项目工程管理论文

项目工程管理论文（精选8篇）

项目工程管理论文 篇1

项目管理,项目集管理,项目组合管理

首先我们来看一下，这三个有关项目管理的英文单词：

Project Management（项目管理）

Program Management（项目集管理）（也有人翻译为项目群管理）

Protfolio Management（项目组合管理）

为了搞清楚这三者之间的关系，我们先来了解项目组合、项目集和项目的关系。下图向我们展示了这种关系：

由此可见，各单个项目组成项目集，项目集也可能包括处于项目集中各单个项目范围之外的相关工作（如持续改进工作）。项目组合是一个由不同的部分组成的集合体（项目、项目集、项目组合和其他一些工作，如一些维护和运行工作）。项目组合、项目集、项目之间的关系是互相包含的关系。

“项目管理”按照PM第一文库网BOK（第三版）的解释就是“将知识、技能、工具与技术运用于各项项目活动之中，以满足项目的要求”。项目经理所管理的对象是单个项目。

“项目集管理”是对一个项目集采取集中式的`协调管理，以实现这个项目集的战略收益和目标。项目集经理并不对项目进行管理，而是对项目之间的工作进行协调。

“项目组合管理”是为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个组合进行的集中管理，包括对项目、项目集和其他相关工作的识别、优先排序、授权、管理和控制等活动。

“项目管理”和“项目集管理”一直在强调“正确地做事情”，而项目组合管理则关注于“做正确的事情”。

我们以某一集团公司为例，集团公司以房地产开发、建筑工程总承包、酒店经营和物业经营为核心业务。在集团公司范围内，“房地产开发”这一板块适用于“项目组合管理”，某个大型小区综合开发适用于“项目集管理”，在该小区内的各个项目适用于“项目管理”。

项目工程管理论文 篇2

一、项目信息管理的含义与目的

传统的项目管理模式在速度、可靠性以及经济可行等方面已明显地限制了施工企业在市场经济激烈竞争环境中的生存和可持续发展。随着现代信息技术的日新月异, 运用信息化技术实施项目信息管理, 使施工项目信息能够基于电子介质进行海量存储、高效加工和高速传输, 使各项目参与人能够通过网络方便地共享信息、协同工作, 从而更有效地综合利用信息资源, 促进工程技术水平和管理水平的提高, 已成为建筑施工企业首选的做法。

根据建筑企业生产管理过程的特殊性, 建筑企业信息管理一般分为两大部分:企业总部信息管理和项目信息管理。在企业总部层面的信息管理, 侧重于辅助决策、数据分析和总体管理。

项目是建筑企业生产和运营的基本单位, 项目层面的信息侧重于过程管理、数据收集和目标控制。将总部信息管理系统和项目信息管理系统进行联接和数据库的共享, 在统一的软件平台上实现项目管理层的全员控制, 各项工作环环相扣, 层层把关, 达到对质量、进度、成本、安全的有效控制。企业总部掌握施工项目的信息可分为初审信息和适时控制信息两部分。初审信息包括:合同、施工组织设计、总进度、现金流量、材料计划、设备计划、人力计划等。适时控制信息包括:合同管理、方案调整、技术交底、周报 (综合信息、质量安全情况、施工进度情况、成本控制情况、材料设备人员投入情况、反映质量进度的照片声像) 、周会纪要、月报 (同周报内容) 、资金回收情况、验收情况 (分项验收、分部验收、阶段验收、最终验收) 等。

建筑施工项目管理具有涉及面广、工作量大、制约性强、信息流量大等特点, 是一个多部门、多专业的综合全面的管理, 涉及对人、财、物进行有效的计划、组织的控制, 它包含施工过程中的施工技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。

推行建筑施工项目的信息管理的目的:一是能对管理过程中需要处理的所有信息进行高效的采集、加工、传递和实时共享, 减少部门之间对信息处理的重复工作, 共享的信息为项目管理服务、为项目决策提供可靠的依据;能使监督检查控制及信息反馈变得更为及时有效, 使以生产计划和物资计划为典型代表的计划工作能够依据已有工程的计划经验而变得更为先进合理。二是能使建筑施工活动以及项目管理活动流程的组织更加科学化, 并正确引导项目管理活动的开展, 以提高施工管理的自动化水平。也就是说, 建筑施工项目进行信息管理, 能有效提高项目管理水平, 增加项目管理透明度, 提高管理效率, 降低费用, 严格控制成本, 实现项目利润最大化。

二、项目信息管理的内容

项目信息包括项目经理在管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目信息管理通常包括以下内容。

1. 技术资料。

包括项目管理实施规划及审批文件, 施工方案、技术措施、施工管理文件、技术交底、施工总结、技术总结等。

2. 开工、竣工资料。

包括开工申请表, 开工报告、停工、复工报告、竣工报告、工程交工验收证明等。

3. 洽商、变更记录资料。

包括图纸会审纪要、设计变更、工程洽商记录、施工技术定单、材料代用单等。

4. 材质与产品检验资料。

包括水泥出厂质量证明及复验单、钢筋出厂质量证明复验单、钢结构材料及连接材料和涂料出厂质量证明、混凝土外加剂出厂质量证明或合格证、砖出厂质量证明及复验单、砂试验报告、石试验报告、卷材等防水材料出厂质量证明及复验单、防腐等材料出厂质量证明或合格证、焊接材料合格证、新材料与特殊材料合格证、鉴定书及复验单, 其他按有关要求进行试验的建筑材料试验报告等。

5. 施工试验报告资料。

包括回填土、灰土砂试验等, 并包括分段取样平面位置图, 砂浆试块强度试验, 混凝土配合比通知单, 防水、试水记录, 钢材可焊性试验, 钢材料焊接试验, 新材料、特殊材料的施工试验等。

6. 施工记录资料。

包括工程测量记录, 基础钎探记录, 探点布置图, 试桩、打桩记录及其他地基记录, 结构含吊装方案、图、记录、处理情况和交接记录等, 混凝土浇灌记录, 现场施工预应力记录, 工程测温记录, 采用新工艺、特殊工艺施工的施工记录, 气象记录及冬季、雨季、炎热天气等特殊气候下施工记录, 沉降观测记录, 重大质量事故和安全事故报告, 调查处理材料, 其他施工记录等。

7. 预检记录资料。

包括建筑物位置、水准点、基础尺寸、模板、墙体、放样、楼层50cm水平线、预制构件吊装、设备基础、各层间楼地面基层处理、屋面找平层坡度、阴阳角处理等预检与复核记录。

8. 隐蔽工程检查验收记录资料。

包括验槽记录, 基础、主体结构钢筋工程记录, 现场焊接工程记录, 地下室、外墙板、厕浴间、屋面防水工程记录等。

9. 验收资料。

包括验收记录、基础验收记录、主体结构验收记录等。

10. 质量评定资料。

包括质量监督检查站质量核验证书、单位工程质量综合评定表, 质量保证资料核查表、单位工程观感质量评定表、分部工程质量评定表, 分项工程质量汇总统计表、分项工程质量检验评定表、工程质量评审材料及获奖文件等。

11. 采暖卫生与煤气、消防工程文件资料。

包括施工方案、施工简要说明、技术交底、图纸会审、设计变更、洽商, 水暖卫、煤气、消防设备配件、产品出厂合格证、给排水、哺乳动物罐子、煤气、消防和红外线探伤、冲洗、试压、灌水、泄漏、密闭等施工试验一夜情录, 预检记录, 各种管道、设备和有保温、防腐保护的明暗装管道、设备的隐检记录, 分部、项工程质量评定, 中间交接验收记录等。

12. 电气安装工程文件资料。

包括施工方案、施工简要说明、技术交底、图纸会审、设计变更、洽商, 主要电气材料与设备出厂证明、说明书、合格证及试验、检验记录, 各种安装、调试、设备试运转、绝缘测试、电阻测试等施工试验记录, 高层建筑自控消防系统、电视天线、闭路电视、电视监控系统等项目的试验、检验记录、预检记录, 暗配线隐检记录, 分部、分项工程质量评定, 交底和验收记录。

13. 通风与空调工程文件资料。

包括施工方案、施工简要说明、技术交底、图纸会审、设计变更、洽商、材料、设备、仪表、产品的出厂合格证, 重要和大型设备开箱检验记录, 检验报告, 通风与空调试验调试记录, 单机和无负荷、有负荷的设备联运调试运转记录, 制冷、洁净系统测试记录, 吹扫除污、严密、真空及对制冷器的检漏记录, 预检记录, 埋地、地沟管理和各种吊顶内管理的隐检记录及附图说明、分部、项工程质量评定, 设备基础、空气洁净系统、制冷管理及重要部位的中间交接记录等。

14. 电梯安装工程文件资料。

包括施工方案、施工简要说明、技术交底、图纸会审、设计变更、预检记录, 检验记录, 分部、分项质量评定, 中间交接验收记录等。

15. 施工日记资料。

包括土建、水暖卫、电气、设备安装等。

16. 其他资料。

包括法律、法规与部门规章信息、市场信息和自然条件信息, 工程实体概况, 场地与环境概况, 参与建设各单位概况, 施工合同和工程造价计算书等工程概况信息, 项目经理部与建设单位、监理单位、设计单位、勘察单位、政府有关部门的往来信函、文件, 项目经理部与分包方、分供方签订的合同及往来文件和信函等。

三、项目信息管理需要注意和解决的问题

1. 必须加强企业的领导层、管理层和执行层对项目信息管理的认识, 改变观念, 自觉地、积极地重视和推进项目信息管理。特别是以项目经理为首的项目经理部, 要充分利用信息技术对项目上的各项业务进行管理。

2. 必须建立和完善适应本企业的项目管理制度, 在此基础上制定收集、整理、分析、反馈、传递项目信息的制度, 并认真监督执行。

3. 要使信息管理技术与信息管理系统相匹配。项目信息管理系统应与工程总承包企业的信息系统接口, 项目的信息分类和编码应遵循工程总承包企业的信息分类和编码规则与结构;信息管理技术应与所使用的相关工程设计、项目管理等软件有良好的适应性;信息管理系统应便于信息的输入、整理和存储;信息管理系统应便于信息发布、传递及搜索;信息管理系统有严格的数据安全保证措施。

4. 要加强项目经理部管理人员信息技术知识的培训, 不断提高对信息技术的应用技能。

5. 项目经理必须建立完善的工程资料管理体系, 同时应配备信息管理人员、信息技术管理工程师和文件资料管理员, 负责对项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料, 按规定进行收集、分类、整理、分发、归档、保管和上报工作以及信息管理系统的维护工作。

6. 必须对项目部相关部门或责任人, 如企业技术员、工长或班组长、材料员、试验员、测量员、质检员等人员有明确的职责分工, 应及时将各自的信息提交信息管理员。

7. 当项目部成员调动工作时, 应将自己保管的所有资料交给项目部的信息管理员, 不得删除、带走或据为己有。项目部对此应有相关规定。

8. 项目交工时, 由科技部门牵头, 会同工程、质安、财务、经营、档案等相关部门对口审查资料, 认定签字;项目交工后一月内, 将合同、结算、技术、财务等资料全部组卷成册, 整理归档, 同时配套电子文档光盘一并移交上级主管部门。

9. 项目经理部解体时, 必须有本单位一级组织档案部门参加;资料不完整、不系统, 要追究项目相关人员的责任。

10. 资料组卷应按GB《科学技术档案案卷构成一般要求》执行;声像资料必须画面、声音、图像清晰, 并注说明, 具体组卷要求按照GB《照片档案管理规范》执行。

四、结束语

近年来全国建筑业信息技术应用迅速发展, 取得了很大的成绩, 但单从项目信息管理而言, 信息技术开发有所突破, 但应用普及不够, 一些企业在这方面还考虑甚少。面对建筑市场的激烈竞争, 我们必须利用信息技术, 实现施工全过程、量化的控制和科学管理, 推行项目信息管理, 提升项目管理水平。

摘要：文章阐述了项目信息管理的含义与目的、项目信息管理的内容, 分析了项目信息管理中需要注意和解决的问题, 指出要不断完善更新项目管理技术, 从而提升项目管理水平。

工程项目业主方项目管理 篇3

关键词：业主方项目管理

1业主方项目管埋的目标和任务

业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的蚶间目标，如工厂建成可以投人生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质置目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面：但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作①安全管理；②投资控制；③进度控制；④质量控制；⑤合同管理：⑥信息管理；⑦组织和协调。

2及时掌握信息源

一些工程项目的建设周期动辄几年、甚至十几年，参与单位可能成百上千，所涉及的技术工艺远比中小型项目复杂得多，因此在建设过程中所产生的信息量十分惊人。如果没有有效得信息分类和组织，项目业主势必“淹没”在信息得海洋中，一方面造成无效的信息“超载”。另一方面又造成了有效信息的“短缺”，从而严重影响项目的顺利实施。从某种程度上讲业主只是项目的组织者和环境提供者。大量的具体实施工作是由各个承包商完成的。因此业主要了解工程实际情况就必须打通和各承包商的信息通道，采集到工程项目进展的实时信息。但是由于涉及承包商单位自身的利益关系，因而从承包商单位来的进度实时信息需要有一个验核机制。一方面业主方会不定期的对工程进行检查，但由于业主人员少，且工程地理分布广，因此这种信息源很难形成稳定的信息流。另一方面我们可以利用监理单位的对进度的实时跟踪信息对承包商信息进行核实，同时我们也加强了对监理的监控。工程建设常常会针对项目设置一个专门的建设公司或类似于公司的实体，这种面向项目的实体内部各部门的工作信息都和项目密切相关。因此这也是项目信息重要来源之一。在“数字轨道交通工程总控支持系统(drtp-pcss)”我们的各期计划编制就分两大块：①基于工程总计划的实体计划。②基于各部门本期工作的非实体计划。这样就兼顾了工程信息和企业内部工作信息。除了以上两者之外，工程中常常还需要一些外部信息如上级单位信息、行业动态信息、规范法规信息、自然条件信息、政治经济环境信息等等。这些信息有时会对工程项目的进展产生重大影响，有时甚至是决定性的影响。但是由于这类信息常常带有很大的随机性和不确定性，因此我们对其中一些常规的、可以结构化的部分进行了集成。

3项目管理方式

3.1寻找有效途径，实现投资控制目标。

降低项目投资的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。主要做好两个方面的工作：一是决策阶段、设计阶段对项目的定位、材料的选用进行控制，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行过程控制，主要是在招标过程中严格审查施工单位资质，运用科学的评标方案，选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下，要求择优购料，合理组织运输。再就是要考虑资金的时间价值，合理确定合同工期，尽可能快地完成工程项目。

3.2加强合同管理，控制工程投资。

合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果，以防止被对方索赔。

3.3安全管理与成品保护

项目管理中即要做好传统的进度、质量、成本管理管理工作以外，也要把安全作为重中之重来考虑，要牢牢确立工程施工安全是关键、质最是中心、进度控制环节为主线的观念，推动工程现场施工的各项管理工作稳步向前。

3.4加强质量管理，控制返工率-

在施工过程中，要严把工程质量关，充分认识到细节决定成败的含义，各方质量管理人员要加强施r--r-序的质量检查和管理工作，真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程投资。

3.5工程造价管理

3.5.1决策阶段

要做好这方面的工作，必须投入大量的人力、财力、物力和时间，在对建设产品的来源、建筑市场、社会经济效益分析等各方面作出深入的调研和正确的评价，编制的投资估算尽可能全面，充分考虑建设期间可能出现的各种因素对工程造价的影响，使投资估算真正起到控制项目投资的作用。

3.5.2设计阶段

拟建项目经过决策立项后，设计就成为工程建设的关键。在这一阶段工程造价的管理主要体现在“技术与经济”、“设计与实际”的相结合上。据经验分析，设计阶段对工程造价的影响占75％以上，设计的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定着投入的人力、物力和财力的多少。

3.5.3 施工招投标阶段 建议采用经评审最低价中标方式选择施工队伍。业主方对项目的“合理低价”应做到心中有数，以保证工程设备质量和施工质量，避免投标单位以低于成本价恶意竞标。

3.5.4施工和竣工结算阶段

在工程施工阶段，由于工程设计已经完成，工程量已完全具体化，并签订了工程承包合同。据统计，这一阶段影响工程造价{即工程投资)的可能性只有5％～10％，节约投资的可能性已经很小，但是，工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性则很大，因此，业主方在施工阶段对工程造价的管理除了加强合同管理、工程结算管理外，重点应加强工程施工现场管理，严格投资控制。

4总结

项目工程管理论文 篇4

1．项目启动 1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW)组织过程资产 输出：项目章程 2)选择项目经理

2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书

3．项目计划管理（将确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划）项目管理计划（或整体管理计划）内容：1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员；3.项目的总体技术解决方案； 4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述；5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段； 6.项目最终目标和阶段性目标； 7.进度计划； 8.项目预算；9.变更流程和变更控制委员会；10.沟通管理计划； 11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于： 1.范围管理计划； 2.质量管理计划； 3.过程改进计划； 4.人力资源管理计划； 5.风险管理计划； 6.采购管理计划。

4．指导和管理项目执行

5、监督和控制项目。（方法：项目管理方法论、PMIS、挣值管理、专家判断）

6、整体变更控制（评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产）7．项目收尾 案例分析：

【问题1】（5分）针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题

【问题2】（5分）针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。

【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（150字以内）。

答题思路： 【问题 1】

1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门

2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产

3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行

4、项目中没有实现有效的变更管理

5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好

【问题 2】

1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序

2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作

3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制

4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通

5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

【问题 3】

1、建立企业级的项目管理体系和工

2、加强对项目工作记录的管理

3、加强项目质量和相应的评审制度

4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作

5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率

【问题 1】 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。

【问题 2】 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。

【问题 3】为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。

答：【问题 1】

1、签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；没有规定验收的标准和程序；

2、项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。（项目实施过程控制中出现的问题： · 在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。· 没有让客户及时对阶段成果签字确认）

3、针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行确定，4、针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。

5、缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施，合作氛围不良，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿进行正式验收。

6、在合同中对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。《教材》13.3.1项目合同的内容 合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款。主要内容包括当事人各自权利、义务、项目费用及工程款的支付方式、项目变更约定和违约责任等。

【问题 2】

1、加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；

2、针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。

3、在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明 确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。

【问题 3】

1、公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；

2、公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；

3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。

项目工程管理论文 篇5

1.项目管理实施规划应由(C)组织编制。

A.监理工程师B.建设单位C.项目经理 D.设计单位

【答案解析】项目管理实施规划应该由项目经理组织编制。

2.编制项目管理实施规划应依据的资料有(BCDE)。

A.可行性研究报告B.项目条件和环境分析资料C.同类项目的相关资料

D.工程合同 E.项目管理规划大纲

【答案解析】编制项目管理实施规划应依据的资料包括项目条件和环境分析资料、同类项目的相关资料、工程合同以及项目管理规划大纲。

3.建设工程项目管理规划一般包括(ABDE)等内容。

A.项目管理的组织B.项目概述C.总体工作计划

D.设计过程的管理 E.安全、健康与环境管理的策略

【答案解析】建设工程项目管理规划一般包括项目管理的组织，项目概述，设计过程的管理，安全、健康与环境管理的策略等内容。

4.项目管理实施规划应包括的内容有(ACDE)。

A.项目现场平面布置图B.项目管理组织规划C.技术经济指标

D.质量计划 E.成本计划

【答案解析】项目管理实施规划包括项目现场平面布置图，项目管理组织规划、质量计划、成本计划，不包含技术经济指标。

项目管理与项目经理 篇6

一、项目管理的产生与发展

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会

pmi（project management instiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。

项目管理这一概念是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具――一计划评审技术pert（program evaluation and reviewtechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具――工作分解结构法wbs（work break－down structures）来处理复杂的大型项目。20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务――去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面：

（l）范围管理（scope management）――根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

（2）时间管理（time management）――给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。

（3）费用管理（cost management）――确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

（4）人力资源管理（human resourcemanagement）――确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。

项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如at＆t、ncr、ibm、motorola、morgan stanley，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：

（5）质量管理（quality management）――确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

（6）沟通管理（communication management）――确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。

（7）风险管理（risk management）――确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。

（8）采购管理（procurement management）――确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。

（9）综合管理（integration management）――确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。

现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会pmi所指的项

目

管

理

知

识

体

系pmbok（project management body of knowledge）。目前，pmbok已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。

二、项目经理职责的变化

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，大口对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。图1表示了项目经理在传统与现代两个阶段职责的变化。

三、项目经理的职业特征及所需技能

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。

1． 项目经理的职业特征

职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。

（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。

项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。

（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。

由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。

2． 项目经理的能力要求

项目经理的能力要求既包括“软”的方面――个性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技术技能。

（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力――调动下属工作积极性的能力；交流能力――有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力――灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。

（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力――使项目团队成员共同参与决策。

（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。

根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。调查方法为：要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分，每项分数为l～7分。7分代表最重要的技能，l分为最不重要的技能。然后，再将各类得分换算为百分比。调查结果如图2所示。

由上图可知，个性因素所占百分比为39．6％，它是项目经理最重要的能力；管理技能的百分比为36．9％，处于次重要的地位；技术技能的百分比为23．5％，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。

四、项目经理的策略选择

项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：

1． 客户至上的原则

项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。

2． 转变观念

现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。

3． 明确的项目目标

无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。

4． 最坏情境法

项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。

5． 善于应变

论工程项目建设方项目管理 篇7

1 管理目标及任务

建设方项目管理服务于业主的利益, 其管理目标主要包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资。进度目标指的是项目交付使用的目标, 如小区交付业主、道路建成可以通车、办公楼可以启用等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量, 还包括设计质量、材料设备质量和影响项目运行的环境质量等。质量目标也包括满足相应的技术规范和技术标准的规定, 及满足建设方相应的质量要求。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既相互矛盾, 也相互统一。要加快进度往往需要增加投资, 要提高质量往往也需要增加投资, 不合理地缩短进度会影响质量目标的实现, 这都表现了目标关系矛盾的一面;但通过有效的管理, 在保持原有投资的前提下, 也可缩短工期和提高工程质量, 这体现了关系统一的一面。建设工程项目的全寿命周期包括了项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括了设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。建设方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程, 即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期需分别进行如下工作 (1) 安全管理; (2) 投资控制; (3) 进度控制; (4) 质量控制; (5) 合同管理; (6) 信息管理; (7) 组织和协调。

2 掌握并及时更新信息

工程项目的建设周期较长, 参与单位众多, 所涉及的技术及工艺十分复杂, 因此在建设过程中产生的信息量十分惊人。如果没有有效地进行信息分类和组织, 项目建设方必然会迷失在各种混乱的信息中, 造成无效的信息“超载”和有效信息的“短缺”, 从而影响项目的顺利实施。从某种程度上讲建设方仅仅只是项目的组织者和环境提供者, 大量的具体实施工作由各个承包商完成的。因此建设方了解工程实际情况就必须保证和各承包商的信息通道畅通, 采集到工程项目进展的实时信息。但由于涉及承包商自身的利益关系, 因而从承包商反馈来的进度实时信息需进行验核。一方面建设方进行不定期的工程检查, 一方面利用监理单位对进度的实时跟踪信息对承包商信息进行核实, 同时也加强了对监理的监控。工程中常常还需要一些外部信息, 如上级单位信息、行业动态信息、规范法规信息、自然条件信息、政治经济环境信息等等。这些信息有时会对工程项目的进展产生重大影响, 有时甚至将是决定性的影响。

3 项目管理方式

项目管理方式主要由以下几方面构成: (1) 寻找有效途径, 实现投资目标控制。降低项目投资的方法有多种, 可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。主要做好两方面的工作:一是决策阶段及设计阶段对项目定位、材料选用进行控制, 推广使用降低耗的新技术、新工艺、新材料。二是进行过程控制, 主要是在招标过程中严格审查施工单位资质, 运用科学的评标方案, 选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下, 要求择优购料。再就是考虑时间价值, 确定合理的工期。 (2) 加强合同管理, 控制项目投资。合同管理是项目管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。合同管理应从合同谈判开始, 至保修结束止, 需加强实施过程中的合同管理, 在合同执行期密切注意履行合同的效果, 防止被索赔。 (3) 加强质量管理, 避免返工。在施工过程中, 要严把质量关, 充分认识到细节决定成败, 各方质量管理人员加强施工工序的质量检查和管理工作, 采取防范措施, 消除质量通病, 避免造成不必要的投入而增加投资。 (4) 做好造价管理。一般可分为决策、设计、招投标、施工和竣工结算五个阶段。决策阶段, 要做好这方面工作, 须投入大量的人力、财力、物力和时间, 在对产品的来源、建筑市场、社会经济效益分析等各方面作出深入的调研和正确的评估。编制的投资估算应尽可能全面, 充分考虑各种因素对工程造价的影响, 使投资估算真正起到控制投资的作用。设计阶段, 拟建项目在决策立项后, 设计就成为工程建设的关键一环。在这一阶段工程造价的管理主要体现“技术与经济”和“设计与实际”的相结合。据分析, 设计阶段对工程造价的影响约占75%以上, 设计的优劣将直接影响建设投资的多少和建设工期的长短。招投标阶段, 建议采用经评审合理低价中标方式选择施工队伍。建设方对项目的“合理低价”应心中有数, 以保证工程材料、设备和施工质量, 避免投标单位以低于成本价进行恶意竞标。施工和竣工结算阶段, 在施工阶段, 由于设计已完成, 工程量已完全具体化, 并签订了工程承包合同。据统计, 这一阶段影响工程造价只有5%~10%, 但由于工程投资主要发生在这一阶段, 且在很多项目建设中, 就其各专业本身, 不论在设计或是在施工方面的质量, 理论上都能得到很好地控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作, 却不尽如人意。由于各专业在施工中不能很好的配合, 往往出现误工、返工等问题。并因此影响工期, 影响工程质量, 造成工程投资的浪费, 甚至还带来安全隐患。可见, 建设方做好在工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要, 同时也很必要。因此, 建设方在施工阶段对工程造价的管理除了需加强合同管理、工程结算管理外, 重点还应加强工程施工现场管理, 严格投资控制。

4 结语

由于建设方是建设工程项目生产过程的总组织者, 因此建设方的项目管理是整个管理的核心。要做好工程项目的管理工作, 建设方必须运用信息化的手段广泛采集各参与单位的信息, 并促进相关单位之间的信息交流, 做到信息畅通。同时围绕着项目建设这个中心通过信息技术组建虚拟组织, 实现项目的成功建设和各方利益的共赢。

参考文献

[1]成虎.工程项目管理.东南大学出版社, 1997.

[2]建设项目工程总承包管理规范.GB/T50358-2005

项目工程管理论文 篇8

关键词 工程项目管理 工程项目总承包

我国的建筑业由最初的单纯劳务承包发展到今天的工程总承包，毋庸讳言，我国已成为建筑大国，同时由于我国的建筑市场也实行了“门户开放”，从而加剧了国内建筑市场竞争。从我国的实际情况看，在工程项目管理上与国际惯例尚有较大的差距，为此，改革传统项目管理模式，加速与国际接轨，是建筑企业的重要课题。

一、我国工程项目总承包管理的现状及存在的问题

我国现阶段的管理方式中总承包模式是我国工程建设提倡并且需要发展、完善的模式。经过近几年的发展，我国开展工程项目管理和工程项目总承包的行业面进一步扩大，工程管理的水平也有较大提高。

尽管我国工程项目管理和工程总承包模式有了可喜可观的发展，建筑施工企业在向总承包企业发展上依然存在一些问题：①我国的建筑行业管理体制的改革并未到位，建筑市场运行的不规范以及建筑企业自身的素质和能力的限制，真正意义上的总承包模式并不多见。②我国的建筑市场缺少像国外一样的中介服务机构，我国的咨询公司主要业务是编制项目建议书和可行性研究报告，设计院也不负责采购和施工管理，监理公司实际只是在施工阶段的现场进行施工质量监督。③我国相应的法律，法规也不是很完善，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善使工程总承包存在严重的市场准入障碍。

二、如何加强工程项目总承包管理的对策

总的来看，我国的工程总承包行业发展处于起步阶段，其中也面临一些亟待解决的问题，如何加快解决当前建筑行业在工程总承包中所面临的障碍，是推进工程总承包模式发展的重中之重。①建立和健全法律、法规，规范业主的行为，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全部活动都纳入法律轨道，通过对现行法律、法规的修改和改进，把工程总承包模式以法律的形式固定下来，比如规定符合工程总承包的项目，不得平行发包或者肢解化整为零，否则即是违法行为，使工程总承包的形式进入法制程序。②发挥整体优势，实践项目总承包，在一些工程的施工总承包中，施工企业积极主动的为业主开展工程建设全过程服务。在签订总承包合同后加强对工程的全面管理，把总承包的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中。③明确总分包管理责任，以合同为依据明确总分包的责、权、利。总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。④学习国际先进经验，培养复合型人才，国家应制定相应的政策和制度，培养具备很强的专业知识水平及丰富实践经验的复合型管理人才。

三、建立企业研究模型，完善总承包模式

目前建筑行业竞争激烈，自加入WTO以后，一些国际承包商也相继进入我国，在更高端的市场展开竞争，在面临机遇和挑战的情况下，我国的建筑企业必须加快自身体制的改革，不仅要立足于建筑市场更要走出去。对具体的建筑企业来看，应各自建立企业研究模型分析企业在工程总承包中面临的问题，如可采用SWOT分析法对企业面对的内外部的环境进行整体的分析，制定建筑企业更加完善工程总承包模式发展的策略及对策，提升企业竞争力和实力。

以国有大型建筑企业中建八局为例，该企业的优势是资本实力雄厚，技术设备精良，设计和施工的能力都很强，并且营销网络庞大，信誉良好。但是企业内部缺乏良好的激励机制，对现代的管理技术接受有限，“机关”色彩比较浓烈，管理的效率水平也不高，没有民主的经营决策机制。目前很多企业已经普遍推广的施工技术和管理技术在本公司却是空白，除此之外，更重要的是企业缺乏一些熟悉国际建筑市场和拥有丰富施工管理经验的复合型人才，这些都是该企业的劣势。在未来的几年里，中建八局将面临一些有利的机会，国民经济的快速增长、基础设施的建设以及房地产业快速发展将直接影响到建筑行业的发展，加入WTO也为企业进入国际市场创造了更好的条件，我们国家的市场经济体制不断完善，建筑行业的竞争秩序日益规范化法制化，这些都意味着该集团有更多的竞争机会和发展空间。企业在战略规划过程中还会遇到风险和威胁，如国内一些大型企业的竞争威胁，来自市场的不正当竞争的威胁和国外的潜在竞争威胁等。

四、结束语

可以看出，今后建筑业的总体发展趋势是建筑与资本一体化与设计一体化，为业主提供的服务方式将更多的向BOT、EPC等方式实现，项目管理的重要性被认识，项目管理服务也被业主越来越广泛的接受，近年来工程项目管理方面的改革步伐明显加快，社会各个方面也都在为建设我国的现代工程管理体系而努力，专家们致力于引进介绍国际上先进的项目管理理念、组织模式和项目管理技术与方法，政府相继颁布了系列政策和规范，施工企业正在把项目管理理论引入实践中，有些业主单位引入了国际上通行的项目管理承包和项目管理服务模式等。而正如前面所述，不管是从体制规范上还是与其它发达国家比较上，都有不足的地方。如果我国的工程项目管理和工程总承包仍然维持现状，则我们不仅不能进入国际市场，而且我国庞大的建筑市场可能拱手让给发达国家的工程公司，在未來的几年里，我国的建筑企业要加快体制改革和管理创新，对具体的企业针对性的制定战略方案和策略，培养发展成专业化的工程总承包和工程项目管理企业，推动工程总承包和工程项目管理的发展。

参考文献：

[1]中华人民共和国国家标准.建设工程项目管理规范.（2006）.

[2] 中华人民共和国国家标准.建设项目工程总承包管理规范.（2005）.

[3]齐宝库.《工程项目管理》.大连理工出版社.（2007）.

[4]王雪表.《国际工程项目管理》.（1996）.

[5]石建勋.战略规划.北京：机械工业出版社.（2004）.