企业内部控制应用指引第5号——企业文化

企业内部控制应用指引第5号——企业文化（精选7篇）

企业内部控制应用指引第5号——企业文化 篇1

序言：对于企业文化的思考

一、由岳母刺字到企业文化

企业文化是什么？ 一定是意识！大家再想想我们的实际，我们自己的企业文化是什么？是我们企业墙上的标语吗？是我们桌前的口号吗?那，我们的企业文化究竟是什么？

二、企业文化中的磁石原理：

企业文化是一种意识，那么，仅仅是一种意识吗？

只有当我们的意识都大致朝向同一个方向时，这个方向就是我们真正的企业文化。

企业文化不仅是一种意识，而且是一种统一的意识，是一种能够区别其他企业而特有的标志性的统一意识，只有这样的文化才是真正的企业文化；同时，企业文化不仅是一种统一的标志性的意识，而且他还必须具备维持这种意向的能力，只有这样的文化才是完备的企业文化。

三、老板的文化是企业文化吗？

企业文化是一种特有的统一的意识，而且还必须能维持这种意识方向，那么，这种方向是什么？产生的根源？

有人说：“企业文化其实就是老板的文化”。

作为企业老板来讲，一定是希望整体的方向越靠近老板的意识方向就越好，但这里就会出现两个需要考虑的问题：老板如何确认自己方向的正确性?老板如何更好的建设整体的方向？老板要想让整个企业的文化方向更加趋向于自己希望的方向，有两种方法：老板的个人魅力；文化建设工具。

企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。

我国著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化。”

优秀的文化必须积极向上。前GE公司CEO杰克·韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是1个企业战无不胜的动力之源”。

一、企业文化在促进实现企业发展战略中的作用

企业文化的研究源于20世纪六七十年代日本企业的迅速崛起。

美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间对200多家公司的企业文化和经营业绩进行了深入研究，得出结论：“企业文化（特别是当它的力量十分雄厚时）会产生极其强有力的经营业绩。无论是对付企业的竞争对手，还是为本企业消费者提供服务，它都能促使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营的险滩。”

（一）企业文化建设可以为企业提供精神支柱

一个企业要在市场竞争中取胜，保持可持续健康发展，需要具备顽强拼搏、不懈奋斗的精神。有了这种现代企业精神，才能让企业在遭遇国际金融危机等重大困难情况下不致被击倒；才能让企业抓住发展机遇，实现跨越式发展。这种现代企业精神集中体现在企业文化上。

（二）企业文化建设可以提升企业的核心竞争力

海尔的首席执行官张瑞敏说过：“企业文化是海尔的核心竞争力”。

企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业竞争中最具有长远和决定性影响的内在因素。

拥有核心竞争力的企业具有以下特征：具有良好市场前景的关键技术、真实稳健的财务状况、内外一致的企业形象、真实诚信的服务态度、团结协作的团队精神、以客户为中心的经营理念、公平公正善待员工、鼓励员工开拓创新的激励机制等。

【例1】北京同仁堂是我国中医药行业著名的老字号企业，创建于清康熙八年（1669年），同仁堂的创业者尊崇“可以养生、可以济世者，唯医药为最”，把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。300多年来，同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，坚持“德、诚、信”的经营理念，生产了令广大消费者放心的精品良药。2001年同仁堂实施了企业形象战略，在继承与创新的基础上，形成了以“仁”为核心的价值观，围绕“仁”，建立了以义为上，义利共生的诚信文化；以质为先，质、量共存的品质文化；以人为本，人业共兴的和谐文化。

在同仁堂药店，长年坚持做些看不到经济效益的服务项目，比如一些本小利微的饮片，既占资金又占库房，很多药店不愿经营，而同仁堂从患者需要出发，坚持这些饮片的供应，保证了药品品种齐全，给患者提供了方便。正是有了同仁堂对“以义为上、义利共生”诚信观的遵循，才确保了同仁堂金字招牌永不褪色。以质为先，质、量共存的品质文化反映在同仁堂把药品质量视为企业的生命的经营理念上。同仁堂的制药特色可以用十六个字概括，即“配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著”。过去，我国北方地区的最大药市——河北祁州药市，有同仁堂不到不开市的规矩，原因是同仁堂要出大价钱，专买优质地道药材。

在现代企业中，制度固然重要，但制度只能约束人的行为，而道德却能塑造人的灵魂，使人自觉自愿地按照企业的制度去行事。有人把企业文化仅仅看成是形式，是色彩，是装饰，关注的只是那些语不惊人死不休的广告和“星光四射”的“代言人”。而同仁堂却将企业文化看做血液、灵魂，是300多年积累起来的精髓，更是企业生生不息的源泉和必须传承下去的基因。同仁堂继承了传统文化的精髓，坚持诚信为本的药德思想，并随着时代的发展，不断融入新的内涵。这种优秀的企业文化与诚信思想伴随着同仁堂人，不断在实践中加以落实，才使得同仁堂在市场竞争中立于不败之地。

（三）企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证

《企业内部控制基本规范》明确指出，“企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。”

企业文化是企业建立和完善内部控制的重要基础。

规章制度的生命力在于执行。没有优秀的企业文化，就不能形成卓越的执行力。

【例2】中航油新加坡公司2003年开始开展油品套期保值业务，在此期间，其总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权投机交易，由于判断失误，未能及时平仓，导致亏损5.5亿美元。中航油新加坡公司在陈久霖的领导下，渐渐形成了一种个人专权的文化。本来公司有风险委员会，制定了事前、事中和事后的一整套交易，公司制定的风险管理手册明确规定，损失超过500万美元，必须报告董事会；公司有指定专门的交易员来开展套期保值业务，这些交易都有亏损限额，在亏损达到一定程度后会立即终止交易防止亏损扩大。但陈久霖可以经常绕开交易员自己直接操盘，在亏损初露端倪时还一再追加保证金。而集团公司派来的党委书记在新加坡两年多，一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易。在陈久霖的个人专权下，中航油新加坡公司建立的内部控制系统完全失灵，没有及时控制风险，给企业带来了巨大的灾难。

企业文化具有很好的约束功能，是内在约束，自我约束。

为了真正发挥内部控制在强化企业管理、提升企业经营管理效率和效果、促进实现发展战略中的重要作用，企业更应当重视和加强企业文化建设，致力打造优秀的企业文化。

二、如何打造优秀的企业文化

企业文化建设主要包括总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼企业核心价值观，构筑履行社会责任和开拓创新的企业精神；根据企业发展战略，培育体现企业特色、充满生机而又符合企业实际的经营理念，形成以诚实守信为核心的企业道德，培养团队协作和风险防范意识；确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规范，使其构成员工行为守则的重要组成部分；加强企业文化的宣传贯彻，推动文化建设在内部各层级的有效沟通，确保全体员工共同遵守。

（一）塑造企业核心价值观

核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必须信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，往往也是企业家身体力行并坚守的理念。这种价值观和理念是一个企业的文化核心，反映出一个企业的行为和价值取向。

比如，迪斯尼公司的核心价值观就是“健康而富有创造力”。

企业文化建设始于核心价值观的精心培育，终于核心价值观的维护、延续和创新。为此，应当注重以下方面：

1.着力挖掘自身文化。要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，挖掘整理出本企业长期形成的宝贵的文化资源，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。

【例3】中国石油天然气集团公司在创业实践中，培育了以“大庆精神”、“铁人精神”等为代表的优秀企业文化，激励了几代石油人艰苦奋斗、无私奉献。新时期中石油集团又赋予大庆精神新的时代内涵，形成了“爱国、创业、求是、奉献”的企业精神，“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的企业核心经营管理理念，提炼了“奉献能源，创造和谐”的企业宗旨，建立了统一的“宝石花”企业标识体系，构建了特色鲜明、极具时代感的企业文化体系，提升了石油职工凝聚力，更好地推动了企业的发展。

2.着力博采众长。要紧紧把握先进文化的前进方向，以开放、学习、兼容、整合的态度，坚持以我为主、博采众长、融合创新、自成一家的方针，广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果，大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容。

国有企业要重视中外企业文化冲突，建设“合金”企业文化。

3.根据塑造形成的核心价值观指导企业和员工的实际行动。企业文化要有生命力，必须使企业的核心价值观和精神理念深入每一位员工的骨髓，形成集体向上向善的力量，使制度约束演变为员工发自内心的自觉行为，真正实现企业文化在企业日常经营和员工实际行动中的引导作用。

【例4】在日本曾有过这样的一幕：一位头发花白的老人在经过某五星级酒店停车场时，看到一辆丰田汽车车尾处沾满了飞溅的泥巴，他走过去，从口袋里掏出一块洁白的手帕，为这辆汽车清洁污垢，车主很奇怪问其原因，他说道：“我不希望在街道上看到这么脏的丰田车！”原来，他是已退休10年的丰田工人。丰田人这种认真负责的精神造出了风靡世界的丰田汽车，丰田人即使离开公司也保持这种自觉。

【例5】沃尔玛（WalMart），该公司常常不断向员工灌输价值观。从公司高呼的口号到基于计算机的培训，这家零售巨人不断强调卓越、客户服务以及尊重员工等核心价值观。“我来自欧洲，在那里，我们认为高声欢呼之类的东西代表了美国人的肤浅，”一位接受管理培训的学员说，“但我必须承认，不管是休息室里贴的标语，还是我们读到的山姆?沃尔顿（沃尔玛的创始人）的格言，一点也不可笑。”这是因为，管理者用行动强化了这些核心价值观。例如，员工就卓越服务提出了新方法时，沃尔玛公司总是会以现金和其他公开表扬的方式对他们进行奖励。

（二）打造以主业为核心的品牌

品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产，其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。

企业产品或劳务的品牌与企业的整体形象联系在一起，是企业的“脸面”或“标识”。

品牌之所以能够增值，主要来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。

伴随着经济全球化的进程，企业竞争已逐步从产品竞争进入到品牌竞争时代，企业无不重视其产品或劳务品牌的建设。打造以主业为核心的品牌，是企业文化建设的重要内容。品牌的形成是一个逐渐发展的过程，也是企业信誉、形象的集中表现。

品牌价值的核心是信誉，品牌管理的核心是对企业信誉的管理。

此外，品牌建设的核心，是围绕着企业的主业。

（三）充分体现以人为本的理念

【例6】万达集团有自己的探亲制度，95%以上的员工是两地生活，他们每季度给四天带薪休假，报销往返机票；凡在外地工作的员工，由集团出钱租房；一年有一次体检；还有员工食堂等等一系列人文关怀的措施，让员工感受到企业对他的关爱。这就是以人为本的一个体现。

“以人为本”是企业文化建设应当信守的重要原则。

在企业文化建设过程中应牢固树立以人为本的思想，坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针。企业应努力为全体员工规划好职业生涯，为员工的发展提供公平公正的环境，为员工搭建发展平台，提供发展机会；努力为全体员工创造良好的生活环境，引导员工爱岗如家、爱企如家。同时，要尊重全体员工的首创精神，努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念。

（四）强化企业文化建设中的领导责任

在建设优秀的企业文化过程中，领导是关键。

在企业文化建设中，企业领导是企业文化的倡导者、执行者和管理者，企业文化的形成，运用和推广，也在考验着企业领导的创造力、执行力和带动力。同时，企业领导又是企业文化的第一实践者。因此，要建设好企业文化，领导必须高度重视，认真规划、狠抓落实，才能取得实效。

企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应，要明确企业文化建设的主管机构，安排专（兼）职人员负责此项工作，形成企业文化主管机构负责组织、各职能机构分工落实、员工广泛参与的工作体系。

三、企业并购重组中的文化整合

我国企业在进行企业并购尤其是境外并购过程中，应当重视并购相关风险，尤其应防止忽视企业间文化差异和理念冲突，确保并购重组成功。

企业并购完成后，应当特别注重文化整合。

一是要在组织架构设计环节考虑文化整合因素。

二是要在并购交易完成后企业运行中，进行深度的文化整合。可以考虑以下三种整合方式：以并购方的文化进行整合；以并购方的文化为主体、吸收被并购方文化中优秀的一面进行整合；以并购双方的文化为基础创建全新的优秀的文化。不变的原则是，应当采取多种有效措施，促进文化融合，减少文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的有效对接，促进企业文化的整合与再造，确保企业并购真正成功。

【例7】2005年10月，中国石油天然气集团公司（简称中国石油）以41.8亿美元成功收购了哈萨克斯坦石油公司（Petro Kazakhstan Inc，简称PK公司）。这是中国企业走出国门第一大单笔投资项目和第一个大型上市公司整体并购交易。PK公司于1986年在加拿大注册成立，是一家从事油气资产收购、勘探、开发、炼油及原油和炼化产品销售的上下游一体化的国际石油公司，主要资产及业务均在哈萨克斯坦。并购前，股票在多伦多、纽约、伦敦、法兰克福和哈萨克斯坦等五地证券交易所上市。PK公司4 100多名员工来自中国、美国、加拿大、英国、南非、法国、土耳其、俄罗斯、哈萨克斯坦等国家，员工间语言、文化、信仰、风俗、生活方式和价值观不尽相同，多元民族文化的差异大大增加了整合的难度。PK公司与中国石油在价值观、理念、使命、制度、形象等企业文化的各个层面也存在着较大差异。因此，并购后面临着多元民族文化和企业文化整合的双重挑战。为做好并购后文化整合工作，中国石油在并购前期成立了整合工作组，并购后又以前期整合工作组为基础成立了专门的中方管理公司——“中油国际（PK）有限公司”，代表中国石油对PK公司实施全面整合，在文化整合方面，中国石油主要开展了以下工作：

1.做好多元文化异同研究

通过并购时的尽职调查和实地调研，整合工作组对中、西、哈民族文化以及PK公司与中国石油企业文化间的异同进行了详尽的研究。

（1）民族文化：PK原管理层及外籍雇员来自欧美，强调平等和个人主义，富有进取心的价值观；中国文化强调集体主义，崇尚儒家思想，重视“和为贵”的价值理念；哈萨克斯坦位于欧亚交接的中亚地区，历史上属于游牧民族，并受俄罗斯统治多年，文化上具有东西方文化交叉混合的特征。民族文化的差异使不同民族的人有着不同的价值观、信仰和传统，由此决定了他们不同的行为规范。

（2）企业文化：企业文化是民族文化背景中运行的微观文化。原PK公司具有欧美企业典型的企业文化特征，比如提倡平等、重视制度和法律；而中国石油作为国有企业，强调使命和奉献，重视和谐文化。

中国石油对PK公司进行有目标、有层次的文化整合。充分认识多元民族文化和企业文化的差异，努力在差异中寻求发展的共同点，比如尊重员工的人格需要，实行公平的激励性的工资分配制度，追求企业好的经济效益等。

2.做好全方位的沟通宣传

跨文化沟通既是文化整合的重要环节，又是其他各方面整合的基础。整合中出现的许多误解和对抗，主要是由于沟通不畅、宣传不到位造成的。中国石油采取多种形式建立沟通渠道，通过多种方式做好沟通宣传，保证各类信息在正式渠道中的畅通，同时统一对外宣传，积极引导舆论导向，为整合减轻来自外部的阻力。

（1）做好并购阶段的沟通宣传。中国石油进驻PK公司后，分别在总部、油田和炼厂进行了5次大规模的演讲与座谈，播放了中国石油的宣传片，介绍了中国石油的发展历程及海外业务的发展战略、企业文化，宣传了中国石油的各项并购政策和对PK公司未来发展战略的构想，强调了并购后的人事劳资政策和“三个稳定”策略等。为进一步方便与雇员的交流和沟通，建立畅通的信息渠道，公布了整合组的联系邮箱和电话，征求各方意见和建议，及时回答员工所担心或者关注的问题。对一些重大议题和决议，利用PK公司内部网站和布告栏及时通报并购动态、解答员工提出的问题。整合工作组还和中高层员工一起组织参加多个社交晚会，在轻松的氛围中拉近彼此距离，增进彼此了解，增强了合作与友谊。在处理与政府和媒体关系方面，统一对外。公关部门积极与相关政府部门和媒体沟通，加大舆论的正面宣传和导向，通过与媒体积极互动，使公司的舆论环境得到改善，外部经营环境更加宽松。统一宣传口径，及时发布信息，引导舆论方向。

（2）做好并购后整合阶段的沟通宣传。搭建各种平台，促进不同文化背景员工之间多交流、多沟通、多交友，比如举办生日聚会、郊游、宴会、晚会等集体活动，共同庆祝中哈传统节日等。

3.组织跨文化培训

（1）组织员工进行语言培训。积极安排西方和当地员工学习汉语，中国员工学习俄语或英语。原来不懂俄语的中方员工学会了俄语常用语，拉近了与当地员工的距离；不少当地员工和西方员工已经能够记住中国的重要节日，用汉语问候“你好”、“春节快乐”、“恭喜发财”等，使中方员工也倍感亲切。

（2）组织跨文化培训。实行“优秀员工中国培训计划”。每年选派一些优秀的哈籍和西方雇员到中国进行短期培训，并到中国石油总部及国内油田和炼厂参观学习。中国社会、经济、科技、文化的发展，以及中国石油的实力和技术水平，让他们感到震惊。他们对中国传统文化及中国石油的企业文化有了更深的了解和认同，并从中国石油的发展看到了公司的未来和希望，为成为中国石油大家庭中的一员而自豪。

4.创新企业文化，培育共同价值观

原PK公司以西方文化为主流，提倡敬业和责任心。并购后，中国石油没有强制推行自己的管理方式和企业文化，而是在学习欣赏PK公司原管理模式和企业文化的基础上，提倡“相互欣赏、享受工作”，推动中、哈、西三种不同民族文化的融合，兼容并蓄，从而促进PK公司原企业文化和中国石油管理理念、企业文化的融合。这样，既保留了西方先进的管理方式和制度流程，又适应了哈萨克斯坦民族文化和国家政治经济体制的需要。

在日常工作生活中，新管理层带头实践“相互欣赏”的文化理念，充分肯定员工的价值和贡献，关爱员工生活，关心员工成长，积极搭建多元文化沟通平台，使“相互欣赏”成为共同崇尚的信条。新的管理团队的工作方法和精神面貌，使员工和外界感到耳目一新，得到了广泛的认可和尊重，也使公司的形象得以大幅改善和提升。

结合中国石油企业文化，把员工非常熟悉的英文缩写CNPCI（中国石油国际公司）和PKI（Petro Kazakhstan Inc.）赋予了新的文化内涵。

（1）CNPCI。C-致力于公司于员工共同成长（Commitment to corporate and in-dividual personal growth）；N-创造与自然环境的和谐（Nature friendly and environ-mentally responsible）；P-业绩导向（Performance driven）；C-规范运营与诚信（Compliance and integrity）；I-创新与追求卓越（Innovative and best practice）。

（2）PKI。P-奉献能源（Provide energy）；K-追求卓越（Keep high per-formance）；I-打造国际化团队（Internationalize team）。

这些容易记住且充满现代企业管理经营理念的发展宗旨，贯穿以人为本、和谐发展的思想，很快被员工们接受，并与“相互欣赏、享受工作”理念一起正在构成PK公司新的企业文化内涵。

四、企业文化创新

企业文化形成并用以指导领导和全体员工行为后，应当保持相对稳定，防止朝令夕改。当企业内外部环境和条件发生变化时，企业的发展战略可能发生改变，企业文化也应进行相应的调整，实现文化的创新与发展。

（一）构建企业文化评估体系

企业文化评估是企业文化建设与创新的重要环节。开展企业文化评估工作，建立科学的企业文化评估体系，有助于企业认识自身的文化发展状况，查找企业文化建设中存在的问题，不断改进和完善企业文化建设，使企业文化真正融入到企业和员工的实际工作中。

总的来说，企业文化测评需求包括：组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向等等。

企业应当定期对企业文化建设工作以及取得的进展和实际效果进行检查及评估，着力关注以下主要内容：

（1）董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况；

（2）全体员工对企业核心价值观的认同感；企业经营管理行为与企业文化的一致性；

（3）企业品牌的社会影响力；参与企业并购重组各方文化的融合度；

（4）员工对企业未来发展的信心等。

在此过程中，应当把握以下原则：

一是，全面评估与重点评估相结合，注重评估指标的导向性。要突出关键指标，确保评估指标的可操作性。

二是，定性与定量相结合，注重评估方法的科学性。要根据评估内容和指标功能，量身定制不同的评估标准。

三是，内部评价与外部评价相结合，注重评估结果的有效性。既要引导企业通过对照评估标准，自我改进、自我完善，不断激发企业的积极性、主动性和创造性，又要兼顾社会公众以及企业利益相关者，借助专业机构力量，提升文化评估专业水平和公信力。

（二）推进企业文化创新

企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配，根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不断创新和发展的活动过程。

企业文化建设不是静止和一成不变的，必须与时俱进，适应形势变化。企业文化创新应坚持实事求是，既具有全球化视角，又立足我国国情和行业、企业实际发展。

【例8】茅台集团企业文化建设

贵州茅台集团是一个历史悠久，知名度较高的国有酿酒企业。1997年之前，国酒还是过着“计划加批条”的“安稳”日子，是1998年爆发的亚洲金融危机，才真正意义上惊醒了茅台集团这头白酒行业的“睡狮”，最终冲出计划经济的“围城”。五年来，茅台集团坚持以改革开放为动力，以市场为中心，以开发人力资源为根本，以科技为先导，以结构调整为主线，以质量求生存，以管理出效益，充分利用品牌优势，积极探索和建设出具有本行业特色的企业文化。

第一，深刻把握“文化酒”的内涵和发展趋势。

茅台酒被誉为中国文化酒的杰出代表和文化酒的鼻祖，由历史、政治、经济以及消费时尚赋予它的国酒文化，在当前中国白酒面临大洗牌时，则显示出它无限的文化魅力和品牌张力。

第二，走好“三个茅台”发展之路。“绿色茅台、人文茅台、科技茅台”是茅台集团面向新世纪，站在深刻把握、充实发展文化酒内涵的战略高度，对茅台酒所做出的品牌战略发展定位，是国酒人坚定不移地进行品牌升华与理念创新的举措。

企业内部控制应用指引第5号——企业文化 篇2

第一条为了加强企业文化建设, 发挥企业文化在企业发展中的重要作用, 根据《企业内部控制基本规范》, 制定本指引。

第二条本指引所称企业文化, 是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神, 以及在此基础上形成的行为规范的总称。

第三条加强企业文化建设至少应当关注下列风险:

(一) 缺乏积极向上的企业文化, 可能导致员工丧失对企业的信心和认同感, 企业缺乏凝聚力和竞争力。

(二) 缺乏开拓创新、团队协作和风险意识, 可能导致企业发展目标难以买现, 影响可持续发展。

(三) 缺乏诚实守信的经营理念, 可能导致舞弊事件的发生, 造成企业损失, 影响企业信誉。

(四) 忽视企业间的文化差异和理念冲突, 可能导致并购重组失败。

第二章企业文化的建设

第四条企业应当采取切实有效的措施, 积极培育具有自身特色的企业文化, 引导和规范员工行为, 打造以主业为核心的企业品牌, 形成整体团队的向心力, 促进企业长远发展。

第五条企业应当培育体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神, 以及团队协作和风险防范意识。

企业应当重视并购重组后的企业文化建设, 平等对待被并购方的员工, 促进并购双方的文化融合。

第六条企业应当根据发展战略和实际情况, 总结优良传统, 挖掘文化底蕴, 提炼核心价值, 确定文化建设的目标和内容, 形成企业文化规范, 使其构成员工行为守则的重要组成部分。

第七条董事、监事、经理和其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导和垂范作用, 以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风, 带动影响整个团队, 共同营造积极向上的企业文化环境。

企业应当促进文化建设在内部各层级的有效沟通, 加强企业文化的宣传贯彻, 确保全体员工共同遵守。

第八条企业文化建设应当融人生产经营全过程, 切实做到文化建设与发展战略的有机结合, 增强员工的责任感和使命感, 规范员工行为方式, 使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。

企业应当加强对员工的文化教育和熏陶, 全面提升员工的文化修养和内在素质。

第三章企业文化的评估

第九条企业应当建立企业文化评估制度, 明确评估的内容、程序和方法, 落实评估责任制, 避免企业文化建设流于形式。

第十条企业文化评估, 应当重点关注董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度, 以及员工对企业未来发展的信心。

企业内部控制应用指引第5号——企业文化 篇3

财政部于2006年2月15日颁布了企业会计基本准则及38项具体会计准则，标志着我国企业会计准则体系的基本建成，逐步实现了与国际会计准则的趋同，实现了会计语言的国际化。特别是《企业会计准则第5号——生物资产》（以下简称新准则）的颁布为规范农业企业会计核算、提高农业企业会计信息质量提供了保障。《企业会计准则第5号——生物资产》是为规范我国企业与农业相关的生物资产的会计处理和相关信息的披露而拟制定的新准则。农业的基本特点是动植物的自然再生产与经济再生产相互交织。正是这一特点导致了对农业活动会计确认、计量和披露的复杂性，国际会计准则委员会和各个国家会计准则制定机构都将农业会计准则视为准则体系中一块难啃的“骨头”。目前我国以农业为主业的农业类公司就有40多家，这些公司不同程度地从事了农业活动，适时地推出《企业会计准则第5号——生物资产》有利于改变现时与农业相关的生物资产的会计处理缺乏统一会计处理标准的状况。

一、生物资产的概念、分类及其特点

我国《企业会计准则第5号——生物资产》将生物资产定义为有生命的动物和植物，这与《国际会计准则第41号——农业》（IAS41）中对生物资产的界定（指活的动物或植物）是一致的。我国会计准则将生物资产分为消耗性生物资产、生产性生物资产和公益性生物资产三大类，并分别就三大类生物资产的定义、包含的内容和相应的会计处理分别进行了规范。其中有特色的是我国将公益性生物资产也纳入了生物资产的范畴，并将公益性生物资产定义为以防护、环境保护为主要目的的生物资产，包括防风固沙林、水土保持林和水源涵养林等。之所以将公益性生物资产也界定为生物资产是因为企业拥有或控制的公益性生物资产，虽然不能直接为企业带来经济利益，但具有服务潜能，有助于企业从相关资产获得经济利益，从而满足生物资产确认的条件。

生物资产和其他资产一样，都是企业对其进行经营管理，谋求资金增值的手段，从而使收回投资时的资金大于原始投入。但由于生物资产形式不同，价值转化机理也存在很大差别，并且由于具有动植物的自然再生产和经济再生产相互交织的特点，生物资产还有其自身的特殊性：具有生物转化功能；质量或数量的生长、生产、繁殖过程发生的变化会引起价值的变动；具有多样性；其生物学年、生命周期与会计年度不相一致，对其进行会计期间假设时必须考虑生命周期的特点；某些生物资产与其附着物的不可分割性和地域的差异性，形成了一种无法分割的资产组合；和人类的关系密切，其价值不仅取决于生物资产自身，还取决于其对于人类可持续发展的积极意义；未来经济利益的不确定性，在存续期间具有一定的风险；后续支出费用大而且具有不间断性。

二、生物资产准则解析

（一）新准则的主要特色

生物资产准则与《国际会计准则第41号——农业》的基本思想和内容是一致的，但考虑到我国经济和会计的发展水平，在生物资产的分类、公允价值的选择使用、跌价准备的转回、信息披露等方面又有所区别。该准则的主要特色有以下几个方面：

1.划分了生物资产的类别

根据生物资产本身的特性和用途，将生物资产分为消耗性生物资产、生产性生物资产和公益性生物资产三大类，并分别进行了定义，规定了确认、计量等相应的会计处理，没有再按其成熟程度分为成熟性生物资产和非成熟性生物资产。

2.界定了公益性生物资产的确认标准

公益性生物资产是指以防护、环境保护为主要目的的生物资产，包括防风固沙林、水土保持林和水源涵养林等。企业拥有或控制的公益性生物资产，虽然不能直接为企业带来经济利益，但其具有服务潜能，有助于企业从相关资产中获得经济利益，应当确认为生物资产。

3.明确了生物资产的计量模式

关于生物资产的计量，我国是有选择地使用公允价值。这实际上是成本模式优于公允价值模式的原则。准则中第六条明确规定：生物资产应当按照成本进行初始计量，并在第七条至第十五条分别说明了各种生物资产的初始成本如何计算。在第十七条至第二十一条中，对生物资产后续计量的要求和方法进行了规定。仅在第二十二条中说明：有确凿证据表明生物资产的公允价值能够持续可靠取得的，应当对生物资产采用公允价值计量。

4.规范了生物资产减值的会计处理

生物资产减值的会计处理，没有采用《企业会计准则第8号——资产减值》中有关减值迹象的判断等进行减值测试的方法，这主要是考虑到生物资产与其他资产相比具有显著的特点，即生物资产本身具有自我修复性，有时短暂的减值可能会通过以后的自我生长而得以恢复其价值，特别是生长周期较长的林木资产。因此，对生物资产减值的会计处理采取了较为简化的方式，即只在有确凿证据表明生物资产遭受自然灾害、病虫害、动物疫病侵袭或市场需求变化等，导致其成本高于可收回金额或可变现净值时，才计提减值准备或跌价准备。

5.规定了生物资产的列报内容

企业应当在附注中披露：生物资产的类别以及各类生物资产的实物数量和账面价值；与生产性生物资产折旧相关的信息，生物资产的跌价准备、减值准备累计金额；天然起源生物资产的类别、取得方式和实物数量；用于担保的生物资产的账面价值；与生物资产相关的风险情况与管理措施；与生物资产增减变动有关的信息。

（二）新准则与原制度相比存在差异的几个重要方面

1.生物资产的界定有所不同

原制度强调生物资产包括消耗性生物资产和生产性生物资产；新准则修订为：生物资产包括消耗性生物资产、生产性生物资产和公益性生物资产。

2.会计科目设置有所改变

新准则对于生物资产的会计科目设置尽量按一般性企业通用的会计科目为基础，在二级科目中考虑其行业的特性，只有在一般企业会计科目不足以说明其特点时，才新设一级会计科目进行核算。

3.在核算方法方面发生变化

（１）折旧核算方法的改变。新准则中对生产性生物资产的折旧方法规定可以采取年限平均法、工作量法、产量法。原制度中折旧方法可以采取年限平均法、工作量法、年限总和法和双倍余额递减法。

（２）农产品成本结转方法的改变。新准则根据不同的资产分别确定了成本结转方法。消耗性生物资产，应当在收获或出售时，按照其账面价值结转成本。结转方法应当采取加权平均法、个别计价法、蓄积量比例法和轮伐期年限法。生产性生物资产收获的农产品成本，按照产出或采收过程中发生的材料费、人工费和应分摊的间接费用等必要支出计算确定，并采用加权平均法、个别计价法、蓄积量比例法、轮伐期年限法等方法，将其账面价值结转为农产品成本。收获之后的农产品，应当按照《企业会计准则第1号——存货》等进行处理。生物资产转变用途后的成本应当按照转变用途时的账面价值确定。生物资产出售、盘亏或死亡、毁损时，应当将处置收入扣除其账面价值和相关税费后的余额计入当期损益。

4.计量方法有所变更

企业内部控制应用指引第5号——企业文化 篇4

号—采购业务》解读

《企业内部控制应用指引第7号—采购业务》中所称采购，是指企业购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。采购是企业生产经营的起点，既是企业“实物流”的重要组成部分，又与“资金流”密切关联。众所周知，采购物资的质量和价格、供应商的选择、采购合同的订立、物资的运输、验收等供应链状况，在很大程度上决定了企业的生存与可持续发展。采购流程的环节虽不很复杂，但蕴藏的风险却是巨大的。基于以上考虑，《企业内部控制应用指引第7号—采购业务》对采购的主要流程进行了梳理，明确了采购业务的主要风险点，针对性地提出了相应的控制措施。本文就此进行解读。

企业在健全采购业务内部控制时，应当比照健全资金、资产业务内部控制，着力从全面梳理相关流程入手。在此过程中，企业应当对采购业务管理现状进行全面分析与评价，既要对照现有采购管理制度，检查相关管理要求是否落实到位，又要审视相关管理流程是否科学合理、是否能够较好地保证物资和劳务供应顺畅、物资采购是否能够与生产和销售等供应链其他环节紧密衔接。在此基础上，要着力健全各项采购业务管理制度，落实责任制，不断提高制度执行力，确保物资和劳务采购按质按量按时和经济高效地满足生产经营的需求。

一、采购业务流程

采购业务流程主要涉及编制需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等环节（如图1所示）。图1列示的采购流程适用于各类企业的一般采购业务，具有通用性。企业在实际开展采购业务时，可以参照此流程，并结合自身情况予以扩充和具体化。

二、各环节的主要风险点及管控措施

（一）编制需求计划和采购计划

采购业务从计划（或预算）开始，包括需求计划和采购计划。企业实务中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执

行。该环节的主要风险是：需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。

主要管控措施：第一，生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时，不能指定或变相指定供应商。对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，经专业技术部门研讨后，由具备相应审批权限的部门或人员审批。第二，采购计划是企业生产经营计划的一部分，在制定生产经营计划过程中，企业应当根据发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。第三，采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。

（二）请购

请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要提出的采购申请。该环节的主要风险是：缺乏采购申请制度，请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营。

主要管控措施：第一，建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。企业可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。第二，具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。第三，具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时，应重点关注采购申请内容是否准确、完整，是否符合生产经营需要，是否符合采购计划，是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请，应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。

（三）选择供应商

选择供应商，也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。该环节的主要风险是：供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。

主要管控措施：第一，建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单，健全企业统一的供应商网络。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请，并按规定的权限和程序审核批准后，纳入供应商网络。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。第二，采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。第三，建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价，根据考核评价结果，提出供应商淘汰和更换名单，经审批后对

供应商进行合理选择和调整，并在供应商管理系统中作出相应记录。

（四）确定采购价格

如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒主题。该环节的主要风险是：采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，引起采购价格不合理，可能造成企业资金损失。

主要管控措施：第一，健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。第二，采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。

（五）订立框架协议或采购合同

框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议，该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定（企业向供应商支付合同规定的金额、结算方式，供应商按照约定时间、期限、数量与质量、规格交付物资给采购方）。该环节的主要风险是：框架协议签订不当，可能导致物资采购不顺畅；未经授权对外订立采购合同，合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。

主要管控措施：第一，对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估；框架协议的签订应引入竞争制度，确保供应商具备履约能力。第二，根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。第三，对重要物资验收量与合同量之间允许的差异，应当作出统一规定。

（六）管理供应过程

管理供应过程，主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度，科学评价供应商的供货情况，并根据合理选择的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜，实时掌握物资采购供应过程的情况。该环节的主要风险是：缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，运输方式选择不合理，忽视运输过程保险风险，可能导致采购物资损失或无法保证供应。

主要管控措施：第一，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案，采取必

要措施，保证需求物资的及时供应。第二，对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资，择优确定监造单位，签订监造合同，落实监造责任人，审核确认监造大纲，审定监造报告，并及时向技术等部门通报。第三，根据生产建设进度和采购物资特性等因素，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。第四，实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。

（七）验收

验收是指企业对采购物资和劳务的检验接收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。该环节的主要风险是：验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失。

主要管控措施：第一，制定明确的采购验收标准，结合物资特性确定必检物资目录，规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。第二，验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明，重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。对验收合格的物资，填制入库凭证，加盖物资“收讫章”，登记实物账，及时将入库凭证传递给财会部门。物资入库前，采购部门须检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文件。验收时涉及技术性强的、大宗的和新、特物资，还应进行专业测试，必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。第三，对于验收过程中发现的异常情况，比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等，验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资，采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的，采购部门要按照合同约定索赔。

（八）付款

付款是指企业在对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。该环节的主要风险是：付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。

主要管控措施：企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定，合理选择付款方式，及时办理付款。要着力关注以下方面：第一，严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性，判断采购款项是否确实应予支付。如审查发票填制的内容是否与发票种类相符合、发票加盖的印章是否与票据的种类相符合等。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理，如果发现异常情况，应当拒绝向供应商付款，避免出现资金损失和信用受损。第二，根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际，合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外，采购价款应通过银行办理转账。第三，加强预付账款和定金的管理，涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占

用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施，尽快收回款项。

（九）会计控制

会计控制主要指采购业务会计系统控制。该环节的主要风险是：缺乏有效的采购会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况，相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致，可能导致企业采购业务未能如实反映，以及采购物资和资金受损。

主要管控措施：第一，企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况，做好采购业务各环节的记录，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。第二，指定专人通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，对供应商提出的异议应及时查明原因，报有权管理的部门或人员批准后，做出相应调整。

三、采购业务的后评估

企业内部控制应用指引第5号——企业文化 篇5

【发布单位】财政部

【发布文号】-----------【发布日期】2010-04-26 【生效日期】2010-04-26 【失效日期】-----------【所属类别】政策参考

【文件来源】财政部

企业内部控制应用指引第7号——采购业务

第一章 总 则

第一条 为了促进企业合理采购，满足生产经营需要，规范采购行为，防范采购风险，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。

第二条 本指引所称采购，是指购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。

第三条 企业采购业务至少应当关注下列风险：

（一）采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。

（二）供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。

（三）采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。

第四条 企业应当结合实际情况，全面梳理采购业务流程，完善采购业务相关管理制度，统筹安排采购计划，明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节，采取有效控制措施，确保物资采购满足企业生产经营需要。

第二章 购 买

第五条 企业的采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞。企业应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。

企业除小额零星物资或服务外，不得安排同一机构办理采购业务全过程。

第六条 企业应当建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。

企业可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。

具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。

第七条 企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。

企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。

第八条 企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。大宗采购应当采用招标方式，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则；一般物资或劳务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物资或劳务等的采购可以采用直接购买等方式。

第九条 企业应当建立采购物资定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格，最大限度地减小市场变化对企业采购价格的影响。

大宗采购等应当采用招投标方式确定采购价格，其他商品或劳务的采购，应当根据市场行情制定最高采购限价，并对最高采购限价适时调整。

第十条 企业应当根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签订采购合同。

企业应当根据生产建设进度和采购物资特性，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。

第十一条 企业应当建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机构或验收人员对采购项目的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收，出具验收证明。涉及大宗和新、特物资采购的，还应进行专业测试。

验收过程中发现的异常情况，负责验收的机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。

第十二条 企业应当加强物资采购供应过程的管理，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案。

企业应当做好采购业务各环节的记录，实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。

第三章 付 款

第十三条 企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款。

企业在付款过程中，应当严格审查采购发票的真实性、合法性和有效性。发现虚假发票的，应查明原因，及时报告处理。

企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理，发现异常情况的，应当拒绝付款，避免出现资金损失和信用受损。

企业应当合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。

第十四条 企业应当加强预付账款和定金的管理。涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施。

第十五条 企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、请购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、商业票据、款项支付等情况，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。

企业应当指定专人通过函证等方式，定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。

企业内部控制应用指引第5号——企业文化 篇6

第五讲 企业文化

大家好，我们这一讲来学习企业文化。首先我们看看海尔的文化特色：

在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走？他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。

还有一件事，“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。

同样的，还有一些企业的文化也很据典型性，比如华为的“狼”文化，蒙牛的“木匠”文化等等，企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。

美国兰德公司的研究表明，世界500强之所以强，固然受多种因素的影响，但关键在于以文化力致胜。这是不可否认的事实。在当今激烈的市场经济竞争条件下，企业要实现发展战略，做大做强，应当重视和加强企业文化建设。正是由于企业文化在促进企业发展战略实现过程中的灵魂和支柱作用，企业内部控制应用指引才将其单独立项加以规范。

本指引的主要内容包括：

（一）企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用

（二）如何打造优秀的企业文化

（三）企业文化建设中的风险

（四）企业文化创新

（五）企业文化评估

一、企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用

（一）企业文化建设可以为企业提供精神支柱。

一个人活在世上应该有一点精神，要有理想和追求。因为有了积极向上的精神，他才能活出精彩，活得有价值。一个企业要在市场竞争中取胜，保持可持续健康发展，同样需要具备顽强拼搏、不懈奋斗的精神。有了这种现代企业精神，才能将企业董事、监事、高级管理人员和全体员工的心紧紧连在一起，让他们尽最大努力，充分发挥主观能动性，为企业创造最大价值。有了这种现代企业精神，才能让企业在遭遇国际金融危机等重大困难情况下不致被击倒；才能让企业抓住发展机遇，实现跨越式发展。这种现代企业精神集中体现为企业文化。从这个意义上讲，建设企业文化，可以为企业提供精神支柱。

（二）企业文化建设可以提升企业的核心竞争力。

企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业竞争中最具有长远和决定性影响的内在因素。通常认为，拥有核心竞争力的企业具有以下特征：具有良好市场前景的关键技术、真实稳健的财务状况、内外一致的企业形象、真实诚信的服务态度、团结协作的团队精神、以客户为中心的经营理念、公平公正善待员工、鼓励员工开拓创新的激励机制等。所有这些特征，几乎都与企业文化有关

我国中医药行业的著名老字号——北京同仁堂，之所以历经300多年而不衰，不可否认的是其拥有“核心技术”，但同样重要的在于历代同仁堂人前赴后续、不懈追求，始终恪守和培育“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”、“修合无人心，存心有天知”的文化传承。为此，企业应当重视和加强企业文化建设，不断提升核心竞争力。

（三）企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。

《企业内部控制基本规范》明确指出，“企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。”企业文化是企业建立和完善内部控制的重要基础。内部控制作为企业管理的重要抓手，表现形式往往是系列规章制度及其落实。这些规章制度连同其他管理规范，甚至包括企业的发展目标和战略规划，要真正落实到位，都必须努力建设优秀的企业文化。规章制度的生命力在于执行。

没有优秀的企业文化，就不能统一董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想和意志，就不能激发其潜力和热情，就不能培育对企业的认同感，就不能形成卓越的执行力。从这个意义上讲，为了真正发挥内部控制在强化企业管理、提升企业经营管理效率和效果、促进实现发展战略中的重要作用，应当重视和加强企业文化建设，致力打造优秀的企业文化。

二、如何打造优秀的企业文化

品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产，其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。企业产品或劳务的品牌与企业的整体形象联系在一起，是企业的“脸面”或“标识”。品牌之所以能够增值，主要来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。企业的核心竞争力表现为一种强势品牌及品牌组合，而这种强势品牌往往与强大的产品创新和研发创新紧密联系在一起，使这种产品成为经久不衰的畅销产品。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑，没有品牌战略，就难以形成持久的企业核心竞争力。企业的品牌代表了企业的价值取向，它向消费者传递了自己的价值标准和文化底蕴，也是企业区别于其他企业的显著性标志。拥有自己的品牌，不仅能有效地实现企业的战略定位，而且能在具有不同价值取向的消费者心中产生强大的品牌力量，有助于拉近企业与消费者的距离；有利于强化顾客对产品的联想，提高消费者对企业产品的忠诚度。

在市场竞争中，企业无不重视其产品或劳务品牌的建设。打造以主业为核心的品牌，是企业文化建设的重要内容。企业应当将核心价值观贯穿于自主创新、产品质量、生产安全、市场营销、售后服务等方面的文化建设中，着力打造源于主业且能够让消费者长久认可、在国内外市场上彰显强大竞争优势的品牌。

打造优秀的企业文化，是一个长期而复杂的系统工程，不能一蹴而就。

第一，要注重塑造企业核心价值观。

核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，往往也是企业家身体力行并坚守的理念。它明确提倡什么、反对什么；哪一种行为是企业所崇尚的、鼓励大家去做的，哪一种行为是企业反对的、大家不应该去做的。正像一个人的所有行为都是由他的价值观所决定的那样，一个企业的行为取向也是由企业的价值观所决定的。这种价值观和理念是一个企业的文化核心，凝聚着董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想观念，从而使大家的行为朝着一个方向去努力，反映出一个企业的行为和价值取向。

企业应当建立自己的核心价值，这已经成为左右企业的关键因素。通用电气的价值观中，“诚信”是首要内容，杰克?韦尔奇说：“第一个就是诚信。这永远是最首要的一条价值观”。默克公司的核心价值观是“制造药品是为了人们的生命。记住这一点，利润就会滚滚而来”。TCL的核心价值观是：“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。联想的核心价值观是：“成就客户、创业、创新、诚信正直、多元共赢”。企业核心价值观的设计要满足这四个原则，即与企业最高目标相结合、与社会主导价值观相适应、充分反应企业家价值观、与员工个人价值观结合。企业核心价值观虽是企业最稳定的因素，但也非一成不变，要随着经济条件和社会条件的改变适时做出变动。

再比如，迪斯尼公司的核心价值观就是“健康而富有创造力”，简短而内涵丰富。企业文化建设始于核心价值观的精心培育，终于核心价值观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。为此，应当注重以下方面：

一要着力挖掘自身文化。要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，挖掘整理出本企业长期形成的宝贵的文化资源，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。

二要着力博采众长。要紧紧把握先进文化的前进方向，以开放、学习、兼容、整合的态度，坚持以我为主、博采众长、融合创新、自成一家的方针，广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果，大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容，取其精华，去其糟粕，扬长避短，为我所用。

三要根据塑造形成的核心价值观指导企业的实际行动。

第二，要重点打造以主业为核心的品牌。

品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产，其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。企业产品或劳务的品牌与企业的整体形象联系在一起，是企业的“脸面”或“标识”。品牌之所以能够增值，主要来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。在市场竞争中，企业无不重视其产品或劳务品牌的建设。打造以主业为核心的品牌，是企业文化建设的重要内容。企业应当将核心价值观贯穿于自主创新、产品质量、生产安全、市场营销、售后服务等方面的文化建设中，着力打造源于主业且能够让消费者长久认可、在国内外市场上彰显强大竞争优势的品牌

第三，要充分体现以人为本的理念。

“以人为本”是企业文化建设应当信守的重要原则。企业要在企业文化建设过程中牢固树立以人为本的思想，坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。努力为全体员工搭建发展平台，提供发展机会，挖掘创造潜能，增强其主人翁意识和社会责任感，激发其积极性、创造性和团队精神。同时，要尊重全体员工的首创精神，在统一领导下，有步骤地发动全体员工广泛参与，从基层文化抓起，集思广益，群策群力，全员共建。努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。

第四，要强化企业文化建设中的领导责任。

在建设优秀的企业文化过程中，领导是关键。俗话说，一头狮子带领一群绵羊，久而久之，这群绵羊就会变成“狮子”。要建设好企业文化，领导必须高度重视，认真规划、狠抓落实，这样才能取得实效。企业主要负责人应当站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设，切实履行第一责任人的职责，对企业文化建设进行系统思考，出思想、谋思路、定对策，确定本企业文化建设的目标和内容，提出正确的经营管理理念。

企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应，要明确企业文化建设的主管部门，安排专（兼）职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。与此同时，企业要深入调研、制定规划，认真梳理整合各项工作任务，分清轻重缓急，扎实推进。要着力将核心价值观转化为企业文化规范，通过梳理完善相关管理制度，对员工日常行为和工作行为进行细化，逐步形成企业文化规范，以理念引导员工的思维，以制度规范员工的行为，使企业全体员工增强主人翁意识，做到与企业同呼吸、共命运、同成长、共生死，真正实现“人企合一”，充分发挥核心价值观对企业发展的强大推动作用。

三、企业文化建设中的风险

企业文化建设是不是不存在风险呢？答案是否定的。

指引第三条指出，“加强企业文化建设至少应当关注下列风险：

（一）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。

（二）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。

（三）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。

（四）忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重失败

这说明：

1．企业文化的定位应当是积极向上的，是一项系统工程，它既需要企业领导者发挥积极的主导作用，也需要全体职工的共同努力。

2．企业的竞争力来源于不断地开拓创新，否则，企业不可能在竞争中最终胜出。企业创新来源于员工，良好的企业文化能为员工提供一个有利于实施创新的氛围。团队协作能力的培养和企业文化的建设可以合称为一个过程，鼓励全体员工积极追求目标，是企业保持竞争力的关键

3．诚信经营可以降低企业的交易成本，为企业树立良好的形象。缺乏诚实守信的经营理念，有可能会给企业带来舞弊。每一个公司都会有拒绝舞弊这样的规章制度，但它是一种硬性的规定，企业自我监督难免会动力不足。建立诚实守信的企业经营理念，可以从文化的角度弱化这种由于硬性规定而对员工造成的抵触，将之内化为员工自觉的行动，是杜绝舞弊的一种有效的方式。

4．企业实施并购重组，很关键的一条就是要对不同文化进行整合，否则可能最终会导致并购重组的失败。跨文化管理要分四个步骤，即识别文化差异、控制和利用文化差异、防范文化差异带来的冲突、进行文化整合。前三个步骤是前期的准备工作，真正的核心步骤在最后一步即对两种文化进行整合，建立基于共同价值观的企业文化。

浙江吉利控股集团有限公司收购享有“世界上最安全汽车”美誉的瑞典豪华品牌沃尔沃轿车，堪称“蛇吞象”故事的现代版。由此，人们自然会想起2004年联想集团收购IBM个人电脑事业部，它们之间不乏相同点。回顾收购后5年多走过的历程，在肯定收购取得了初步成功的同时，联想集团董事长柳传志并不讳言联想曾经走过的弯路，他的经验之谈中包括：对境外并购交易中文化融合的难度，估计多高都不算过分。他甚至由此发出感叹：“文化磨合决定收购的成败！”当初评估收购风险时，柳传志认为主要存在于四个方面：市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。其中，文化磨合是他最为担心的。收购后维持上至最高管理层、下至销售人员不变，只是迈出文化磨合的第一步。在收购后的日常管理中，两国复杂的国情和两个企业各具特色的企业文化，还是给联想集团带来了种种不和谐的尴尬。由此可见，我国企业在进行企业并购尤其是境外并购过程中，应当重视并购相关风险，尤其应防止忽视企业间文化差异和理念冲突，确保并购重组成功。

国际著名咨询公司科尔尼公司的统计分析表明，企业并购失败风险主要发生在两个阶段，即企业并购交易开始前可研阶段和并购完成后整合阶段；而在约三成的失败案例中，风险均发生在并购前可研阶段。因此，企业在并购前，应当重视对并购双方的企业文化调查研究和分析评估，并将评估的重点放在并购双方在国家文化和企业文化之间的差异，以及文化能否相互融合等方面。企业并购完成后是否会发生文化冲突，应当作为可行性研究报告的重要内容。

企业并购完成后，应当特别注重文化整合。

一要在组织架构设计环节考虑文化整合因素。如果企业并购采用的是吸收合并方式，则必然会遇到各参与并购企业员工“合并”工作的情况。为防止文化冲突，既要在治理结构层面上强调融合，也要在内部机构设置层级上体现“一家人”的思想，务必防止吸收合并方员工与被吸收合并方员工“分拨”现象。如果企业并购采用的是控股合并方式，则应在根据公司法组建企业集团时体现文化整合。要在坚持共性的前提下体现个性化。

要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。同时允许子公司企业在统一性指导下培育和创造特色文化，为下属企业留有展示个性的空间。

二要在并购交易完成后的企业运行中，进行深度的文化整合。可以考虑以下三种整合方式：以并购方的文化进行整合；以并购方的文化为主体、吸收被并购方文化中优秀的一面进行整合；以并购双方的文化为基础创建全新的优秀的文化。无论采用哪种方式，其过程相对都会较长。境外并购尤其如此。不变的原则是，应当采取多种有效措施，促进文化融合，减少文化冲突，求同存异，优势互补，实现企业文化的有效对接，促进企业文化的整合与再造，确保企业并购真正成功。

四、企业文化创新

企业文化形成并用以指导领导和全体员工行为后，应当保持相对稳定，防止朝令夕改。当企业内外部环境和条件发生变化时，企业的发展战略可能发生改变，企业文化也应进行相应的调整，实现文化的创新与展。

第一，要着力构建企业文化评估体系。

企业文化评估是企业文化建设与创新的重要环节。企业应当定期对企业文化建设工作以及取得的进展和实际效果进行检查和评估，着力关注以下主要内容：董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况；全体员工对企业核心价值观的认同感；企业经营管理行为与企业文化的一致性；企业品牌的社会影响力；参与企业并购重组各方文化的融合度；员工对企业未来发展的信心等。在此过程中，应当把握以下原则：

一是，全面评估与重点评估相结合，注重评估指标的导向性。要突出关键指标，确保评估指标的可操作性。

二是，定性与定量相结合，注重评估方法的科学性。要根据评估内容和指标功能，量身定制不同的评估标准。

三是，内部评价与外部评价相结合，注重评估结果的有效性。既要引导企业通过对照评估标准，自我改进、自我完善，不断激发企业的积极性、主动性和创造性，又要兼顾社会公众以及企业利益相关者，借助专业机构力量，提升文化评估专业水平和公信力。

第二，要着力根据综合评估结果推进企业文化创新。

创新是事物发展的持续动力。企业要重视企业文化评估结果的利用，既要巩固和发扬文化建设取得的成果，又要针对评估过程中发现的企业文化缺失，研究分析深层次的原因，及时采取措施加以改进，以此推进企业文化建设；在此基础上，还要结合企业发展战略调整以及企业内外部政治、经济、技术、资源等因素的变化，着力在价值观、经营理念、管理制度、品牌建设、企业形象等方面持续推动企业文化创新。其中，要特别注意通过不断打造以主业为核心的企业品牌，实现企业文化的创新和跨越。

企业的软环境，不仅事关企业形象，而且事关人心向背；不仅事关当前，而且事关长远。在复杂多变的后危机时期，挑战前所未有，机遇同时存在。为抢抓这一重要机遇，企业尤其应当重视企业文化软环境建设，让持续优秀的企业文化促进企业走跨越发展之路。

五、企业文化评估

指引第九条指出：“企业应当建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制，避免企业文化建设流于形式。”

企业文化是动态的。在企业文化评估过程中，首先要对现有的企业文化进行定期的诊断、评价和测量，使之量化，从而准确呈现现有企业文化的特征，比较现实与期望的差异，比较本企业与全行业的差异，衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。测量、评价、再测量、再评价，对于制定企业文化建设的战略与策略起着重要的作用。

评估的内容可以设计为对企业精神力量、制度文化力量、凝聚感染力量、推动创新力量、激励力量和约束力量进行评估。各企业要针对自身的实际情况建立相应的评估指标体系。

企业在构建企业文化评估体系过程中，应当把握以下原则：

一是，全面评估与重点评估相结合，注重评估指标的导向性。要突出关键指标，确保评估指标的可操作性。

二是，定性与定量相结合，注重评估方法的科学性。要根据评估内容和指标功能，量身定制不同的评估标准。

三是，内部评价与外部评价相结合，注重评估结果的有效性。既要引导企业通过对照评估标准，自我改进、自我完善，不断激发企业的积极性、主动性和创造性，又要兼顾社会公众以及企业利益相关者，借助专业机构力量，提升文化评估专业水平和公信力。

和企业文化建设一样，企业文化的评估也要重点关注董事、监事、经理和其他高级管理人员。对他们的评估内容可以设置为这些高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况、对全体员工在企业核心价值观的认同感方面起到多大的模范带头作用，以及他们的经营行为是否符合企业文化要求等等。在对并购重组的企业文化评估中，要将并购双方的员工对新企业文化的认同度、融合度作为评估内容。

企业内部控制应用指引第5号——企业文化 篇7

第一条为了规范企业财务报告, 保证财务报告的真实、完整, 根据《中华人民共和国会计法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》, 制定本指引。

第二条本指引所称财务报告, 是指反映企业某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量的文件。

第三条企业编制、对外提供和分析利用财务报告, 至少应当关注下列风险:

(一) 编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度, 可能导致企业承担法律责任和声誉受损。

(二) 提供虚假财务报告, 误导财务报告使用者, 造成决策失误, 干扰市场秩序。

(三) 不能有效利用财务报告, 难以及时发现企业经营管理中存在的问题, 可能导致企业财务和经营风险失控。

第四条企业应当严格执行会计法律法规和国家统一的会计准则制度, 加强对财务报告编制、对外提供和分析利用全过程的管理, 明确相关工作流程和要求, 落实责任制, 确保财务报告合法合规、真实完整和有效利用。

总会计师或分管会计工作的负责人负责组织领导财务报告的编制、对外提供和分析利用等相关工作。

企业负责人对财务报告的真实性、完整性负责。

第二章财务报告的编制

第五条企业编制财务报告, 应当重点关注会计政策和会计估计, 对财务报告产生重大影响的交易和事项的处理应当按照规定的权限和程序进行审批。

企业在编制年度财务报告前, 应当进行必要的资产清查、减值测试和债权债务核实。

第六条企业应当按照国家统一的会计准则制度规定, 根据登记完整、核对无误的会计账簿记录和其他有关资料编制财务报告, 做到内容完整、数字真实、计算准确, 不得漏报或者随意进行取舍。

第七条企业财务报告列示的资产、负债、所有者权益金额应当真实可靠。

各项资产计价方法不得随意变更, 如有减值, 应当合理计提减值准备, 严禁虚增或虚减资产。

各项负债应当反映企业的现时义务, 不得提前、推迟或不确认负债, 严禁虚增或虚减负债。

所有者权益应当反映企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权益, 由实收资本、资本公积、留存收益等构成。企业应当做好所有者权益保值增值工作, 严禁虚假出资、抽逃出资、资本不实。

第八条企业财务报告应当如实列示当期收入、费用和利润。

各项收入的确认应当遵循规定的标准, 不得虚列或者隐瞒收入, 推迟或提前确认收入。

各项费用、成本的确认应当符合规定, 不得随意改变费用、成本的确认标准或计量方法, 虚列、多列、不列或者少列费用、成本。

利润由收入减去费用后的净额、直接计入当期利润的利得和损失等构成。不得随意调整利润的计算、分配方法, 编造虚假利润。

第九条企业财务报告列示的各种现金流量由经营活动、投资活动和筹资活动的现金流量构成, 应当按照规定划清各类交易和事项的现金流量的界限。

第十条附注是财务报告的重要组成部分, 对反映企业财务状况、经营成果、现金流量的报表中需要说明的事项, 作出真实、完整、清晰的说明。

企业应当按照国家统一的会计准则制度编制附注。

第十一条企业集团应当编制合并财务报表, 明确合并财务报表的合并范围和合并方法, 如实反映企业集团的财务状况、经营成果和现金流量。

第十二条企业编制财务报告, 应当充分利用信息技术, 提高工作效率和工作质量, 减少或避免编制差错和人为调整因素。

第三章财务报告的对外提供

第十三条企业应当依照法律法规和国家统一的会计准则制度的规定, 及时对外提供财务报告。

第十四条企业财务报告编制完成后, 应当装订成册, 加盖公章, 由企业负责人、总会计师或分管会计工作的负责人、财会部门负责人签名并盖章。

第十五条财务报告须经注册会计师审计的, 注册会计师及其所在的事务所出具的审计报告, 应当随同财务报告一并提供。

企业对外提供的财务报告应当及时整理归档, 并按有关规定妥善保存。

第四章财务报告的分析利用

第十六条企业应当重视财务报告分析工作, 定期召开财务分析会议, 充分利用财务报告反映的综合信息, 全面分析企业的经营管理状况和存在的问题, 不断提高经营管理水平。

企业财务分析会议应吸收有关部门负责人参加。总会计师或分管会计工作的负责人应当在财务分析和利用工作中发挥主导作用。

第十七条企业应当分析企业的资产分布、负债水平和所有者权益结构, 通过资产负债率、流动比率、资产周转率等指标分析企业的偿债能力和营运能力;分析企业净资产的增减变化, 了解和掌握企业规模和净资产的不断变化过程。

第十八条企业应当分析各项收入、费用的构成及其增减变动情况, 通过净资产收益率、每股收益等指标, 分析企业的盈利能力和发展能力, 了解和掌握当期利润增减变化的原因和未来发展趋势。

第十九条企业应当分析经营活动、投资活动、筹资活动现金流量的运转情况, 重点关注现金流量能否保证生产经营过程的正常运行, 防止现金短缺或闲置。

第二十条企业定期的财务分析应当形成分析报告, 构成内部报告的组成部分。