国际火电项目（共8篇）
国际火电项目 篇1
0 引言
焊接施工控制管理在火力发电站工程建设中起到举足轻重的作用, 直接决定着整个火力发电站质量控制的水平。当前, 越来越多的国内企业开始走出国门并参与国际火力发电厂项目的建设, 不过, 在项目的焊接控制管理过程中也遇到各种亟需解决的问题。例如, 电站建设焊接标准执行问题、电站焊接的工艺评定问题、焊工的资质管理问题、焊接过程控制问题等。本文对国际火电项目焊接管理的特点、思路及方法进行了总结。
1 国际火电项目焊接管理的特点
(1) 重视焊接管理全过程控制体系的建立。在国际火电项目中, 焊接技术管理和控制是火电项目管理的一项重要内容, 涵盖从项目设计开始到寿命周期结束的全过程, 包含了焊接标准选定、焊接工艺评定、焊接工人的认证及管理、焊接技术过程控制管理等系统管理过程。因此, 要求项目管理者要建立一个系统的文件体系和管理组织机构, 来对项目的焊接管理进行全过程管理。
(2) 焊接标准执行较复杂, 一般是国际标准和中国电力标准同时实施。在国际火电项目中, 业主一般要求工程建设中使用AWS、ASME等国际标准或不低于这些国际标准的中国标准。而在项目实际执行中, 由于考虑到项目进度, 一般引进施工经验丰富的中国专业火电建设分包商, 因而在拟定合同时一般都对执行标准作出相应的规定, 例如在一些合同中规定设计和制造采用ASME标准而钢铁材料牌号采用相应的中国标准, 这就造成在项目建造过程中存在ASME标准和中国DL标准2项焊接标准并行的情况, 会给现场的焊接管理工作带来很大的难度。
在国际火电项目管理中, 除非业主特定要求采用某一种焊接标准, 否则一般都采用2种焊接标准并行执行。考虑到工程分包的因素, 在国际火电项目中锅炉及其辅机、汽轮机及其辅机、发电机及其辅机等影响项目进度和质量的关键项目, 一般由中国的专业电力施工分包商施工, 而BOP区域的施工项目则分包给当地的分包商施工, 这就出现了中国的施工分包商采用中国标准、项目所在国的施工分包商执行ASME等国际焊接标准的情况。
(3) 焊接工艺的评定。ASME标准与中国电力行业标准中都规定了焊接工艺评定, 它是焊工认证和现场焊接技术控制与管理的基础依据。在2项标准中焊接工艺评定的方式、方法及评定项目、检验等基本相同。在国际火电项目管理中, 管理者需要建立一套切实可行的方法和程序, 对已经进行过评定的焊接工艺以及新的焊接工艺进行评定, 并对采用ASME标准或中国电力行业标准等不同标准的中国电建企业以及其他施工单位 (包括外方企业及其分包单位) 的焊接工艺评定进行管理。
(4) 焊接工人的资质及技能评定管理。在国际火电项目管理中, 焊工往往有来自中国的和当地招聘的。中国焊工一般是由中国火电施工企业招聘, 都通过了中国技术监督部门的资质认可。但在国际火电项目施工中, 则需要根据业主单位的要求, 对焊工的资质和技能进行重新评定。
2 国际火电项目焊接管理的思路和方法
2.1 焊接管理的基本思路
国际火电项目的承包商必须健全焊接管理组织机构, 同时建立一套行之有效的焊接管理体系, 这样才能有效保证工程质量, 确保整个焊接过程都处于可控、受控的状态。
(1) 健全焊接管理组织机构及其相关的焊接质量管理网络。从上到下, 建立包含外方 (业主单位) 焊接及金属工程师, 项目焊接质量控制总工程师, 各施工企业的焊接质量控制工程师及技术人员、焊接质检人员、焊接技能工人, 外方第三方金属监督企业, 各设备制造商等在内的焊接质量管理组织机构。
(2) 建立行之有效的焊接管理制度体系。这个体系网络必须包含质量管理机构中各个人员的质量责任, 以及焊接标准管理、焊接工人技能管理、焊接工艺及质量管理、焊接金属检验管理、焊接质量验收管理等制度。与国内火电工程焊接施工的管理程序相比, 国际火电项目焊接管理体系的内容要求更详尽、更全面。笔者所在项目就建立了30多个专业的焊接管理程序, 涉及焊接管理中的各个环节, 从而做到了对设计、设备采购及制造、现场安装、设备运行等环节焊接质量的全程控制。
2.2 焊接标准的管理
在国际火电项目中, 焊接标准的管理非常重要, 应重点采取以下几个方面的措施:
(1) 坚持实行中国火电项目标准中所独有的施工标准。对于中国的施工标准中所独有的, 而在国际火电施工中没有或很少采用的标准, 代表性的如《金属光谱分析导则》等, 为了防止高压及合金部件的错用, 一定要坚持实行。
(2) 明确国际焊接标准与中国标准的不同之处。中国的焊接标准较多, 且不同行业的标准也不同, 因此不同设备的焊接和检测要求也不尽相同。ASME、AWS等国际上流行的焊接标准与中国焊接标准在焊接工艺评定、焊接检测要求等方面存在较大的差异, 尤其是在电力行业标准中。
(3) 中国的金属牌号与国外标准不一致。在国际火电项目施工管理中, 大部分中国的钢材牌号都有相对应的国外钢材, 可以采用国外相对应的焊接材料, 但对于15CrMo、12Cr1MoV等牌号的钢材, 则需采用中国的焊接材料。
2.3 焊接工艺评定的管理
焊接工艺评定是焊接管理的核心, 国际火电项目焊接工艺评定主要包括以下工作:
(1) 对于设备制造企业, 在设备采购阶段的质保监查活动中, 要检查其与焊接相关的质保文件, 包括焊接工艺评定等, 确保设备在制造阶段的焊接质量。
(2) 对于外方分包施工企业, 应要求其提供焊接工程的焊接工艺评定, 确保其焊接工艺评定能够覆盖其施工范围。由于采用中国牌号的钢材较多, 因而工艺评定量较大。
(3) 对中国电力施工单位焊接工艺的评定, 一般都已覆盖整个工程项目。但为了向业主单位提交审核, 都需提供中文版复印件, 同时将焊接工艺评定文件进行翻译, 并请行业协会注册的或取得相关认证的焊接工程师签字确认后提交, 这样才能保证文件的有效性。
2.4 焊接施工人员的管理控制
(1) 国际火电项目的焊接人员一般包括:焊接技术人员、焊工及热处理人员、焊接检验人员、焊接质量检查人员。对于这些人员的管理, 首先是合理选择人员, 必须保证焊接技术人员从业经验充足, 至少有一年的相似操作经验, 接受过系统的焊接理论培训, 并且非常熟悉相关的操作标准。此外, 相关人员应该拥有组织工艺评定、参与编制技术文件、实施技术指导、处理技术质量问题等能力。
(2) 对于焊机操作人员, 一般都应根据ASME标准或其他相关标准对其进行技能评定, 并经所在国行业协会注册的或ASME认证的焊接工程师签字确认后, 才准许其进行焊接作业。
(3) 焊工必须持证上岗, 特别是对分包项目进行监控和管理时。焊工上岗合格证制度的具体要求是, 在焊接操作期间, 具体的操作人员应佩戴含有本人照片、具体项目以及期限的胸卡, 坚持“人证合一”的制度。
3 结论与建议
总之, 国际火电项目的焊接管理涵盖了从项目的设计开始至运行阶段的全寿命周期内的过程, 需重点加强以下几个方面的工作内容:
(1) 必须健全焊接管理组织机构, 并建立一套行之有效的焊接管理体系, 以便对整个焊接过程进行管理。
(2) 在焊接管理过程中要加强对焊接标准的管理, 尤其是要明确中国电力行业标准与ASME标准的区别。
(3) 国际火电项目焊接管理要着重做好焊接工艺评定的管理工作, 需项目所在国注册或认证的焊接工程师进行确认, 以加强焊接质量保证工作。
(4) 做好焊工的技能评定工作, 让真正符合要求的焊接工人进入现场进行焊接作业。同时, 在焊接过程中, 加强施工管理, 大力推行持证上岗制度。
参考文献
[1]徐方利, 方伟, 姚泽军.高寒地区冬季火电焊接施工[J].电焊机, 2010 (8)
[2]陈海龙.火电工程建设专业化焊接工程管理实践[J].吉林电力, 2008 (5)
[3]朱志前.浅谈火电施工焊接质量的控制[J].现代焊接, 2006 (1)
[4]朱宝珣, 林学森.浅谈火电机组工程施工中焊接质量的监理控制[J].建设监理, 2012 (7)
火电施工项目的成本控制和优化 篇2
摘要：随着我国社会经济的快速发展，人口数量的不断增加，居民对电的需求变得越来越大，火电施工项目建设数量也越来越多。火电施工项目在建设的过程中也逐渐暴露出了很多问题，其中以成本费用的内部控制最为突出。火电施工企业如果能做好成本费用的控制工作，在很大程度能够控制企业的施工成本，增强企业自身的竞争力。本文着重分析火电施工项目在进行成本控制上所存在的问题，然后就如何进行成本控制优化提出了相应了解决办法。
关键词：火电施工；成本控制；优化
近年来我國经济一直保持持续较快的发展势头，电力市场也持续升温，相应的火电施工项目建设也取得了较快的发展。不过随着原材料价格不断升高以及劳动力价格的提高火电建设成本在呈现逐渐增加的趋势，给施工项目成本控制带来了难题。施工成本的不断提高给火电施工企业的生存带来了严峻的考验，企业要想能够继续在行业中生存下去并且还具备一定的竞争力就需要做好对施工项目的成本控制，从而最大化提升项目的综合效益。
一、成本控制概述
（一）成本控制概述
施工企业在夺得标后，确定火电施工工程的造价之后，要利用自身企业内部的技术和设备最大限度的降低施工成本才能够确保企业获得最大的收益，从而提高企业经营的效益，促进企业的长远发展。在具体施工过程中企业想要切实做到有效的控制成本费用，首先应该确立相关的预算制度和针对成本费用的定期检查制度，以及在进行费用预算的时候相关的经营部门一定要对公司施工部门的执行情况进行统计检查，对预算成本和实际成本的费用进行比较，当两者差额较大时，要认真分析原因，找出降低成本费用的措施。为了更好的对企业内部进行成本费用进行控制和管理，内部的管理部门可以通过一定的奖惩手段，来对专门的负责人员进行一定的奖励和处罚，进而保证企业自身的经济利益。成本控制具体流程如下图所示：
图一：成本控制流程
（二）成本控制主要的内容
对于大部分的火电施工企业，它们施工项目成本费用内部控制一般包含两个方面的内容：直接费用、间接费用。
第一、直接费用。在进行火电项目施工的时候，直接用于火电的施工所消耗的材料、资产以及用于火电施工时相关方面的支出都可以称之为直接费用。它主要包括四个方面的费用：首先，材料费用，这部分是最大的费用支出，材料指的是在施工中所用到的水泥、钢筋、水等材料、以及用于火电建设的其它辅助型的材料。这些的费用一般占总成本的65%左右。人工成本费。这一费用指的就是在火电施工的过程中，施工人员的施工操作成本费用，这部分的费用一般包括工资、员工的津贴补助、劳保费以及企业所发放的奖金等等。机械运转的费用[1]。这一部分的费用主要是在进行火电建设施工的时候，使用机械设备所产生的费用，它主要包括机械的租赁费用、电费、机械设备的折旧费等，约占全部直接费用的10%不到。
第二、间接费用。这部分的费用不是由于火电施工所直接发生的费用，它是指企业各个项目部为施工准备、组织和管理施工工作做花费的所有的间接费用。间接费用主要包括管理费用和财务费用，管理费用指的是企业为了保证施工部门的工作正常进行，保证工程的质量所花费的全部费用；财务费用主要指企业由于借款所产生的一部分利息支出费用。
二、火电施工项目成本管理存在的问题
（一）缺乏成本控制观念
首先，长期以来火电施工企业内部人员对成本控制的认识方面一直存在一种误区，他们普遍认为对施工项目进行成本控制只是领导人员和管理层的工作，施工人员只是负责进行项目的实施并不需要对项目的施工成本进行控制，从而造成了今天管理人员和施工技术人员技能区分明显的现象，管理人员不懂技术，而技术人员同样不懂得如何进行管理。施工人员虽然有可能会认识到电力项目施工企业之间存在激烈的竞争，但是由于他们长期都没有参与到对成本的控制工作中去，就会缺乏一定的成本控制意识，他们在进行项目施工的施工就会缺乏对项目成本的控制，从而会导致很多浪费情况的发生。
其次，很多企业对施工经营成本管理不重视，长期以来经营管理都只是配合施工部门，并没有真正起到主导的作用，导致经营管理工作没有很好得到企业的重视，导致在很多项目施工过程中没有有效的收集和积累相关数据，项目结束后也没有进行必要的项目经营成果分析，导致企业无法根据自身施工能力以及以往施工经验，结合国家及行业定额制定企业的内部定额。针对新投标项目就无法准确测算项目计划成本，同时也就造成项目投标报价不合理，及不利于企业市场竞争和企业的经验管理。
再次，企业没有制定企业内部定额，在项目分包时也无法准确策算分包成本，造成很多项目分包拦报价制定极不合理，无形中增加了企业成本。
（二）成本控制体系不够健全
火电项目施工企业的内部普遍存在这样的现象：企业内部没有很据具体项目施工要求建立专门和完善的成本控制体系，缺少很多的相关制度建设，并且还没有明确责任的具体落实情况。在进行成本控制工作时，很容易出现没有具体的依据的情况，不能够很明确的知道对出现情况采取何种应对措施；并且没有对成本管理人员以及管理工作人员进行明确的权责划分，使得在进行成本控制工作的时候，容易出现偷懒的情况，影响成本控制的效率和效果。
（三）火电项目施工企业成本控制难度比较大
火电项目施工企业由于它们自身的行业特点，往往在进行施工的时候，施工的技术比较复杂，工程量巨大，工艺复杂，这就使得在对企业内部的成本费用进行内部控制的时候，工作很难做好或者是做全，往往会出现这里多记或者少算的问题。再加上，近几年我国电力施工行业发展比较迅速，新材料和新产品层出不穷，但是这些材料由于更新换代的速度过快，使得很多材料都还没有一个标准的价格，增加了成本费用核算的难度。
（四）成本控制执行力度不够
火电施工企业对施工人员本身没有很高的要求，这就使得经营人员综合素质可能会达不到要求，自身缺乏自控能力，他们对企业内部成本的控制并没有正确的认识。甚至有的部门内部并没有设置专门的会计人员，而是由其他人员兼任这一职务，使得这项工作的执行力度不能够达到要求，由于这些人员并不是专业的会计人员在工作中往往还会出现一些失误，不能够很好的完成成本控制工作，严重造成企业不必要的损失。
（五）企业对成本控制工作支持力度不够
火电施工企业成本控制不只是领导的责任，也不只是经营管理人员的责任，更不只是项目经理的责任，要想做好企业施工项目成本控制工作，纵向必须上到企业领导，下到班组都要全力配合，横向必须各部门的全力配合，包括：施工技术部、财务部、物资部、经营部、市场部以及施工项目部等。
（六）企业成本管理制度固化
围绕项目核准制做好火电项目规划 篇3
1.火电项目规划和建设要落实科学发展观,预测经济发展趋势,以国家宏观政策,特别是能源政策为指导,以资源分布和区域经济发展为依据,做好电力负荷增长的预测分析,制定出科学的、前瞻性的、可操作性的电源项目规划,并开工建设规划的电源项目,满足经济发展对电力负荷的需求。
在全球范围内能源短缺的情况下,深入贯彻落实科学发展观,转变增长方式,走资源节约型、环境友好型的发展道路,实现以人为本,全面、协调、可持续发展,已成为制定电力发展规划和2020年远景目标的指导原则。
针对我国资源分布不均、地区之间发展不平衡这一特殊情况,电源项目的规划建设,必须充分考虑各地区特点,发挥各地区优势,实施优化布局。要充分考虑电力行业对经济社会发展的承载能力和电源项目规划建设的周期特性,保持一定的超前性,确保电源机组容量的富裕度和电网的安全性和技术先进性。
2.电源项目规划与建设要紧紧围绕国家制定的电力行业的产业政策,结合电源建设的规律与特点,全面考虑影响电源项目规划与建设的综合因素,使得电源项目的规划建设与运营达到经济效益、社会效益和环境效益的最大化。
2.1 科学规划是较长时期内优化资源配置的一项基础工作。电力规划是整个电力行业建设发展的决策依据,电力规划既要体现出整个国家宏观经济发展的政策,又要体现电力行业的产业政策。根据资源条件,按照“优化结构、区域协调、产销平衡、留有余地”的原则,“十一五”时期我国能源建设的总体安排是:有序发展煤炭;加快开发石油天然气;在保护环境和做好移民工作的前提下积极开发水电,优化发展火电,推进核电建设;大力发展可再生能源[1]。
“十一五”期间,国家对火电项目的核准建设,提出要按照三个标准和六个原则进行安排与落实。
三个标准:一是煤源落实;二是水源可靠且对生态环境影响较小;三是靠近电力负荷中心。即“三有”(有煤、有水、有负荷)、“三短”(煤运距离短、水源距离短、接入系统距离短)。
基于上述三个标准,按六个原则优先安排项目核准:一是扩建项目,包括以大代小技改项目;二是靠近用电负荷中心;三是靠近资源,建设坑口电厂,以及路口、港口等煤源运输条件优越的电厂;四是采用高参数、大容量、高效率的发电机组;五是符合当前环境保护、用水和热电联产政策的项目;六是有利于电网安全,分散接入电力系统的项目。
2.2从电力项目核准的角度上讲,电力规划是简化电力项目行政审批程序的重要依据。投资项目核准制是指政府投资主管部门按照《政府核准的投资项目目录》,对企业投资的重大项目和限制类项目,从维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化重大布局、保障公共利益、防止出现垄断等方面实行核准的制度。对于外商投资项目,政府还要从市场准入、资本项目管理等方面实行核准。企业投资建设实行核准制的项目,仅需向政府提交项目申请报告,不再经过批准项目建议书、可行性研究报告和可行性开工报告的程序[2]。
2.2.1火电项目建议书阶段,从符合国家对火电项目的核准的角度讲,实际上就是列入电网规划阶段,中国国际工程咨询公司或中国电力工程顾问集团公司的评估报告从某种意义上讲就是列入电网规划的前提。
2.2.2火电项目的可行性研究阶段,从符合国家对火电项目的核准的角度讲,就是要合理确定电源的规划容量,落实环境影响评价报告、土地预审、接入系统、水资源论证、水土保持方案、地质灾害性评估、地震安全性评价等各专项报告;落实煤源及运输方式等主要原材料的供应来源和渠道;落实项目法人,落实项目资本金、项目贷款来源等火电项目建设主体及融资主体的过程。只要满足了核准制的要求,就可以直接核准开工建设了。
2.3高质量的前期工作是建设优良工程的前提,而高的质量必须要有时间的保证。给予电源项目前期工作必要的时间,保持规模合理的项目储备,对保证电力行业稳步有序发展十分重要。若没有电源规划作为依据“跑马圈地式”开展前期工作,电力工程的设计、审查、评估单位将超负荷工作,项目的前期工作和建设质量很难得到保证,将对工程的建设质量埋下巨大安全隐患,造成电源项目布局失衡,结构恶化,电源电网建设失调,煤炭供应和运输混乱,进而危及电网安全稳定运行。因此,为保证项目前期工作的质量,还需要按电力规划及核准制的要求,合理确定前期工作周期和规模,调控项目前期工作进度。
3.火电项目作为电力项目规划与建设的重要内容,既要注重做好火电项目规划选址工作,也要根据区域经济现实情况与发展趋势,做好电力需求侧的调研与评估,从而确定火电项目的规模与容量。
3.1电源项目规划是在拟建电源项目的场址上,对电源项目的厂区、场前建筑区、厂内外交通运输、水源地、供排水管线、污水处理设施、高压输电出线走廊、环境保护等各项工程设施,进行合理的选择和规划。电源项目的规划是支撑电网规划的基础。
3.2火电项目选址要符合电网规划的要求,分散接入系统。把电网建成一个结构优化,技术先进,安全可靠、运行灵活的现代化电网,真正使电网成为全国经济发展的枢纽和资源优化的大平台。火电项目选址要尽量位于坑口、路口和负荷中心。近几年来国家逐渐加大了火电项目的开工规模,火电项目投产规模也逐步扩大。而考虑近期全国电煤供应已较紧张,需高度重视煤矿的开发、建设以及煤炭的供应和运输问题。
3.3做好火电项目规划与建设,还要对区域GDP的增长进行分析预测。按照电网需求侧负荷的增长来规划火电项目的规模。以市场为导向,以经济效益为中心,重点分析预测需求侧电力负荷的增长,要预测哪些行业是支柱产业,哪些行业是新的经济增长点,运用SWOT分析法等预测分析方法,进行分析预测支柱产业在区域经济发展的优势、劣势、机会和威胁,从而确定电源项目的核准及建设规模。
3.4 火电项目规划与建设还要符合国家节能减排的要求。国家将“单位国内生产总值能源消耗降低20%左右”、“单位工业增加值用水量降低30%”、“工业废弃物综合利用率提高到60%”、“主要污染物排放总量减少10%”作为“十一五”时期经济社会发展的约束性指标[3]。这是电力项目规划与建设尤其是火电项目规划与建设应当遵循的原则,按照国家节能减排产业政策的要求,火电项目选址要充分考虑“以大带小”发展高参数、大容量、高效率的机组实现结构降耗、技术降耗、管理降耗,这样就可以发挥电网优化配置资源,提高效益,减少备用容量,提高安全可靠性的作用。同时,在火电项目规划与建设时,又要严格控制污染物排放的总量,使区域火电项目的核准和建设运营做到“增产不增污或增产减污”,达到“主要污染物排放总量减少10%”的规划要求。
4.结论。电力项目是资金密集型、技术密集型的项目。电力项目的规划与建设不仅是涉及诸多行业的系统工程,而且电力项目的规划建设及运营又有其特有的规律性,所以,电力项目要以电力规划为依据,按照项目核准制的要求,开展前期工作,满足经济社会全面、协调、可持续发展的需要。
参考文献
[1]国家发展和改革委员会.能源发展“十一五”规划.2007.
[2]国务院.关于投资体制改革的决定.2004.
火电施工项目成本控制探讨 篇4
随着电源建设工程承包市场的供需矛盾逐渐加深, 竞争也日益激烈, 工程项目的利润日益降低。由于僧多粥少, 火电施工企业只得互相竞争, 压级压价。同时, 建设单位在以最小成本获取最大利润的指导思想下, 也要想方设法降低工程项目投资, 追求最低成本支出, 以最低价发包其工程施工项目。
招标投标制给许多施工企业带来了机会, 但也对他们的施工管理水平提出了越来越高的要求。在同样的条件下, 必须有高效的组织, 健全的管理制度和激励机制, 先进合理的施工技术, 适当的成本控制方法, 才能得到赖以生存和发展的预期利润。在这种情况下, 火电施工企业不得不面对电力市场的低价位甚至是恶性的竞争, 以面对业主的最低价中标法则。而与此同时, 项目一旦中标, 在中标价的框框内, 如何寻求利润的最大化, 唯有最大限度地降低成本。因而, 成本管理工作变得越来越重要, 它已经成为贯穿火电施工项目管理全过程的一条主线。可以说, 成本管理水平的高低直接决定了一个项目的好坏或成败。
二、火电施工企业成本控制存在的问题
(一) 电力建设施工投标环节存在的问题。
由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约, 投标环节主要存在以下两方面的问题: (1) 电力建设市场竞争日益激烈, 投标报价风险加剧。火电施工企业为提高中标率, 在报价时恶性竞争, 相互压低报价, 使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度, 严重地制约了工程项目的效益水平。 (2) 工程投标费用难以控制。由于电力建设市场管理尚不规范, 到处存在拉关系、找门路的情况, 在财物投入上难以控制, 投标费用占企业管理费的比例偏大, 且有逐年上升之势。
(二) 成本控制理念问题。
内部成本控制主体确立偏差。长期以来, 火电施工企业内部存在这样一种偏差, 把成本控制作为施工企业领导和管理部门负责, 而把项目经理及项目部人员只看作生产者, 导致管成本的不懂技术, 懂技术的不懂经济。施工人员对于项目哪些成本应该控制、为什么控制、怎样控制等问题几乎根本无能力来过问, 成本控制理念和意识淡薄。而职工感受不到市场的压力, 控制成本的积极性也就无法调动起来, 导致浪费现象严重, 施工企业的成本控制就失去了偌大的管理群体而难以奏效。加之或出于一段时间以来只重视工程的承揽, 而对成本控制工作重视不够, 即使重视, 也只能说是重视成本报表所核算分析出来的最终结果。
(三) 成本控制制度问题。
项目成本控制责、权、利落实不到位, 兑现不及时造成成本控制责任感不强。一方面对项目经理缺乏有效的激励机制, 工程项目的绩效与项目经理个人的报酬未挂钩, 干得好与不好, 对项目经理的经济利益影响不大, 未能最大限度地激发项目经理控制成本的热情和责任感, 所以项目经理往往只注重工程质量和工期, 忽略了对工程成本的管理。另一方面由于项目施工周期长, 即使是工程竣工后, 业主往往也拖延结算时间或长期拖欠工程款, 致使成本节约奖无法兑现, 严重挫伤了项目管理人员的积极性。加之有时难免成本统计工作滞后, 致使检查成本时缺少依据, 造成成本失控。
(四) 成本控制过程不严。
火电施工项目主要成本由材料费、人工费、机械费组成, 全员经济意识差, 工地材料浪费大。由于许多火电施工企业对项目未将责任成本分解落实到各个班组、各个岗位, 施工人员的收入分配只同产值挂钩, 没有成本指标, 所以导致项目部的施工人员往往只追求产值, 不注重成本投入的控制, 不注意对材料的管理和合理用料, 工地材料失窃现象时有发生, 浪费现象随处可见, 材料作废料、边角料卖掉的行为亦屡见不鲜, 工程材料成本无法得到有效控制。工程完工后的周转材料和剩余材料未及时做好验收转库手续, 工地的临设、办公用具未充分二次或多次利用, 相应增大了成本。工程材料采购品种繁杂, 环节太多。很多材料, 无法从厂家直接采购, 并且新材料层出不穷, 导致材料价格控制难度大, 材料成本控制有效性不足。
三、火电施工企业项目控制成本有效性破解问题与方法
成本控制有效性对于施工企业提升价值的重要性是不言而喻的, 作为火电施工企业应把项目成本控制作为竞争的武器、盈利的杠杆和决策的依据, 必须重点关注以下几个问题:
(一) 投标费用问题。
项目投标要发生多种费用, 包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算, 会计制度中没有明确规定。据我们对近几年的统计发生的投标费用, 相当于当年完成产值的0.5%～1%, 其中未中标工程的费用占三分之一。这是一项不小的开支。因此, 提高中标率、节约投标费用开支, 成为降低成本开支的一项重要内容。不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投, 而是要进行认真的分析研究, 有一定把握的才能够投。
(二) 把好成本控制源头关, 解决项目成本控制脱节问题。
在近年企业的实际生产经营过程中, 常常会出现“干的”不管成本, “算的”不管干活的问题, 也就是通常所说的“两张皮”的问题, 其结果是工程完工算账, 成本大大超过预算, 造成企业亏损增加。因此, 在工程成本预算控制中应把“干”和“算”有机结合起来。把这“干与算”的两张皮结合为一张皮, 是完善成本预算管理机制, 把好成本源头关的核心点。这就要求在成本预算管理中, 要摈弃粗放的管理模式, 在细分的成本项目中, 纵、横向紧密联系, 形成合力。
(三) 搭建责任成本控制平台, 解决成本控制机制问题。
为使项目成本控制工作能够自发有效运转, 施工企业应着重从项目管理体系建设、核算办法、操作流程、督察制度、基础工作等方面入手搭建起责任成本控制的基本平台。
(四) 建立项目成本细化目标, 解决成本控制分解问题。
项目成本控制通过施工图预算导向, 将项目成本控制目标贯穿于施工企业经营管理的全过程。为此, 施工企业财务部门应根据各项目的成本费用发生、归集的原则将目标控制成本层层分解落实, 形成各项目部、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程和责任人的目标成本控制, 同时必须制定相应的控制措施和考核制度。
四、火电施工企业加强成本控制具体措施
(一) 加强全员成本意识教育, 严格落实考核奖惩制度。
成本管理是一个全员参与、全过程控制的管理活动, 从项目经理到各级管理人员, 特别是施工作业人员, 任何一个环节出了问题, 对项目成本都会产生影响。作业层是成本管理的落脚点, 再好的管理办法落实不到作业层, 都是一句空话。成本管理必须与全员经济利益挂钩, 才能调动大家的积极性, 才能使大家的成本意识提高, 才能各负其责。项目部要每月定期召开成本控制分析会, 找出成本管理中存在的问题, 及时总结经验和发现不足, 并与管理人员的绩效挂钩, 通过制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施, 严格进行考核、奖罚, 从而使各环节运作有序、可控, 达到真正意义上的全员、全过程管理。
(二) 加强成本过程控制。
1.进行合理的材料采购。
在电力建设工程中材料成本一般占到整个工程成本的60%左右, 材料采购是企业物资管理的重要环节。搞好材料成本控制对降低成本, 提高经济效益有重要作用。材料采购人员应该在熟悉材料性能、作用、价格的基础上制定合理的采购方案, 摸清材料市场运行脉搏, 巧用价格波动峰谷, 降低材料采购成本, 保证在相同的条件下选择到价格最低的材料。其次, 依据施工组织设计选择合理的采购时间, 保证能够使施工顺利进行, 而且又不会产生大量的材料过剩或者积压。
2.严格管理现场材料的领用。
材料消耗情况, 包括: (1) 采购是否按计划, 防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压; (2) 出入库手续是否健全、库存与实物是否一致, 防止领用手续不严, 造成库存材料账面数虚假; (3) 赊欠材料是否及时入账, 防止因资金紧张, 大量赊欠材料, 不办理入库手续而直接送工地使用, 使财务部门不掌握消耗, 造成成本不实的情况发生。认真填写材料领用单, 应按照施工进度领用所需材料, 鼓励各施工班组及施工人员回收再利用废旧材料, 提高材料的使用率。
3.加强质量管理。
质量成本是施工项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。要想实现最低质量成本就应该严格按照施工组织设计进行施工, 提高工程质量的一次成优率, 尽量避免窝工、返工所带来的损失。
4.加强分包成本的控制。
分包成本本着“量入为出”的原则, 分包单位的选定可进行招标方式, 对分包项目结算, 严格按分包合同执行;各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于劳务包工, 工程项目应选择实力强、技术精的队伍。无论是专业分包还是包清工, 合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明, 从而避免引发纠纷, 降低成本。对分包工程, 除了严格对分包队伍的资格审查外, 要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件, 用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍, 包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。目前, 分包工程比例越来越大, 管理不好, 容易发生问题。要加强对这部分工程的监督检查:一是要参与选择和审批协作队伍;二是要监督审查合同的内容, 特别是分包工程总量和价格;三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台账, 按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。分包工程的结算价格, 实为分包工程的实际成本, 因此, 要检查分包工程结算手续是否齐全, 有无多付、超付情况发生, 对多付、超付情况要查明原因。实际工作中, 经常出现这种情况, 因资金紧张, 不给分包单位及时办理结算, 对已完的分包工程, 也不作账务处理;而另一方面, 在向甲方办理工程价款结算时, 把分包队伍完成的工作量都办理了结算, 因而出现收入与成本不一致的问题, 造成分包成本失控。因此, 项目管理人员要经常认真核对有无此种情况发生。
5.加强工程索赔。
任何工程在实际施工中, 都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题, 项目管理人如何充分利用合同条款, 在这些事项一旦发生时, 及时与现场监理办理签认手续, 取得索赔是项目管理的一项重要工作, 直接关系到项目效益的好坏。当前, 一些火电施工单位对工程的风险意识和索赔意识还不强, 不注重合同管理, 不注重施工过程中的现场索赔资料收集, 更谈不上如何合理索赔。为避免工程项目本身不应承担的成本, 做好索赔工作, 项目管理人员应做到:第一, 及时收集费用索赔资料。切实加强合同管理, 全面履行合同条款, 健全基础工作, 妥善保管签收文件, 提高项目管理水平, 是开展工程索赔工作的前提, 也是索赔工作的必要条件。第二, 在工程项目费用的索赔时, 要特别注重索赔技巧。首先确定索赔目标, 分析被索赔方对索赔可能接受的程度;然后确定谈判策略, 采用适当的对外关系公关。
6.加快工程结算, 降低资金成本
工程结算是一项十分重要的工作, 它直接关系到甲乙双方的经济利益。对建设单位来说, 要精打细算, 尽可能降低工程造价;对施工单位而言, 为了追求经济效益, 通常最大限度地报送结算费用, 以增加工程造价。因此, 从某种意义来讲, 工程结算审核实际上是双方技术能力的较量。加快施工企业的工程结算, 可以降低资金的占用成本, 流动资金也才能得到合理利用。
五、结语
总而言之, 项目成本控制是一项全面的全过程的控制, 任何环节的失误都将对工程造成不同程度的损失。因此, 制定出更具有针对性的降低成本方案, 从而全方位地加强各个环节的管理才能真正意义上降低工程项目成本, 才能创造更高的利润, 才能在竞争激烈的市场中更具有竞争力。抓好项目成本控制有效性这项工作, 就等于抓住了现阶段施工企业管理工作的“牛鼻子”, 为施工企业整体管理效益最优化奠定了坚实的基础。笔者研究认为, 在项目的控制上, 只有亏损的管理控制, 没有亏损的项目与经营。只要坚持技术独创领先和成本预控有效并举, 抓好项目成本控制各项制度建立和落实, 就可实现施工企业全面、可持续、稳定地发展。
参考文献
[1].中华人民共和国招标投标法[S]
[2].茂华.现代市场经济的成本控制新理念[J].财会月刊, 2002, 2
火电建设项目质量管理探析 篇5
如今, 火力建设项目的质量已经成为火力发电公司生命线, 火力建设项目的质量也关系到火力发电公司盈利的根本。简单来说火力建设项目质量越高, 则公司的收益也就越大, 反之不然。但是, 影响火力建设项目质量的主要原因就是施工质量。施工质量将直接影响工程的质量。我们的工作人员只有在适当的对质量进行控制与策划, 并且将质量的管理放到实际施工建设中, 才能在一定程度上减少误差, 以提高施工质量, 从而进一步的提高火电建设项目的质量。除此以外, 我们要找到相对应的方法进行解决所影响的因素, 最终达到提升质量的目的。只有在一定的程度上提高火力建设项目质量, 火电公司的效益才会上升, 更会使火电项目的质量可靠性更大。克服质量管理中的盲目性与随机性这是关系到火电建设质量的核心。以下几点内容是作者根据几年工作经验, 结合实际情况对我国火电工程的建设进行了适当分析。探讨的目的就是提高我国火电建设项目的质量, 使我国火电建设项目的质量得到进一步的提高。
1 火电建设项目质量管理的原则
火电建设项目的质量管理原则指的就是需要提前熟悉工程所进行的一些大致情况。在工程开工之前, 我们的工作人员必须搞明白工程的大概进度, 以及工程进展到何时是工程项目的难点等。根据不同的状况进行适当的调整, 采取不同的方案。如果工程需要优化, 我们还需要建立横向的对比与纵向的对比。并且我们需要根据得到的不同结果进行不同的分析, 使在工程中避免出现的各种问题, 使整个工程的质量便于控制。
2 火电建设项目质量管理的具体内容
2.1 项目质量管理思路策划
如果我们要对所施工对象的质量目标进行定位、所要求的质量管理分析、所需要的质量管理制度的编排以及单位所有工作人员质量意识的建立都是非常重要的。所以, 这些策划在开工时, 相关公司的工作人员就应该明确工作路线, 有整体的管理思路以及进度计划, 如下图1。
2.2 制定工程质量目标
在制定工程质量的目标时, 我们需要结合施工合同的特点, 需要对我们施工对象进行整体的定位。根据工程施工对象制定出施工计划。但是企业或者公司在制定施工质量目标的时候我们需要根据实际情况进行制定, 制定的目标不能太高或者过低。质量目标的确定需要公司各个施工负责人进行讨论, 最终得到具体的施工质量目标。
2.3 建立健全质量管理体系
建立质量管理机构, 健全质量管理体系, 明确质量职责与分工这些都是为了保证质量。在健全的质量管理体系中, 各体系的管理工作人员都需要明确自己的责任, 都需要严格执行自己所承担的责任与义务。在做到质量提升的同时还要做到一个良好的质量管理体系。
2.4 制定各项质量管理制度
在制定各项质量管理制度的时候, 我们需要根据公司制定的相关文件以及规定进行工作。并且根据业主以及监理公司所提出的意见进行相应的修改, 在一定程度上做到真正的质量保证。在施工工程的项目过程中, 质量管理的文件一般包括以下几点:工程管理的责任制度、工程管理的测量标准等。各个公司及其队伍也要结合自己专业本身的特点进行细分, 最终达到制度与人相结合的目的。
2.5 全员质量意识宣传与教育培训的策划
有关质量的问题, 换句话说就是关于人的问题, 工作人员再进行相应的工作时若是细心则说明该产品的质量较高, 反之该产品的质量较差。质量是一个火电企业的生命, 若是一个火电企业所生产的产品质量太差则说明该企业。若让本企业的员工明白什么是质量信誉, 则需要以下几点措施: (1) 公司员工的主动学习是员工实现自我价值的主要途径。学习的时间要紧紧的贯穿整个工程中。 (2) 建设者的质量直接受到工艺质量的影响。建设者在一定的条件与特定的环境下又直接影响到建设对象的质量。所以, 在施工之前做好相应的建设策划是极为重要的。 (3) 建设单位在一定的时间内需要对建设质量进行一定的宣传。并且需要利用高质量的媒体进行适量的宣传, 并且要在建设的地方创造一个积极的工作环境, 从而提高工人的工作效率, 并要将这种良好的环境贯穿于整个工程。
2.6 交流与沟通的策划
火电建设工程的质量始终是投资方所关心的一面, 而且整个火电机组的建设工程涉及到投资方、业主等方面。而且这样对两方所达成的共识是非常强烈的。为了使各个施工单位能够顺利的开展工作, 对于一名合格的建设工作者来说, 高质量的建设才是公司的一条生命线。作为建设单位, 质量的目标定位、质量的管理体系、质量计划的编排、技术质量的措施均应该进行提前策划, 并与各方面达成共识, 适当地减少摩擦与纠纷, 确保工程的顺利与实施。
2.7 技术质量保证措施策划
技术质量的保证对于任何一个企业来说都是非常重要的, 技术质量的保证将直接关系到未来火电公司的生存与发展。所以说技术质量占据了极为重要的位置。在施工前期, 我们需要根据具体的施工环境来确定探讨适当的质量目标。并且将所确定的技术质量目标进行下一步的方案优化等具体措施。众所周知, 如果作为一家合格的建设公司, 技术质量的目标确定在建设之前就已经策划好了, 并可以进行施工。
2.8 竣工档案资料管理策划
火电建设项目的资料是非常重要的, 它直接影响着整个火电工程质量的进度问题。项目建设过程中的资料文件必须要准确并且完整, 资料文件如果不够完整、不够系统, 直接就决定了整个火电工程的质量问题。至此, 我们建议竣工资料的交移在施工初期就应该完成。 (1) 首先必须要将合同熟练于心。若合同中的各项要求以及注意事项都没弄清楚, 那整个工程的质量就会出现严重的问题。 (2) 业主和监理的要求和规定是非常重要的, 必须严格执行。如果有异议, 应该及时提出, 达成共识, 共同解决。 (3) 竣工档案要根据要求和原则严格编制, 并且要及时的移交。 (4) 与火电建设项目相关的技术类资料要及时的进行动态跟踪与管理。
3 结束语
建设单位要想提高整个火电建设项目的工程质量, 就必须严抓质量关。建设单位在进行施工时要严格按照国家行业的标准来进行建设与施工质量的检验及其评定标准。建设单位要严格按照相关的法律法规, 只有这样, 未来我国火电建设项目才会有更好的发展。
摘要：现如今, 中国的电力主要是以火力发电为主, 因此, 火力机组的建设将变得尤为重要, 火力建设的项目质量将直接影响到火力机组的安全。文章着重对大型火力建设过程中如何提升火力建设的项目质量做出了探讨。
关键词：火电,建设项目,质量管理,策划
参考文献
[1]何泽文, 骆敏.浅谈统计技术在工程质量管理中的应用[S].特钢技术, 2011 (2) .
[2]周三多, 陈传明, 鲁明泓.管理学原理与方法[M].复旦大学出版社, 2010.
火电企业ERP财务管理项目探究 篇6
传统财务管理模式下, 企业的财务系统也大量使用计算机, 但是这种使用只是解决个别财务问题, 缺乏从企业总体角度对财务进行设计, 从而形成众多的财务“信息孤岛”, 造成资金的浪费和财务管理效率的低下。推进ERP财务管理项目实施, 其目的在于利用信息技术, 消除各个“信息孤岛”, 实现财务集成式管理。
二、火力发电厂ERP财务管理项目实施目标
火力发电厂ERP项目实施的战略目标应达到如下五点:数据采集自动化;业务工作电算化;信息管理网络化;业务流程集成化;电厂管理现代化。具体从以下几个方面实现。
(1) 优化业务流程, 尽最大可能减少流程中非增值性环节, 把资源集中于增值性业务流程上。
(2) 优化财务管理, 通过集中的财务控制来优化企业资源配置。
(3) 优化物资管理流程, 降低采购成本。在燃料、设备供应方面, 提高采购效率, 尽量以低成本、低库存、高质量保证对生产的及时供应。
(4) 提高电厂设备管理、工程管理的水平。优化电厂设备管理流程, 建立成本结构, 加强对成本的控制和跟踪。
(5) 建立辅助分析系统, 为企业决策提供准确信息。
(6) 在竞价售电方面, 着重于准确掌握市场信息, 改进报价策略与技巧, 尽可能在电力市场创造好的效益。
(7) 统一公司财务信息系统, 统一会计制度和会计原则。其中, 尤其强调会计科目等基础资料的统一。
(8) 建立集中管理系统。一方面建立集中的网络服务器和数据服务器, 另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享, 也保证了系统运行的安全。同时, 上级机构从计算机上能做到即时查询、审计, 严格公司的内部监管制度, 强化财务管理。
(9) 强化系统处理能力。充分运用计算机系统的自动处理能力, 通过人为的程序设定, 实现业务自动生成会计实时凭证, 财务数据的及时自动上报, 强化数据汇总、合并和分析的能力。解放劳动力, 提高工作效率。
(10) 减少审批程序、强化控制体系。减少相关的审批程序, 缩短业务流程运行的时间, 通过强化控制机制, 实现对内部业务的管理和控制, 如通过预算管理, 目标管理等加强内部管理力度。
(11) 建立有效的信息反馈机制。服务决策是财务管理的根本目的, 如何及时准确地将财务报告反馈给决策者, 是项目实施的最终目标。
三、火电企业ERP财务管理项目的实施
(1) 流程再造是前提。火力发电厂成功实施ERP系统的前提条件是业务流程改造。在实施流程再造的过程中, 业务流程的优化与控制与ERP系统的应用有如下相辅相成的关系:首先, 实行业务流程控制是应用ERP和推进信息化建设的基础。ERP系统的应用使火力发电厂的日常经营管理活动自动化, 更重要的是对企业传统的经营方式进行根本性变革, 使其更加合理化、科学化, 从而大幅度提高企业的经营效益。其次, 进行业务流程控制是实施E R P的必要过程。在E R P系统导入之前进行业务流程控制, 由公司管理层事先确定企业的经营策略及改革目标, 通过流程改造和相应的组织变革, 再选择并导入适合公司使用的E R P系统, 才能使ERP系统取得事半功倍的效果。 (1) 最后, ERP是业务流程控制的推进器。在应用ERP系统的过程中, 注意研究和分析业务流程, 改造不合理的地方, 从而真正收到管理上的实效。作为提升管理的两大工具, 业务流程控制侧重于管理思想, ERP侧重于技术实现。
(2) 财务管理是核心。ERP系统是信息管理系统, 火力发电厂可以以财务管理为核心, 以设备管理为基础, 以工单管理为主线, 按照设备管理的科学化准则、工作流程的最优化准则、成本最小化和效益最大化准则, 建立一套适合火电厂自身管理模式的计算机管理信息系统, 实现财务管理、设备管理、物资采购库存管理、运行管理、燃料管理等核心业务网络化处理, 实现全公司范围内的网络化协同办公、人力资源管理和档案管理, 实现以生产运行实时信息为中心的采集和共享, 从而加强管理控制力度, 降低维护和生产成本, 提高业务效率。
在实施ERP系统中的财务管理过程中, 火力发电厂应充分利用信息系统的支撑作用, 实现业务活动与财务处理的无缝衔接和紧密集成, 提高业务处理的效率与质量, 利用信息系统进行固定资产的新增、折旧、报废、资产结构分析等管理, 实现制造成本的数据自动归集、分摊、精细核算、成本结构对比分析、模拟预测, 以及电价自动测算, 进行帐务处理、预算控制、统计、分析、现金流量预测管理。财务模块除了满足公司会计的所有业务流程功能外, 还注入了先进的管理会计思想, 作为ERP系统的重点, 与其他业务系统无缝连接, 实现了实时财务, 从而使财务管理的重点从事后核算向事前计划和事中控制转移成为可能。财务系统除了满足核算会计和管理会计之外, 还实现资金逆向追溯功能。
(3) 全员培训是基础。严格地说, ERP只是一种解决问题的工具, 是为企业管理服务的。关键在于要让领导干部和管理人员领会ERP的实质和管理方法, 并结合企业实际进行主要业务流程的重组, 提高整体素质和管理水平, 只有这样, 才能让ERP系统得到更好的应用, 取得更好的成效。
摘要：火电企业实施ERP财务管理项目, 无论是对企业的财务管理工作还是提高电力企业的核心竞争力, 都具有积极的现实意义。本文首先分析了传统财务管理模式的缺陷;继而提出了火力发电厂ERP财务管理项目实施的目标;最后论述了火电企业ERP财务管理项目的实施。
关键词：火电企业,ERP财务,管理项目
参考文献
[1]、李闻一.对ERP环境下的财务管理系统的若干认识[J]财会月刊, 2004, (08) .
[2]、李立志.会计信息系统内部控制特点的演变[J]经济经纬, 2002, (01) .
[3]、张英明.IT环境下会计信息系统内部控制的研究[J]四川会计, 2002, (01) .
浅谈印度火电项目焊接质量管理 篇7
1 印度火电项目施工特点
(1) 执行标准多, 管理层次多, 管理要求严。究其原因, 主要是工程处在国际性的合同环境条件下, 凡事都要严格遵照合同。特别是对焊接工程施工, 该工程除执行中国和越南的规程规范外, 还规定必须执行ASME等国际性标准, 另外, 相关的标准和规范相互冲突时 (尤其是国际规范和越南规范) , 以更严格的为准。这些无疑给项目焊接管理提出了更高的要求。
(2) 技术力量参差不齐。从工程师讲, 个人能力因人而异且工作面较宽, 项目较杂, 完全不是国内的专业化分工程序, 完全依赖图纸与中方专工, 个人毫无一点主动性;从基层施工队伍看, 完全是民工队, 除少数熟练技工外, 全是劳工 (labours) 。而这些劳工也不能由分包商去直接招收, 是由当地工会硬性摊派, 都是无业游民且定期更换。
(3) 雨水较多, 且持续时间长。由于印度的全年高温并且还受到热带季风的影响, 所以, 印度的降水可以分为两季, 那就是雨季和旱季, 当雨季来临的时候, 来自海洋的风携带着大量的水汽来到地面上, 产生大量的降雨, 也主要集中在中央平原地带, 而到了旱季, 也就是印度的冬季, 这里的降水也就相对减少了, 风从陆地上离开, 也带走了大量的水汽, 导致印度的降水量大幅度减少, 印度降水的这种不稳定性也给他的农业发展带来很多不利的影响。夏季经常突发的暴雨经常能够导致河流断垄, 最终导致大面积的洪涝灾害。
(4) 断电现象时常发生。印度电力十分缺乏, 各地限电频繁, 即使在首都新德里, 也经常拉闸限电, 不少商店、旅馆和居民都自备有小型柴油发电机以备应急之用。所以, 印度电力市场仍保持有较大的需求。
(5) 狡辩才能超强。印度人观念传统, 思想保守, 他们的企业家包括技术人员在内, 一般不愿把自己掌握的技术和知识教给别人。在商业洽谈中往往不愿做出负责任的决定, 遇到问题时也常常喜欢找借口逃避责任;在工作中出现失误受到指责时, 他们会不厌其烦地重复解释、狡辩到底。
(6) 现场对口多采用卡块方式。与国内安装对口方式不同, 印度安装工大多喜欢卡块对口。卡块去除时大多会有一定的卡块残留, 影响焊缝表面美观。如果焊工点焊或卡块去除方式不当就会损伤管件, 甚至造成管件报废。
2 因地制宜, 制定适合印度国情的焊接质量管理体系
(1) 针对执行标准多:工程压力系统和管道焊接工艺评定执行ASME IX的要求, 工艺评定报告 (PQR) 应由一个指定的人或业主同意的权威检验机构签字和盖章。无压系统的焊接应符合相关国际认可的标准并得到业主的批准。
工程开工前, 分包商应根据施工图纸统计出焊接工艺评定一览表, 根据工程焊接情况和要求提出申请, 评定项目能够覆盖整个工程焊接一览表, 同时作为整个项目焊接专业编制焊接工艺卡的依据和指导性文件来执行。所有焊接工艺评定报告在项目焊接施工前报焊接专业公司审批。经工艺评定和批准后, 再提交业主审阅。业主按项目内容逐一审核、确认。
(2) 针对技术力量问题:要求分包商焊接工程师编制焊接工艺卡及热处理工艺卡, 并于施工前经中方焊接工程师审核签字后方交付焊工或热处理工, 要求焊工及热处理工严格按照工艺执行;所有焊工必须经过严格的焊工考试, 考试过程需业主或监理现场见证, 考试合格后办理焊工证, 且必须持证上岗。
(3) 针对雨水较多:项目开工前, 分包商应建设独立的焊材库, 提交焊材管理程序, 经业主或监理审核, 审核通过后严格按照程序执行;所有焊工带焊条保温桶去焊材库领取, 现场焊条保温桶必须接线;雨季期间, 焊前必须做好挡雨措施方可施工。
(4) 针对断电现象:项目开工前, 分包商必须配备至少一台以上的柴油发电机, 已应对随时可能出现的断电事件。
(5) 针对印度人狡辩:对于日常工作中分包商答应的事情, 全部要以书面形式记录在案, 并要求其签字。对于现场发现的问题多以信函的形式发给分包商, 并限定问题处理完成时间。必要时可根据相关合同协议给予一定的扣款等处罚。
(6) 针对卡块对口:点焊焊工上岗前必须经过严格的焊工考试, 持证上岗;分包商应在焊口焊接完成后, 及时安排磨工清理焊口表面, 待自检合格后联系业主进行表面验收并在报告单上签字, 表面验收合格后方可进行下一步的工作。
3 结语
影响焊接质量的因素多种多样, 因此焊接质量管理也是多方面的。本文只是对针印度项目焊接技术管理比较常见的问题进行了简要论述, 希望能给印度火电建设的后来者提供一定的参考和帮助。
摘要：随着国外电建市场的不断拓展, 越来越多的火电施工企业纷纷打入印度电力建设市场, 力求占据一席之地, 因此尽快了解印度国情, 制定适合印度国情的焊接质量管理程序势在必行。作者结合多年印度项目焊接质量管理工作经验, 对印度火电项目焊接质量管理进行探讨, 目的在于给相关人员提供参考资料, 提高其工作效率。
关键词：印度火电项目,施工特点,焊接管理
参考文献
[1]朱新民.焊接工程是电站工程质量的关键[J].电力建设, 1994 (4) .
火电企业的项目工程造价管理研究 篇8
目前我国关于工程造价管理方面还存在着一些有待改进的方面,例如:体系不完善、管理制度不健全、造价管理意识不强、认识不到位等问题,本文就是针对这些问题提出了造价管理的思路和方法,旨在提高造价管理水平,降低工程建设成本,保证工程质量。
1 工程造价管理
工程造价和工程造价管理有着一定的区别的,工程造价更偏重于设计,而工程造价管理更侧重于管理,两者所站的角度不同。
工程造价即是指进行某项工程建设所花费的全部费用。从投资者—业主的角度来定义,造价是指建设一项工程的全部固定资产投资费用;从市场的角度来定义即为建成一项工程,预计或实际在土地市场、设备市场、技术劳务市场,以及承包市场等交易活动中所形成的建筑安装工程的价格和建设工程总价格。
工程造价管理是指运用科学、技术原理和经济与法律等管理手段,解决工程建设活动中造价的确定与控制,技术与经济,经营与管理等实际问题,从而提高投资效益与经济效益。
总体而言,工程价格管理分两个层次。在微观层次上,是生产企业在掌握市场价格信息的基础上,为实现管理目标而进行的成本控制、计价、订价和竞价的系统活动。在宏观层次上,是政府根据社会经济发展的要求,利用法律手段、经济手段和行政手段对价格进行管理和调控,以及通过市场管理规范市场主体价格行为的系统活动。
2 火电企业项目工程造价管理
火电企业工程项目投入资金大、建设周期长、涉及过程多、技术工艺复杂、设计难度大的特点,决定着它除了具有一般项目的特征外,又不同于一般项目。作为电力工业的龙头,不仅决定着电力工业的发展前景,而且对我国国民经济的发展起着关键性作用,其投资效益之大,远远超过项目建设本身,因此其地位非常重要。
我国火电项目工程造价管理存在的主要问题如下:(1)项目决策阶段,存在多方管理,项目审批不完善,存在过度申请大规模项目,而不能与市场需求相结合,导致资源的浪费。另外,工程造价与设计单位、施工单位、建设单位都只关心本阶段的工程造价,而不是多方紧密结合。(2)造价管理模式与方法与国际未接轨。我国目前实行工程造价确定方法基本上还是以定额为基础的静态的方法,工程造价控制仍是以工程的实施阶段为重点,其结果是造成工程项目决策不科学、工程设计合理、管理粗放,导致投资规模失控、工程施工质量不稳定,造成投资的巨大浪费,也是建设工程存在诸多问题的原因所在。我国的全过程工程造价管理在进行可行性研究的时候没有对未来做过多考虑,只单纯的注重电力工程的建设成本。(3)招投标机制实施不完善。目前,我国火电企业项目工程出现行业垄断,地区封锁的现象,缺乏公平竞争的机制,在项目工程招投标过程中,出现设计、实施等中标单位以本区域具有相应资格的单位,而不是招投标政策下选择的最优单位,若中标单位资格达不到,或缺乏经验,会对招投标本阶段的造价控制与实施、竣工等后续阶段的工程项目质量与工程项目造价产生重大的影响。
3 加强火电企业项目工程造价管理的建议及措施
为了从根本上解决工程造价的问题,应该让工程造价控制贯穿于建设项目的全过程,加强人们从全过程进行工程造价的管理的意识。
工程项目各阶段造价管理的措施如下:
3.1 工程项目决策阶段
决策阶段的主要任务是对项目建设的必要性、可行性和经济性做出评价,决策阶段工程造价的控制具有十分重要的意义。决策阶段的投资估算是投资控制的目标,是整个造价控制的源头,对火电项目的全过程造价管理起决定性的作用。在项目工程的前期决策阶段,为了防范火电建设项目的投资风险,制定严密的投资决策程序。各级单位与部门应该严格履行决策评审程序,确保投资决策的准确。对于投资估算偏高,经济性不好的项目,应审慎决策,不建或缓建。其次要保证前期设计的深度与质量,投资决策的准确与否,主要取决于工程可行性研究报告的设计深度与质量。
3.2 工程项目设计阶段
火电建设项目工程设计是影响和控制火电建设项目工程造价的关键环节。主要从三个方面来做好设计阶段的造价管理:一是设计单位的选择应严格按照招投标方式进行,鼓励竞争,促使设计单位改进管理,采用先进技术,降低工程造价,缩短工期,提高投资效率;二是在设计过程中设计单位应与建设单位反复进行沟通,了解项目工程的特点,保证工程设计的深度和质量;三是做好初设的设计审查及收口工作。
3.3 工程项目招投标阶段
火电建设项目招投标是影响火电项目工程造价的重要环节,主要措施如下:首先,严格认真实施招投标办法与招投标方式;第二,合理划分施工标段,本着有利于降低造价、缩短工期、组织科学、保证质量、控制标段数量、方便工程集中管理的原则进行;第三,合理编制施工标底,认真分析国内的施工水平和可能前来投标的承包人的实际水平,采用比较合理的定额水平编制标底;第四,实行集中招标,发挥规模效应,是控制工程造价的有力措施。
3.4 工程项目实施阶段
对于施工阶段的工程造价,首先是做好项目工程的开工准备工作,任意一项开工必备条件没有落实,都会严重影响对施工期工程造价的控制;其次是加强工程设计变更管理,尽量减少设计变更对工程造价的影响;再次是加强施工过程中的合同管理和过程管理,最后是对资金的使用进行动态管理,减少建设期间由于筹措资金而发生的利息支出。
4 结论
我国在火电工程造价上的做法是轻决策和设计、重实施,轻经济、重技术,普遍忽视了项目建设前期的重要性,工程造价管理的重点应转移到项目建设的前期,即转移到项目决策和设计阶段。
摘要：文章首先介绍了工程造价、工程造价管理的内容,其次阐述了我国火电企业工程造价管理的特点及不足,最后论述了我国火电企业项目工程造价管理的前期决策、工程设计、工程施工、竣工验收等各阶段的造价管理及措施。
关键词：火电,工程造价,造价管理
参考文献
[1]郝艳芬.如何搞好建设项目的工程造价控制[J].山西建筑,2007,10,(3):14-16.
[2]唐妹娟.建设项目工程造价的前期控制[J].湘潭师范学院学报,2007,30,(7):7-8.