贸易公司采购（共12篇）
贸易公司采购 篇1
一边高喊反对, 一边行保护主义之事, 却成为许多国家应对这场危机的“潜规则”。
6月4日, 国家发改委网站公布了发改委、工业和信息化部、监察部等九部委联合发布的《关于贯彻落实扩大内需促进经济增长决策部署进一步加强工程建设招标投标监管工作的意见》全文。其中明确提出, 除需要采购的工程、货物或者服务在中国境内无法获取, 或者无法以合理的商业条件获取, 政府采购应当采购本国产品。
这不禁让人联想起奥巴马振兴经济方案中的“购买美国货”的条款。当时, 此举在美国国内被不少商界、学界人士指责其在搞“隐性的贸易保护主义”。
应该说, 自由贸易是推动世界经济发展的重要力量。无论是作为世界经济引擎的美国, 还是历经30年改革开放的中国, 全球所有主要经济体都是自由贸易的受益者。这些已经是经济学常识。应该说, 道理是浅显的, 也是可以广为接受的。但是, 一边高喊反对, 一边行保护主义之事, 却成为许多国家应对这场危机的“潜规则”。世行的一份报告显示, 在2008年11月20国集团宣布不采取保护主义措施以来, 已有17个国家实行了47项措施, 以牺牲其他国家为代价对贸易实施限制。
对此, 中国更需反躬自省。世行报告列举中国贸易保护行为有八项之多。自6月1日起, 中国再次上调了2600多种商品的出口退税率。这是今年第三次和去年8月份以来的第七次上调出口退税率。此次“采购国货”事件也在国内外引发了各种不同的声音。以中国制造业目前的水平, 在发动机、电控、液压控制等高端机械制造业上已经没有完全意义上的国货, 有的表面上是中国商标, 但它的核心部件, 比如发动机等仍是进口的。事实上, 国家间的分工、产业的转移, 更多是一种竞争性演进的结果。中国过去30年的飞跃发展正是得益于这种分工转移和竞争性的演进。更何况, 中国对海外市场的依赖度很高, 如果保护主义政策在世界上付诸实施, 受打击最大的无疑仍是中国。
毋须讳言, 过去和现在, 在经济全球化及贸易自由化浪潮中受益良多的同时, 国内仍存在着形形色色的带有保护主义色彩的政策与行动。危机下的保护主义诉求在国内更是甚嚣尘上。这个时候, 如何拒绝各种利益团体的保护主义诉求, 如何克服获得短期经济效益的潜意识, 这需要更理性的思考和负责任的大国思维。
贸易公司采购 篇2
一、1.认真贯彻执行公司采购管理规定和实施细则，努力提高自身采购业务水平。
2.按时按量按质完成采购供应计划指标，积极开拓货源市场，货(价)比三家，选择物美价平的物资材料，完成下达的降低采购购成本的责任指标。
3.负责与客户签订采购购合同，督促合同正常如期的履行，并催讨所欠、退货或索赔款项。
4.严把采购质量关，选择样品供领导审核定样，对购进物料均须附有质保书或当场(委托)检验。协助有关部门妥善解决使用过程中出现的问题。
5.负责办理物料验收、运输入库、清点交接等手续。
6.收集一线商品供货信息，对公司采购策略、产品原料结构调整改进，对新产品开发提出参考意见。
7.填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告。
8.做到以公司利益为重，不索取回扣，馈赠钱物上缴公司，遵守国家法律，不构成经济犯罪。
9.完成采购部经理临时交办的其他任务。
二、1、了解所负责物料的规格型号，熟悉所负责物料的相关标准，并对采购订单的要求、交期进行掌控。
2、熟悉所负责物料的市场价格，了解相关物料的市场来源，降低采购成本。
3、遵循适价、适时、适量的采购原则。
4、配合员工将原材料采购到位，确保交货顺利进行。
5、协助财务部做好对帐工作。
6、定期或不定期向领导汇报工作。
7、服从领导临时安排的其它工作。
三、1、贯彻执行公司的质量方针、目标和各项管理制度。
2、负责市场调研，提供符合公司要求的供应商名单，建立合格分供方档案。
3、执行询价、比价、议价制度，努力降低采购成本。
4、对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责，按时完成采购任务，保证公司运作的正常进行。
5、办理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续。
6、负责不合格品的处理。
7、对采购业务进行汇总、分析，需要时向管理层提供采购报告。
8、负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系;协助公司法律顾问处理与供应商的各种纠纷。
9、参与合同评审，配合有关部门做好报价、采购成本、交货期方面的方案。
十、参与设计评审，配合研发部门开发新产品供应商。
10、完成总经理交办的其他工作。
11、虚心接受监督，努力使采购工作公开、公正、透明，廉洁高效。
四、1、按照公司规定的采购流程进行采购操作;
2、监控物料的市场变化，采取必要的采购技巧降低采购成本;
3、及时协调解决采购物料、生产使用、客户服务过程中所产生的供货及质量问题;
4、定期进行市场调研，开拓渠道，进行供应商评估。
具体描述
1、主动与申购部门联系，核实所购物资的规格、型号、数量、验货时间等，避免差错，按需进货，及时采办保证按时到货。
2、熟悉市场行情及进货渠道，坚持“货比三家，比质比价，择优选购”的采购原则，努力降低进货成本，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品的流入。
3、以搞好“采购供应，保障经营需要”为原则，抓好采购管理，了解公司及下属各企业的物资需求及市场供应情况，掌握酒店有关财务规定以及对物资采购成本、费用资金控制的要求，熟悉各种物资采购计划。
4、熟悉和掌握本人分管的各种物料的名称、型号、规格、产地、单价、品质及供应商品的厂家、供应商，要准确了解、掌握市场供求即时行情，适时组织采购。
5、按“谁经手谁负责”的原则，要对本人分管的采购业务的质量、数量、成本负责，要尽可能多渠道采购，降低采购成本，提高采购质量；
6、及时完成部门下达的各项采购任务，及时保障企业正常经营需求，严格执行酒店采购管理制度，采购均以“物资申购单”为依据。
7、严格执行公司各项财务制度及规定，并坚持“凭单采购”的原则，购进的一切物资要及时通知收货员及用货部门负责人，按规定办理验收入库手续。共同把好质量、数量关。
8、要将每日采购货物名称、型号、规格、产地、单价、品质及供应商品的厂家、供应商发往公司指定邮箱，货物有价格变动时要及时通报各相关部门或负责人。
9、服从公司财务监督，遵守公司有关规章制度及员工守则。
注意事项：
1、.采购作业要非常小心,因工作上的失误而造成公司重大的经济损失,采购是要负担全部责任的,所以做任何事情都不能有“随便”两字。
2.与供应商的任何业务往来一定要在事情发生前沟通清楚，并将相关信息及时同业务沟通，严禁单方面进行操作。
3.采购在接待供货商时,说话要有礼貌,要有好的形象,同对方交谈时,头脑要灵活,不知道尽量告诉对方,等清楚后再回复,公司其它的事情尽量少谈,找主题重点谈,会客时间尽量在十分至十五分钟之内,谈话时间长,会延误自己的工作,白天的时间是很忙碌的,要懂得善用时间.4.采购工作是有一定的诱惑的,，不能迷失自我,不要收供货商回扣或礼品(如有都交给上级做处理),这样对你对公司都不好,到时会害了自己.5.同供货商相处,要平等对待,不要认为自己是客户就了不起,这样是没有办
法同供货商建立好关系的.6.采购不能以公司名私自开采购单购买自己所需的材料,或帮其它人采购材料,这样做是违法的,任何采购单一定要有客户的正式订单方可作业.7.仓库每月应对仓存进行一次盘点,并交一份给采购部,采购负责盘亏、盘盈进行分析，并追踪材料的去向.8.采购在作业时遇到困难,要立即告诉上级处理,不要等到没办法处理了再告诉上级,这样会影响货期,给公司造成损失.9.供货商提供的样品,采购员要先记录在《样品登记明细表》上,然后再给业务部门确认,结果回复供货商，让供应商做相关记录并存档以备用。
10.供货商传来的报价单,采购要了解市场原料的最低价,才知道怎样降价,采购员要多同其它公司采购员和公司业务员多交流.才了解材料最低价.11.采购没有权力备原材料,需要备原料或安排库存,一定要有业务的备料通知单方可,而且要把备料给上司知道.12.供货商在报价时,有三种方式:（1）、报可以转厂价，（2）开增值税票（注明是含多少点）。（3）、不用转厂也不用开税票（普通收据）。以上情况一定要在报价单上说明清楚，以防事后发生不愉快的争议.13.采购过程是一个很紧张的过程,有时会一边执行一边做文件,因为这是对外工作,要将文件做得清楚,否则会损坏公司的利益.14.对于利润过低的销售报价，一定要给上司审核方可报给业务，以保持公司的利润空间。
企业集团公司集中采购模式探讨 篇3
【关键词】企业集团公司；集中采购；强化措施
一、引言
就眼下的形势分析来说，企业集团公司采购活动中主要采取的模式就是集中采购，随着时间的推移，采购行为也不断得到完善，有效降低了采购成本。但是，随着时间的变迁，集中采购过程中也面临着诸多的新问题，一定程度上束缚了采购工作的发展完善。面对这些工作中出现的新问题，逐步解决现实问题已经成了推进集中采购过程中面临的必然选择。
二、企业集团公司采用集中采购的重要性
企业需要多种资料，对物资的需求量也比较高。采用集中采购管路能有效的保证各个采购环节衔接得当，降低企业的物资成本，进而提升企业经济利益。集中采购过主要是通过物资采购量的集中管理进而提升企业在物资购买中的主动權，集中采购避免了原有分散式采购的弊端，节省了物资的运输费用和采购费用。
当前很多企业采用的是分散式采购，分散式采购遵循了及时采购及时利用的原则，不会造成物资的浪费，但是同时也带来了一定的经济损失。分散式采购每次的物资量比较少，增加了运输费用，采购费用及人力物力的投入，总费用远远超过了集中采购。因此需要采用集中采购的管理模式，将采购资本降低最低。
三、企业集团公司集中采购现状
探究采购管理中存在的不足，找出对应的对策，避免其中的不足，不断提高采购管理水平，逐步降低企业运营成本，是每个企业需要积极应对的问题。
1.对集中采购工作不重视
虽然很多企业集团公司先后出台了集中采购工作规定，成立了采购领导小组，但少数人认为集中采购是相关部门的事，虽参与集中采购项目的立项、评定，也是敷衍了事，致使集中采购制度执行不到位；有的主管领导没有按照集中采购的要求，对物资采购资金结算进行严格的把关，一些必须集中采购的物资采购没有通过集中采购渠道，出现了集中采购制度提得高、落得低，人人管、无人管的现象。
2.采购管理缺乏创新
我国大多企业一般采用比较传统的采购模式，由生产部门根据生产线的需要整理提交采购计划申请书，采购部门再汇总各项计划并编写采购计划表，一般在月末，季末甚至年末，然后上交主管领导审批，最后按计划实施，采购物资并验收登记入库。这种采购模式有很多弊端，库存风险大，容易出现库存积压或短缺的现象，资金量占用大，存在资金链断开的风险。
3.监管责任落实不到位
物资采购部门没能实现对物资采购活动全过程的时时监督，仅停留在合同商洽、签约这一局部环节上，有些人对集中采购监督意识淡薄，在集中采购管理工作中有畏难情绪，不敢放手大胆工作，对于合同履行符合程度的调查、货物进场验收的监理、保证金依法收取等相关组织管理责任没能有效行使。
四、如何对企业集团公司采用集中采购管理模式
为了提升企业的整体经济效益，要从企业当前管理现状入手，根据管理形式，不断优化集中采购管理形式，进而达到提升企业整体竞争力的目的。以下将对如何对企业集团公司采用集中采购管理模式进行分析。
1.充分利用信息化技术
随着科学技术的不断发展，集中采购管理以信息技术为媒介，网上采购成为当前采购的主流模式。网上采购不需要投入更多的人力、物力和财力支持，节省了资金成本的同时，便于进行规范化管理。网上采购管理模式以完善的制度为前提，各项制度都对集中采购形式有明确的规定，每一项成本交易都要经过严格的审核，进而提升了采购操作形式的透明度，禁止出现暗箱操作的形式。
2.建立并健全采购制度
集中采购管理制度是保证采购程序有序进行的前提和基础，在整体实践过程中要做到有理可依，因此需要以完善的采购制度为基础，按照既定的管理程序，严格制定相关规定。首先对各个部门要有明确的规定；其次要建立采购部门绩效考核制度，将所有部门和项目的物资纳入审核范围内。每个部门在对材料进行利用时，都要详细记录数据，相关工作人员对数据进行定期审查，避免出现物资总量出现差错的情况。
3.加强和供应商的联系
供应商是采购过程中的合作伙伴，为了促进彼此间的长久合作，要营造公平竞争、合作供应的环境；要对合同进行适当的管理，包括信息收集、整理及预算等，定期对信息进行审核和汇总；对合同履行的控制制度进行详细的分析，对出现分歧的合约进行详细的分析，双方工作人员要加强彼此间的沟通合作，了解工作模式和发展形式，从自身立场出发，最大限度的将损失降到最低。
4.强化采购流程的管理
制定合理的计划，考虑到物资总量和企业集团公司当前需要的物资量，对资源进行合理的应用；明确采购程序，考虑到运输费用、人工费用及其他费用，对现场贮藏量进行统计；招标机制要公正合理，按照法律部门的规定要求，做好凭证保存的工作；对项目进行系统的审核，包括采购成本及采购量等，进而保证审核结果的准确性。
五、结束语
企业集团公司相关负责人要重视集中采购管理的应用，对各个环节进行系统的分析和整合，最大限度的降低管理成本。只有做好细节方面的工作，才能切实有效的降低采购成本，提高企业经济效益。
参考文献：
[1]朱英华.探索建立集中采购管理模式有效提升企业竞争力[J].北方经济，2014（04）
[2]刘艳琨.房企建筑部品集中采购管理探讨[J].河南商业高等专科学校学报，2009（06）
[3]刘红静.浅谈企业集团公司的集中采购管理[J].铁路采购与物流.2011（03）
贸易公司采购 篇4
一、国内贸易物资采购合同应象国际贸易标准一样细化合同条款。
合同的约首部分一般包括合同的名称、编号、供需双方单位名称、鉴订地和时间等。这里需要注意的是供需双方的单位名称应与合同的约尾部分所盖合同章相符.需要注意的还有就是合同签订地, 在我国的对外贸易合同中规定诉讼或仲裁地点时都首先力争在我国, 那么在国内贸易中, 我们在签定合同时也应将诉讼地或仲裁地定在当地, 这样做对我方有利, 一旦发生纠纷, 我方当事人不必长途跋涉去外地应诉。合同本文是合同的主体, 包括合同的各项基本条款, 如品名、规格、数量、价格等内容, 商订合同主要是指磋商如何规定这些基本内容, 因而这些条款充分体现了双方的权利与义务。由于经济、自然条件等各方面因素的变化和影响, 买卖双方在履行合同中有时难免产生争议, 在国际贸易中解决争议的方法有协商、调解、诉讼和仲裁四种, 这一点同国内贸易相同。在国际货物买卖合同中的品名条款, 并没有统一规定的格式, 但非常明确, 我们在签订合同时应注意物资名称必须准确具体, 实事求是。品质条款非常重要, 它既是构成商品说明的重要组成部分, 又是买卖双方接受货物时对货物品质进行评定的重要依据。表示商品品质的方法有两大类, 一类以文字来表示, 如规格、等级、标准等, 另一类以实物表示, 如看货、样品等。国际标准化组织制订了TS09O00质量管理与保证系列国际标准, 我国近几年来也在大力推广执行150系列标准。并且, 根据《中华人民共和国标准化法》的规定, 商品的标准分为四种, 即国家标准、国内贸易标准、地方标准和企业标准。我们在签订合同时应注明该种物资的质量标准及援用标准的版本名称及年份。如果是看样订货, 要妥善保存好样品, 作为物资入库的验收标准。订立品质条款时既要考虑到买方对所要购买物资的具体要求, 同时还要兼顾卖方的供货能力, 因此品质指标必须符合实际情况, 既不能订得过高, 也不宜过低, 以免影响合同的顺利履行。
二、国内贸易物资采购合同应象国际贸易标准一样注意对物资包装的要求
在国内贸易物资采购合同中, 我们往往忽视物资包装。物资包装也是构成商品说明的重要组成部分, 对包装材料、包装方式的规定必须具体包装材料要适应商品特性和运输方式, 并要符合国家法律规定。如石油行业一个物资采购部门购了一批水泥, 由于包装袋不符合国家标准, 受到了地区技术监督局的处罚, 引起了不必要的麻烦。因此, 在订立包装条款时一定要注意适应性、合法性。为了弥补因货物包装不良造成损失, 在合同的包装条款中, 应对此损失的赔偿问题作出明确的规定。按照国际习惯做法, 包装费用一般包括在货价中, 在合同的包装条款中无需作出规定。但如果买方要求对商品进行特殊包装时, 则应在合同中规定, 由此而增加的包装费用应由买方负担, 并同时订明费用的支付方法。这一做法值得我们学习。
三、国内贸易物资采购合同应象国际贸易标准一样注重对索赔和罚金要求
索赔是指买卖合同中的一方当事人不履行或不完全履行合同规定的义务, 致使另一方当事人遭受损害, 受损方因而向违反合同一方要求给予赔偿的行为。在国际货物买卖中, 产生索赔的原因多种多样, 有因卖方违反合同而导致的买方索赔, 如卖方不交货或不按期交货;卖方所交货物的品质、数量等条件与合同规定不符。也有因买方违反合同而导致的卖方索赔, 如买方不付款、无理拒收货等。除此之外, 还有的是由于合同条款规定的不明确, 致使当事人在一些问题的理解上产生争议, 进而导致索赔的发生。为了防止争议和处理己经》发生的争议, 买卖双方需要订立索赔条款。需要注意的是索赔时必须提供法律和事实两方面的依据, 如果证据不足、责任不清, 或出证机构不符合规定, 均可能遭致对方拒赔.索赔方必须要在合同规定的索赔期内提出索赔, 否则, 违反合同一方可以不予受理。国际货物买卖合同中有罚金条款, 又称违约金条款。它主要是针对卖方延期交货、买方延期接货或付款等情况而订立的。罚金条款一般应包括罚金的数额和计算方法两项内容, 如果卖方不能按期交货, 在卖方同意从买方支付的货款中扣除罚金的条件下, 买方可同意延期交货, 延期交货的罚金, 不得超过延期交货部分金额的5%。如果卖方延期交货超过合同规定的交货期十周, 买方有权撤销合同, 而卖方仍需交纳罚金。这是国际货物买卖中通行的做法, 这样可以有效督促卖方按时交货, 维护买方的利益。在国内工矿产品供销合同中没有此条规定。我认为我们应该借鉴国际合同中的这一做法, 根据实际情况在合同中规定索赔条款、延期交货的罚金以及合同撤销的条件, 对卖方按时交货形成约束力。同时也能及时撤销合同而采取重新订货的办法保证工程进度。某钢铁行业物资采购部门2008年签订了一份阀门合同, 对延期交货没有规定, 交货期已过了很久也未见卖方交货, 经再三催问, 供方也一再承诺马上到货, 一等再等还是没有到货, 致使整个工程停工待料。后来该物资采购部门采取了马上重新订货的措施, 一星期内组织货到工地, 但还是无法挽回前期已经造成的不良影响。因此, 如果我们在签订合同时规定了延期交货的罚金和撤销合同的条件, 就会有力地制约卖方按时交货, 不会造成被动的局面。
四、国内贸易物资采购合同应象国际贸易标准一样增加不可抗力要求
在国际、国内货物买卖中, 合同一经签订, 买卖双方均应严格按照合同的规定履行各自的义务, 否则就要承担法律后果.但有时合同订立后, 不是买卖双方任何一方的责任, 而是发生了双方无法预料又无能为力的意外事故, 使得遭受事故的一方不能履行或不能按时履行合同。为了妥善解决这一问题, 避免因此种情况的发生所带来的不必要的纠纷, 双方当事应在合同中正确订立不可抗力条款.不可抗力是合同法中的一个重要原则, 它是买卖合同中一项免责条款。一般来讲, 导致不可抗力事故发生的因素有地震、火灾、水灾等自然力量和战争、罢工等社会力量。不可抗力事故造成的法律后果主要有两种, 一种是解除合同, 另一种是变更合同。一般的原则是:如果事故的发生使履行合同成为不可能则可以解除合同:如果事故的发生只是暂时阻碍了合同的履行, 待不可抗力事故消失后, 仍可以继续履行合同, 那么就只能变更合同而不能解除合同。在签订不可抗力条款时可先将双方当事人达成共识的事故列举出来, 然后再加上“或其它不可抗力事故”, 尽管在国内贸易物资供需合同的执行中很少发生此类事故, 笔者认为应增加该项条款, 使合同更加细致完善。
公司采购计划批复 篇5
你单位《关于申请采用竞争性磋商采购方式确定“环高校知识经济圈方案编制”项目单位的请示》(温财发〔〕170号)收悉。根据《中华人民共和国政府采购法》《政府采购竞争性磋商采购方式管理暂行办法》有关规定，现作如下答复：
“环高校知识经济圈方案编制”项目的预算资金已达到《四川省人民政府办公厅〈关于印发四川省2016-政府集中采购目录及采购限额标准的通知〉》(川办函〔〕196号)文件规定的公开招标数额标准，且该项目申请改变采购方式的理由符合《政府采购竞争性磋商采购方式管理暂行办法》第三条规定的情形，依据《政府采购竞争性磋商采购方式管理暂行办法》第四条之规定，同意该项目采用竞争性磋商方式采购。
本次政府采购信息应在政府采购指定媒体上公布。
成都市财政局
贸易公司采购 篇6
英国中央政府实行的是一套政府指导、预算控制、部门决策、议会监督的采购体制。从决策程序上看，英国中央政府部门的政府采购实行自我决策，各部门完全可以根据本部门的需要进行采购。但是，各部门在采购决策中受到两方面的制约，一是这些部门所有采购商品和服务都必须在财政部授权支出的范围之内，二是各部门的所有支出都必须向议会负责。简言之，英国中央政府采购实行的是比较松散的管理体制。
英国政府采购的组织形式与基本程序
英国政府采购的组织形式分为委托政府采购机构和由政府部门自行招标采购两种形式，各政府部门可以自行决定采用何种组织形式进行采购。一是委托专业政府采购机构代理。英国中央政府采购金额（1000亿英磅）的12%，即120亿英镑是通过中央采购代理完成的。目前，英国负责集中采购的中央代理机构有两个，一个是中央电脑通信局，代表其他各部门统一购买电脑；另一个是中央采购处，负责集中采购急救、消防和家具等设备和物品。二是由公共部门自行采购。政府部门和其他公共部门也可以不委托代理机构，自行完成采购工作。但是，应当按照有关法律和实施细则规定的程序执行。
英国的政府采购操作基本程序共包括7个步骤。（1）制定采购计划。英国预算支出部门一般制定3年的采购计划，编制的计划提交到财政部备案、汇总，财政部每年进行一次评估。（2）确定采购需求。各预算支出部门根据本部门的需要进行采购，所采购的商品和服务必须在财政部授权的支出范围之内。（3）确定政府采购负责人。负责人对采购的执行过程负责，其手下有一个律师助手，使政府采购依法办事，还有一名会计师或审计师做助手，使政府采购遵守财政纪律。（4）发布采购信息，选择采购方式。根据欧盟政府采购指令的规定，公共采购超过一定的金额必须在欧盟官方杂志上公告，实行国际竞争性招标。在英国，货物或服务超过10万英镑、工程超过350万英镑的采购，都要遵守这一规定。对入围供应商的评标，其原则和标准在有关法律中都有规定。（5）签订采购合同。采用固定价格合同与可变价格合同相结合的形式。政府采购合同在欧盟采购指令、英国财政部制定的政府采购指南以及一些采购行业协会的有关文件中都有范本可参照制定。（6）合同履行。合同签订后，一般不能改变，并随即按合同约定履行合同。政府采购资金支付实行即期付款，对于提前付款，可享受早期付款折扣。（7）采购评估。采购评估主要起到对采购进行监督、分析和对采购人员能力进行评估等多方面的作用。
对本国供应商的保护措施
第一，通过复杂的供应商资格审查程序和要求，对外国供应商制造障碍。《2006年公共合同法规》第23条规定，采购人可以根据多达9条理由认定某一供应商不符合要求，而且可以要求供应商提供证明材料以对其资格进行审查，并且供应商须向采购人提供相关证明材料。尽管这一规定适用于所有的供应商，但获得上述所需证明材料需要提供供应商在英国的许多行为记录且涉及多个英国政府部门，客观上造成了英国供应商通过资格审查相对容易，而外国供应商通过资格审查成本较高、相对困难的情况，一定程度上限制了外国供应商参与竞争。
第二，通过技术性贸易避垒来限制外国供应商进入。英国政府采购规章中分别有“欧洲标准”、“国际标准”、“英国技术标准”和“英国标准”等不同层面的技术标准定义。通过完善而复杂的标准体系形成了技术性贸易壁垒，使外国供应商很难适应和掌握，客观上造成了外国供应商在英国政府采购竞争中遭遇了技术标准的限制。
第三，通过设置苛刻的时限要求对外国供应商构成歧视。《货物采购合同条款范本》、《服务采购合同条款范本》对供应商履行合同规定了严格的时间要求和认定合同已履行的苛刻条件。由于时限要求非常短暂，对于外国供应商十分苛刻，客观上会对外国供应商投标产生阻碍。
第四，通过对第三国投标实行区别对待来歧视外国供应商。根据《2006年公用事业合同法规》第31条第1款规定，英国公用事业供给合同招标时可以不接受第三国的投标，具体认定标准是该投标的产品价值50%以上来自GPA缔约方以外的第三国。根据该条规定，即使是欧盟成员国或GPA缔约方的报价，也有可能由于其产品价值来源不符合具体要求而被认定为是第三国报价，从而无法参与英国政府采购市场的竞争。
第五，建设多套电子政府采购系统给外国供应商带来壁垒。实施政府采购电子化的初衷是方便供应商参与政府采购活动，但英国政府的电子采购网站并非只有一个，信息发布的渠道很宽泛，而且每个网站的结构各不相同，想要参加英国政府采购的投标企业必须在各个网站注册并同时关注多方面的信息，这无形之中给外国供应商特别是中小企业参与投标设置了障碍。
义乌市场采购贸易模式的探索 篇7
(1) 义乌近几年外贸出口额持续增长, 成绩虽然喜人, 但是出口数据的膨胀有部分是受义乌企业“返乡”的影响。以前义乌企业报关程序繁琐严格, 很多企业绕道去江西、深圳等地报关, 而在市场采购贸易实施后, 很多企业回归义乌, 同时杭州等附近城市的企业为图便利也到义乌报关, 所以某种程度上助力了数据的增长。
(2) 义乌的企业出口订单大, 但是利润薄。很多义乌企业有稳定的客户和海外市场, 所以企业最担心的并不是订单问题。由于受汇率波动、国内物价上涨、原材料成本趋高等因素的影响, 外贸公司的出口成本不断加大, 利润有所下滑。再者, 义乌中小规模的外贸企业居多, 他们在签订合同时很多都没有经过适当的风险防控, 在付款操作上也疏忽大意, 导致诸多货款得不到给付。资金链的断裂, 加之国际经济形势尚未好转, 导致许多中小规模外贸企业难以维持经营。
(3) 参加会展是义乌外贸企业获得订单的主要渠道之一, 但许多企业参展并无显著成效。企业在参展前没有经过详细的策划, 展台布置无特色, 参展人员未经培训, 展后未对客户进行跟踪, 甚至连参展的宣传册也是临时赶制, 导致很多企业参展只是走过场。展会不但没有推动企业出口额的增长, 反而给潜在客户留下不良印象。
义乌国际小商品城作为世界超市, 有着在出口贸易上的天生优势。但是从利润的角度说, 义乌的市场采购贸易模式还有着诸多可以完善的地方。
(1) 利用国际物流拓宽海外市场。2014年初开通的“义新欧”国际集装箱专列, 辐射沿途1.3万公里沿线的7个欧亚国家, 目的地西班牙马德里。这正迎合了目前义乌小商品出口的走向。交通的便利为对外贸易的开展搭建了桥梁。此外, 海上丝绸之路成为义乌小商品出口东盟、中东、非洲的黄金水道。义乌的外商很多都来自阿拉伯等地区, 义乌的小商品在中东和非洲很有市场, 海上丝绸之路的畅通保证了供需链条的平稳推进。此外, 义乌国际货运代理行业有待整改。由于货代公司的行业准入门槛低, 运营模式不规范, 且监管部门缺乏管制, 导致货运代理公司编造虚假信息、外商利用“拉圾柜”骗运费、公司业务员侵占公司利润等现象时有发生。国际物流是国际贸易的必要条件, 政府及有关职能部门应加快行业整改保证国际贸易的正常进行。
(2) 引进高层次外贸人才。义乌本地仅有一所高校义乌工商职业技术学院, 该校的毕业生很受当地的中小企业欢迎。但是义乌很多大型外贸公司在寻找金融、物流、法律等领域的高层次人才时却困难重重。虽然义乌市政府的人才引进力度在浙江地区已经算大, 但是主要集中在政府、事业单位等部门, 不能满足市场的需求。推进外贸高端人才的引进还需要政府做好引导。
(3) 引导中小外贸企业正确参加会展。会展是供需互通有无的平台, 是信息、技术、产品交流的载体。企业参展有不同的目标, 但是能否吸引足够数量、足够份量、足够层次的参展、参会客商是所有成功展会的基础。2013年, 义乌举办各类展会活动150个, 吸引参展企业1.3万家, 采购商131万人次。但是就像中国义乌国际小商品博览会这样大规模的展会都出现了有的国家订不到展位, 同时有的区域展位却闲置这样的状况。如何利用展会这个平台让企业走出去, 让采购商走进来?首先, 企业应该选择合适的展会。在选择展会的时候需要考虑的因素很多, 比如展会的规模, 展览会的种类、特性, 展览会的知名度, 展会组织者等等。企业在选择展会的时候一定要从企业的实际和预算出发, 选择最适合自己, 效益比较高的展会。其次, 展会的准备过程一定要充分。实践中很多中小企业没有参展经验, 临时组织参加展会, 结果只是走走过场。展会是非常专业的贸易成交平台, 促成贸易的前提是必须要有万全的准备。一般情况下, 展会要提前半年开始准备。准备的内容要极致详尽, 才用六何分析法来制定时间表, 规划展会进度安排。同时为了能够与参展顾客达到共赢的局面, 参展企业一定要制定完善的招商政策, 包括折扣力度, 返点, 会员制度等。再次, 参展企业要对展会工作团队进行培养, 一般有经验, 专业技能好, 沟通能力强的员工适合在展会工作。展会人员要在参展前就联系顾客, 发送观展邀请, 并向顾客获得答复。然后, 参展最为关键的就是产品的选择, 这是一个非常微妙的问题。参展产品要成系列, 但并不一定要面面俱到, 要尽量选择质量好的成品出展。最后, 展会中一定要竭诚与客户沟通, 展会后也要做好客户跟踪。同时参展工作人员的住处应尽量是展会附近的酒店, 这样有助于和参展客户沟通及签约。
(4) 推动市场采购出口商品检验管理制度创新。放宽小额小批量出口商品认定标准, 推动关检部门合作开展“一次申报、一次查验、一次放行”改革, 减少法检商品种类, 原则上工业制成品不再实行出口法检等, 大力优化通关等服务, 积极探索义乌出口小商品跨关区直通关作业模式改革。同时, 义乌要加快建立市场采购商品认定体系, 加快建立涵盖市场采购贸易各方经营主体和贸易全流程的市场综合管理系统, 加强市场采购贸易信用评价体系、商品质量监管体系、国际贸易风险预警防控体系和知识产权保护工作体系建设, 全力推动市场采购贸易持续健康发展和市场发展水平全面提升。
(5) 利用跨境电商, 线上线下相结合的方式推动国际贸易的发展。步入网络经济时代, 实现实体和虚拟市场融合对义乌发展至关重要。国务院办公厅在转发的《商务部等部门关于实施支持跨境电子商务零售出口有关政策意见的通知》中给予了跨境电商在海关监管、检验检疫、外汇管理等方面的一系列便利措施, 并给予专项统计。虽然据不完全统计, 义乌从事跨境电子商务的主体在2013年就有5万个, 包括在阿里巴巴、速卖通、wish、e Bay、亚马逊、敦煌网等跨境贸易平台上拥有店铺, 每日国际快递出货达25万票。但是这些跨境电子商务的主体很多都只是一人从业, 一个月才出一两票, 他们大多采用压低价格的方式来抢占市场。仅仅采用价格战的方式开展跨境电子商务对以卖方为主的义乌电商极为不利, 所以利用好跨境电子商务平台关键还是运营。通过培训和实操的方式掌握电商技巧将大大促进跨境电子商务的健康有序推广。
浅谈T公司采购成本的控制 篇8
一、绪论
1. 研究背景与意义
随着经济的飞速发展, 汽车也变得越来越普及。中国汽车零部件制造业面临着前所未有的挑战, T公司如何适应市场, 生产出竞争性的产品成为最大的考验。本文从如下三个方面进行分析:第一, 全面分析采购成本, 为实质控制成本提供支持。传统观念认为采购成本仅限于在订货费用、运输物资产生的相关费用。本文中, 对T公司的采购流程进行系统分析, 采购成本还应包含交易环节前后所产生的成本, 这就不仅包含采购过程中发生的实际费用, 还含有机会成本, 这些机会成本将影响着公司的生存。第二, 结合企业自身发展阶段, 合理选择供应商。企业在不同的发展阶段有着不同的企业发展战略, 适时地灵活选择供应商将为企业带来更大的利润。选择供应商已不仅只考虑成本、质量、交货期等一些因素, 还要考虑伙伴发展关系、技术力量等。第三, 有效控制采购成本, 提高企业竞争力。我们知道, 一个企业是否能在严峻市场中生存下来, 决定于它的盈利情况。根据成本收益分析法, 企业需要不断地降低成本, 而所有成本中采购成本占据了大部, 从而进一步获得利润率。
2. 采购成本控制的理论基础
(1) 采购的基本含义
从狭义上理解, 采购指一个购买流程, 从最初的选择供应商, 分析比较到下订单, 然后签合同, 运输物资, 最后付款完成交易。而如果从广义上理解, 采购应被包含为企业发展战略的一部分。采购不单指为企业买了来原材料, 为下一步的生产做好了准备。采购更应该被表达为公司与外界供应商的一个媒介, 代表了公司与外界供应商进行交易, 甚至需要发展为长期的伙伴关系。
(2) 采购成本控制的基本含义
从前文我们已经知道采购成本控制的概念, 即最大化地降低生产成本。然而, 成本与收益总是联系在一起的, 如何在降低采购成本的同时又要提高收益才是企业需要思考的。随着现代采购成本控制理论的发展, 企业已逐步把焦点放在了成本效率上面, 也就是收益与成本的比值。名义上, 采购成本控制的对象为采购项目, 实则不然, 采购流程是由人来完成的, 能否为企业带来收益的大多数因素也是由人来决定的。这就需要企业把采购成本控制放在战略地位的高度, 给与它开拓市场的活力, 为企业赢得利润。
二、T公司现状分析
1. 公司简介
T公司是一家专业从事汽车零配件、五金、机械设备、汽车保修设备、电动工具等产品的进出口贸易公司, 在美国、欧洲、亚洲和澳大利亚均设有子公司。公司大约65%的销售额来自汽车零件, 但该公司也制造冷藏设备和切割机, 以及床、缝纫机等消费产品。
T公司是专门生产自动变速箱的企业, 成立于1945年。由T公司和博格华纳合资建立, 是T公司精机株式会社的子公司。丰田公司拥有T公司精机19.7%的股份, 因此T公司实际属于丰田之下。T公司的自动变速器产品序列十分丰富, 包括4挡、5挡、6挡、8挡均有涵盖。因为丰田参股T公司公司, 所以丰田旗下车型几乎也都是采用T公司的自动变速器。
2. T公司采购管理现状
T公司作为一家传统的汽车零部件制造企业, 每年用于采购零部件的成本占据了整个销售额的50%以上, 采购管理在企业中的地位变得举足轻重。T公司同时也是一个集成化的公司, 各地的子公司在采购管理方面都与母公司密切相关, 这就充分保证了客户资源, 避免了供货紧张的局面, 同时也为企业最大化地降低了采购成本。T公司拥有很多客户, 为了最大化借助集团的优势, T公司成立了中央采购部门, 对供应商和其提供的原材料进行分类, 由集团总公司对原料进行统一采购, 这样便可以获得更为优惠的价格和质量的保证。
然而, T公司事业处的经营方式却是自负盈亏的, 采购的款项由中央采购部门统一支付, 如果事业处在三年内从接到一个新客户开始, 一直处于亏损的状态, 它将被关闭, 无形中给T公司带来了压力与挑战, 也迫使其加大采购效率。
3. T公司采购成本控制现状
随着市场竞争日益激烈, T公司对采购业务也越来越重视。采购成本中, 原料和零部件的比例占据了大部, 还包含一些制造成本、人工成本, 如机器、生产线的费用, 仓储管理费用等。公司会选择至少三家以上的供应商, 进行选择和比较, 并提出报价, 当供应商报价与目标价格相差在5%以内时, 将呈报到上级部门进行决策。上级部门由采购总监、项目经理、研发总监和市场销售经理共同组成, 从供应商自身条件及合作伙伴关系、供货质量、供货周期、供货价格和售后等方面进行考核, 并作出决定。若不能得到及时批复, 则表示需重新议价或寻找新的更合理的供应商。待做出决策, 则与供应商签订合同, 并将信息进行反馈和分析。
三、动态环T公司采购成本控制存在的问题及成因分析
1. T公司采购管理在企业战略中的缺失
(1) 没有清晰的采购和战略目标
T公司早期进入中国市场, 面对的是相对宽松的市场环境, 只需保证客户的订货供给和当下流水线的产品生产。这样的局面一直延续到现在, 公司仅限于完成单笔的产品交易而并没有与集团的整体战略接轨, 直接导致的是公司竞争力的下降和品牌的丢失。在面对许多客户的时候, 出现了议价被动的局面。即使在采购汽车照明设备等一些核心部件时, 面对的是有着长久合作伙伴关系的供应商, 却仍旧没有议价的立场。其他的供应商即使有优质的核心产品原材料, 维持的却是短期的合作伙伴关系, 更不用谈讨价还价能力了。
(2) 采购队伍水平不够
出现这样现象的原因三点。第一, 公司在历史的发展中一味追求采购成本的最小化, 并没有重视采购人员的培养, 把更多的心思花在了供应商的选择上, 直接导致了采购人员的流失。第二, 公司并没有把采购这一流程摆在战略地位的高度, 也没有建立专业的采购人才体系, 包括采购人员的晋升制度、绩效奖励、职业发展规划等。第三, 缺乏专业的技术培训, 作为采购人员除了要熟知公司内部产品的特性、优劣势外, 还应知道市场的产品的供销情况, 加之流失了不少的采购人才, 这一局面变得愈加不可收拾。
2. T公司采购成本控制制度和流程问题及成因
通过上文我们得知, T公司采用的是中央集权和事业处分权的采购模式, 表面上看, 这无疑是一种不错的搭配, 但在深层次还是存在一些问题。中央集权的采购模式存在以下问题:第一, 使整个采购过程效率低下。因为中央采购和事业处之间的信息沟通需要通过多个部门, 这在时间上就耽误了。此外, 中央采购一般面对的是大批量的采购, 面对市场上变化莫测的需求关系, 相对来说是一种不灵活的采购模式。比如, 市场上急需一种产品, 或生产线上紧缺某一物料, 中央采购部门不能及时得到采购信息, 处理问题的时间得以延长。在商业市场上, 你输了时间就相当于失去了机会, 失去了利润。第二, 中央采购的方法相对单一, 采用大数量的采购和供应商议价, 去降低采购成本。通常情况下, 供应商在争取到订单后会发现这其间利润太少, 紧接着会抱着消极的态度应对供货, 要么延长供货期, 要么拒绝交货, 如此深受更大损失的反而是T公司。而事业处的采购体系在市场进行应用时, 出现了和供应商谈判处于劣势的情况。因为在采购数量上就不能赢得供应商的兴趣, 更不用谈议价能力了, 供应商只会为自己的利润最大化考虑, 根本不可能在议价上退步。
3. T公司采购成本控制方法的问题及后果
T公司在采购成本控制方法方面最大的问题便是过于关注采购价格, 从T公司的成长史上我们知道, 其并没有制定清晰的采购战略目标, 到后来采购订单与母公司的合作, 都是陷入了一味把采购成本控制在最小化的怪圈, 而少于关注物料的质量成本、交货期等方面。
如果这样的局面不加以控制。首先, 我们会在一开始就失去了有实力优势的潜在供应商, 不能得到很好的采购订单。其次, 使公司在物料的库存方面得不到很好的控制。若采购了多余的产品将造成库存积压, 占用公司的资金流, 使公司资金周转面临困难。还会占据仓库场地, 增加多余的仓库管理费用。若采购了不足的物料产品, 将会给生产线的带来不必要的困难, 使生产过程不协调, 操作不当等。现实中往往会出现这样的情况, 市场上急需一批货物, 而库存中却并没有足够的原料, 使得采购人员不得不着急地去找供应商订货, 甚至一次次地去催供应商发货。在这种情况下, 公司在不知不觉中失去了主动局面, 此时采购的物料非但没有折扣, 反而会被抬高价格, 失去成本优势, 无形中增加了采购风险。此外, 公司的采购能力将直接影响客户对我们的满意度, 在日益激烈的市场中, 若我们不能及时回应客户对产品的要求, 公司的形象将会大大下降, 给公司带来的无可挽回的损失。
四、T公司改进采购成本控制的对策建议
1. 确立采购管理在公司的战略地位
根据T公司进入中国市场这些年的业绩, 我们会发现以下不足, 首先在面对同行业的激烈竞争中, 失去了成本优势或技术差异性。其次在面对供应商的议价能力方面, 由于自身的采购管理战略有局限性和技术实力原因, 无发占据主动局面。基于以上原因, 公司制定了2020年企业战略前景, 从企业文化、战略设计、人才培养和战略合作四个方面提升公司整体素质, 并确立了120亿元人民币的年市场销售目标。在对待采购人才方面, 公司制定了以下对策: (1) 从人才市场积极寻觅采购人才。如此一来, 不仅可以节约培养时间, 还能带来新的技术和信息, 不同行业的供应商管理经验, 为公司创造财富。 (2) 从公司内部培养新的采购队伍。这样对员工来说也是一种激励作用, 使之熟悉公司的相关采购经验和流程, 加大对产品性能、优势、质量和价格等的了解, 为壮大采购队伍自添一份力。 (3) 对于已经寻觅或培养的采购人才建立晋升制度和岗位编制。业绩突出的采购人员将被提高薪水, 从而组建更有效率的团队来为公司服务。
为实现2020战略目标, 公司各职能部门都制定了与之相应的策略与对策。在采购业务上, 需结合公司全球化的采购优势, 根据中国国情去摸索采购策略, 在专业采购队伍的带领下, 通过降低供应成本, 保证产品质量, 减短产品供货期和维护好与供应商的良好关系, 来提高公司竞争力。
2. 完善T公司采购成本控制的制度
目前, T公司主要将采购成本控制在采购后期, 即发生在与供应商的议价上面, 而实际上我们可以在产品的研发阶段就进行控制。鉴于产品一旦设计完成, 其一半以上的成本就已经控制, 包括原料、工装、标准件和物流方案, 这部分是改变不了的, 虽然这期间我们投入了约5%的研发费用。所以我们需要大量的信息来控制在产品研发过程中的成本, 包括调查供应市场上产品的潜在需求量和竞争状态。这样公司在采购时才能占据主动场面, 否则当面对少数垄断供应市场和客户对产品的指定要求时, 只会加大成本。同时我们也可以实地考察供应商的物料制造现场, 提出建议改善生产工艺, 寻求互利的成本控制空间, 以此来降低公司的生产成本和保证供应商的利润。另外, 公司的设计方案都是保证在预定成本的控制下的, 当客户对已经设计完成的产品要求进行更改的时候, 我们也应该相应和客户变更报价。
3. 产品各阶段采购成本控制方法的选择
T公司在选择控制采购成本方法的时候, 从供应商和项目采购总成本两方面来进行控制。针对长期合作伙伴关系的供应商, 可以从以下途径来为公司寻求利润空间。第一, 直接透露给供应商欲支付的采购价格, 让供应商制定出相应的供货方案。第二, 在双方进行合同续签时, 可以将下次合作的要求提出, 例如产品质量的改进、采购价格的降低。第三, 针对供应商的供货方案, 公司的采购部门、产品研发部门、市场推销部门等需要进行分析和评估, 再做定夺。第四, 甚至可以与供应商一起研究并改进生产线, 以寻求双方共赢的利润空间。
项目采购总成本不仅包含购买成本, 还应包含运输成本、仓储成本、产品废弃成本、维护成本和检验成本。购买成本可以通过议价进行实现, 而运输成本则涉及到特殊产品的性质, 如需冷冻运输, 或者是由异地外购, 长距离的运输成本。若恰巧面临节假日的话, 还会有运输公司的时间延迟, 此时则需要采用空运备用方案。而质量成本, 应将供应商货物的货品残次率计算在内。若采购的不是产品而是用于生产线的模具, 则需要有一个调试期, 也就是试运营, 需要大量人力成本进行对机器的调试和优化。至于产品维护成本、仓储成本也是笔不小的开销, 机器的偶然损坏造成的生产线的停产, 仓库产品的人工管理等。
五、结语
采购是公司生存运营的一个关键环节, 不仅能给公司节约大量成本, 还能进一步提高公司的竞争能力。本文从T公司的采购现状开始分析, 以及公司存在的一些问题, 再到分析如何改进这些问题。其次, 根据公司的实际发展情况制定出合理的采购目标, 并要有公司合理的管理制度护驾保航, 才能降低公司的采购成本。最后就是公司人员的能力配备, 有了这些, 我们还要以长远的目光去看待公司的运营, 不能固步自封, 及时适时地去改进采购环节, 才能取得更好的佳绩。
参考文献
[1]钱玉琴.试论采购成本的控制[J].西梅山科技, 2004 (S2) .
[2]伍蓓等.采购与供应管理.浙江大学出版社, 2010:167—168.
苹果公司的采购和研发协同研究 篇9
苹果公司可谓掌握了将技术转化为大规模产品的精髓, 这也是她的成功之道。苹果独特的将采购和研发紧密协同的采购模式, 为其创新技术和创新产品提供了有力保证和强大助力。对于苹果这样一个追求残酷完美主义的公司, 采购部门面对的是近乎不可能完成的任务。创新的产品战略对采购部门树立了很高的标杆, 也提出了极高的要求。具体而言, 主要有以下几点:
一、高素质的供应商队伍
苹果的产品可谓是消费电子产品中的奢侈品和艺术品。他们本应出自于艺术大师或者艺术工作室, 然而现实是必须要在大规模的工业生产中复制出苹果设计师的创意, 其难度不言而喻。以苹果公司最新的i Phone手机为例, 该手机的机身是由一块砖头一样的铝锭整体车削出来的, 而且整个手机外部看不到一颗螺丝。这样的工艺撇开成本不谈, 即使只考虑每天10万只成品的生产速度, 对采购部门选择供应商也是一个不可能完成的任务。如此苛刻要求下, 苹果公司的供应商不一定是行业中规模最大, 但必须是技术水平最高, 质量控制最稳定, 信誉最好的企业。在成本允许的范围内, 苹果公司给予供应商的利润业界最高, 因此, 即使如此严苛, 苹果公司还能维持一批高素质的供应商队伍。
二、精确的项目管理
消费电子产品领域竞争之激烈可以用惨烈来形容。及时迅速的产品更新换代是任何公司在该领域能够成功的关键。苹果公司所有产品都是自己开发, 如此众多的产品对苹果公司和供应商的资源都提出了新的挑战, 项目管理也更为严格。首先, 苹果公司对于新产品的上市时间是从不妥协的, 这也意味着供应商承担的风险与压力更大。为了达成目标, 必须不惜一切代价。其次, 苹果公司开发的很多项目是相互关联的, 因此, 科学的项目管理尤为重要。第三, 也是最重要的就是采购部门和研发部门的协调问题。同样以i Phone为例, 该产品一共有200多个大小零件, 分属十几个项目组管理。苹果公司主要负责全局管理, 而其中的各个模块都是由供应商各自管理。这种信任是建立在长期合作的经验的基础上, 更建立在精确高效的项目管理能力之上。
三、专业的风险预估和应对
对于苹果公司这样依赖创新和发明的公司, 专业的风险预估能力同样是不可或缺的。就苹果的供应商而言, 可能面对的风险主要有下面几种:
1、财务风险-苹果公司的产品倾向
于使用最新最酷的技术, 对于供应商来说, 在产品开发阶段所作的投入必须要考虑失败的问题。如果供应商的财务状况不够健康, 或者规模过小无法不足以应对可能的意外状况, 就会对苹果公司的产品开发造成不良影响。
2、开发失败风险-新产品的开发一定有失败的可能。
对于苹果公司而言, 如果适当组合供应商资源, 根据供应商的实际能力调配项目, 形成梯队配置, 这样即使某一供应商的开发过程出现问题, 也能通过梯队配置的其他供应商将这个缺口补上。
3、项目延迟风险-消费电子产品行业中速度是生存之道。
一个合理的工作分配, 能够有效的防止项目延迟, 也不会导致全盘皆输。
作为苹果公司认可的供应商, 预估和防范这些意外的能力是缺一不可。
四、严密的知识产权控制
在与供应商合作开发产品的过程中, 知识产权控制的难度和复杂度远高于自行研发。苹果公司严密的知识产权控制和她的创新产品一样在业界著名, 这也是为何每款苹果产品在第一次上市时总能引起轰动效应。针对研发产品的知识产权所有权, 苹果公司采取买断的方式。即所有知识产权归属苹果公司。这一做法杜绝了后续的争议可能。在知识产权控制上, 苹果公司一些行之有效的方法有:
1、严格限制项目相关人员总数
2、严格隔离新产品研发资源和客户资源
3、严格控制相关人员获得信息的程度
这样一套体系不仅作为双方合作协议的重要条款, 苹果公司更是有一套完整的针对合作供应商的培训和监督机制。作为苹果公司合作开发伙伴的供应商, 也必须严格遵循这一严格的制度, 这也是双方合作关系赖以存在的重要基础之一。
五、高效的运营管理
苹果公司不仅以创新的产品闻名, 更因高效的供应链运作而成功。业界的说法是:如果能成为苹果的供应商, 你就拿到了叩开任何其他客户的钥匙。
首先, 苹果执行着行业最严苛的质量要求, 不仅有苹果公司的质量工程师对工厂定期审核, 更邀请第三方监督服务公司不定期在工厂随机抽验, 以确保供应商能正确执行苹果公司的质量标准。其次, 苹果公司对供应链的灵活度要求也是业界最高的。对于合格的供应商来讲, 主要是关于计划的突然变化, 如增量, 减量, 交货期提前或者退后。最后, 苹果公司会本着高效和成本兼顾的原则, 帮助供应商优化供应链的管理和运作。同时, 在系统层面, 苹果会将主要的数据系统和供应商联网, 尽量减少不必要的中转环节或者易于发生误解的环节。
油公司实行第三方采购初探 篇10
一、油公司物资采购管理存在的主要问题
近年来, 虽然我国油公司的物资采购管理取得了一定得成效, 但目前石化企业物资采购管理的运转机制, 与现代物流相比还存在较大的差距, 只要表现在:
1.油公司物资采购管理缺乏高起点的统筹规划。油公司因机构少、规模小, 其物资采购往往采取各自为政的经营方式, 造成物资采购统筹化、市场化程度低, 有效的物资采购管理资源利用不足, 运输设备空驶率极大, 使企业物资采购管理活动很难达到经营规模和预期的投资回报。另外, 油公司的运行体制由于缺乏内部物资管理大市场的统筹运作、统一策划、统一管理, 产生了许多不规范操作, 导致企业利润流失、原油开采成本加大。
2.自身的物资采购管理服务尚不能满足日益增长的物资采购管理需求。由于自身节点布局不合理, 物资采购管理各环节衔接不紧密, 致使经营效果、服务质量总是不尽如人意, 主要体现在技术装备和管理手段仍比较落后, 信息系统和服务网络不先进, 大大影响了物资采购服务的准确性、及时性, 大多数油公司的物流组织只是被动的遵照要求和指令, 从事单一功能的采购、运输和配送, 很少能提供物资采购管理策划、组织及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理。
3.缺乏专业的物资采购管理人员。物资采购管理发展的滞后性使油公司对物资采购管理的重要性认识不足。油公司从事物资采购管理管理的人员往往是从其他岗位转岗过来, 缺乏现代物资采购管理运作和物资采购管理管理知识, 以致服务意识不足, 缺少市场开拓的主动性。而现代物资采购管理讲究的是综合各方信息、实施最佳运转组合, 达到高质量、高准确性、高利润的效果。两者之间不协调发展, 制约着油公司管理水平的提高和生产成本的降低。
二、第三方采购的概念及我国第三方采购的发展
第三方采购服务 (TPP, Third Party Purchase) 的基本概念, 源于管理学的外包 (outsourcing) , 是指企业将非核心资源外包, 从而专注自身的竞争优势。第三方采购指供方和需方为专注于其竞争优势, 将产品和服务的采购外包给第三方公司的采购方式。研究表明, 欧洲目前使用第三方采购服务的比例约为76%, 美国约为58%, 且其需求仍在增长;一些行业观察家已对市场的规模做出估计, 整个美国第三方采购服务业有相当于4200亿美元的市场规模, 而欧洲最近的潜在第三方采购服务市场的规模估计约为9500亿美元。由此可见, 全世界的第三方采购服务市场具有潜力大、渐进性和高增长率的特征。
我国第三方采购服务管理的引入是近几年的事情, 第三方采购服务以其独特的优势吸引了越来越多企业的关注。随着中国市场经济体制的日趋完善和市场竞争的日益激烈, 商家之间的价格战也愈演愈烈, 为了保持较高的利润, 如何降低成本成为当务之急。而第三方采购服务这种以合同制提供系统全套物资采购管理的方式, 可以使商品减少库存及运输的费用, 成为商品“第三利润”的来源。我国的第三方采购服务还处于起步阶段, 但是发展迅速, 市场潜力非常大。据有关部门统计, 中国目前与物资采购管理相关的年总支出约有19000亿人民币。物资采购管理成本占GDP比重的20%左右。真正意义上的第三方采购服务2001年的市场规模在400亿人民币, 70%的物资采购管理服务商在过去三年业务中平均增幅高于30%, 而整个中国第三方采购服务的市场2000年~2005年, 估计年增长率将达到25%。根据中国仓储协会的调查, 我国工业企业中, 82%的原材料物资采购管理由企业自己和供应方承担, 商业企业比例更高, 两者相加达到94.1%。中国仓储协会对全国450家大中型企业的调查则显示, 45%的企业将在未来一两年内选择新的物资采购管理商, 其中75%的企业将选择新型物资采购管理企业。而不是原来的仓储运输企业, 并且60%的企业将把所有的综合物资采购管理业务外包给新型的物资采购管理企业, 以便获得更低成本的仓储、运输、配送、包装加工、代理、营销策略、信息服务等全面物资采购管理服务。企业对新型物资采购管理服务的需求迅速扩大, 使第三方采购服务市场成为新兴的朝阳产业和丰厚利润的源泉。
三、油公司实行第三方采购的优势
油公司不同于其他油田二级单位全权委托石油管理局供应处进行采购的采购模式, 它目前的采购方式是自行组织、各自为政, 鉴于该种模式的上述弊端, 油公司采取第三方采购的优势在于:
1. 帮公司省钱
第三方采购服务所挖掘的第三利润基本上都体现在用户身上, 增加了用户的利润。用户可以从下列几方面获得第三利润:
——规模采购获得优惠价格。油公司自办物资采购管理时分别采购, 由于批量小, 因此价格没有多少优惠。第三方采购服务采购由于集零为整批量大, 因此价格上享受一定的优惠, 使开采成本降低, 增加市场竞争力, 使油公司获得可观的利润。同时, 还降低了油公司管理费用, 由于第三方采购服务集中采购后, 避免了用户采购人员满天飞, 以及回扣等不良问题的发生。而且由于第三方采购服务与供应商建立了稳定供应关系, 能够保证产品质量, 杜绝假冒伪劣产品的发生。
——运输实行混载化降低运杂费用。运杂费用占整个物资采购管理费用的50%至70%左右, 节约运杂费用对节约物资采购管理费用具有十分重要意义。第三方采购服务由于为几家油公司服务, 因此运量大, 而且轻重商品均有, 无论何种运输方式, 均可按一个流向合装, 而且实行轻重配装, 提高利用率。通过上述一系列措施, 加快了物资流通速度, 节约了运杂费用, 同时也避免了都市交叉和重复运输。
——实行规模加工节约原材料消耗。油管、套管等重要石油物资由各油公司自行加工时, 材料利用率低, 且加工费用价格较贵, 给企业造成极大的浪费, 由第三方采购服务配送中心统一加工后, 大大降低了材料成本, 收到规模效益。
2. 为成本减负
油公司考虑把物资采购管理业务运作外包给第三方采购服务的一大驱动力就是降低成本。因为油公司可以将物资采购管理业务外包给第三方采购服务公司, 以支付服务费用的形式获得服务, 而不需要自己内部维持运输设备、仓库等物资采购管理基础设施和人员来满足这些需求, 从而可以使得公司的固定成本转化为可变成本。
由于拥有强大的购买力和货物配载能力, 一家第三方采购服务公司可以通过自身广泛的结点网络实施共同配送, 或者可以从运输公司或者其他物资采购管理服务商那里得到比他的客户更为低廉的运输报价, 可以从运输商那里大批量购买运输能力, 然后集中配载不同客户的货物, 大幅度地降低单位运输成本。
3. 一体化利益
第三方采购服务是客户的战略投资人, 也是风险承担者。第三方采购服务公司追求的不是短期的经济效益, 更确切地说它是以一种投资人的身份为客户服务的, 这是它身为战略同盟者的一个典型特点。比如, 为了适应客户的需要, 第三方采购服务公司往往自行投资或合资为客户建造现代化的专用仓库、个性化的信息系统, 以及特种运输设备等。这种投资少则几万元, 多则几百万元、上千万元甚至上亿元, 直接为客户节省了大量的建设费用, 而这种投资的风险必然也由其自身承担。所以, 对于油公司来说, 第三方采购服务服务本身最大限度的将物资采购管理公司利益与自身利益结合在一起, 这就形成了双方利益一体化的基础。
四、油公司实行第三方采购的前景与建议
当前, 油公司都面临改制、改革的关键期, 同时也是行业大发展的关键期, 如能借助于当地油区各油公司的力量, 打破原有的采购模式, 以市场需求为目标, 以提高资源利用率和效益率, 采取第三方采购的模式, 油公司节约成本、增油上产指日可待。在此情形下, 打破我们原来的物资供应模式, 通过对原有资源的有效整合, 把物资采购管理业务重新调整, 交给新设立的专业第三方采购服务公司是一件双赢的事情。新建立的物资采购管理企业, 完全按照市场经济的模式, 进行社会化、专业化协作。这样的改革将为油公司大发展提供坚实基础和广阔空间。
在现代物资采购管理中, 油公司如何做好与第三方采购服务公司的结合, 笔者对油公司第三方采购设计提出几点建议。
1.实现组织结构转变与战略转变同步。随着企业物资管理观念更新, 物资采购战略的形成和发展, 企业的组织在结构和职能划分上也经历了不同的发展阶段。同样, 油公司在进行现代化物资采购管理改革的同时, 也要进行组织上的改革和创新。目前, 我国大多数油公司是按职能划分的组织形式, 库存控制、物料需求、采购、配送等职能被分布在财务、计划、采购等不同部门中, 信息的传递和沟通是阻碍物资管理的一大障碍。油公司可以根据自身的不同特点, 设计合理的组织结构与第三方采购服务公司相结合。这其中, 要大胆地启用专业化人才, 委以适当的权限, 便于物资采购管理参与到企业战略决策中去。
2.要确立定性和定量的可测评目标, 并通过最优化的物资采购管理方案保证目标的实现。确立定量和可测评的目标, 便于让专业化物资采购管理公司按照公司的要求以最高的效率和最低的成本组织物资采购实施。油公司可与第三方采购服务公司签订委托合同, 详细规定物资采购管理公司在物资采购供应过程中需达到的目标和状态;同时, 油公司可根据年度物资消耗规律制定年度物资消耗预算, 按照一定额度划拨给第三方采购服务公司, 规定其物资供应过程中产生费用的最上限。这样第三方采购服务公司便主动压缩物资采购管理成本, 实现油公司效益最大化。
3.建立自己信息管理与通讯管理的电子商务物资采购管理操作平台。现今, 网络化的商业行销, 即所谓的电子商务, 是非常流行的营销方式。而电子商务最重要的是实现信息流、商流、资金流、物资采购管理融合为一体。随着商业化的不断发展, 油公司可以借助计算机网络等数字化手段来完成信息的获取和交流, 有利于油公司在与第三方采购服务公司合作过程中做到信息和通讯畅通, 建立及时高效的信息系统。
五、总结与展望
油公司实行第三方采购, 降低采购成本, 进而降低原油开采成本、达成真正意义上的战略合作伙伴关系是实现企业物资采购管理改革的最终目标。但是, 由于第三方采购是一种先进的管理模式, 成功实施需要企业具备较高的能力和相应的条件。这就对油公司管理提出了新的挑战, 要求其变革传统观念, 在充分发挥资源及信息技术优势的同时, 优化物资采购管理运作模式, 提高采购供应链的柔性和市场响应能力, 积极稳妥地开展第三方采购的探索与实践。
参考文献
[1]姜大力王丰张剑芳王会云:行业物资采购管理管理2004年3月第1版
[2]卢颖谢泗薪:永远的第三方:从物资采购管理到采购的模式变迁.企业研究, 总第266期
贸易公司采购 篇11
关键词：物资供应 计划采购人员 轮岗工作
大唐太原第二热电厂物资供应部计划采购岗位人员构成分别由老、中、青三组年龄构成，从事采购计划岗位时间较长的计划员对采购业务相对熟悉程度较高，同时也暴露出维持现状求稳，不求上进心态明显；中间层计划员对本岗位工作积极性高，接收新事物能力相对较强；新生代计划员文化程度较高，接收新事物快，但对物资采购工作还处于积累学习阶段等不同类型的矛盾，需要在今后的工作中不断改进和提高。随着我厂现场主辅设备的不断改建、扩建及升级改造，市场供需关系、采购理念的不断更新，特别是在2012年使用集团公司财务一体化系统后，对原有的采购流程和采购理念形成较大冲击，需要所有计划员都要在不断学习中提高自己的业务能力，以满足日常采购工作需求。虽然从事物资计划采购岗位人员工作分工长期不变，供货商相对固定，采购工作得心应手，但管控和预防滋生腐败还是存在一定隐患和漏洞，也不利于对采购人员的能力发掘和培养。要改变岗位分工长期不变的弊端，需要按照本部门采购计划人员轮岗制度定期对以上人员进行轮岗。
1 采购计划人员轮岗的必要性
根据本人对轮岗工作的认识，从以下几方面进行分析：
1.1 通过岗位轮换，实现人员储备 由于物资计划采购岗位的特殊性，需要从事该岗位人员拥有丰富的现场工作经验和采购业务知识，通过对采购计划岗位的轮换可以积累更多的采购经验。通过轮岗的形式，给员工更多的学习机会，激励采购计划岗位人员根据不同分工而面对不同采购内容和供货商，实现一岗多能，为今后优化采购计划岗位结构，尽快适应现场设备的不断更新和市场供需形式的变化。
1.2 通过岗位轮换，实现内部有效沟通促进工作效率。通过计划采购人员在部门内部的轮岗，能够实现物资采购信息的共享，增进了各个岗位之间的相互了解，帮助员工在各个岗位之间换位思考，使自己面对不同的专业、不同的物资采购类别，与更多供货商进行沟通，扩大了采购业务范围，提高了采购业务能力。
1.3 通过岗位轮换，制约腐败现象产生。实施计划采购人员岗位轮换打破采购分工长期固定不变的模式，也是物资供应部门防腐倡廉的直接手段。一个人长期固守一个岗位，表面上是采购业务较为熟悉，其实容易出现采购业务面狭小，对市场了解出现空白。特别是计划采购人员岗位的“稳定”，极易出现固步自封，居功自傲，放松自我要求的现象，与部分长期固定供货商容易形成利益链，对个人成长显然不利。甚至有的人滑向贪污腐化的深渊，不仅给个人和家庭造成损失，而且对单位和国家的事业也会造成巨大损失。
1.4 通过岗位轮换，部门实现知人善任。每一次采购计划分工的调整，都是一次学习的机会，更是一种挑战。员工在轮岗制度中体验不同分工条件下的工作特点，不断丰富自身的采购业务知识。随着采购内容、服务对象、供货商的定时更新，得到更多的锻炼学习机会，进一步发挥个人在从事采购计划岗位的潜能，掌握更多的采购业务相关知识和业务技巧，从长远讲，对本部门的采购计划人员的培养起到了促进作用。
2 采购计划岗位轮岗后存在的问题及对策
2.1 轮岗后的人员对新岗位分工适应期过长。很多员工长期从事一项工作，脑海工作模式程序化，很可能拒绝或抵触轮岗工作；对调整分工后出现的重新学习，重新熟悉市场的情况不适应，也不愿去面对。针对以上情况，需要在平时的工作中加强对采购计划人员对分工调整必要性的培训学习力度，在轮岗后，能够尽快适应新岗位，胜任新岗位工作。另一方面，岗位轮换后，职工出现的消极怠工等现象也是对新岗位适应能力差的一种体现，需要不断加强自身业务能力的提高，尽快满足新岗位的要求。既是对所有采购计划岗位的人员也是一种激励倒逼机制，也会提高采购计划员的学习相关业务知识的积极性和自觉性，形成一种奋发进取，优胜劣汰的良性循环机制。
2.2 岗位轮换前期思维转换滞后，工作效率低下。加强对采购计划人员轮岗制度的学习，充分认识到轮岗工作的重要性，对共性的和个性的业务知识的培训力度进一步常态化，制度化，同时要建立和完善采购资源平台，实现采购资源的共享，缩短调整岗位后的适应期，尽快进入工作状态，便于工作的开展，提高工作效率。从而确保物资供应的及时性、准确性、可靠性。使不同年龄层次、从事不同专业分工的采购计划员的采购业务知识都得到大幅提高。
2.3 轮岗后出现职责空白点，对新岗位分工熟悉程度低。由于目前我部采购计划的工作经历、文化程度、本岗位工作经验参差不齐，要求轮岗制度尽可能做到因人而异，充分发挥每一位现有岗位人员的优点，由浅入深，由易到难，逐步进行专业跨距和业务能力的转换调整，根据轮岗目标，制订详细轮岗计划。尤其对参加轮岗的岗位、对象、人数、周期、考核评价等工作要考虑全面清晰。其中必须考虑特殊个体的差异，有目的、有计划、分步骤地实施，做到岗位无缝交接，规范移交，避免出现空白点。
2.4 轮岗使专业跨度过大，短时不能适应新专业采购业务。要减少此类现象的发生就要区分对备品采购计划和材料计划员的调整力度，使轮岗工作科学有序进行，避免出现大的波动，影响到生产采购物资的采购，对安全生产造成不良影响。对待备品采购计划人员的调整一定要对相关业务人员进行考核，必须是具有一定专业知识和本专业工作经历，对生产系统有一定了解的人员才能胜任备品采购计划岗位的相关工作。
综上所述，我们物资部门计划采购人员轮岗制度要想成为部门培养人、激励人、保护人的一种好手段，就需认真操作，扬长避短，只要轮岗制度完善，设计合理，操作得法，轮岗工作定是利大于弊，有利于培养综合人才，提升人才素质，提高企业核心竞争力。
参考文献：
[1]宋建丽.关于轮岗工作的研究与思考[J].产业与科技论坛，2010（07）.
[2]张庆军，徐华威.“四步”做好基层员工轮岗工作[J].中国农村金融，2013（10）.
贸易公司采购 篇12
作为一家有着15年全球采购经验的原料皮供应商, 铁晟贸易公司的负责人许谋新早在铁晟成立之前便有着多年的国际原皮贸易经验, 在他的苦心经营下, 如今铁晟已发展成集进口、加工、贸易、售后服务为一体的实力型贸易公司, 办公设在厦门观音山商务区, 与国内大多制革厂保持着长期良好的合作关系。“我们以创建‘原料皮超级市场’为目标, 实现产品选择的多元化和企业经营的规模化, 以‘全球直接采购’和‘国内直接销售’这两种方式为经营主体, 配套保税的物流平台, 促成原料皮市场的透明化和销售市场的全球化, 尽量实现合作客户的选择空间最优化和收益最大化。”总经理许谋新一脸诚恳的说到。
除了经营谋略的独到之处, 因为与国际接触, 铁晟公司拥有了最直接的信息平台, 能最快掌握国际原皮价格走势并获得国际最新行业资讯, 这同时也为铁晟贸易提供了便捷。此外, 据介绍, 铁晟还建立了属于自己的优势渠道, 如与银行建立了便捷的金融体系, 为客户提供灵活的结算方式, 从而降低公司运营成本;成立保税仓储物流平台, 为客户提供更灵活的贸易选择;此外, 铁晟公司还建立了灵敏的反应机制, 为客户提供可靠、快捷的售后服务。