对未来更好的预判。我们关注这个案例的是资产的重构。

三一重工收购三一重机评估报告

各位三一重工的股东们大家好!今天是2008年11月13日，一周后的股东大会上各位将对是否赞成三一重工收购三一重机这一关联交易投出关键性的一票。

首先看一下此次收购的时机：工程机械行业由于受到国家基础建设快速增长的带动，在过去几年呈现了良好的增长态势，我们认为未来仍会保持良好发展。挖掘机是工程机械行业细分市场中最大的一块，其份额达到38％，是混凝土机械行业的五倍以上。目前，三一重工的混凝土机械占到行业市场份额的35％。若使三一重工在未来仍能保持高速增长态势，我们认为新产品是比较好的切入点。

挖掘机行业是否具有投资潜力呢?从柱状图中可以看出，该行业过去几年年增长率达到46％，高于市场增长，是有潜力的。但是中国挖掘机市场长期被其他公司占领，三一重工市场份额比较小。现在是很好的投资时机吗?可以看到三一重工在过去几年，收入增长极为迅速，现金流始终为正。2008年9月底，帐面资金达到30亿元人民币，企业可以在这个时机进行大规模投资。

那么，收购三一重机是不是最佳投资方案?首先，三一重机利润较低，2008年仅为7.5％；其次，其经营活动产生的现金流始终为负，这说明其对现金流的管理有问题；第三，其负债比例过高，财务杠杆2008年已经达到84％。

我们得出2.4亿的估值。有两个疑问，一是营运增加额过于乐观，六合正旭的计算中没有加回现金，更重要的是仅仅包括了13，000万元的长期债务，但却没有包括高达78,500万元的短期债务，这是有问题的；二是挖掘机单价非常高，当公司高速发展该项业务时现金流需求非常大。2007、2008年我们对三一重机进行了分析，发现预付款占50％，存货周转天数是50天，此时股权价值是6.7亿。如果在比较差的情况下，2007年12月底，预付款比例83％，股权价值只有1.5亿元。2008年9月底和2007年有很大的差别，但是我们坚信，三一重工始终会有这样良好的表现。按此计算的股权价值平均值为14.6亿，货币基金和交融性资产，差异仍有5.5亿，对最后的估值有很大的影响。

再看可比交易评估：2005～2008年亚洲地区同行业交易中EVfEBITDA(企业价值倍数)是9.8倍，以此作为参考，得到三一重机股权价值是14.6亿。国内其他上市公司按照2008年10月份平均价格计算，EV／EBITDA平均是10.6倍，以此参考，三一重机股权价值15.1亿元。从现金流、同行业交易以及同行业上市EV／EBITDA看，对其估值是在比较理想的状态。2008年9月底，三一重机仅有2亿现金，收购以后要承担7.5亿现金分红，将占到2009年底30亿现金的25％，会对三一重工现金流造成比较大的压力。

因此，我们认为，挖掘机行业拥有增长潜力，

问答精选

值得投资；但是收购三一重机不是唯一选择，其他可能可行的方式有：自我增长、合资、战略联盟、收购其他国内国外公司(金融危机期间，国外的企业正是低估值的时候)；六合正旭对三一重机的估值处于所有估值的最大端，我们希望所有小股东对此次收购做出谨慎选择。

问：纵向来看，收购对公司产生了什么影响?你们提到海外收购，当时中国企业到海外收购的还是不多的。

答：事实上，我们对三一重工收购三一重机事件日后的发展做了一部分调查。我们发现收购之后，三一重工挖掘机业务增长非常迅速。今年在整个挖掘机行业，特别是液压挖掘机行业市场份额已经达到了5％至6％，这是非常好的发展。收购海外企业只是一种选择，收购三一重机价格较高，金融危机时期，我们要看是否有更好的选择。

问：我们看一个公司，要看行业背景和战略协同性，从这个意义上，我觉得各位并不能说对它的股权估价是最高的，收购时还要考虑会带来什么样新的战略性变化，这点你们如何理解?

答：我们对整个工程机械行业，包括挖掘机行业做了深入分析，并给出了结论。我们认为.挖掘机行业仍有潜力，三一重工的营运状况可以进行大规模投资。我们作为第三方.是对三一重工收购三一重机，现在是否是最好时机，给出意见，并且提出了一些疑问，包括六合正旭的估值。

评委点评

三一重工 篇4

一、我国重工企业海外并购现状及特点

一是我国重工企业海外并购现状随着我国经济的不断发展, 海外并购经验的逐步丰富, 重工企业的对外直接投资逐步从新建投资转为海外并购, 并有逐年扩大的趋势。二是我国重工企业海外并购特点。 (1) 单项海外并购规模相对较大。 (2) 重工企业海外并购以横向并购为主。 (3) 重工企业海外并购的对象多为欧州发达国家的企业。

二、三一重工并购购普茨迈斯特的实证研究

1. 基于三一重工并购事件的个案事件研究。

一般的事件研究法注重总体样本, 评判的是总体绩效。在案例研究法中应用事件研究法, 主要以个体为研究主体。本文中, 以三一重工并购普茨迈斯特为研究主体。事件公告日期为2010年1月20日, 以[-80, -6]为事前估计期, 以[-5, 5]为窗口期对该事件进行研究。其中, 市场指数选取所有重工企业每日收盘价按交易额加权所得价格, 具体重工企业及权数如下:

具体重工企业及权数如下:中联重科 (000157) , 8.1%;徐工机械 (000425) , 4.3%;柳工 (000528) , 14.8%;中国重汽 (000951) , 2.1%;山河智能 (002097) , 1.9%;大连重工 (002204) , 7.7%;泰尔重 (002347) , 5.8%;大金重工 (002487) , 2.5%;中南重工 (002445) , 4.0%;通裕重工 (300185) , 2.6%;三一重工 (600031) , 7.3%;太原重工 (600169) , 3.2%;振华重工 (600320) , 1.0%;晋西车轴 (600495) , 10.2%;安徽合力 (600761) , 3.8%;厦工股份 (600815) , 0.6%;中国重工 (601989) , 15.7%;中国一重 (601106) , 1.8%;中信重工 (601608) , 1.1%;山推股份 (000680) , 1.4%。

在并购事件公告当天及公告后第一天, 股票有明显的较高超额收益, 于第二天又存在一定程度的回落, 可能为市场公告当日及公告后第一天对该信息过度反应, 于公告后第二天又逐步回归理性。从上图可以得出, 投资者对三一重工并购普茨迈斯特持积极态度。由于事件研究法的前瞻性, 可以得出长期来看, 该并购事件会为三一重工股东带来好处, 即并购绩效良好。

2. 基于三一重工并购事件的财务研究。

案例研究法注重对单一并购事件的深入研究, 故对单一企业的财务研究必不可少。本文综合前人财务并购研究思路, 从盈利能力、经营能力、偿债能力、发展能力四个方面评判三一重工并购事件绩效。从国泰安数据库获取三一重工2011年1月-2013年12月上述各财务指标信息, 以2011年四个季度指标为基数, 进行差分处理, 并得出并购前后指数同期变化百分比, 即△= (xt-xt-1) /xt-1, 其中Xt-1均为2011年相应季度指标值。

(1) 盈利能力变化率。通过数据分析可以得出, 并购后三一重工盈利能力指标变化率均为负, 且比例呈现负增长, 即并购后公司盈利能力下降, 且下降幅度逐渐增大。 (2) 运营能力变化率。从数据看出, 并购后三一重工流动资产周转率及总资产周转率较未并购时同期均有所下降, 且下降比率较大。三一重工运营能力在短期下降。 (3) 偿债能力变化率。从数据看出, 并购后三一重工资产负债率呈震荡形式, 但仅有两次较未并购出现下降, 即资产负债率总体上升, 偿债能力呈下降趋势。 (4) 发展能力变化率。从分析看出, 资本积累率较未并购前仅2012.9月、2012年12月出现较大幅度增长, 既高增长后即出现大幅跌落, 至2013年12月, 三一重工较未并购同期仍为下跌状态。并购后, 三一重工资本累积率较同期均有较大幅度下降, 主要原因一方面由于要支付较高并购金额, 一方面进行整合仍需一定程度投资。

3. 实证结论分析。

(1) 短期内财务状况恶化分析。短期内出现财务状况恶化主要由于从并购整合到获得并购带来的好处有一定时滞, 且三一重工此项并购为战略性并购, 属于长期战略, 成效不可能一朝一夕可以显现。三一重工的这次并购是不能用金钱来衡量的, 这是一次将决定全球竞争格局的、决定三一重工行业领导地位的战略性并购, 它“价值连城”。三一重工看中的是普茨迈斯特巨大的潜在价值, 而不是短期的对财务报表的改善。且由于支付高额的并购费用, 财务报表会出现一定程度的恶化。同时, 重工企业的行业性质也决定了并购带来的优势在短时间内显现。 (2) 长期并购绩效良好分析。一方面弥补了三一重工集团海外并购经验的不足, 且获得财务资金的支持, 在一定程度上规避三一重工集团的财务风险。同时, 与PE合作进行海外并购可以引入本土金融中介机构支持, 有效规避三一重工集团并购后的整合风险。获得并购带来的协同效应。三一重工通过并购获得了代表世界顶尖技术的“德国制造”产品标签和一个享誉全球工程机械行业的领导品牌。同时, 获得了优秀的核心技术与多年积累的高质量研发团队。通过并购, 三一重工同样获得了普茨迈斯特的全球供应链、销售链。三一重工在海外整合上并非新手, 有着十年海外经验之路。由于三一重工强烈的跨国化氛围, 且常常对中国员工进行跨国化培训, 对普茨迈斯特的整合并不生疏。在三一重工对普茨迈斯特实行并购后的初期, 所采取的整合模式很可能介于保护式整合与共存式整合之间。共存式整合的并购双方在战略上依赖性较强, 同时双方组织独立性的需求也较高;在保护式整合策略下, 并购企业与目标企业之间的战略依赖性不强, 但是目标企业的组织独立性需求较高, 因此并购企业对目标企业的培养要采取有限干预的方式。三一重工采取介于两者整合之间的整合方式, 最大程度地发挥了并购的协同效应。

三、启示

1. 重工企业尤其是民营企业海外并购可与私募股权 (即PE) 合作以降低海外并购风险。

三一重工利用和PE合作大幅地降低海外并购风险。且2008年中联重科并购CIFA同样与私募股权投资如弘毅投资、高盛、曼达林合作进行。因为私募股权投资作为专业的机构投资者一般都具备比较专业的跨国收购知识、丰富的国际并购经验, 雄厚的资金实力。他们不仅能为企业提供专业的咨询服务, 还能和企业共担风险。我国重工企业进行海外并购时可借鉴这一经验, 与PE合作降低风险, 同时还能降低成本, 是一个“双赢”的策略。

2. 注重并购后的整合, 选择合理的整合方式。

三一海洋重工产业园珠海开工 篇5

汪洋宣布项目开工：

中新社珠海4月24日位于珠海高栏港经济区的三一海洋重工产业园24日开工建设，中共中央政治局委员、广东省委书记汪洋宣布项目开工。

今年3月，国务院正式批复高栏港经济区成为国家经济技术开发区，这是珠江口西岸首个国家经济技术开发区。作为珠海产业发展最重要的平台和引擎，高栏港经济区发展迅猛，相继引进了一批突破当前、决定未来的龙头项目，初步形成了以海洋工程装备制造、清洁能源、精细化工为主导，港口物流业为支撑的“三加一”产业新格局。三一集团是专业从事先进装备制造的高科技企业，是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商。这次开工建设的三一海洋重工产业园，包括港口机械、工程船舶和海洋装备三大业务板块，总投资100亿元人民币，2013年年产值可达50亿元，5年后达到300亿元。三一集团还将以珠海为研发中心和海洋工程的母工厂，进一步规划产业园三大业务的全球布局，争取在海外市场获得更大发展。力争经过5年努力建成三一集团重要的全球研发制造中心。

汪洋强调，随着海洋开发不断深入，海洋装备制造业潜力巨大，前景广阔，是广东转型升级的重要产业方向。希望三一集团加强自主创新，充分发挥要素成本优势，加快海洋装备制造业发展，积极开拓海内外市场。

三一重工并购德国“大象”分析 篇6

关键词：三一重工；并购；并购动因；并购收获；并购启示

一、并购动因：

1、国际化目的。不同于很多行业企业的政策主导型国际化，三一重工的国际化是由市场决定的，在此前三一重工在国内已经居于市场领先者地位，国内工程机械行业大局已定，产品同质化严重，市场接近饱和，竞争日趋激烈，国内业务增长乏力。

2、产能过剩明显，国内市场将进一步恶化。随着金融危机后国家出台的四万亿经济刺激计划以及大量大规模基建工程上马，固定资产投资大幅上涨，造成工程机械需求量增大，老牌工程企业纷纷扩展产能，并且吸引了一大批的新加入者，民营企业数量大幅增长。而随着经济刺激政策的逐步退出，宏观经济的降温，以及房地产的调控，固定资产投资不断下降，工程机械行业市场需求明显降低，新增加的产能出现了明显的过剩，国内市场环境恶化。

3、竞争对手在大力推行国际化战略，采用了国内国外双向扩张的战略，品牌价值增长，全球化管理水平提高，全球营销能力提升，企业综合素质迅速提高。在三一此次并购前后，国内工程机械行业巨头先后并购了一系列国际巨头：中联重科收购CIFA，柳工收购波兰HSW，山东重工收购意大利法拉帝，徐工也宣布收购德国施维英集团有限公司。因为金融危机冲击，欧美工程机械市场萎缩，而国内工程机械市场因产能过剩，产品同质化等原因，市场竞争恶化，增长乏力，因此，国外的新兴市场成为了工程机械企业的新的增长点，而能否成功抢占这部分市场将很大程度上取决于企业此前的国际化水平和品牌知名度。

收购方被收购方交易金额（RMB）交割时间收购标的

三一重工（中信产业投资基金）德国普茨迈斯特约26.54亿约2012年3月100%股权

徐工集团德国施维英未知约2012年7月52%股权

中联重科（弘毅投资、高盛和曼达林）意大利CIFA约28.78亿2008年9月100%股权

柳工波兰HSW约3.35亿2012年1月工程机械业务

山东重工/潍柴集团意大利法拉帝约31亿2012年1月75%股权

4、从国外市场来看，金融危机对那些核心业务在欧美等重灾区的国外的大牌公司打击巨大，收购成本降低。这就形成了一次难得的低成本并购优质资产的绝好机会，三一应该抓住这样一个宝贵机会。

二、并购收获：

1、德国普茨迈斯特公司作为全球混凝土机械制造行业第一品牌，在除中国以外的全球市场中处于绝对领先地位，全球市场占有率长期高达40%左右，而且90%以上的销售收入来自于海外，在2007年该公司还曾创下年营收10亿欧元的纪录。因此，普茨迈斯特是一块优质资产，一旦经济回暖，这将成为一块稳定的营收，一定能创造可观的利润。

2、作为欧洲老牌工程机械公司，同时也是全球经营经验丰富的行业领袖，普茨迈斯特耗费数十年建立的覆盖全球的销售网络和销售渠道难以用金钱衡量，收购成功后对于三一重工全球经营战略意义重大，可以省下大笔用于营销渠道构建的金钱精力，又可以吸收宝贵的全球营销的经验，这对于中国企业而言意义至关重要。

3、技术层面的重大收获。完成收购后，三一重工可以获得全球行业领先者所掌握的全球顶尖的质量控制、生产流程、制造技术和工艺，这将是其获得的最重要的“资产”，同时这次并购将帮助三一重工提升自有品牌产品的技术制造、稳定性和可靠性，完成企业产品的质变，增强产品竞争力，开拓高端产品市场。

4、竞争对手身份变化。在新兴市场的竞争中，三一重工与普茨迈斯特互相将对方视为强有力的竞争对手，二者之间的竞争激烈，通过此次收购三一重工成功地将一个强有力的竞争对手吸收，将两家公司各自的竞争优势合二为一，将大大增加二者的核心竞争力，共同应对国际竞争。

5、收购普茨迈斯特有利于三一重工吸收国际先进企业的全球经营的管理经验，增强自身实力以及国际化过程中的风险应对能力，减少扩张的阻力和不确定性，加快国际化步伐。

6、有利于降低投资风险。在跨国经营过程中，三种进入策略：设立子公司、设立合资公司和收购已有公司，风险呈现递减趋势，收购普茨迈斯特有利于降低法律风险，避免文化冲突。

7、有利于提高企业声誉，稳定股价，巩固行业巨头地位。尽管大规模收购在短期内造成三一现金流紧张，资产负债率上升，但由于“墙外开花墙内香”的心理效应，三一在资本市场的估值不降反升，股价一路上涨，这巩固了公司在资本市场上的市值以及行业巨头的市场地位。

三、并购启示：

1、从德国普茨迈斯特角度来看，在上世纪90年代末期，普茨迈斯特和施维英（施维英是一家来自德国赫恩的公司，在混凝土输送泵领域曾全球排名第二）在中国的混凝土输送泵领域占据了三分之二的市场份额。但是到2004年，这两家德国企业在中国混凝土输送泵市场上的份额下降到5%，已基本被挤出中国市场。今天，全球60%的混凝土用量都在中国。尽管国际化对于行业领先者巩固市场地位，提升竞争优势至关重要，但在国际化的同时一定要关注最重要市场的成败，普茨迈斯特和施维英的由盛转衰与其在中国市场上的颓势密不可分，这起收购案告诉我们：如果一家公司丧失了世界上最重要的市场，那么它将无法在国际竞争中取胜。因此，中国企业在积极推进国际化的同时一定不能放松对中国市场的关注，要确保在这一全球最重要市场上的持续竞争优势。

中国企业的国际化应该由市场推动，而非由政策推动，企业国际化目的一定要清晰明确，国际化战略和具体策略一定要尽可能完善，不能拍脑袋决策。中国企业在海外并购的过程中，众多失败的例子，主要体现在国有企业的身上，如中铝、上海汽车等。国企的体制，决定了决策者往往对自己的决策并不全部负责任，往往是拍脑袋决策，不能抓住最有利的并购时机。而三一、吉利这些民营企业和国企在公司治理、体制上，截然不同。民营企业承担一些风险去海外并购，必然更加会通过提升精细化程度，进入更多更深的机会与风险的综合评估。（作者单位：山东大学管理学院）

参考文献：

[1]金润圭：《国际企业管理》（第二版），中国人民大学出版社，2009-09

[2]李霖：《国内混凝土机械行业的国际收购策略研究》 ，2013-01-01

农机行业呼唤三一重工 篇7

其一是农机行业新秀奇瑞重工参与了对全球最大的农机具制造商格兰集团的收购, 奇瑞重工提出了的每股9.50挪威克朗或总额2.5亿美元的收购价格, 超过了久保田第一次提出的每股8.50克朗的原始出价, 后来志在必得的久保田将收购价提高到每股10.5挪威克朗, 并最终以此价格购得格兰公司大股东UMOE的股份, 奇瑞重工、凯斯纽荷兰双双退出了收购格兰集团。此项有可能是改写中国农机行业发展进程、改变世界农机竞争格局的收购最终怅然而至, 让人扼腕。

其二是工程机械行业新霸主湖南三一重工与德国最大的混凝土制造商普茨迈特 (因生产“大象”牌混凝土泵闻名于世的, 该公司也被称为“大象”公司) 于1月31日签署收购协议, 双方宣布三一重工和中信基金联合斥资3.24亿欧元100%收购普茨迈特全部股权, 据三一重工董事长梁稳根表示, “此次收购将为三一重工打开一扇通往欧美和印度市场‘海外掘金’的财富之门, 通过此次收购, 至少可以让三一重工缩短5-10年的国际化进程, 且将减少一个最具竞争实力的对手”。

不同的行业, 一个是新秀, 一个是新近成长起来的新贵;一个成功, 一个失败, 看似平常, 实则有深层次的背景和原因。

中国工程机械行业是中国装备制造业中发展最为成功的一个产业, 以三一重工、中联重科、徐工、柳工等为主的企业, 抓住中国近三十年现代化建设的历史机遇, 超常发展, 迅速扩张、不断超越, 在打败一个个国内外竞争对手之外, 最终成为比肩于世界工程机械企业强手的、具有国际影响力和竞争实力的企业, 他们是在充分竞争环境下, 依靠快速学习、不断创新、完全独立发展的模式。

“一切帝国主义都是纸老虎!”是伟人的名言。2008年开始, 席卷全球的金融危机呼啸而至, 大潮退去时, 才发现“祼泳”者, 竟然是众多昔日无限风光的跨国公司, 而以三一重工为主的中国工程机械行业新贵则开始了在周边地区国家的攻城拔寨和到发达国家虎口夺食, 属于中国工程机械行业的全球化并购时代的大门豁然开启了。

回过头来看看农机行业, 截至2011年, 除中国一拖成功收购法国拖拉机传动系企业McCormick公司之外, 当前仍处于跨国公司单方面在国内业务扩张和资本并购的产业“入侵”期。

柳琪, 商学院毕业, 现供职于大型农机国企市场营销部, 长期专注于产品营销领域的研究并从事相关工作, 曾先后服务于轴承、电子产品、军工产品、安防产品、农机产品等行业, 在多家农机媒体上发表过不少颇受瞩目的作品。

实施了8年之久的农机补贴政策超生了8000多家农机企业, 催胖了整个农机产业, 但大而不强, 胖而虚弱, 至今仍没有培养出一个有世界影响力的企业、企业集团或品牌。从某种意义上说, 中国的农机企业仍在“襁褓”中, 试问如果没有国家和地方的大力度农机补贴政策, 还会有多少企业能活得如今天这般滋润?

补贴政策是拐杖, 在扶持中国农机企业走出最初的蹒跚学步之后, 企业应该自己学会走路, “温室里长不出参天大树”, 补贴政策也孕育不出具有全球竞争实力的企业。

三一重工迁址北京尘埃落定 篇8

2013年1月9日, 三一重工发布了关于公司章程的公告, 其中, 关于公司注册地一栏改为北京市昌平区回龙观镇北清路8号三一产业园。这意味着三一重工迁址北京一事尘埃落定。此次修改公司章程, 已经获该公司2013年第一次临时股东大会通过。2012年11月21日, 三一集团董事、三一重工董事长梁稳根在内部早餐会上突然宣布, 三一集团职能总部和各核心事业部将全部迁往北京市昌平区。此举引起了外界的多重猜疑。对此, 三一重工发布澄清公告, 称总部迁往北京的主要原因是规避恶性竞争, 加速推动公司国际化进程, 实现“品质改变世界”、“成就世界级三一”的产业理想。三一重工迁至北京有利于与国际巨头联

系系紧密, 除了业务合作, 技术交流机会也更多。因此, 三一重工也能进一步提升其技术水平。

三一重工海外并购的经济效应研究 篇9

面对我国不断上涨的房价问题, 政府近几年采取宏观调控的措施抑制房地产业的发展, 国内市场对建筑机械的需求减少, 在这样的大环境下, 机械行业为了要更好地发展。必须寻求更多的出路。国际化是经济发展的趋势, 面对广大的国际市场, 中国工程机械“三巨头”中联重科、三一重工、徐工机械, 都在先后推进海外并购, 大力开拓国际市场。下图是国内主要机械企业近年来的并购情况:

二、并购效果分析

(一) 并购前后销售渠道的拓展

三一重工总销售额中国内地占90%, 国际占10%。而“大象”销售额在其本国占10%, 国际占90%。通过此次并购三一可以将普迈的竞争优势转化为自己的优势所在, 实现市场份额互补, 达到中国与国际的市场份额最高。同时, 由于两家公司分别作为中国混凝土泵行业领军企业与海外混凝土泵领先供应商, 可以实现业务在地域上的高度互补。合并后通过建立明确的战略和产业目标, 并对品牌、渠道和资金实力进行有效整合后, 三一重工便可以凭借着普茨迈斯特的品牌优势开拓新兴市场, 成为全球混凝土泵行业领导者。

(二) 收购前后研发能力升级分析

普茨迈斯特曾作为混凝土行业的全球领导者, 在全球拥有泵车相关专利约200件, 技术先进优良, 由于技术上的强大优势在市场上几十年立于不败之地。同过此次合并, 三一重工将100%获得德方技术专利, 这将大大提高三一重工的技术水平。同时, 并购后三一将获得来自普茨迈斯特全球顶尖的质量控制、生产流程、制造技术和工艺, 这将是三一获得的最重要的“资产”, 可以帮助三一重工提升自有品牌产品的技术制造、稳定性和可靠性。

(三) 收购前后产业链优势分析

产业链建设及核心零部件的制造是企业核心竞争力之一, 三一重工成功收购普迈后利用其先进的技术优势与完善的产业链加强了本企业的产业链建设和核心零部件的研发$建立了较为完整的产业链。收购后, 三一的油缸、自主控制器和显示屏、减速机、回转支承、四轮一带等实现批量生产, 多款马达、驾驶室实现小批量生产, 自制底盘、变速箱、车桥等实现样机下线$这进一步增强了公司产业链绝对领先的核心竞争优势。

(四) 收购前后关键财务指标分析

1、销售净利率:

收购后与同行业水平比:本文选举了同行业具有代表性的几个企业就2013年 (三一收购下一年, 下同) 的销售净利率进行比较, 三一重工的销售金利率约为8.29%, 中联重工的为11.76%, 徐工为5.84%, 柳工的约为2.64%, 三一重工的销售净利率与同行相比仍处于较有优势的地位, 由于三联重工与三一重工先后完成了跨国并购, 所以两者的这一指标都远高于同行业其他企业, 说明并购有利于企业在经济颓势中保持持续增长。

与本企业收购前后比:2011年的销售净利率为18.43%, 2012年的为12.84%, 2013年的仅为8.29%。三一重工的销售净利率逐年下降, 尤其是从2012年起, 下降幅度很大, 很大一方面是由于受到全行业低迷的大环境影响, 另一方面则是由于刚刚收购, 各方面的整合不够完善造成。

2、应收账款周转率:

收购后与同行业水平比:三一重工2013年的该指标为2.09, (柳工由于规模较小, 该指标较大为5.03) 中联重工的约为1.65, 徐工约为1.47, 在与同行业比销售收入增长的同时应收账款周转率较同行业水平高, 说明并购普迈后企业仍能保证生产与销售的协调发展。

与本企业收购前后比:2011年约为5.97, 2012为3.56, 2013年为2.09, 三一重工的应收账款周转率逐年下降, 表明企业的营运能力较之以前有所下降, 究其主要原因是机械业赖以生存的房地产业的萎缩导致收款能力下降, 同时收购对企业的负荷较大, 企业在短期内难以进行很好的调整。

3、存货周转率:

无论是与全行业比还是与企业收购前后自身比, 存货周转率的变动幅度都不是很大, 说明面对大环境的萧条, 三一重工很好的且及时的做出了相应生产计划的调整, 保证了企业经营业绩的稳定。并且面对收购后, 新开拓的国际市场, 也相应了做出了适应措施, 保证了原有市场与新市场之间的平衡发展。

三并购后的问题

(一) 现金流尚难支撑收购

三一此番收购须花费26.5亿元人民币, 而根据数据显示, 三一重工的经营活动净现金流量在收购的前三个年度成逐渐下降的趋势, 且收购前的最新三季报显示其经营活动现金流为负15.16亿元。收购后, 三一将承担普迈的所有债务, 这将对三一造成很大的负荷。

(二) 收购后利润的贡献不大

普迈在2007年的销售收入大约是10.9亿欧元, 而受到金融危机影响2011年该公司的收入跌倒了5.6亿欧元左右。2011年时该公司的净利润只有600万欧元。收购后我们从近年的财务报表可以看到, 海外市场销售额上涨幅度大, 但是受到大环境的影响, 利润却在逐年下降。因此, 三一必须尽快采取措施:在品牌分工方面进行差异化经营, 国际上维持普迈的高端品牌优势, 三一仍将专注于开拓中国国内中低端市场。两个方面一起抓, 巩固原有市场的同时拓展新市场, 增大市场份额, 获得更多的利润。

(三) 造成产品价格过高

普迈虽然销售渠道广阔, 但其定价也要比其他同类企业高很多。其中, 普迈的优势项目-混凝土的价格更是比CIFA高出了20%。三一重工收购普迈后, 虽然技术上有了进步, 同时也丰富了产品的多样化, 但是过高的价格可能造成在市场上的竞争力下降。因此, 三一收购普迈后应尽快进入普茨迈斯特的供应链体系, 成为其合格的零部件供应商, 以大幅降低其生产成本, 促进其提升盈利能力。完善普茨迈斯特的产品线, 在钢材、汽车零部件上替代普茨迈斯特的原有采购, 解决采购成本高的问题, 降低产品的价格。

(四) 能否得到真正的技术还未肯定

普迈具达到世界一流水准的技术, 将带给三一重工巨大的技术支持。其在液压系统、涂装及焊接等领域有着杰出作为, 对三一重工的路面机械、挖掘机械的零部件和整装工艺上带来帮助。虽然是100%控股合并, 但是普迈为了自身未来的发展, 不太可能将自己的研发队伍单独拆开给三一重工, 所以, 这对于三一重工集团是不利的。因此, 三一重工应尽快吸收“大象”的核心技术, 促进国内三一重工的技术升级, 共享技术和研发力量。

四、结语

成功并购并不意味着一帆风顺, 三一重工势必面临更多的挑战, 为了保证企业能够正常运作, 三一必须尽快进行资源整合, 提升自身的管理体制, 以用来更好的吸收与消化德国“大象”的优良技术与先进的管理理念。面对越来越激烈的市场竞争, 希望三一重工的此次并购能为国内其他工程机械企业起到借鉴作用, 同时期望三一在今后的发展过程中能够越来越好。

摘要：作为国内机械制造行业龙头老大的三一重工于2012年1月31日召开新闻发布会, 宣布与中信产业投资基金联合收购素有“德国大象”美誉的普茨迈斯特公司100%的股份, 给业内各企业造成了不小的轰动。本文在国内机械行业企业竞相并购的大环境下对三一重工收购德国普茨迈斯特公司的经济效应进行了深度分析。并对其收购后可能产生的问题进行了探讨, 旨在希望促进三一重工在今后能够持续有效的发展。

关键词：企业并购,并购效果分析

参考文献

[1]陈璐.中国民营企业跨国收购的案例分析[J].新财经, 2011.02

[2]李岩, 鲁伟.三一吞“象”[J].财经.2012, (2) :42-46.

[3]王峰.产业链、产业价值链与竞争链[J].社会纵横, 2009, (7) :44-45

[4]雷鸣.龙象共舞—三一重工收购德国普茨迈斯特[J].交通世界, 2012, (3)

[5]吕琳琳.海外并购的战略差异与启示—三一重工与中联重科海外并购对比研究[J].财会学习, 2012.08

[6]孙博为.三一重工并购普茨迈斯特“吞象”易“消化”难[J].工程机械, 2012.03

三一重工A8砂浆大师获专家推崇 篇10

日前,三一重工A8砂浆大师获国家商务部及众多高等院校、行业专家推崇,有望为三一重工再创一个近600亿的利润增长点。

本次三一重工A8砂浆大师的问世得到了中国散装水泥推广发展协会的高度重视和认可。专家组指出,A8砂浆大师在施工现场生产砂浆的技术方案属国内首创,生产过程严格按照国家预拌砂浆生产的有关标准,生产工艺流程先进,产品质量可控,符合国家环保要求和国家相关产业政策。其采用的专用车辆短距离运送至施工现场实现机械化喷涂作业方式,避免了干混砂浆在物流和仓储过程中产生的离析问题。同时,A8砂浆大师还较好地解决了砂浆高层泵送和喷涂技术与工艺难题,提高了机械化施工效率,并降低了砂浆的生产成本、生产及物流设备的投资成本,经济效益显著。

三一重工:“合规”中的道德拷问 篇11

本刊关注三一重工已有多年，在对这个企业进行的持续报道中，见证了这家湖南的民营企业由小到大的发展历程。作为A股市场股权分置改革第一股，三一重工在这几年里的市场表现很耀眼，因此赢得了众多投资者的追捧。三一重工上市后，因业绩表现出色，连续多年进入《新财经》上市公司“漂亮50”评选榜单。

三一重工的创始人、董事长梁稳根在当选中共十七大代表后，曾对采访的记者表示：“三一要做一个负责任的企业。”在上市公司全流通股解禁之前，控股股东三一集团高调宣布，2008年6月17日解禁的股份，自2008年6月19日起，自愿继续锁定两年。从这件事情上看，应该说三一重工是一个负责任的企业。

然而，三一重工9月份先后两次发布的资产收购公告，却将自己推向了舆论的旋涡。舆论普遍认为，这桩收购金额高达19.8亿元的交易，有向三一重工高管层输送巨额利益的嫌疑。

在这桩交易案的背后，还有很多深藏的疑点，但从三一重工已发布的公告看，并没有给出任何交待。作为一家注重信誉和经营道德的企业，何以在一桩“事关自己”的关联交易中，企业高管层集体失语?这让人深感不解。

联想起几年前的徐工收购案，三一重工当时的执行总裁向文波拍案而起，连续在自己的博客里写出多篇重量级抨击文章，为维护民族产业安全而据理力争，确实体现了这家企业的责任意识和胆识。时间过去才仅仅三年，难道就是为了一桩关联交易，三一重工就放弃了自己已经践行了多少年的社会责任?当个人利益高于一家上市公司所有大小股东的利益时，作为企业的当家人，应该作何选择?

三一资产收购案已经证监会批准，完成最后的收购，只是时间问题。但如果围绕着这桩收购案背后产生的蹊跷之事不能厘清，相类似的事件，是不是会由此而在市场上继续产生?

这桩高达19.8亿元的资产收购，对“不差钱”的三一重工来说，不是一件什么大不了的事，但这19.8亿元资产的最后走向，却使我们不能不给予关注。

引起我们关注的核心，是被收购方一三一重机的注册背景。这是一家在号称“避税天堂”，英属维尔京群岛注册的壳公司。在那儿注册的公司，基本上是私人公司，且无论这个公司发生多少实质性的商品交易或资产交易，都不用缴纳任何税项。几年前，张大中把大中电器卖给黄光裕，如果提前在此岛注册一家公司，他完全可以免缴7.2亿元个人所得税。从这个角度看，张大中这个人太诚实了，简单的合法避税，他都没有去尝试一下。

通过在海外避税地注册壳公司，然后在国内履行合法程序进行资产交易，不知国家税务总局和外管局，对此是否有相关的约束性法规。如果还没有，这个法，看来应该尽早提上议事日程。

三一重工 篇12

2011年12月20日和21日,普茨迈斯特分别访问了三一重工和中联重科,表达了竞购邀约的想法。但是中国政府为了保护本土企业,避免国内企业在海外并购中相互竞争,所以政府审批只给一家企业。而中联重科得到了批复权。而三一重工的梁稳根和向文波与普茨迈斯特在德国会面后,表示不希望与其他中国企业互相竞争,这样容易对彼此造成大量损失。而中联重科已经收购了意大利的CIFA,在反垄断审查方面有一些障碍。因此德国普茨迈斯特与三一重工谈成合作,取消竞标会。

二、并购动因

这里我们从两个方面来分析三一重工的并购动因,主要是财务角度和企业的战略角度。

1. 从财务角度分析三一重工的并购动因

从三一重工主营业务的构成分析我们可以看到,三一重工做出海外并购的决策是基于整个行业背景和企业现实情况做出的。

(1)按行业情况分析

三一重工的主营业务收入都是来源于工程机械行业,说明这是其企业之本,三一重工要继续发展,也必定会立足于工程机械业。

(2)按主营产品分析

混凝土机械类在其收入所占比例达到52.18%,在利润总额中更是达到59.75%的比例,是其当之无愧的支柱产品。因此三一重工要想在销售额和利润上达到一个新的高度,也必定会扩大这类产品的生产。

(3)按市场地区分析

作为一家湖南的民营企业,三一重工的主要市场在国内,其国内收入达到了总收入的93.79%,国际收入只占了4%不到的比例。因此,三一重工要有一个突破性的发展,要获得更广阔的市场,必定要获取新的销售渠道。因此,三一重工进行海外并购是必然之路,通过海外并购可以弥补企业发展的不足之处,提高产品质量,完善产品结构,同时拓展海外销售市场。

2. 从战略角度分析三一重工并购动因

(1)德国普茨迈斯特符合三一重工的全球化布局

近年来三一重工开始在全球进行布局,三一重工早在2006年就开始布局海外,先后在印度,欧美地区进行大规模的投资,企图开辟海外市场。由此可看出印度,欧美地区是三一重工的海外目标市场,而德国普茨迈斯特则历史悠久在全球拥有经营了54年的销售与服务网络,销售覆盖全球154个国家。同时,全球水泥用量排在第二的印度地区,2010年其泵车市场占有率达到了60%。这些都与三一重工的海外目标市场不谋而合,也意味着三一重工要想顺利占领印度,欧美市场,遇到的最强劲对手就是德国普茨迈斯特。收购德国普茨迈斯特意味着将其完善的销售体系占为己有,同时也少了瓜分市场的劲敌。

(2)获得德国普茨迈斯特的高端技术

普茨迈斯特最吸引三一重工的是在那里有望找到提升竞争力必须的技术诀窍和高素质的员工。三一重工的超长臂架泵车产品品质仍然存在着差距,因此通过与德国普茨迈斯特合作,克服差距,达到行业内领先技术水平。并且合作后可以利用普茨迈斯特智能臂架技术,EBC臂架减震技术等技术简化结构设计,提高产品质量,同时降低成本。

普茨迈斯特在全球拥有泵车的相关专利非常多,大约有200件。德国普茨迈斯特在市场中走的是高端产品路线,在混凝土行业几十年仍然具有竞争优势,是因为其技术过硬。并购后三一重工将获得无法计量的无形资产,例如普茨迈斯特全球顶尖的质量控制、生产流程、制造技术和工艺等,这些不仅有助于三一重工提升自身品牌产品的技术制造,同时可以加强产品的稳定性和可靠性。

(3)寻求产品类型上的协同效应

德国的普茨迈斯特主要从事研发、生产销售各类混凝土输送泵、高密度固体泵送设备等。而三一重工的主营产品包括混凝土输送泵等全系列的产品,并且三一重工由刚开始的混凝土制造为主起家的企业,现在已经发展成为重工机械制造行业的领导者。两家公司在产品类型上存在协同效应,在并购之后,三一重工可以利用普茨迈斯特优势领域来开拓国内市场,将两者短缺的资源进行整合,从而形成协同效应。普茨迈斯特主要的优势是在行业发展中有优秀的生产开发和制造能力,能够提高三一重工的质量水平,更能够提升其创新能力,从而使三一重工产品不仅达到行业内领先水平,甚至达到世界领先水平。

(4)通过并购降低企业的成本

企业在并购过程中通过各个方面的整合,通常会降低企业的成本。这也是企业在并购交易中的动机之一。这里的成本降低可能是多方面的。不仅是生产成本,也可能是销售成本等。例如,一些企业的通过并购公司业务相关的上下游产业链的企业,那么企业从生产环节的原材料供应到销售环节的产品销售都能够大大降低的成本。而三一重工并购普茨迈斯特其实也是如此,三一重工的产品生产中总体水平还是与普茨迈斯特有差距的,普茨迈斯特的产品生产追求的是高精,对质量的要求高,三一重工在并购后,通过资源业务的整合,利用普茨迈斯特的生产技术和能力来提高产品的质量。这样就减少了三一重工本身对生产技术投入和开发的成本。相反,普茨迈斯特在某些零部件上并不是通过自制来供应生产,而是外部采购,在被并购后,可以利用三一重工的某些自制零部件来降低生产成本。因此,通过并购使得三一重工和普茨迈斯特双方都能够降低成本,从而提高企业的利润。

三、跨国并购的建议

1. 明确并购的动机

并购的动机可以说是企业并购的灵魂与核心,因此了解和明确企业的并购动机对于并购的成功是至关重要的。并购的动机是企业并购的源动力,对于企业的并购拥有指导性和方向性,使企业不至于失去方向和目标。企业并购的动因有很多,可以是获得核心技术、取得销售市场、获得重要资源等等。在明确了目的后,要对于该目标是否可实现性进行分析和了解。企业不能一味的进行扩张并购,特别是有些企业为了扩大企业的影响力,去并购一些国外已经没落,亏损,市场竞争力下降的国际企业。虽然表面上影响力较大。但实际上被并购企业内部的负债率对于并购企业来说并没有带来优势,反而造成了一种负担,影响并购企业的整体发展。TCL并购汤姆逊就是一个失败的案例,因此在并购中,特别是跨国并购中一定要注意企业的并购动机,减少企业并购的风险。

2. 融合被并购企业当地的文化

对于跨国并购而言,如果照搬国内企业并购经验,可能会出现水土不服的问题。毕竟,两个不同国家的文化不同,企业的文化可能更有所不同,可能会产生文化冲突,主要是并购双方在经营和管理方面会有差异,双方可能就一些问题产生根本性不同的意见。对于此,并购企业要融合当地和企业的文化,做出符合并购双方的决定和政策,不能一味强制执行本国企业的政策和方针。同时给予被并购企业在经营和管理方面更多的自主权,适当的本土化。如此才可能减少跨国并购中可能出现的风险。

3. 对于资源充分整合

资源的整合是企业并购后最重要的一步,也是并购成功与否的重要一环。通过良好充分的资源整合,不仅能够降低企业的成本,更加扩大企业的规模,增加企业的竞争力。对于跨国并购而言,两个国家的企业在各方面的资源都会有所不同,如何做好优势互补,整合双方优良资源是至关重要的。充分的资源整合有利于加强并购双方的联系,促进协同效应,降低成本。

四、小结

跨国并购可谓是中资企业的打开国外市场最方便、最有效的捷径,有利于开拓全球市场,同时也能获得一些比较重要的研发平台、设计平台以及国外优质的技术人员,这对于中资企业培育国际化的跨国公司是非常关键的。因此,如今我们要在大量中资企业跨国并购的浪潮里,学会打一场漂亮的战役。

参考文献

[1]周忠辉.三一重工海外并购后期整合策略研究[J].兰州商学院,2014.

[2]张慧.三一重工并购德国普茨迈斯特公司案例研究[J].黑龙江大学,2015.