导师对新员工的评价

导师对新员工的评价（共12篇）

导师对新员工的评价 篇1

导师评价表（新员工填答）

被评人 评价人

1.导师对我的培养目的非常明确，制定了严格的培养方案和计划，并按计划执行。（）

a)优秀：导师在与我沟通后指定了培养方案和计划，具有明确的培养目的，并按计划执行。b)良好：导师对我的培养目的较明确，形成了方案和计划，但没有按时执行。c)一般：导师对我的培养目的明确，但没有明确方案和计划。

d)较差：导师从未与我沟通指定培养方案和计划，也没有明确的培养目的。

2.导师非常关注我的成长，能够及时发现我的不足，并指导我改进。（）

a)优秀：导师非常关注我的成长，能够及时发现我的不足，并指导我改进。b)良好：导师比较关注我的成长，能够发现我的不足，督促我改进。c)一般：导师对我的关注一般，很少发现我的不足，对我的帮助一般。d)较差：导师对我的关注较差，不能发现我的不足，对我的帮助很少。

3.导师能够以身作则，我能从他的身上学到好的工作方法。（）

a)优秀：导师能够以身作则，我能从他的身上学到好的工作方法

b)良好：导师基本能够以身作则，我能够从他身上吸取工作方法中好的方面。c)一般：导师勉强能够以身作则，我能够从他身上学到的东西不多。d)较差：导师不能以身作则，我不能从他的身上学到好的工作方法

4.导师会定期与我沟通我工作和学习上遇到的问题。（）

a)优秀：不管多忙，导师都会定期与我沟通我工作和学习上遇到的问题 b)良好：导师基本能够定期与我沟通工作和学习中遇到的问题。c)一般：导师能对我的工作和学习情况保持不定期的沟通。d)较差：导师经常很忙，没有时间与我沟通。

5.我的导师具有很强的专业能力。（）

a)优秀：

b)

良好：

c)

一般：

6.我的导师具有丰富的工作经验。（）

a)优秀

b)

良好

c)

一般

7.我的导师具有很高的人格魅力。（）

a)优秀

b)

良好

c)

一般

8.我的导师对我的指导耐心细致。（）

a)优秀

b)

良好

c)

一般

9.我的导师对我的传授毫无保留。（）

a)优秀

b)

良好

c)

一般

10.导师愿意解答我在工作中遇到的疑问。（）

a)优秀

b)

良好

c)

一般

11.你认为你的导师为了你的进步作出的努力有哪些？

12.你认为为了你更好地进步，导师应该在哪些方面有所改进？

d)

较差：d)

较差

d)

较差

d)

较差

d)

较差

d)

较差

导师对新员工的评价 篇2

一是加强对新员工的法规、制度教育。我们每年主要是面向高校、技校、职校毕业生招录新员工。我们首先向他们进行企业情况介绍:包括企业的历史与沿革、组织机构、职能分工、主要产品等;其次是对新员工进行《劳动法》《劳动合同法》等法规宣传教育;第三是对新员工进行厂规厂纪教育, 包括《员工手册》、有关管理规章制度等。通过学习教育, 使新员工进一步加深对企业的了解, 增强他们的荣誉感与工作信心;使他们明确有关劳动法律赋予劳动者的权利义务, 提高他们自觉履行劳动合同的自觉性;使他们了解员工的行为规范、厂规厂纪, 提高他们遵章守纪、自觉做一名合格好员工的自觉性、主动性。

二是加强对新员工的思想道德的教育培养。一方面, 组织开展对新职工的思想道德教育。我们通过简报的形式, 下发了系列职工学习教育资料:《职业道德》《你在为谁工作》《员工如何提升自身素养与工作能力》《市民道德规范》等, 对新员工进行了增强责任心、忠于企业、爱岗敬业、团结协作、勇于创新的思想道德教育培养。基层各分会组织职工进行了认真的宣传学习, 提高了职工, 特别是新员工的思想认识、道德水平与基本素养, 涌现了大批爱岗敬业、扶危济困、助人为乐、吃苦在前、乐于奉献的新员工。

另一方面, 我们积极组织开展职工、特别是青年职工喜闻乐见的各种活动。厂工会每月组织一次全厂性的文体娱乐活动, 如歌咏、篮球、羽毛球、乒乓球、象棋、扑克、拔河、踢毽、接力、长跑、书法、绘画、诗歌朗诵会等比赛。基层分会也都根据本单位的具体情况组织相应的文体活动, 活跃了职工、特别是新员工的文化生活, 陶冶了他们的情操, 增加了企业的向心力、凝聚力。

三是加强对新员工的业务技能的教育培养。一要加强对技术、管理岗位上新员工的教育培训。首先, 下基层实习。被分配到技术、管理岗位的新员工, 都是新毕业的高校学生。为了使他们能够更好地做好岗位工作, 来厂后, 一律派他们到生产车间实习一年, 以使他们了解产品生产流程, 技术设计图纸传递、使用、修改、完善流程, 车间设备情况、加工能力、操作工人技术水平、能力, 设备所使用的工装、工具、胎具等等。了解、熟悉、掌握上述情况, 对他们以后做好技术设计、管理工作是至关重要、不可或缺的。其次, 要进行岗位工作技能培训。一方面对厂设计院技术人员尤其是新入职技术人员进行了实用设计新技术的培训。原来的计算机辅助设计大多是二维设计, 为了提高设计质量, 我们对技术人员进行了三维立体设计培训, 大大提高了技术人员的设计水平与产品设计质量。原来的产品设计, 大部分比较保守, 产品显得傻大笨粗, 不适应市场与发展的需要。我们针对具体产品对技术人员进行了优化设计知识的培训, 增强了技术人员优化设计的理念, 提高了他们优化设计的理论水平与设计能力, 不断对我厂胶带输送机、减速机、烧结机、环冷机等主要产品进行了优化设计, 提高了产品性能, 降低了生产成本, 提高了产品市场竞争力。另一方面, 我们组织对制定工艺人员及车间施工技术人员的新工艺培训, 提高了他们工艺编制水平和新工艺施工指导能力, 提高了生产一线工艺落实水平和加工能力, 保证了产品质量。第三是创新能力培训。为了不断提高青年技术人员的创新能力, 保证不断研发新产品, 我们对青年技术人员进行了创新能力与知识方面的培训。一方面聘请行业知名专家教授讲授行业产品发展动态、国际新产品、新技术状况, 产品创新、研发方面的条件、知识, 创新、研发能力提高的途径、办法等等。另一方面, 选派有关技术人员带队带着课题到科研、设计院所、高校去学习、求教、讨论。通过内部培训与向外学习, 提高了青年技术人员创新、研发的能力与水平, 使企业成功研发了发电环冷机, 长距离、高带速、大运量胶带输送机等新产品, 提高了企业综合竞争力。二要加强对技术工人岗位新员工的教育培养。组织对全厂各主要技术工种 (车工、钳工、铆工、焊工、天车工等) 新职工进行集中培训, 培训的形式是利用班后时间或周六、日集中授课。讲授的内容:本工种工艺守则、技术规范、技术标准、检验标准, 设备保养及安全操作知识;操作技能、技巧;企业主导产品、新产品的结构组成、工作原理及加工工艺;各工种的新技术、新工艺、新设备、新材料。授课的人员是具有丰富实践经验的工程技术人员, 授课紧密结合生产工作实际。针对生产过程中容易出现的问题和存在隐患的处理方法及职工在理论上的模糊认识进行讲解。课堂讲解采用互动方式, 职工可以结合实际工作中的有关问题与老师进行学习讨论, 充分调动了上课人员学习思考的积极性、主动性, 提高了学习效果。

四是运用好师傅带徒弟的培养新员工方式。对被分配到技术或管理岗位的大学生, 无论是在车间见习, 还是完成见习回到技术岗位, 单位都为每一个人明确一名老工程技术人员作为师傅, 用师傅带徒弟的方式进行传、帮、带。一方面, 向他们传授设计技术、技能, 指导现场施工方法。另一方面, 教他们如何在工作结合面与相关部门与人员进行沟通与协调、如何处理好与生产一线的工作关系。

对技术工人也安排师徒结对一帮一。让综合素质较高的师傅, 每人带一名徒弟, 在负责传授操作技艺的同时, 还帮助他们提高产品质量, 实现安全文明生产, 树立正确的工作观。

导师对新员工的评价 篇3

关键词：新时期；石油企业；员工培训；模式

经过多年的发展，中国的石油公司已经形成了比较完善的培训机制。拥有各种各样的在职培训和定期的学习评价系统。然而，随着企业重组，石油企业员工培训还没有形成一个完整的科学的培训体系，使得培训效果差，但效果并不理想，对培训的概念训练很难顺利进行。培训的重要性在于一个科学的员工培训体系的构建，全面提升员工素质，企业成为学习型组织，提高企业核心竞争力，实现企业与员工的双赢”。

一、目前石油企业员工培训模式存在的问题

1、石油企业人力资源规划不健全

人力资源科学规划的缺失是一个在中国石油企业人力资源管理中普遍存在的问题。中国的石油公司员工数量被列入世界50大石油公司第一，全员劳动生产率和人均效益和类似的国外大石油公司还有很大的差距。这种现象表明，中国石油企业人力资源科学规划不足，缺乏系统、科学地管理人力资源规划，难以充分发挥现有人力资源的作用，也不能补充现有的工作人员的工作和挖掘工作潜力[1]。

2、企业对员工培训的重视程度不足

目前，一些石油企业领导对培训工作没有落实到位，对现代培训与企业改革和发展适应观的要求不够。总的来说，对石油石化企业培训工作的进展和结果是不平衡的，作用不明显，仍有“说起来重要，做起来吃力”的现象。

3、企业培训计划没有落到实处

在培训计划的实施，往往是计划落实不够，或是一个计划没有实施，后续监管机制的缺失。在培训的效果，没有科学的评价体系，培养了就算完成了，培训的效果是不明确的，只有少数成员的培训。在许多企业都存在这一现象，存在两个误区：一是领导培训管理人员应重点选择后的培训，员工的发展潜力。无论让他们参加培训的内容，从而忽略了所有的管理人员培训：二是目前的主要工作单元。所以，只让那些无论什么人员参加培训，培训主要集中在一些人。造成“闲人忙没有时间培训，培训人员培训不需要”的结果，这种训练没有效果。

二、对石油企业员工培训模式的建议

1、加强对石油企业员工培训体系建设

培训前的需求为第一的分析，找出存在的员工知识水平和所需的知识差距和补偿，制定具体多样的培训主题，有效的培训计划，根据不同的对象，使用适当的主题，深度及培训形式。其次，培训课程设计要加强针对性，分析员工的知识，技能的缺乏，或需要改变主意。从实用的角度来看，中国的石油企业在培训过程中，仅仅是全部或大部分传授知识，提高技能的训练，没有员工的正确分析是知识，技能的缺乏，或需要改变观念，所以造成了培训的针对性不强，形式对培训内容单一。培训是指企业通过各种形式的教育，提高员工的能力水平，提高计划的组织绩效，使培训取得了良好的效果，培训方式应沟通、讨论、实践、讲座等各种训练方法的案例分析，注重多元化。例如，在职培训可采取内部导师制，在一个地区，言传身教；加强内部培训专家系统的培训；高级管理人员培训可能是一个“动态商学院”，网络培训系统的培训模式[2]。

2、加强对员工培训的重视力度

企业应制定激励政策，培训员工积极性。企业可以根据自己的实际情况，将薪酬与员工的知识与技能挂钩，并且定期考核，通过培训提高性能，性能明显改善，达到甚至超越了员工培训的目的。也可以设立专项奖励基金，为优秀的员工参加培训和技术培训，技能和应用成果奖。也在工作，升职当中，优先考虑那些积极参加训练的员工。在精神激励方面，也可以使用各种方法。培训部门在绩效评估每个训练，结果反馈给员工和他们的主管部门。所有这些措施都可以在心理使使员工精神上的满足，一种成就感，从而激发他们的学习积极性进一步培训。石油企业对员工进行培训可以真诚地与员工交流，使员工感受到被重视，从而增强员工的忠诚度和责任感，有效降低人力资源的投资成本。

3、选择合适的培训方法

教学方法是确定培训质量的关键因素。强化学习活动，提高培训效果，在教学过程中，改变传统的“老师讲，学员听”的传统模式，以满足各种培训需求，充分利用多媒体手段，把案例介绍、集思广益、情景模拟结合，有机的课堂讲座和研讨会，结合现场实践，拓展教学空间到工作现场，训练的重点从知识学习到注重培养创新精神和实践能力。现代教育技术，是现代教育理论和现代信息技术的使用，通过设计，教学和学习和教学资源的开发，利用的过程评价与管理，实现教学优化的理论与实践[3]。现代教育技术的教学系统主要指的是多媒体教学系统。多媒体教学系统强调以计算机为核心的多媒体集团的行动，从根本上改变了传统的教学模式，学员面临的不再是枯燥无味的文字材料和一成不变的粉笔和黑板教室，呈现在学员面前是声音、文本、图形、图像的视听材料，视听结合多媒体教学环境和手段，利用网络仿真技术和三维动画，抽象的书本知识转化为学员易于接受的多维组合形式，使教学过程达到最好的教学效果的状态。学员在学习过程中，充分利用学员的视觉和听觉功能，对大脑产生的多的刺激效应，使学习效果明显提高。

三、结束语

石油企业培训实际上是一种企业员工根据企业的需要而进行的有重点与针对性地重新学习的一种继续教育。员工培训是石油企业可持续发展的一件大事，决定企业未来的市场份额。作为企业领导应该不断加强员工培训，切实作好每年、每季度的员工培训计划，通过不断培训，全面提高员工素质，通过这支高素质的企业队伍在市场中竞争，使油田企业永远立于不败之地。

参考文献：

[1] 王翔；朱兴业；叶昌根；石油企业员工培训初探[J]. 现代企业教育，2006（15）

[2] 白刃；石油企业员工培训体系的构建[J].工会论坛（山东省工会管理干部学院学报）.2009（01）

经典对新员工鼓励的励志语录 篇4

2) 自己没有展露光芒，就不应该怪别人没有眼光。

3) 不要被失败吓到，不要被胜利冲昏头脑。

4) 美人对眼睛来说是天堂，对腰包来说是地狱!

5) 唯一可以强横地霸占一个男人的回忆的，就是活得更好。

6) 别人打击自己没关系，只要我们坚定自己的信念，必定会成功!

7) 下对注，赢一次;跟对人，赢一世。

8) 只要更好，不求最好——奋斗是成功之父。

9) 别人能做到的事，我也能做到。

10) 不敲几下，你不可能知道一个人或一个西瓜的好坏。

11) 能证明你身份的人通常不是你自己，而是你的”朋友”。

12) 自己不努力靠什么来拼未来。

13) 创业不同于炒菜，不可能等所有的配料都准备齐之后才开火做饭。

14) 做人要地道，好人有好报;做事要踏实，步履才坚实!

15) 自信可以，但不要自负;谦虚可以，但不要自卑。

16) 黑发不知勤学早，白发方悔读书迟。

17) 欲知过去世，今生受者是。欲知来世果，今生做者是。

18) 告诉你一个宝藏的地点，它就在你的生命里。

19) 爱自己，靠自己，做自己。

新年,我对新员工说 篇5

“一年复始山河美，万象更新锦绣春。”伴随着新春的喜庆气氛，我们正跨步在2010年的希望大道上。此时，对一些新人新事说说自己的心里话。

走出校门，踏入社会，进入工厂，新员工便开始了自己的独立生活，他们充满着激情与朝气，为公司的发展注入更多的活力，公司为你自豪。你的前途一片光明，但道路还很长很长，需经过一翻历练、摔打，才能走向成熟迎来坦途。

新员工进入车间，一切都是陌生的，首先要学习好公司的各种规章制度，了解公司的方针政策，然后进行上岗培训，开始实际的操作。我们公司的机床产品精度各方面都比较高，所以无论你是在机加还是装配等部门，各方面都必须严格约束自我，调整好心态，对人要和气，决不能再向以前那样随意了；对工作，要向师傅们虚心请教，勤思考，多钻研，实践出真知，时间长了，你的技术水平就提高了。一定要记住你是为自己工作的，一定要认真，慢慢的你的良好习惯就养成了，具备了娴熟的技能和良好的习惯，你的前途一定是光明的。

如果你想从事设计工作，首先要进入到车间实习，这是对你的重点培训，你一定要静下心来，踏踏实实地学习各种机床的操作技能。相信经过一段时间的锤炼，你的机械加工工艺水平会有很大的提高。另外你也要参加各种产品的装配，熟知装配工艺，熟悉各产品间的关系及通用性。举个例子，我主要负责普机这一块的产品技术服务，我发现现在许多新产品中，许多件本来是可以借用的却又设计成新的，也许画一个工件仅用几分钟，但对生产成本及管理可不一样了。这方面做的最好的就是威达苗付标总工及张明涛老师，他们设计的产品中，许多都是借用件，哪怕是一个套一个堵。如果我们对各种产品都熟悉了，那设计岂不得心应手，游刃不余了。1

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对于有机会或因才华横溢走上领导岗位的，我衷心的祝福你：前途一片光明。但你的责任和压力却增大了，你一定要注意管理的技巧，人的领导能力不是天生就有的，它是在实践中积累起来的，尤其是机床行业，你必须懂的更多，付出更多，才能管理好团体。有些东西，大家都是在前进、上升。这时你更要注意方式方法，忠言逆耳，有时做起来很难，但对公司对个人都是有利无害的，走过这个过程，相信你会达到一个很高的境界。

最后，祝我们的公司百尺杆头，更进一步，走向辉煌！

编辑：杜恒志校对：

导师对新员工的评价 篇6

新进员工的成长是一个缓慢的过程，不少新进员工在具体实践工作中靠自己学习、摸索，虽有提高但效率往往很低。而且，对于许多新进员工而言，真正有针对性的培训很少，业务能力提升因而也陷入了一个瓶颈。基于此，建立一对一的“导师制”培养新进员工迫在眉睫，这不仅可以促使新进员工快速成才，而且可以储备一批优秀的年轻后备干部队伍。

用“导师制”培养新进员工，至少有三个方面的意义：一是因材施教。新进员工欠缺具体工作经验和操作方法。通过经验丰富的导师一对一帮扶，真正做到缺啥补啥，补齐他们干事创业的短板，这对于新进员工尽快成长，早日担负起重担，成为一个堪当大任的青年干部，意义重大。二是少走弯路。让导师把自己多年来工作实践的成功经验和失败教训分享给新进员工，避免他们重蹈覆辙，对他们少走弯路、尽快成长大有裨益。三是意识提升。导师的服务意识更值得新进员工学习，特别是做群众工作，更是新进员工从书本学不到的，新进员工应该经常和导师一道去深入基层，在基层实践中增强业务本领和服务意识。

导师的指导帮助，对新进员工是一次积累实践经验、提高综合素质的好机会。所以，实施新入职公务员导师帮带，对于引领新进员工成长成才具有十分重要的意义。

导师对新员工的评价 篇7

1.1伦理型领导内涵探究

目前对伦理型领导没有一个通用的定义。Enderly (2009) 最早提出伦理型领导的概念, 将其定义为在管理决策和实践过程中参照伦理规范和原则的思维方式 ; Trevino等 (2000) 界定伦理型领导为合乎理性的个人和合乎理性的领导者两层面 ;Brown等 (2005) 在前人研究的基础上对该内涵提出了较系统的解释, 认为伦理型领导指领导者通过个人行为和人际互动, 向下属表明什么是规范的恰当行为, 并通过双向沟通、强制等形式促成员工遵照执行 。

笔者结合国内外学者的理解, 对伦理型领导给出了新的定义。

伦理型领导即领导者遵循伦理道德标准规范, 将已有的社会道德标准规范化内化为自我价值和组织价值, 向下属清晰界定规范和恰当的行为, 并通过文化制度、流程引导员工价值和组织价值相匹配, 带领员工实现组织目标的双赢过程。

1.2伦理型领导的结构维度

国外对伦理型领导的结构维度研究主要是采用实地访谈和问卷。值得一提的是, 现有研究还区分了中、高层管理者的层次内涵。高层领导者多进行战略规划和战略监控, 因而高层伦理型领导者强调与组织整体发展关系更为密切的权力分配、道德规范等相关要素, 中层管理者则更注重激励、引导下属 。但由于一个公司的最终发言权还在于高层, 中层领导者不具备完整的权力, 受高层的直接影响, 故本研究没有区分两类型领导者, 而默认为是可以同时执行中层领导者职能的高层领导者。Mayor (2009) 的实证研究显示中层领导对高层伦理型领导与各项员工效能起着中介作用。组织的伦理型领导对组织成员的影响是一个由高层管理者层层向下传递的过程。从Mayor的的理论易知对公司的领导某种程度上来说也可以是高层的领导, 因此简化分析对领导者层次的讨论影响不大。

Trevino等 (2003) 认为伦理型领导应当包含以人为本、采取伦理行动、设置伦理标准、扩宽伦理意识、执行伦理决策五方面 ;Resick等 (2006) 提出诚信、利他主义、集体主义以及激励是伦理性领导的重要内容。这里主要参考了De Hough和Den Hartog (2008) 的道德公平、角色界定、权利分享三个维度。笔者还补充了组织使命这一维度 (见表一) 。因为伦理型领导者遵循伦理关注的是组织的战略、使命和长远发展。具体来看, 道德水平反应了领导者的人格特质, 主要包括伦理意识、诚实信用、利他主义和集体东晋;角色职能界定主要有激励、执行伦理决策和采取伦理行动;权利分享是达到领导目的的必要举措, 包括授权、高度参与;组织使命是前三者的落脚点, 以人为本、执行伦理决策和持续发展是关键。

资料来源:在Houghton、Hartog (2008) 基础上整理而成。

2新员工组织信任的涵义、构建历程

2.1组织信任的内涵和层次

组织信任近年来受到国内外学者的广泛关注。Jgwilliams (2007) 提出组织信任是在组织情境中, 作为信任方的员工对作为被受方的组织所采取的有利于自身利益行动的理念, 并且员工通过观察对组织所采取的行动的感知到组织的信任水平 。

(1) 组织信任即是在组织交换和互动中, 一方基于对另一方的认识, 按照自己的判断, 对对方的意图和未来行为持有积极期望并接受其弱点的心理认知。员工忠诚度的提升是组织信任提升的外在表现。

(2) 从层次上看, 根据不同的形成机制可以将其划分为机构信任、特质信任和历程信任。机构信任是通过社会法律、法规, 而形成的员工与组织之间的一种基本信任关系;历程信任是指员工与组织双方经过长期的交流而建立的信任, ;特质信任是因相似性造成的亲近感或支持性而产生的信任。 而一般而言, 员工对组织信任的形成一般要经历从机构信任、历程信任到特质信任的过程 。

(3) 从信任的内容来看, 组织信任分为关系信任、群体信任和制度信任 。 笔者认为组织信任还包括组织战略愿景信任, 即员工相信现有的领导者能够充分整合并利用组织的人力、物力等资源实现组织战略的积极心理预期, 这是一种无条件的组织信任, 是组织信任的最高层次。在前人的基础上笔者构建了四大层次的信任结构和层次模型 (见图1) 。

2.2新员工组织信任的构建历程

新员工进入公司, 其生活环境和人际圈子发生很大变化, 价值观需经历不断的磨合、调整才能与企业价值导向相适应。根据社会心理学相关理论, 新员工进入组织一般要经历短暂的兴奋期、无助沮丧期、调整期和适应期。与之对应, 组织信任也经历短暂的机构信任、组织怀疑、历程信任和特质信任。在员工接受入司培训和正式开始工作前, 常对工作有一定的期待和憧憬, 兴奋感占据主导。这一时期, 企业和员工主要是基于双方签订的合同和法制、基本道德约束规范双方的行为, 属于机构信任, 信任水平处于初始信任阶段;但当员工真正开始工作, 往往对现实的挫折估计不足, 对企业的期望偏高, 期待不能得到满足, 加上人际关系的重建需要一段时间, 员工往往感到无助沮丧, 对组织产生怀疑, 怀疑组织未来发展潜力和自己能否融入组织, 笔者将其命名为组织信任振荡期, 但这一时期, 员工常常开始尝试和组织建立信任;经过一段时间磨合, 新员工开始对企业的有所了解, 期望也有所降低, 并结合企业的文化, 价值观进行自我调整, 努力变成“组织人”, 进入调整期。这一时期, 新员工的人际关系有了明显改善, 部分接纳组织文化, 双方经过长期的互动和沟通建立了历程信任。当然这是一个较长的组织适应过程;当员工自我调整完成, 完全融入组织成为组织内部人, 因和其他员工有一定的组织相似性能给自己带来亲近感而产生信任, 即特质信任 (见图2) 。

3伦理型领导对新员工组织信任建立的作用机理

新员工入职后组织信任的建立需要一个比较漫长的阶段, 入司期间的冲击给员工带来巨大的心理压力。而伦理型领导能有效解决这一问题, 尽快帮助新员工建立组织信任。本文将从伦理型领导的多维结构特质着眼, 分析其对新员工组织信任构建的机制影响, 并建立了伦理型领导对新员工组织信任构建的作用机理模型 (见图3) 。

3.1伦理型领导对新员工人际信任构建的作用机理

伦理型领导基本内涵就是利他主义, 这种风格的领导者常常能够将自己的个人价值传递给组织员工, 在员工之间形成一种互帮互助的风气, 显然, 这可方便他们和公司已有员工建立交流、沟通和新的人际关系, 建立和同事的横向人际信任;同时这种风格的领导者关注员工的利益甚于关心自我利益, 领导者和被领导者间不是简单的交易和服从关系, 而是相互提高以求更高的道德目标和组织绩效的关系。据此易知, 员工在接受领导者所传递的信任信号后也同样产生对领导者和整个组织的信任, 这样便利了纵向人际信任的建立。

3.2伦理型领导者对新员工群体信任构建的作用机制

群体信任主要是指组织与组织之间和组织内群体间的信任。这里仅就群体与群体之间的信任做出探讨。组织内部典型的群体关系莫过于部门之间的关系。现实生活中部门之间相互扯皮、竞争的现象多有发生, 这也是组织信任构建中的障碍。伦理型领导者通过塑造以人为本的文化能够有效整合部门效率, 加强部门之间的交流与合作, 为共同的组织愿景而努力, 有效避免恶性竞争, 。随着组织的发展, 伦理性领导者通过组织设计、组织结构、仪式等可以强化他所崇尚的以人为本的文化, 在这种文化中领导者可以有效协调部门关系, 有利于群体信任的构建。

3.3伦理型领导者对新员工制度信任的作用机理

新员工对制度的信任肇始于他对组织制度的理解和认同, 并预期这样一种制度有利于自己才能的发挥和价值的实现。伦理领导者注重将社会认同的伦理价值内化为企业自身的整套价值, 通过仪式、组织使命等组织文化、组织结构得到加强。当新员工进入公司, 其常常被这种正义价值观所吸引, 所同化, 从而能更好地帮助新员工更快地适应这种文化。当员工顺利地完成组织价值观和个人价值观的磨合, 组织承诺就会加深, 推动新员工制度信任的建立;当员工发现个人价值和伦理价值存在较大差异, 不适合组织时, 新员工进行价值调控的压力也会相对比较小。若调控失败, 新员工还是不能适应组织时, 这种心理落差就会使其主动离职, 伦理型领导还起到了自动离职的作用。

3.4伦理型领导对新员工战略愿景信任构建的作用机理

根据Mayer (1995) 的观点, 影响信任的主要因素在于行动、诚信和善意 。因此想要赢取新员工对战略、愿景的信任, 领导者能力的高低, 领导者能否带领团队获得成效是构建组织信任的关键因素。据外国咨询机构的调研, 公司业绩优良的领导者和伦理性倾向具有较高的正相关, 虽然对具体原因还不甚清楚, 但不可否认, 伦理性领导者能够从企业长远利益出发, 带领企业走上遵循理道德的健康发展之路, 注重相关者利益, 从而有利于公司良好企业形象的树立。领导者领导力的提升、人力资本价值的最大化都有利于组织战略、愿景的实现, 自然新员工也更容易由衷地形成组织战略、愿景信任。

4结语

新员工组织信任的构建是一个漫长的过程, 对其进行合理的引导可以减小其面对新组织的压力冲击, 帮助其尽快适应组织。伦理型领导者可以通过授权、激励、决策等领导职能建立以集体主义、以人为本、持续发展的企业价值观, 帮助新员工建立组织信任。

摘要：在阐述伦理型领导的内涵、结构及新员工组织信任的涵义、构建历程的基础上, 建立了伦理型领导对新员工组织信任构建的作用模型, 解释了伦理型领导有助于新员工组织信任的构建。

关键词：伦理型领导,新员工,组织信任,构建,作用

参考文献

[1] Enderle.G. Some perspective of managerial ethical leadership[J].Journal of Business Ethnics, 1987, 6, (8) .

导师对新员工的评价 篇8

【关键词】导师带徒；机制

“导师带徒”员工培训机制是一种新的培训机制，投入少、见效快，特别适用于新入职员工和转岗员工的培训。如何有效利用并发挥“导师带徒”培训机制的积极作用，是企业人才培养中的一个重要课题。现实中，“导师带徒”的效果并不令人满意，普遍存在师傅传授技能的积极性不高，徒弟学习技能的紧迫性不强等现象，严重制约了“导师带徒”活动的有效开展。

“导师带徒”活动效果不佳的主要原因：

一、认识不到位。基层区队的部分管理人员思想上不够重视，没有充分认识到“导师带徒”活动的真正意义，缺少协调指导和统筹规划。导师对带徒活动缺乏正确的认识，认为带徒弟是给自己找麻烦，会给自己作业效率拖后腿，造成了“导师带徒”活动徒有形式，效果不明显。

二、考核体系不完善。“导师带徒”考核中软性指标多，硬性指标偏少，考核内容不明确，重点不突出，缺乏针对性，对师徒责任的约束力不够，极易出现“走程序”的现象，考核结果的可信度不高。

三、激励机制不健全。师傅在带徒期间不仅负责徒弟的业务、技能培训，更要负责徒弟的安全，徒弟发生违章，师傅要承担相应的责任。这就增加了师傅的责任和工作中的风险，尤其是在严管的高压态势下，如果相应的激励措施不到位，便会严重影响师傅带徒的积极性和主动性。

如何提高“导师带徒”活动的效果：

一、建立健全“导师带徒”管理机制

要不断推动“导师带徒”工作的深入开展，就必须建立一整套行之有效的管理机制，确立“围绕一个中心，强化两个结合，突出三个重点”的思想（即围绕培养人才这一中心，强化导师传授和自主学习相结合，理论知识与实践工作相结合，突出品德培养、知识教育和技能训练三个重点）加强领导，明确权责，形成党政工团齐抓共管、部门区队通力合作、全体员工积极参与、政策制度保障有力的良好局面。

二、建立并完善师傅选聘制度

师傅是新员工步入企业的第一位启蒙老师，对新员工的影响极大，做好师傅的选聘工作就显得尤为重要。要不断打破师傅选聘的年龄界限、资历界限，树立“能者为师”的理念，将真正有能力、品德高尚的人聘为师傅，委以他们培养新员工的责任。选聘师傅一般应具备如下要求：

（一）品德高尚，作风正派，思想觉悟高。

（二）具有较高的知识水平和技能素质水平。

（三）责任心强，善于言传身教，工作认真负责。

（四）对“带徒”比较热心，愿意投入时间和精力，有耐心。

对师傅的选聘应结合工作岗位实际，坚持自我推荐和领导指定相结合、思想道德评价和业务技能评价相结合，确保评选结果的公平、公正。

三、培养良好的师徒关系

（一）建立师徒“双向”选择机制

摒弃以往强制安排师徒配对的形式，让师徒自主配对。新员工进入企业后的岗前培训，会使新员工对在对周围环境、工作岗位有一定的了解，开展师徒配对活动，师傅可以自主选择徒弟，徒弟也可以自主选择师傅，这样容易使师徒之间建立起良好的关系，便于导师带徒工作的顺利开展。

（二）更新帮带观念

导师带徒是双向流动过程。在这一过程中，徒弟在师傅的指导下学习进步，而师傅也在带徒的促动下再学习、再进步，这两者是同步的。因此，带教观念不能一方主动、一方被动，而应该充分调动师徒双方的主动性和积极性。既充分重视师傅的经验，又要重视徒弟的自主学习；既要鼓励徒弟的大胆探索，又要鼓励师傅不断更新知识结构，从而在各方面都得到提高、升华。

（三）扩大“导师带徒”的范畴

对于导师带徒的内容，不能仅仅局限于业务技能和安全知识的培养，而应该把“教”与“学”放在员工和企业发展的背景下讨论，把培养徒弟兴趣爱好、关心徒弟家庭生活、身心健康、个人情感等纳入导师带徒的范畴，使导师带徒真正成为培养企业所需人才的有效手段。

四、建立有效的激励机制

（一）制定科学、公正的激励制度

激励制度首先要体现公平性。一个人的工作动机不仅受报酬的影响，每个人都会不自觉地把自己的付出回报进行纵向和横向比较，从而影响到个人的情绪和工作态度。因此激励制度要建立在员工认可的基础上，在保证制度的公正、公开与公平的同时，严格按制度执行并且要根据实际情况不断调整与更新。

（二）物质激励和精神激励相结合

要不断提高导师的津贴补助，对于考核合格的师傅每月按时发放带徒津贴，对于带徒期满后徒弟考核合格的，师傅和徒弟都应给予奖励，不合格的要给予一定的处罚。同时要充分利用表彰、宣传的手段，导师带徒的绩效还可以作为他们参加先进评选、职称评定、职务聘任、进修学历、外出培训等的重要参考依据，从而形成一套行之有效的激励机制。

五、建立科学的考核制度

实施有效的考核可以形成有利于调动员工积极性的工作氛围，创造特点鲜明、內涵丰富的企业文化，推动导师带徒工作的持续有效推进和企业的可持续发展。

（一）制定规范、合理的考评标准

制定科学、规范、合理的考核评价标准是“导师带徒”活动的关键性环节。要根据相应工种的岗位标准要求，按照“帮思想、传技能、带作风、保安全”的要求，制定出体现岗位水平、可操作性强的考核评价标准，并写进导师带徒合同书中，并严格落实考核，确保考核结果的公平、公正。

（二）做好考核实施工作

要做好“导师带徒”考核工作，必须做到三结合，即阶段性考核与出师考核相结合，业务技能考核与思想道德考核相结合，师傅考核与徒弟考核相结合，并建立相应的考核档案，跟踪管理，定期检查，及时反馈，保证“导师带徒”活动的顺利进行。

（作者单位：河南神火集团葛店煤矿）

HR对新员工入职培训 篇9

做好准备，迎接千禧一代

对今天的人力资源经理而言，和其他人力资源管理程序一样，入职培训项目必须优先考虑到某个特定族群的需要：千禧一代。

据估计，到了，千禧一代(指出生于1980年至1995年之间的人)将占据整个职场的半壁江山，他们的价值观和工作形态也将成为主流。例如，普华永道(Pricewaterhouse Coopers)每年大约在全世界聘用25000名千禧世代的新鲜人，其中在美国就雇用了超过8000人。

即时反馈

“我们发现，千禧世代比他们的前辈们更加渴望获得反馈。”普华永道全球入职培训与人才转型部门主任琼安・维奇表示：“他们不再满足于一年一度的考核评估。他们希望即时知道自己做得怎样、该如何能够做得更好。”

为此，普华永道发展了一套完整的正式入职培训程序，该项目横跨新员工入职后的六个月时间，包括了三个阶段――准备、到达和表现――并融合了即时反馈和面对面沟通环节。

“我们转变了培训员工的方式，减少书面作业，更多地通过沟通对话来提供反馈。”普华永道美国人力资本变革部门主任安妮・多诺万表示：“我们提供更为即时、快速的培养和反馈，目的是满足千禧世代员工的需求。”

弹性工作

除了对即时性和反馈的需要外，普华永道的千禧一代研究还指出了另一项不容忽视的需求：弹性。

为此，普华永道调整了工作流程设计，允许每一位员工在一定程度上选择自己喜欢的工作方式。“从新员工入职的第一天起，我们就塑造出一种弹性的工作文化。”多诺万表示。事实上，该公司还鼓励非千禧世代员工也选择弹性工作形态。“我们的研究表明，几乎所有人都渴望富有弹性的工作。”琼安・维奇表示。

明确未来

除了前述的即时性、反馈和弹性之外，年轻员工的另外一项特点，在于他们对职业生涯的期望更加明确。千禧世代员工希望拥有明确而可靠的职业生涯发展路径。

“我们的入职培训项目，在很大程度上就是为了协助新员工明确他们的未来。”维奇表示：“新员工入职的第一天就会拿到一份入职培训计划，告诉他们未来的六个月将如何度过。我们的培训内容几乎涵盖一切，包括我们的组织目标、文化、价值观、企业伦理和技术培训，到协助新员工建立人际沟通网络，并找到合适的企业教练。”

快速适应，加深新人归属感

大多数专家认为有两种基本的入职培训方式：正式的和非正式的。

非正式入职培训在任何一家公司都存在。每当新员工进入一家公司，不管有意还是无意，他都会从和同事的互动中逐渐了解公司的文化以及“潜规则”。在公司待得越久，他就会越多地呈现出这家公司的工作风格以及行为模式。

相对来说，正式的入职培训则要复杂得多。一般而言，正式入职培训项目是一系列政策、培训活动与程序的结合，目的在协助新员工尽快适应新的组织环境。

正式入职培训的四个要素

波特兰州立大学(Portland State University)管理学教授塔尔亚・鲍尔(Talya Bauer)认为，任何正式入职培训项目，至少会包含以下四大元素。

服从(Compliance)：入职培训的基础，教导新员工组织的制度、程序以及正式命令。

澄清(Clarification)：明确岗位任务与角色。

文化(Culture)：让新员工了解组织的行为准则。

联系(Connection)：协助新员工建立人际沟通渠道以及“人脉”，从而在往后顺利完成工作。

商用软件巨头SAP公司的资深副总裁兼首席学习官(CLO)珍妮・迪尔伯恩指出，该公司的入职培训战略就是融合了上述四个元素，并聚焦在员工的能力养成和人脉建立上。例如，在SAP的销售部门，新进员工会共同参与入职培训。“因为SAP是全球化的企业，因此在第一年的入职培训中，销售团队也会被指派到世界各地，在不同的环境下完成培训。”迪尔伯恩说。

这些学习体验包括课堂培训、谈判、产品演示与陈述等――都是成为一名合格SAP销售人员所必备的能力。“当他们从入职培训项目‘毕业’后，公司还能够同时获得关于这些新员工各方面能力表现的宝贵信息，分析哪些人拥有更高的未来潜力。”迪尔伯恩表示。

入职前的“培训”

尽管一般人都把“入职培训”看作是“入职后”才开始的过程，但实际上，已经有企业想得更进一步了。例如，SAP把“入职前”就开始的培训称为“零日培训”。

“对SAP的大多数岗位而言，当准员工和公司签约后，他们就可以通过‘入职前门户’开始学习了。”迪尔伯恩说，准员工们在这里可以接触到各种在线会议、视频、在线课程、信息图和其他资料。

“零日培训”的目的是让SAP的准员工在正式开始工作前就能了解公司的文化。“零日培训的一切都是为了让准员工们提前熟悉公司，了解我们的产品和服务、企业文化和历史、商业模式以及产业知识等。”迪尔伯恩表示。

著名管理咨询公司博思艾伦也同样在员工正式入职前就对他们展开培训。当员工接受公司offer的那一刻，入职培训就已经开始了――博思艾伦的入职培训始于一系列的电子邮件，新员工在正式入职前就会接到这些邮件，除了告诉他们必要的知识信息外，邮件还会敦促他们填写必要的在线表格。

这是一个持续的过程

“对我们而言，‘入职培训’并不是单指某个培训项目、某个日子或者某组特定的学习资源。”博思艾伦资深副总裁兼首席人事官贝蒂・汤普森指出，入职培训是一个持续的过程，目的在于尽快协助新员工了解公司的一切，并对公司产生归属感。”

当博思艾伦的员工正式入职后，无论属于哪一个部门、担任哪一个岗位，都必须先参加一项为期两天的培训课程，课程的主要内容是博思艾伦公司的文化、价值观、愿景以及使命。“这些都是新员工在正式开始工作、与客户展开互动前，就必须掌握的东西。”汤普森说。

接下来，在为期两天的“通用”培训后，新员工回到各自所属的部门，继续参加更有针对性的培训。“这些培训涉及到他们工作所需的方方面面，包括了解客户、认识客户团队，通过一步步地学习，新员工会逐步融入我们的组织，并成为能独当一面的专业人士。”汤普森说。

这些分属各个部门的入职培训，对新员工尤其重要。“这样的培训可以帮助新员工尽快融入‘圈子’，熟悉各部门以及团队的人脉网络。”汤普森表示，“我们是家咨询公司，可以说人脉网络就是一切，你可以通过人脉网络找到下一笔生意，也可以通过人脉找到合适的导师，来帮助你学会必要的技能。”除此之外，新员工还能从公司内网上找到充分的学习辅助材料，包括各方面的最佳实践和案例等，来协助他们更好地尽快成长起来。

此外，职业发展经理是与新员工联系最为密切的人物之一。一般而言，在新员工入职的半年内，职业发展经理至少会每月和每位新员工碰一次面，其中入职的前90天是碰面最为频繁的一段时间。即使在入职培训结束后，新员工依然会定期收到来自职业发展经理的反馈和评估。

职业发展经理会和新员工谈些什么呢?汤普森列举了一些职业发展经理会问的问题：

你的入职培训到目前感觉如何?

有没有什么问题或想法?

你现在正在从事的任务或者要解决的问题是什么?

你对公司的运营模式有没有疑问?

你知道公司对你的期望吗?

衡量入职培训的成效

如今，我们对入职培训成效的衡量已经比较容易而且有效了。诸如人才流失率、投诉率、人员参与感、满足感，以及生产力时效性等，都是人才经理在考量入职培训效果时会参考的指标。

何时衡量入职培训效果

该在何时衡量入职培训的效果?根据普华永道公司的琼安・维奇的说法，越早开始越好。她表示，普华永道会在新员工入职一个月后进行一次调查，入职半年后再来一次。“调查的内容和我们对新员工的期望保持高度一致，这样一来，就可以一眼看出我们的入职培训在哪些方面做得不错，哪些方面还有待加强。”

此外，普华永道也会在每年的员工普查当中，格外关注对新员工的调查。根据最近一次的调查结果，该公司有91%的新员工表示，明年还愿意继续留在普华永道工作。

导师对新员工的评价 篇10

一、新入职员工事项指导原则

1、如何使新进人员有宾至如归的感受

当新进人员开始从事新工作时，成功与失败往往决定其最初数小时或数天中。而在这开始的期间内，也最易于形成好或坏的印象。新工作与新上司也和新进员工一样地受到考验，所以主管人员成功地给予新聘人员一个好的印象，也如新进人员要给予主管人员好印象同样的重要。

2、新进人员面临的问题

①陌生的脸孔环绕着他；

②对于新工作的意外事件感到胆怯；

③不熟悉公司规章制度；

④他不知道所遇的上司属哪一类型；

3、介绍同事及环境——所在部门主管/培训导师

新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍与同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。当我们置身于未经介绍的人群中时，大家都将是如何的困窘，而新进人员同样地也感到尴尬，不过，如把他介绍给同事们认识，这个窘困就被消除了。友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。

4、使新进人员对工作满意

最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。这并不是说，故意使新进人员对新工作过分主观，但无论如何要使他对新工作有良好的印象。回忆一些当自己是新进人员时的经验，回忆自己最初的印象，记忆那时自己是如何的感觉，然后推已及人，以自己的感觉为经验，在新进人员参加你单位工作时去鼓励和帮助他们。

5、（与新进人员做朋友）

以诚挚及协助的方式对待新员工，使其克服工作之初的不适应与困难，可降低因不适应环境而造成的离职率。

8、如何解释公司政策

对新进人员解释有关公司政策及规章时，必须使他认为对他们是公平的一种态度。假如领导人员对新进人员解释规章，使他们认为规章的存在处处在伤害员工的利益，那他对他的新工作或新公司必不会有好的印象。所有公司的政策及规章都有其制定的理由，主管人员应将这些理由清楚地告诉他们。假如把公司的政策及规章制定的理由一开始就详细地告诉了新进人员，他将非常高兴而且承认他们的公正与其重要性。除非让他知道制定政策的理由，否则对政策也将表示不支持，最后会直接影响员工留下来的意愿。新进人员有权利知道公司的每一项政策及规章制定的理由，因为当一个新进人员在参加一项新工作时，他是着手与公司建立合作的关系，因此愈是明白那些理由，则彼此间的合作是愈密切。去向新进人员坦诚及周到地说明公司政策及其制订的理由，是主管人员的责任，这是建立劳资彼此谅解的第一个步骤。

一、新员工培训教材

1.各部门内训教材

2.新员工培训须知

3.公司整体培训教材

二、新员工培训项目实施方案

1.首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度

2.每个部门推荐本部门的培训讲师

3.对推荐出来的内部培训师进行培训师培训

4.给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料

5.每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格

6.根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训

导师对新员工的评价 篇11

对学生数学学习的评价，教师既要关注学生知识与技能的理解和掌握，更要关注他们情感态度的形成和发展；既要关注学生数学学习的结果，更要关注他们在学习过程中的变化和发展。评价应强调学生个体过去与现在的比较，通过评价使学生真正体验到自己的进步。

一、注重对学生数学学习过程的评价

促进发展的评价不仅需要终结性的结果评价，更需要形成性的过程评价，应该通过关注“过程”而促进“结果”的提高，评价的重心在“过程”。在新课标中，评价应更多地关注学生在各个时期的进步状况。

对于小学阶段低中年级，新课标主要强调“考察学生是否积极主动地参与数学学习活动，是否乐意与同伴进行交流和合作，是否具有学习数学的兴趣”，并提倡为学生建立成长记录袋，记录那些反映学生学习进步的重要资料；对于高年级阶段，新课标在低中年级的基础上，还强调要重视了解学生思维的合理性和灵活性，考察学生是否能够用数学语言表达自己的观点等，学生成长记录袋的内容也更加丰富，所记录的内容能够反映学生自己探索数学的过程和取得的进步。如在日常生活中发现的数学问题、收集的有关资料、解决问题的方案和过程、活动报告或数学小论文、解决问题的反思等。

二、恰当地对学生基础知识和基本技能进行评价

1.对数学知识理解的评价。以往对数学知识的测验主要集中评价学生是否能记住一个概念的定义，给出或从几个选项中选出一个有关这个概念的正确例子，或者在几个概念之间区别出符合条件的某个概念。但是，对概念的了解远不止这些。对概念真正的了解意味着学生能够自己举出一定数量的有关这一概念的正例和反例；能够在几个概念之间比较它们的异同，并且认识到这些不同的概念所对应的不同解释；能够将概念从文字表述转换为符号的、图像的或口头的表述。所有这些与概念有关的能力，对于应用概念进行推理和解决问题都是非常重要的。

2.对数学技能掌握的评价。传统的教学和考试很少评价学生是否理解了隐含在技能应用中各概念之间复杂的关系，更少评价在数学思考中看不见的解题策略的使用情况。新课标强调，对技能的评价不只是考察学生技能的熟练程度，还要考察学生对相关概念的理解和掌握，以及不同解题策略的运用。因此，对技能的评价，既要考察学生实际执行这些技能的情况，又要考察学生是否真正思考在什么情况下应该使用哪个规则。如：

（1）你的学习伙伴不明白15÷5=3是什么意思，你将如何向他解释？建议你在解释时画图形。

（2）从4、5、6、7、8、9中选出几个不同的数字填入下面的“□”中，使得到的商最接近200。

□□□÷□

三、重视对学生发现问题和解决问题能力的评价

对发现问题和解决问题能力的考察，实际上强调的是对数学学习过程和方法的考察。但仅通过答案，是很难对学生解决问题的能力进行正确评价的。我们该怎样编制这样的试题呢？

1.创设一个真实的生活情境。最简单的方法是用一段文字编写或描述一个与儿童生活贴近的故事或事件，要解决的问题就包含在这个故事或事件当中。这个故事或事件实际上就为学生设置了解决身边数学问题的情境，密切了数学与生活的联系。

例如，我们班39个同学做“找朋友，抱一抱”的游戏，如果2人一组抱在一起，几人找不到朋友？3人、4人、5人、6人、7人、8人一组呢？

也可以给出真实材料或事物，如“我们的数学书有多厚？我们教室有多长，有多宽、多高？我们教学楼的通道有多长？”等。

2.用促进较高层次思维的词语来提问。我们可以用“解释、说明、联系、区别、对比、分析、推断、解决、发现、概括”等词语来提问。

例如：5箱一样重的巧克力，如果从每个箱子里取出12千克，那么5只箱子里剩下的巧克力的质量等于原来2只箱子里的巧克力的质量。原来每个箱子里有巧克力多少千克？

学生给出算式：5×12÷（5-2）。教师问：你能解释一下吗？

3.在问题的后面补充跟踪问题。例如：把5角硬币抛10次，记录你的实验结果。

（1）正面朝上的次数是多少次？

（2）这一结果与你的预期一样吗？

（3）如果结果与你的预期不一样，你还能做些什么使得结果与你的预期一致呢？

（4）你怎么知道这样做能够保证实验结果与你的预期一致呢？

导师对新员工的评价 篇12

一、教学评价的定义

教学评价就是根据教学目标的要求, 采用测量的工具和方法对学生的学习结果进行量化的描述, 并对量化的结果作出价值判断的过程。

教学评价是以教学目标为依据的, 评价的目的在于考核、评定教学成效, 即考察教学目标的完成情况。评价目标必须与教学目标相一致, 评价指标体系的建立是依据教学目标而设计的。

由于教学评价的对象是学生内在的心理结构的构成情况, 它不可能像物理测量那样直接进行, 只能间接地借助一定的量表, 此量表的设计及操作的科学性是学习评价有效进行之前提。

教学评价是一种主观判断, 为了提高评价活动的效度和信度, 学习评价必须以客观资料为基础, 在对客观资料量化处理的基础上进行价值判断, 判断学生的学习掌握程度及心理结构的形成情况与教学目标的差异, 同时需分析教学成效, 对今后的教学工作提出明确的改进措施。

二、教学评价的类型

根据不同的评价内容、不同的角度、不同的标准, 体育教学评价可以分为以下几种类型:1.综合评价和单项评价;2.对学生的评价和对教师的评价;3.内部参与者的评价和参与者的评价;4.主观评价和客观评价;5.相对评价和绝对评价;6.配置性评价、形成性评价和终结性评价。依据不同的需要, 我们应从不同的角度来对体育教学进行评价。

三、教学评价的作用

1. 诊断作用。

对教学效果进行评价, 可以了解教学各方面的情况, 从而判断它的质量和水平、成效和缺陷。全面客观的评价工作不仅能估计学生的成绩在多大程度上实现了教学目标, 而且能解释成绩不良的原因, 并找出主要原因。可见学习评价如同身体检查, 是对学习的严谨的科学的诊断。

2. 激励作用。

评价对教师和学生具有监督和强化作用。通过评价能反映出教师的教学效果和学生的学习成绩。经验和研究都表明, 在一定的限度内, 经常进行记录成绩的测验对学生的学习动机具有很大的激发作用, 可以有效地推动课堂学习。

3. 调节作用。

评价发出的信息可以使师生知道自己的教和学的情况, 教师和学生可以根据反馈信息修订计划, 调整教学的行为, 从而有效地工作, 以达到所规定的目标, 这就是评价所发挥的调节作用。

4. 教学作用。

评价本身也是一种教学活动。在这个活动中, 学生的知识、技能将获得长进, 智力和品德也有进展。

四、新课标下体育教学评价注意的问题

1. 综合运用多种评价方式

将终结性评价、形成性评价、诊断性评价相结合。出勤率只是一种终结性评价指标, 在传统的体育教学评价中终结性评价在体育教学中占主导地位, 这种评价方式可以反映出教学的最终结果, 但这种评价方式和教学过程不同步, 对教学过程中暴露出的问题不能及时给予反馈。针对这种评价方式的缺陷, 我们建议将终结性评价与形成性评价和诊断性评价相结合, 三种不同评价方式的综合运用可使整个教学评价处于一种动态的环境中。

2. 指导学生进行自我评价与相互评价

给学生以机会, 培养学生对自己的学习情况进行评价, 引导学生互相评价。这种评价一方面可以使教师更好地了解学生的学习情况, 同时, 自我评价、相互评价还能加深学生对体育课程学习内容的更多把握, 有助于学生对学习活动的自我期待, 提高学生自学、自练、自评的能力, 增加学生之间交往的机会。

3. 定性评价与定量评价相结合

定量评价使体育教学评价具有科学性, 一直以来定量评价在体育教学评价中占主导地位。但是体育教学是一个复杂的教育过程, 包括许多非智力因素, 如学生的兴趣、情感、态度这些指标靠定量评价是根本测不到的, 难以量化。如果忽视这些方面, 体育教学评价将是片面的。因此, 将定性与定量评价相结合才能全面地把握被评价者的学习情况。

4. 重视对学生心理健康发展及体育学习态度、情感的评价

体育教学的目标是为了使学生身心都得到健康的发展。在评价学生体育学习时, 不仅要考虑身体素质的提高和运动技能的获得, 还要把学生的心理和谐发展作为考查的指标, 以学生心理趋向和认识规律为主线, 设计课程内容的考核与评价。体育学习态度体现在参与者参与体育的积极性上, 即学生是否积极地学习体育锻炼的知识, 是否主动投入体育锻炼, 是否主动与他人进行体育交往等。体育学习态度和情感等心理因素对学生未来发展有重要的影响, 因此也应当成为考核评价的重要指标。

5. 重视对学生终身体育意识形成的评价

体育教学的运动参与目标主要是为了使大学生形成良好的体育锻炼习惯, 具备终身体育锻炼的能力。提高学生对自身健身的自觉性, 将被动参加体育活动的行为变成自觉行为, 养成良好的健身行为和生活方式, 是体育教学的主要目标。终身体育能力的养成是大体育的最根本任务之一。体育能力包括体能和运动能力、体育锻炼能力、体育娱乐能力、体育欣赏能力等, 这些都是大学生走入社会进行自主锻炼的必要条件。我们要改变过去的传统的评价体系, 淡化甄别与选拔功能, 强化激励机制, 尤其是对身体素质差的学生要及时发现他们身上的闪光点, 及时反馈, 把他们的进步幅度纳入体育学习成绩中去。在评价中要考查学生终身体育意识形成与发展的情况, 使体育教学评价影响学生将来的体育锻炼意愿。

总之, 学习评价是体育学科教学不可忽视的一个重要环节, 体育课程标准的实施纲要明确提出, 应在健康第一的指导下, 以促进学生、教师、学校的发展为目的, 全面、客观、准确地对学生进行评价, 评价内容包括运动参与、心理健康、身体健康、运动技能、社会适应能力五个领域, 以及体能、知识与技能、学习态度、情意表现与合作精神。在成绩的评定时, 应以发展性、促进性为评价的中心目标。

参考文献

[1]毛振明.体育教学改革新视野[M].北京:北京体育大学出版社, 2003:64, 67.

[2]戴艳.体育教学课程改革构想[J].教育探索, 2003, (9) :20, 22.