茅台营销案例

茅台营销案例（精选6篇）

茅台营销案例 篇1

茅台案例分析

一、发展历程

第一阶段：公元前135年—1915年 茅台酒起源于公元前135年的西汉.唐宋明清以来，茅台酒一直为酒中佳酿，享誉相邻各省。1915年，在旧金山巴拿马万国博览会上，茅台酒“怒掷酒瓶振国威”，一举夺得巴拿马万国博览会金奖，成为中华民族工商业率先走向世界的代表。

第二阶段：1915年—1951年.茅台在红军长征过程中发挥了重大作用。建国之后在各种重要重大历史性事件中，茅台酒都成为融化历史坚冰的特殊媒介。

第三阶段：1951年—1998年 茅台在曲折中发展，期间经历了很多的风浪。由于政府政策扶持和自身的不懈努力，取得了傲人的成绩。

第四阶段：1998年至今，公司连年荣获全国质量效益型先进企业称号。茅台在国酒事业上仍然不懈的发展.贵州省在2010年提出工业强省，城镇化带动效应，支持茅台酒厂进一步做强做大，提出未来十年中国白酒看贵州--看品牌，品牌文化影响力，效益影响力，科技开发力。

历史悠久、优良品质，国际见证，但老品牌如何跟上新市场。20实际末期，21世纪初的茅台接受品牌挑战。

二、发展现状

1.茅台集团成员

贵州茅台酒股份有限公司——由中国贵州茅台酒厂有限责任公司、贵州茅台酒厂技术开发公司、贵州省轻纺集体工业联社、深圳清华大学研究院、中国食品发酵工业研究所、北京糖业烟酒公司、江苏省糖烟酒总公司、上海捷强烟草糖酒（集团）有限公司等八家公司共同组建。

2.2012年上半年营业利润

3.茅台产品组合

目前，贵州茅台酒股份有限公司茅台酒年生产量已突破一万吨；43°、38°、33°茅台酒拓展了茅台酒家族低度酒的发展空间；茅台王子酒、茅台迎宾酒满足了中低档消费者的需求；15年、30年、50年、80年陈年茅台酒填补了我国极品酒、年份酒、陈年老窖的空白；在国内独创年代梯级式的产品开发模式。形成了低度、高中低档、极品三大系列70多个规格品种。

三、新茅台的整合营销

1.茅台面临的挑战（老品牌如何跟上新市场） 目标客户减少：原茅台忠实消费者渐渐老去，长期饮用浓香型白酒长大的新消费者对酱香型茅台不再垂青，茅台失去相当一部分客户；

 终端渠道落伍：茅台70%的酒通过糖酒公司来经销，跟不上时代的步伐，如今仅仅是做买酒卖酒的事，并不经营终端；

 广告诉求模糊：茅台终于在90年代中后期在电视上露了相，但广告缺乏核心诉求，仅仅处于广告初期阶段。茅台的广告诉求是“国酒”，至于为什么是国酒以及国酒怎样等则不得而知。2.新茅台的整合营销  市场重新定位：

消费群体才是关注的重要对象；

策略改变：a.定位由单纯“国酒”变为“能够起到保健作用的国酒”；b.广告语：国酒茅台，喝出健康来；c.加强市场调研；d.大力充实销售队伍，开展各大促销活动；  调整定位：

推出15年、30年、50年、80年陈年茅台酒填补了我国极品酒、年份酒、陈年老窖的空白；

推出不同层次的酱香型白酒，满足各层次老百姓的需求，真正成为国酒； 开发其他香型白酒，大举进军口味大众化的浓香型白酒市场；

向其他酒类领域延伸，开发投产啤酒、葡萄酒、保健酒等。共同组成了以茅台酒为核心的强大的茅台品牌群体。 价格策略的调整

不仅为了提高茅台利润，重要的是提高竞争力。 渠道创新

总经销制：茅台分片区成立分公司，辖区内的经销商都必须从分公司提货而不再直接同茅台股份公司联系。形成“国酒茅台专卖店+区域总经销商+特约经销商”的复合渠道营销模式。

 客户战略

建设24小时免费语音服务台；各片区多次开展经销商会议；“个性或营销”；武汉中百集团特供酒。

四、总结

1.变理念：国酒，放低姿态倾听消费者的声音，满足消费群体的需求，变为““能够起到保健作用的国酒”； 2.变策略：

 市场定位：酱香型为主，开发多品种多档次老百姓的茅台酒。 产品及价格：张江策略，树立品牌，增强竞争力。

 渠道策略：构筑“国酒茅台专卖店+区域总经销商+特约经销商”的复合渠道营销模式。

茅台营销案例 篇2

贵州茅台酒厂集团由中国贵州茅台酒厂有限责任公司及其全资子公司、控股公司、参股公司等近20家企业构成,集团所涉足的产业领域包括白酒、啤酒、葡萄酒、红酒、证券、银行、保险、物业、科研等。中国贵州茅台酒厂有限责任公司的前身是中国贵州茅台酒厂,1997年成功改制为有限责任公司(以下简称集团公司),1999年,由有限责任公司联合中国食品发酵研究所发起的贵州茅台酒股份有限公司正式成立,2001年8月,贵州茅台股票在上交所挂牌上市。贵州茅台酒股份有限公司是由中国贵州茅台酒厂有限责任公司作为主发起人,联合贵州茅台酒厂技术开发公司、贵州省轻纺集体工业联社、深圳清华大学研究院、中国食品发酵工业研究院、北京市糖业烟酒公司、江苏省糖烟酒总公司、上海捷强烟草糖酒(集团)有限公司共同发起设立的股份有限公司。

正因为贵州茅台是国内白酒业第一个原产地产品保护品牌和国内第一白酒奢侈品牌,所以多年来一直处于供不应求的状态,茅台酒的价格也是只涨不跌。十年前,飞天茅台酒仅卖65～78元/瓶,现在零售价近800元/瓶;贵州茅台的股票于2001年上市时每股还不到32元,虽然今年表现较差但其股价仍在140元以上,何况之前还长期稳居“酒王”和“第一高价股”的宝座。

茅台酒天然具有稀缺性,贵州茅台在适当的时机有意不让预收账款转化为收入,也是源于茅台一贯采用的“饥饿营销”的销售策略。市场营销学中所谓的“饥饿营销”,是指商品提供者有意调低自己优势稀缺产品的产量,从而达到主动调控供求关系,进而制造供不应求的市场效果,以维持自己优势产品的高售价和高利润率的目的。在如此特殊的供需关系之下,贵州茅台采取经销商预付货款方式,根据预付款数额的多少来配发产品,也就是实行配额制。此种供求关系以及销售政策的执行,使得贵州茅台产生巨额预收账款。如此良好的经营现金流状态正是令茅台引以为傲的,但同时也遭受到社会上不少的非议。

如果把企业经营业绩的变化比作不断改变飞行高度的航机,预收账款的会计操纵就如保证其续航高飞的空中加油机一样使得企业业绩在逐年增长的同时为后一期利润增长加上一层保险。总之,巨额预收账款的先天性存在让贵州茅台在财务处理上有很大的操纵空间,为业绩与利润的增长提供双保险。但进入2010年以来,贵州茅台让广大股民大跌眼镜,业绩表现平平,股价一跌再跌,自2009年“股王”181.06元一路跌跌撞撞滑至近140元,跌势仍未明显被遏制,广大机构并未对其看好,纷纷认为其高增长阶段已经结束,对酒业股的关注目光逐渐移向了更具有成长力的五粮液、古井贡酒、山西汾酒等酒业。近几年贵州茅台通过预收款调节利润的做法不断上演,例如其2009年一季度财务报告显示就有近40%的利润来自于预收账款确认为收入,如此巨额的预收账款,如此手段的重复使用,使得贵州茅台的真实成长能力受人质疑。

二、贵州茅台预收账款的波动分析

最近几年以来,贵州茅台的预收账款因为其大幅度的波动性一直是广大投资者和分析师们关注的重点(预收账款波动趋势见图1)。2007年末,贵州茅台的预收账款由上一年的21.41亿元减少到11.25亿元,降幅为47.45%,贵州茅台公司方面给出的解释是“主要原因系加强了物流管理,按计划给经销商发货所致。”可如果贵州茅台的产品真的是供不应求,再多收些预收账款,对公司的现金流和经营岂不更好?时隔一年,贵州茅台的预收账款犹如大家的预期,激增了160.93%,贵州茅台公司方面给出了如下解释,“主要原因是经销商预付的货款增加所致。”但是,2008年贵州茅台为什么没有按计划给经销商发货呢?对此,贵州茅台董事长袁仁国先生曾说过:(贵州茅台为了应对消费终端销售量下降的情况)要求经销商先付款来预买酒,茅台酒一般是款到发货。而本次经销商所预买的酒是按月发货,逐月发货目的是限量保价。

贵州茅台2008年第四季度的营业收入仅为17.6亿元,相比2007年第四季度27.8亿元的收入更是下降37%。贵州茅台2008年四季度的各项指标同比都出现了大幅的下降,2008年年报的公布可能不会让茅台的忠诚投资者们满意,不过看到表象的同时,如果不探究贵州茅台的预收账款,很难发现其中隐含的玄机。2008年的中报显示,贵州茅台的预收账款为2.94亿元,和2008年一季度13亿元的预收账款相比来看大幅下降,而对预收账款的集中确认导致茅台当季的营业收入与利润大幅增加,国泰君安在当时给出的研究报告就曾经指出因为预收账款的销售费用已经在以前的会计年度进行过确认,那该部分的预收账款的确认对贵州茅台当季度的EPS贡献为0.5元左右。

与贵州茅台2008年中期集中确认预收账款以图提升净利润恰好相反的是,2008年第四季度茅台通过延迟确认预收账款为销售收入,大幅压低了净利润,据贵州茅台2008年年报显示,2008年末茅台的预收账款竟然高达29.4亿元,和2008年第三季度末9.4亿元的预收账款相比上升了20亿元之多,是2007年底11.3亿元预收账款的2.6倍,也就是说,假如贵州茅台将2008年的预收账款按照2007年底的水平计算,则2008年第四季度的销售收入竟然会是35.7亿元,按2008年48%的净利率计算,每股收益将会是1.8元。按照这样计算,贵州茅台2008年的每股收益应该是5.13元,而不是公布的4.03元。贵州茅台此次预收账款大幅增加与其2006年年报中的状况也是惊人的相似,同样都在隐瞒利润。并不是只有虚增利润才会给投资者造成损失,隐瞒利润同样有可能给投资者带来巨额损失。假设有投资者相信年报披露的信息,并且因为公司的业绩低于预期而卖出了股票,但事后证明事实并非如此,而股价却大幅升高,投资者当然是蒙受了相当的损失。

再看2009年一季度末,贵州茅台的预收账款总额仅为18.4亿元,和2008年底相比减少了10.9亿元,并且低于2007年的19.6亿元,为这几年以来的最低值。这些于2008年度积累下来的巨额预收账款的本年度确认收入行为和以往年度同期有惊人的相似之处。2009年底公司预收账款达到35亿元,同比增加5.8亿元,比第三季度末增加了22亿元。而第四季度确认销售收入仅18.63亿元。这可能又是新一轮蓄势的开始。笔者推测贵州茅台巨额预收账款的产生和波动并不能完全归于正常经营活动的影响,尤其是其周期性波动更加隐含了很大的会计操纵因素。贵州茅台真实的高增长阶段真的要终结了吗,其持续增长能力依然存在与否仅仅凭目前的信息披露状况还无法断定,仍有待时间来验证。

三、预收账款波动与盈余管理动机分析

上市公司盈余管理的动机很多,比如平滑利润,逃税避税,操纵二级市场股价,管理层谋私利等等。那么预收账款的巨额波动是否和公司的盈余管理动机有关呢?就贵州茅台而言,至少存在以下可能性。

1. 平滑利润以图稳定股价

平滑利润(Income Smoothing)是一种盈余管理手段,也是盈余管理最早被发现的一种表现形式,是指企业通过调节报告利润以降低各期报告利润波动水平的一种行为。目的是减少业绩波动,进而使投资者安全感上升,预期风险降低,从而使企业股票价格稳定,以图提升企业价值。

作为贵州茅台这样一家业绩优异的大型国有企业,并且2005年以后未暴露出任何重大负面消息,对其隐瞒利润的动机推断应为平滑收益了。公司管理层试图通过对预收账款的财务调节来平滑利润,以期获得良好的资本市场信号效应,坚定投资者信心,树立茅台酒高成长性的特质,并且不断提高茅台酒的产品价格,最终实现企业价值的提升。

但是同一手法的重复使用反而会引起投资者的质疑,如今预收账款已经是贵州茅台投资者最感兴趣的一个科目了。在这种投资者已经看穿的前提下,其预期获得的正面信号效应不知是否还能实现,抑或导致投资者的反向估计加深,如果继续下去,贵州茅台的这种会计操纵行为反而会和其目的背道而驰,产生负面效应,并且一旦披露出类似于五粮液投资亏损案的丑闻,其后果将会变本加厉,引起更多不必要的猜测和质疑,长期的信息披露质量不高会倍增丑闻的负面效应。

2. 美化公司业绩,完成考核指标追逐管理层利益

对于私营企业来说,隐瞒利润的最直接好处是减少税收谋取私利。但是国有企业隐瞒利润的动机就要小很多,国有企业隐瞒利润的动机除了平滑利润之外就是管理层谋私利了,至于私利的形式可能就不单单是经济利益这么简单了。贵州茅台这样一家大型国有上市公司隐瞒利润并且仅靠调节预收账款的的行为动机肯定不会是跟税收有关。进一步分析,由于大型国企的受监管程度相对较高,管理层谋求直接经济私利的难度和潜在风险要大得多,所以中饱私囊这个动机对贵州茅台来说也不太现实。

目前国内经理人市场并不完善,国有企业的管理层任命都和相应的主管部门脱不了关系,但是这些主管部门都只能算做代理人,并不是真正的委托人,这样权利寻租问题就无法避免。在这种情况下,实报所有利润会骤然吸引更强的竞争者,不利于自己的管理层地位,隐瞒利润的动机便存在了。隐瞒利润不仅可以给竞争者一种“此地并不好”的假象,同时从业绩指标完成角度考虑,为了减轻财务基数方面的压力,必须压缩本期利润,以给下期更大的调整空间,保住自己的职位权益。笔者认为这才是国有大型企业管理层隐瞒利润的私人动机。

四、利用预收账款进行盈余管理的后果

从以上分析看出,贵州茅台具有利用预收账款调节利润的可能性。这样,如果其预收账款的巨额波动,果真是出于盈余管理之目的,那么后果还是很严重的。

1. 降低资本市场资源配置效率

影响投资者做出决策的关键因素之一在于公司的信息披露程度或者投资者认为的公司信息披露程度的高低。如果贵州茅台能够如实详细地向投资者披露经营状况,肯定会吸引更多的投资者;反之,则会越来越影响投资者的信心。然而令人遗憾的是,贵州茅台的信息披露质量近几年来明显有倒退的趋势。最直接的证据就是贵州茅台财务年报页数的变化。和贵州茅台2007年83页之多的财务年报相比2008年仅仅只有71页。在会计科目披露的具体内容方面,最被人关注的预收账款科目,2006年年报披露了各项预收账款的主要单位及其与公司的关系、欠款金额、欠款时间、欠款原因等详细内容,但是从2007年起这些内容就再也没有出现在公司的财务报告里。在此之前贵州茅台一直在母公司报表附注中披露存货的具体构成,但2008年再也不披露了。另外,关联方交易的披露,公司和集团公司的老酒业务往来,2005年的财务年报披露过此项关联交易的价格,但是从2006年之后也不再披露。

2. 管理层考核约束机制被规避

长期通过会计操纵来实现考核指标的完成会使原有的考核激励机制逐渐失去约束和激励效力,长此下去会如同虚设,最终由于长期没有有效地约束和激励作用于管理层从而极其容易导致相当严重的经济后果。前车之鉴数不胜数。

3. 侵犯中小投资者利益

通过调节预收账款进行盈余管理,手段很隐蔽,从而导致公开披露的财务信息质量低下,而广大中小投资者无法识别。投资者据此很可能做出错误投资决策,并因此遭受损失,进而侵犯中小投资者利益。

五、遏制利用预收账款操纵利润的若干建议

由于利用预收账款进行盈余管理的手段比较隐蔽,操作空间比较大,如果不遏止这种盈余管理的可能手段,将会导致公司在利用预收账款进行盈余管理方面越走越远,最终酿成大案。更有甚者,其他公司也会效仿,导致严重的经济后果。因此,有必要采取措施,把这种现象扼杀于摇篮之中,强化监管与自律,进而促进资本市场健康发展。

1. 完善公司治理结构

由于历史原因,中国国有上市公司的治理结构大部分都存在着不同程度的缺陷。中小股东权益遭受侵犯的行为也较为普遍,信息披露质量较低源于缺乏有效的公司治理结构。管理层的人员任命方法,考核标准,这些关键环节的革命式的改进才能真正减少管理层为图私利而进行会计操纵的行为。另外也要加强内部监督和事后惩罚力度,加大其进行会计操纵的难度和成本。健全公司治理结构,完善内部控制制度,进一步有效执行独立董事制度,从制度上保证公司可以提供有较高信息披露质量的财务报告给投资者使用才是根本方法。

2. 进一步完善会计准则及配套制度

完善会计准则和会计制度,弥补漏洞,从源头上压缩企业可进行会计操纵的空间,减少企业虚假披露的操作手法方式,尽量减少对同一操作的多样性和可操作性,提高会计信息的透明度,不再让会计估计、会计确认等成为利润操纵的手段。

3. 强化事前监控,加大盈余管理惩罚力度

监管部门要制定相应的监控措施,及早发现,及早分析,及早制止。同时进一步使相应的行为责任落实到职位、到人,加大对上市公司的虚假披露行为的事后惩罚力度,从强制的角度预防此类行为的出现并在其出现后进行有力惩罚并对所有企业起到警示作用。这样强制手段和企业丑闻曝光后市场自发的负面信号效应的结合可以有效地预防会计操纵行为的出现。

4. 逐步完善经理人市场

企业的生死存亡与其自身聘用的职业经理人的素质有着不言而喻的重要关系。而目前大型国企的经理人任命考核淘汰等方式还有很强的国家干预在里面,并不能通过有效地市场机制来选择真正能够管理好企业的职业经理人。有效高效的经理人市场需要健全经理人的聘任、考核、薪酬、淘汰机制,最终实现有序开放、竞争有序的市场机制。职业经理人市场的确立才能有效断绝目前企业经理人的会计操纵行为,当然这些要跟公司内部治理机制有效结合起来。

5. 充分发挥审计作用

茅台、五粮液品牌营销盲点 篇3

茅台与五粮液的竞争构成了近20年来中国白酒发展史的主线，双方竞相提价勾勒出白酒市场的变化曲线，两个市场领导者的一举一动牵动着整个中国白酒市场。

五粮液说国酒不能搞终身制。由此可以看出，两强竞争的根本目的是争夺白酒市场的领袖地位。同时两大品牌构成了中国白酒市场的天花板，剑南春、泸州老窖长期尾随在后。然而就在两大品牌绞杀在一起的时候，超高价水井坊、国窖1573成功突围，力压五粮液、茅台，成为超高端白酒市场的创新典范。

茅台、五粮液为守住市场领袖地位，不断提价，以吞噬水井坊、国窖1573的超高价格线，让超高变得不再超高，深厚的品牌价值再次发挥巨大的威力，给白酒市场新贵造成了很大的压力。

从价值规律来看，价格总是围绕着价值上下波动。长期以来，茅台、五粮液的价格坚挺地向上波动，这就说明，或者是两个品牌的价值远远高于价格，有着巨大的提价空间；或者是白酒市场有着更高层面的营销境界。

如果深陷白酒价格竞争的圈子里，我们永远看不清未来。或许，当我们跳出白酒行业，从另外一个角度观看白酒竞争，才会看到一番全新的景象。

在各行各业，高端品牌的价格相对稳定，比如汽车行业，奔驰、宝马并没有连年涨价，即使涨，幅度也不太大；CD、LV等奢侈品牌保持着价格的相对稳定性；钻石、钟表、服装等行业的领导品牌也在保持着价格的相对稳定性。

从其他行业领导品牌的市场表现来看，它们有着共同的品质：市场定力!品牌价值与价格体系相对稳定，行业领导品牌的价格往往高出普通品牌10倍以上，具有极强的品牌竞争力。

而茅台、五粮液朝“价”夕改的市场行为，只能说明其不成熟。因为茅台、五粮液的提价，其实是一种被动的做法，其目的无非是与跟随者保持价格上的距离。然而茅台、五粮液与跟随者的价格距离还不够远，所以水井坊才能轻易出线，活生生推出一个“高尚生活元素”白酒品牌。

茅台、五粮液的价值远远没有被释放出来，仍然有着巨大的提价空间。但这个巨大的提价空间不应该被年年提价所滥用。滥用的结果是：其一，難以在消费者心目中形成稳定的品牌形象；其二，难以甩开竞争对手的跟进。

茅台、五粮液应该进入一个更高的品牌营销境界，忘记所有竞争对手。

中国白酒行业最有可能诞生世界级奢侈品品牌。葡萄酒，中国企业敌不过欧洲企业的庄园概念。啤酒，中国企业不具有资本实力，难以与西方企业长期抗衡。唯有承载着千年中国文化的白酒和白酒中的集大成者茅台、五粮液，才有可能迈入世界级奢侈品行列，因为话语权和游戏规则掌握在中国人手中。

中国富人阶层的崛起，奢侈品品牌应运而生

茅台、五粮液之所以没有成为奢侈品，而水井坊有机会走上奢侈品之路，有着特殊的历史背景——中国存在一个人群板块运动问题。

我们知道，唯有一个民族出现贵族阶层，才能诞生贵族品牌。中国建国50多年来，向来关注农民的利益，在一穷二白的基础上向现代化迈进，温饱是中国首先要解决的问题，因此贵族阶层一直没有形成气候。在特定的历史时期，一些特定的人们喜欢饮用茅台，但这些特定的人们大多出身于农民阶层，他们饮用茅台抬高了茅台的市场地位，但茅台随之沾染了一些独特的东西，这不是茅台一朝一夕所能改变的。

俗话说，三代打造一个贵族。随着经济的高速发展和人才的国际化流动，中国渐渐涌现出一大批有文化、有知识的富人阶层，他们由三种人构成：高学历的年轻官员、海外留学归来的创业者和年轻一代的私营企业家。这些人身上没有20世纪80年代的粗犷气息，他们喜欢国外奢侈品，消费追求高雅、高贵，与暴发户划清界限。水井坊“高尚生活元素”的推出恰好迎合了这些人的需求，而茅台、五粮液的传统形象与新一代富人阶层的需求明显错位，因此仍然被视为官场酒、暴发户酒。

其实，成为世界级奢侈品品牌的机会仍然掌握在茅台、五粮液的手中：其一，中国目前没有真正意义上的世界级白酒奢侈品品牌；其二，富人阶层已经产生，其消费正在向贵族阶层靠近。至于水井坊，虽说它先行一步，但其品牌根基薄弱，拔苗助长的品牌宣传策略让它的高端形象比较脆弱，徘徊于高端品牌与高贵品牌之间。

五个维度成就茅台，五粮液奢侈品品牌梦想

奢侈品营销与高档品牌营销有着截然不同的策略。奢侈品营销是“贵”在骨子里，而高档品牌营销是“贵”在面子上。茅台、五粮液若想成为奢侈品，就必须打破传统的营销思维方式，建立属于奢侈品营销范畴的品牌管理体系。

第一个维度：构建奢侈品品牌图腾。

首先要把茅台、五粮液所有的品牌价值聚焦到一个点上，并用可视化的载体表现出来，让消费者能够识别，能够记住，能引发所有关于茅台、五粮液品牌价值的美好联想。

要做到这一点，奢侈品品牌一定要站得足够高，品牌立意要高远，要表达一个民族甚至全人类的精神指向，可以是宗教的，也可以来自神话传说，一定要有让人记住和向往的品牌图腾记忆符号——这是奢侈品品牌传世的标记，是高贵人生的徽章。然而茅台、五粮液没有品牌图腾，消费者的大脑里很难浮现与茅台。五粮液有关的任何符号联想。茅台、五粮液必须挖掘国酒的内涵，提炼一个独特的符号，把它演绎成让人崇拜的心灵图腾。

第二个维度：构建奢侈品品牌传播体系。

做好奢侈品的传播，关键在于三个字：高、精、傲。茅台、五粮液必须放弃以往的粗放式传播策略，从媒体选择、传播调性入手，全面升级传播策略。

每次乘坐飞机，翻看航空杂志刊登的茅台软文广告，我都有一种说不出的痛苦，无论是版式还是文字的疏密度，我都难以看出一个高贵的奢侈品品牌与生俱来的典雅气质。

茅台缺乏一个围绕品牌内核进行传播的完整体系。

此外，从大处着眼，茅台、五粮液一定要对自己的专卖店进行战略性缩减和改造，不应该再按照白酒品牌传统的广泛分销思维行事，因为从辩证的角度看，失就是得，少就是多!茅台、五粮液大可不必担心专卖店减少会影响销量，因为会有更多的人爱上茅台、五粮液，更多的人忠诚于茅台、五粮液。

第三个维度：构建奢侈品品牌产品体系。

产品是品牌之根，一定要有傲视群雄的产品设计，要能让产品的每一个细节都述说故事，比如材质的来历、酒体的来历，标签的独特构思、瓶盖的艺术创意，而且所有的故事都是以品牌内核为中心，娓娓道来。

无论是马爹利还是绝对伏特加，都有着独特的产品造型，都在诉说着自己的与众不同和高贵血统，它们的包装永远经典、永远时尚、永远领先。

而茅台、五粮液的产品五花八门，产品包装很难讲出什么故事，最多只是视觉上有些出奇，但其形象过于单薄，除了可以验证真货外，缺少高贵气息。茅台、五粮液必须根据全新的品牌图腾和品牌内涵，重新规划产品体系，从里到外，由外及里，让消费者全面感知奢侈品的高贵、高雅韵味!

第四个维度：构建奢侈品品牌公关体系。

“国酒”一定要与“国事”相连，茅台一定要在举世瞩目的“国事”中出现，成为中国国家级白酒公关的唯一代言人。中国是全世界发展最快的国家，每年都有大事发生，茅台一定要充分利用各种机会进行公关传播。但茅台必须牢记一个原则：事件的影响力足够大，同时可以振奋民族精神。

五粮液同样应该根据自己的品牌核心价值有计划地进行公关传播。

第五个维度：构建奢侈品品牌文化管理体系。

茅台、五粮液能否成为奢侈品品牌，最为关键的—点是茅台、五粮液的管理者能否成为“贵族”。

品牌是人做出来的，什么样的家长培养什么样的孩子。既然茅台、五粮液要成为奢侈品，一定要从上至下进行彻底的文化变革。茅台、五粮液要问自己几个问题：企业的愿景是什么?企业的使命是什么?能否上升到人类或民族终极关怀的高度?所谓贵族，无论是生活方式还是精神世界，都有其独特的方式和独特的追求。因此，茅台、五粮液自上而下首先要注重外在的形式，管理者、员工、经销商都要讲究穿戴，一定要流露出高贵气质。道理很简单，一些衣帽不整、形象粗俗的人生产、销售茅台、五粮液，谁也不会相信它们出身尊贵。所以，茅台、五粮液一定要建立科学的品牌管理体系，从内部规范管理入手，从企业文化塑造入手，从细节入手，全力打造奢侈品品牌。

境界更高，世界更大

跳出价格竞争的窠臼，摆脱动辄提价的不良品牌形象，茅台、五粮液必须进行战略转型，否则将会面临更加严峻的市场挑战，不仅来自国内众多白酒企业，而且来自国外洋酒企业。

由高端品牌向奢侈品品牌“金蝉脱壳”，是一个非常痛苦的过程，茅台、五粮液必须有自我革命的决心和勇气，对企业持之以恒地进行改革和改造，投入更大的人力、财力和物力。

奢侈品营销无论是从运作系统上还是从操作手法上，都属于更高层面的营销，其内在的无形力量是奢侈品营销的关键所在。普通产品的营销传播可以大叫大喊，雷声大雨点大，而奢侈品营销是“软刀子杀人”，是“于无声处听惊雷”。因此，茅台、五粮液必须从品牌图腾建立、品牌传播体系、产品体系、公关体系、文化管理体系五个方面入手，对原有的企业系统大动干戈，才能循序渐进地步入世界级奢侈品品牌行列。

茅台、五粮液不应该与任何白酒品牌竞争，应该自有其品牌定力，其品牌定力来自于品牌境界的超凡脱俗和品牌价值的稀有。大舍才能大得，打造一个世界级奢侈品品牌靠的不仅仅是勇气，更要靠超人的智慧。

五粮液VS茅台案例分析题目详解 篇4

白酒企业所面临的市场环境是：品牌繁多，信息爆炸，消费者接触特定广告的机会越来越少。这个时候，企业发现：几年前还奏效的广告轰炸、新包装、品牌延伸、全线产品等策略如今越来越难产生理想的效果了，一些企业甚至受这种策略的影响而垮掉。

政治环境：在改革开放后的30多年来，白酒行业面临多次政策调整的困境，如产业政策的调整、税收政策的变动、廉政建设政策的推行，等等。

经济环境（改革开放前后对比）：经济体制的变化；消费者收入变化及消费者支出模式的变化。

科学技术环境：1987年3月22日至26日，由原国家经委、轻工业部等部委在贵阳召开的全国酿酒工业增产节约工作会议上提出了酒类生产的“四个转变”，即高度酒向低度酒转变；蒸馏酒向酿造酒转变；粮食酒向果类酒转变；普通酒向优质酒转变及优质、低度、营养、多品种的方针，并向全国推广。一批白酒专家开始进行技术攻关，倡导采用低耗粮的新型勾兑法。文化环境：关注健康的消费观念日渐深入人心。

人口环境：近几十年来，人口数量迅速增长，使得白酒市场的消费者日渐增多。自然环境：近些年来环境保护的贯彻执行力度逐渐加大。

二、请分析茅台和五粮液两大品牌营销策略差异？

1、品牌定位

（1）五粮液：从“中国酒业大王”到“一生的选择”。起初，五粮液品牌定位于“中国酒业大王”。二十世纪九十年代初，五粮液采取了“饥饿疗法”，即按市场实际需求适当控制供货量的涨价策略，核心产品迅速涨到了茅台之上，成功地完成了高价值高价位的定位目标，实现了品牌核心标示的提升。现在，以“三重防伪，让您更放心；独特自然，让您更开心；完美品质，让您更舒心。五粮液，您一生的选择!”来标榜的新诉求，五粮液酒的价值观发生了180度的“大转换”。以高端市场为其主要目标市场的五粮液，从“中国酒业大王”到“五粮液，您一生的选择”的转变，实现了“五粮液”品牌定位从“酒”到“生活品位”的转变，重新赋予消费者钟爱和选择五粮液的理由。

（2）茅台：“国酒茅台，喝出健康来”。茅台品牌定位为：国酒、绿色食品、世界上最好的蒸馏酒。这个定位包含三个层次：“国酒”与历史相连，“国酒”是对“茅台”品牌的形象定位和价值定位，它所反映的是“茅台”酒尊贵的价值观、丰厚的文化观、激情的民族观；“绿色”代表消费趋势，绿色即意味着对健康有利，“健康的酒”是“茅台酒”品牌再定位后的消费定位，是以消费者为导向的一种价值定位策略。“世界上最好的蒸馏酒”则表明品质地位。

2、品牌营销

(1)五粮液：善于宣传造势，强调历史与现代的融合。五粮液在进行产品宣传、企业宣传时，一直秉承“新一代成功人士的必饮品”这一中心来展开，强调这是一个融历史与现代、传统与时尚于一体的绝佳饮品。在市场推广方面展示出三大独到的特点：一是善于塑造产品品牌和企业品牌；二是长于通过事件营销来实现其推广目的；三是着眼长远发展。

五粮液采用企业形象展示的方法来整合企业品牌，带动品牌家族。最近几年，在传播上实行大制作、大广告、大公关、大网点，同时推进重点突破的传播策略，花巨资在央视、卫视、户外广告、网络媒体、楼宇液晶电视、平面杂志、报纸等媒体上进行立体传播，形成强大的品牌攻势。除了多年来在央视保持长时间的广告投放之外，很多地方台也在每晚12点之后便开始无休止地诉说着五粮液的品牌故事、企业形象，形成了经久不衰的强势宣传效应。五粮液深得事件营销的真谛，“600年五粮液拍出50万元天价”、“68度原浆酒创造吉尼斯纪录”、“国际孔子文化节祭孔大典唯一祭祀酒”等新闻由头，配合五粮液的价格策略，成功地将事件与品牌战略结合起来。

(2)茅台：偏重市场进军，强调平民化与国际化的拓展。在中国，每一个理性的消费者都会在情感上、理智上认同茅台是中国的国酒，是中国最高档的白酒。茅台地区特定的原料、工艺、历史、文化和新中国国宴上不可动摇的尊贵的国酒地位，是其企业发展的最大无形资产。近年来，茅台在致力于拓展产品线时，提出“茅台要走平民化道路”口号，着意表现出一种“亲民”姿态，在广告中充分传递家庭、温情、健康等信息的同时，提出了“茅台护肝说”，希望借此深入民心。

茅台集团曾经运作过国酒祭国魂、中国历史博物馆收藏茅台酒、汉帝茅台酒在香港大拍卖等活动，也堪称大手笔的经典案例，很有品牌高度。可惜的是，类似的动作并不多，而且，以这些经典动作为支撑点来连环造势做得更不够，缺乏系统的策划运作。同时，茅台集团借鉴国外高档洋酒的经验，迎合消费者“酒是陈的香”这一根深蒂固的意识，成功地营造了“年份酒”概念，既巧妙地绕过了300元左右的刚性价位线，又为其高档品牌增加了深度。2005年12月，贵州茅台和古越龙山组成的“中华国酒”品牌出现在巴黎、夏威夷、罗马、东京等20个国际机场的免税店。免税店系统是奢侈品销售的重要渠道之一，从某种意义上说，能进入免税店就相当于进入了全球奢侈品的市场，为将来茅台大举进攻国际市场打下了基础。

3、品牌延伸

（1）五粮液：先扩张，后收缩，重点打造大品牌。五粮液集团的品牌开发是分层次进行的，首先成功地开发了五粮春、五粮醇、五粮神、五湖液等“五”字头的全国性品牌。同时，根据各地消费者习惯、口味、经济条件等情况，有针对性地开发了金六福、浏阳河、京酒等区域性品牌。五粮液的酒类品牌延伸主要采取多品牌制，并结合OEM加卖断经营的操作模式。只要向五粮液交纳从30万到60万元不等的保证金，即可成为五粮液的“子品牌”。由五粮液负责生产或联营生产，总经销商负责销售，由五粮液提出建议价，经销商自己定价，总经销权一般在5-8年。五粮液收取买断费或赚取生产利润，经销商获得的则是销售利润。五粮液的多品牌战略是非常成功的，至2002年，五粮液家族已延伸出百余个品牌，几乎覆盖了每一个档次的细分市场，其相对成熟的市场营销方法和灵活的品牌“出租”策略，支撑了企业的高速成长。同时不断加强品牌塑造，加上原有基础不薄的产业根基，终于打造出了今日的“白酒王国”。2003年，五粮液开始收缩阵线，清除五粮液服务公司旗下的30多个品牌，对五粮液、五粮春等盈利的中、高价位品牌予以重点支持，加大营销力度，增强企业盈利能力。对于其他品牌，则全部采取自生自灭的方式，让其自然淘汰。为了更好地进行品牌整合，五粮液目前实行“1+9+8品牌战略”，同时系统地推出60度金奖五粮液、五粮液金玉满堂、五粮液年份酒、45度五粮液、五粮液老酒、VIP专供酒等新产品，丰富了五粮液酒的产品链，满足了不同层次顾客的需求，壮大了五粮液品牌的整体竞争力。

（2）茅台：巩固核心品牌，扩展延伸子品牌。一直以来，在品牌的掌控上，茅台非常严格。多年来，茅台系列的产品非常精简，除茅台酒外，只有迎宾酒、王子酒、年份酒三大分支。茅台酒以往的“高端品牌策略”紧紧抓住高端客户，在高端市场进行细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得了良好的效益。但由于在高端市场上遭受五粮液等其他品牌产品的冲击，其针对中低市场也推出了中高档的“茅台王子酒”与中低档的“茅台迎宾酒”等茅台酒系列产品，力争在中低市场占有一席之地。其发展思路是：在巩固、发展高档白酒细分市场的基础上，向中低档细分市场进行一定的品牌延伸。

三、黄金酒的出现体现了五粮液营销战略哪些变化？

1、品牌定位：礼品型保健品

黄金酒的定位“在礼品市场，送给长辈保健的白酒”，这要求黄金酒将普通礼品白酒作为直接竞争对手，因此黄金酒必须在除了保健功能这个独特价值外，尽量贴近礼品白酒，包含产品、价格、渠道和推广各个营销方面。

2、产品策略

在产品方面，成美建议黄金酒的包装应该以白酒包装为参考，并体现高档礼品的属性，通过在包装背面体现中药材和突出五粮液集团保健酒有限责任公司的企业名来体现滋补功能。

3、价格策略

在价格方面，同样参考送亲近长辈白酒的主流价格，由于是五粮液集团出品并添加了道地中药材，成美建议黄金酒价格应该覆盖尽可能大的市场，应此建议黄金酒的零售价可以略高于送长辈的白酒主流价，而不应高得太多形成明显的价格障碍。

4、渠道策略

在渠道方面，由于黄金酒细分的是礼品白酒市场，自然铺货应该主要在白酒货架上。

5、广告策略：送长辈的礼品酒

在推广方面，黄金酒需要突出是一个送长辈的礼品酒，同时体现出酒的享受，还要能清晰让消费者理解这是一个不同于普通白酒的保健酒，其保健体现在具有滋补作用。显然在一条广告片中要诉求的信息相对较多，因此巨人投资根据其经验决定拍摄两条广告片，一条告知定位为主，一条强调送礼。

在定位传达广告片中，对保健功能的诉求特别需要把握尺度，如前所述，黄金酒需要区隔的是普通白酒，而且国家对于保健食品的广告推广有明确的规范，因此只要告知消费者黄金酒具有滋补功能因此更健康即可。成美建议黄金酒通过所含6味中药材来体现其具备滋补功能。

同时，五粮液集团的强大品牌力能够给到黄金酒事半功倍的帮助，自然在宣传上应该体现这一事实，从而给消费者信心。

6、营销模式：旅游营销模式

酒文化与旅游文化相融合，酒产业与旅游产业相联动，是五粮液集团保健酒公司对营销模式升级的重大举措。

四、作为市场中的一线品牌，面对市场的后起之秀如何保住其优势？

（一）以五粮液集团为例，五粮液最为白酒行业的一线品牌，保住其优势的措施有：

1、将集团下的众多酒水品牌进行整合营销，这样才能把企业品牌转变为一种单纯的“品质符号” 为旗下子品牌或者延伸产品提供“背书”功能，最终才能既节省企业资源，又能够实现多品牌甚至多酒种的战略提升和转型，走上品牌运营商的道路。

2、针对买断品牌运营商的问题，提出三点建议

（1）加强对品牌运营商的专业培训，帮助其建立一套科学严谨的品牌战略规划管理体系，严格按照规范体系进行品牌建设工作。并且重新认识定位的重要性，把清晰性、明确的定位作为战略的核心要素。（2）严格审批买断品牌的运营者是否具有经营的资质与能力，是抱着投资的心态还是投机的心态来运作买断品牌的，进一步提高买断品牌的门槛。

（3）加强内部管理工作，建立一个高端白酒买断品牌的市场运作监控考核机制，对于买断品牌伤害主品牌价值与形象的市场运作行为要给予相应的处罚与制止。

3、采用小众营销的方式，打造高端酒在群众中的影响力。

现在社会人们对于精神体面的提高，更具休闲、娱乐、健康化，面对高消费人群的生活方式，五粮液在发展中价位酒的同时，必须摒弃大众营销模式，采用小众营销，发展高端酒。注重领袖人物，注重边缘文化，注重个体价值，注重体验感受，通过打动核心消费领袖群体，然后带动大众消费群体的“向往”，进而使自己的高端产品在消费者心中建立一种独特的品牌价值和魅力。

4、对文化营销传播的核心内容进行“立体”设计、塑造与传播。

文化营销传播的核心内容是企业理念与品牌独特价值观念，只有在品牌传播诉求点选择、事件营销策划、产品包装设计、消费文化引导和渠道培训等层次全面下手，才能将良好的企业理念与品牌价值观念灌输到目标市场中去。集团的军需特供就是一个典范，以此为榜样，五粮液其他品牌产品也应进行重点的文化传播。

（二）对于五粮液更好的发展，我的建议具体如下：

投资战略：要做一个长久性公司，百年老字号，要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位，那么眼光要远、视野要宽、方向要专、步子要稳、意志要坚。

总体战略：着眼持续发展，用三分之二的精力思考明天。其现有的多元战略是一把双刃剑，成亦多元化败也多元化。我认为要果断放弃非关联性多元经营，放弃在与白酒行业领域没有明显关系的行业和领域中的经营业务。另一方面，要坚持一体化战略，巩固市场地位，提高企业竞争力，增强实力。

竞争战略：不是打价格战，而是打价值战。使企业的价值最大限度地发现和满足用户的个性

化需求，做到物有所值甚至物超所值。可以考虑别具一格集中战略，从特定部分市场中客户的特殊需求里面获取利润，比如奢侈品市场。

五、劲酒的成功说明了什么？

中国目前涉及保健酒生产的企业超越5000家，同时以每年新增200家的速度在增长；2007年保健酒市场销售总额接近70亿元，但也不到5000亿白酒的1.5%；2010保健酒市场总量达到130亿元，且每年以30%的速度在增长；2007年湖北劲牌公司的劲酒销售总额达到14亿元，成为名副其实的保健酒行业老大，而与此同时，由于劲酒的巨大成功，围绕着酒劲市场的竞争对手也纷纷登场，它们纷纷从中药的配方、产品的名称和类似的包装以及渠道的攻势上，给劲酒这个新科状元制造麻烦，它们做梦也想着收获到与劲酒同样的市场利润。但是很遗憾，尽管这个行业有5000多家企业，有些企业也象模象样地做着市场，但无一例外的是，保健酒市场的这些所谓的对手，仅仅只是劲酒的跟随者和模仿者，表面上看，似乎是在抢夺劲酒市场份额，实际上根本没给劲酒一点影响，相反给劲酒带来更多营销上的创新动力，这也许是这些跟随者和模仿者们所始料未及的。

随着人民生活水平的提高和对生活质量的追求日益强烈，健康已成为人民最根本的需要。在解决温饱后，人们又转向如何吃的科学，健康”。这样保健酒这样的保健食品进人人们的日常生活也是理所应当的。同时人们对这个新生事物的要求也越来越高，使得产品不适应市场需求的问题显得日益突出，针对不同的消费者的产品的巨大需求下，市场的细化成为一个企业市场策略的必然。

创新突破

30年前，中国酒行业尚无“保健酒”这一概念，还在发展初期，酒市场正处于白酒一统天下的年代，饮料酒年总产量仅246.85万吨，酒类产品单一匮乏、包装简陋落后，特别是名优产品更是一樽难求。劲牌经过不断摸索，大胆创新，依据中医“药食同源”理论独辟蹊径，在1978年成功研发出具有滋补保健功能的“莲桂补酒”，而以此为基础而开发的“劲酒”也于10年后成功上市并引领中国保健酒的风向标。

此举看似偶然平实，却在传承传统中医文化的基础上探寻出一条崭新的发展道路，将我国传统养生术融入美酒之中，丰富并升华了中国的酒文化，更重要的是，莲桂补酒的诞生和劲酒的成功开发为中国人的健康生活提供了一个全新的选择。

正是30年前的创新，不仅让这个当年已濒临破产的小企业重新焕发生机，更蕴含着令整个酒行业翻天覆地以及扭转中国人健康观念的契机。专注健康

倡导健康饮酒的生活方式是劲牌公司为之不懈努力的企业理念之一，而生产出“能够促进健康的酒”正是“健康饮酒”观念建立的基础。劲牌对此有十分清醒的认识，所以劲牌以消费者为中心，根据消费者现在和潜在的需求，率先提出“保健酒”的概念，首倡“按做药的标准生产保健酒”，为实现这一承诺，劲牌公司合理调配最优秀的资源，包括科技资源、物质资源、人才资源、管理资源，以科技为本，秉承科学发展的理念及态度，在研发保健酒的道路上荜路篮蒌，披荆斩棘，不断推陈出新，面对白酒一统天下的大环境，突破巨大阻碍，克服重重困难，在摸索中前进，矢志不愈，不断革新。经过多年攻坚克难，中国劲酒终于在1989年10月研发成功，并随之成为劲牌公司一直畅销至今的主导产品。

与此同时，劲牌还通过先进的品牌营运手段，为消费者提供最好的价值和服务。央视“劲酒虽好，可不要贪杯”的广告则强势地将“健康饮酒”观念推向消费者，向传统酒文化中的糟粕宣战，引导和传播保健酒消费文化，一直风靡至今。

（劲酒成功的原因有如下几点：1.当成酒而不是保健品来卖：①当酒卖，降低消费者的期望； ②当酒卖，扩大了消费群体和消费频率。2.靠小容量包装切入市场：①小容量产品便于随意消费和尝试性消费；②小容量产品总价很低，易于被消费者接受。3.低廉的产品价格。时至今日，劲酒125ml产品商超售价一般不超过10元、餐饮售价一般在12元之内。250ml产品商超售价大约在17元，餐饮售价大约在25元。500ml产品商超售价大约在34元，餐饮售价大约在50元左右。4.地毯式终端推广。劲酒的产品不但遍布城乡市

场、大小商超，而且在餐饮市场遍布各类终端，从较大规模饭店到小餐馆，甚至大排档，都能找到劲酒的产品。）

六、安徽酒的品牌如何进行市场拓展？

白酒行业向来都有“西不如川，东不如皖”，被称为“安徽五朵金花”，在本省内依靠各自优点占据着很大的市场份额，同时抵挡这外部省份白酒的入侵。首先分析一下省内口子窖，迎驾贡酒的发展战略。

古井贡酒力造徽酒霸主的地主。以年份原浆系+淡雅为主打产品，辅助以986,846，幽雅等传统产品。采用品牌拉动，酒店盘中盘模式。

口子窖是盘中盘模式的创造者，主打年份系列酒，以5年口子窖拉动销量，30年口子窖支持高端形象。采用（消费者+终端）双盘互动为主，“盘中盘”为辅的营销模式。

迎驾贡酒具有清晰的产品结构，以及明确的企业形象和产片文化。“汉”文化+迎宾文化+生态文化。一方面通过年份生态酒塑造高端形象，另一方面通过迎驾之星为主导产品。低端市场产品结构清晰，主要以三坊系列。其营销模式与口子窖相同，双盘互动+盘中盘。

总的来看，省内白酒的整体市场拓展战术，产品价位大致相同，拼的就是执行力以及广告投放。如何拓展新的市场，有如下观点。

1.首先需要改变的是思想：要敢于走出去。

对于中低端酒定位的徽酒来说，通过做大的规模效应达到做强的目的也不失为的一种可行的市场策略。

从曾经辉煌的沙河王的失落我们也看到了成长的艰难，但是，我们从口子窖转战江苏与西安、高炉家红灯笼照亮南京酒王响及至江苏、皖彻广东等等，我们依旧能感受到走出去所取得的成功喜悦。2004年古井贡、口子窖是安徽利税最高的企业代表，但是，2004年安徽白酒本地销量最好的却是双轮集团的高炉家酒，这至少说明了古井贡、口子窖的市场销量来源很大一部分是来源于省外市场。而皖酒王在广东市场一年近四个亿的销量同样是皖酒集团的重点利润源。

不过，从文王贡酒通过央视天气预报这么一个小小的广告行为，至少也能发现一些安徽酒走出去的营销模式正在悄悄发生质的改变——用品牌去营造需求，即先树品牌知名度再走出去。

此外，包括借助行业性媒体的传播力量在业内招商方式也并不多见，如《华夏酒报》、《新食品》、《中国酒》、《糖烟酒周刊》等等，至少体现出传播推广的营销体系还不够系统。

2.产品结构的升级，牢牢占据中高端市场，适当减少低端市场投入。

省内消费水平的提高，导致主要价位上升到100——300。古井贡酒年份原浆的推出，牢牢占据中高端市场。其“保5冲8”战略的顺利发展不仅提高了企业和产品形象。另一方面政府在白酒行业实行限购政策，导致政府，军事方面超高端销量的下降。水井坊便是受政策影响，不得不采用保价战术，以重新树立起高端形象。

3.合理的品牌规划，创建子品牌。

在徽酒中，我们看到的最多的则是一个品牌多种价格，多则达到数百种，如曾经辉煌的沙河王，最多时达到过200多个系列产品，都是沙河王，价格从几元到上百元不等，几乎包含了所有的价格空间。同样，即使全国名酒古井贡也是，同一个品牌数个价格空间，副品牌的引导作用皆无，身陷价格迷网的泥途。

而较为成功的也有，如安徽双轮集团的双轮王酒，为从低端的品牌中跳出挺进中高端，以子品牌“高炉家”另立门户，成功地成为中档酒的成功品牌，成为五十元上下档次定位的强势品牌，并因此连续四年蝉联安徽白酒的销量冠军。

并不是说走高端就是要所有的酒都来个高价格定位，如果这样，占市场销量巨大的中低端市场需求谁来满足呢？所以说，品牌要有规划，“不能大一统大而全，要小而精”。

可以利用子副品牌策略分别进入不同的价格层次，在各自的价格层次内再做产品的细分演绎。

在这方面，徽酒要象川酒学习。如全兴大曲是大众化的中低端产品，但是，全兴的水井坊通过中国白酒第一坊的文化营销却完全创造了另外一个概念。再如剑南春通过“贴金带银”的金剑南和银剑南，不仅

没有影响剑南春的自身品牌，还顺利进入了高端，而且更加异乎寻常地又多进入了低端。此外还有泸州老窖的国窖1573、沱牌的舍得酒等等。4.创新产品

在健康消费以及限制酒驾的文化大环境下，开发保健酒或者高品质红酒势在必行。汾酒集团除了清香型白酒之外，作为保健酒的竹叶青也是其百亿成绩的重要组成部分。5.革新产品包装

在中高端价位白酒作为礼品其包装的好坏直接影响这销售量，个人认为古井贡酒，皖酒以及口子窖的产品包装逐步陈旧，不足以彰显徽酒第一品牌形象。并且其高端产品的包装有一定的相似度。6.区域市场渠道下沉

各个白酒的渠道都在不断的下沉，但由于原有渠道费用，广告投入的增加，企业不断降低经费支出，导致市场仍未下沉到县级和乡镇市场。而宣酒特贡的发展得益于其市场的不断下沉。7.调整经销商结构，防止盲目招商。

如郎酒集团的群狼战术带动了郎酒的全面发展。同一地区不同代理商代理不同产品，利用各个代理商的广泛人际关系迅速占领市场，不断的冲击消费者。8.弱化盘中盘模式，加大商超，团购投入。

盘中盘模式（重点培养决定80%市场的20%重点品牌）从口子窖的创新后，进店费用不断升高，利润空间低的产品不足以支持。调整商超展示，加大pop以及堆头的投入，提高产品形象。9.提高执行力，加强内部监控。

在同一市场同一战术下，执行力必须要不断加强，同时防止内部赠品的销售商恶意虚报等。10用机会搏弈的整合传播推广

酒可以说是城市营销向外推广沟通的最好的文化使者，因为，酒自古以来就是无酒不成礼。如重庆诗仙太白酒借本身为重庆市政府接待用酒之机，陪同城市一起传播推广。

接触的机会多，接受的机会相对也会高，当接触的机会和接受的理由之间的互动行为相和谐统一时，创造有效销售的机率也才会越大。因此，努力有策略地对外创造更多角度的接触机会，创造更多的“徽酒狂风”席卷目标区域酒市场，才有效果。如徽酒中的口子窖、高炉家、迎驾贡等几大品牌联合相继在近邻江苏市场的营销推广力度对江苏酒业所产生的巨大冲击波及产生的苏酒保卫战等，对于江苏消费者接受徽酒可谓是下了一剂猛药，起到了很有力的推动作用。11.系统的组织协调

既然徽酒作为一个整体，就应该有一个组织专门用于协调、沟通徽酒的产业发展事宜。如广东省的酒类行业协会，既可为本地酒的发展壮大出谋划策，又可成为外地酒入粤的向导知音，更是对于规范酒类食品行业的发展有益。

如于2005年7月举行的首届广东省酒博会上，河南省的诸多酒品牌就由酒协组团参展，如宋河粮液、宝丰酒、四五老酒、汝阳杜康、张弓等为进入广东市场集体突围，在展会上既吸引了眼球，又壮大的豫酒的声势，给了消费者和经销商的信心，效果不俗。

同样，安徽同样可以借徽文化的推广传播通过酒类协会等组织徽酒对其它省份区域进行徽酒徽文化的巡展推广，促进区域市场招商，这也不失为徽酒走出去的一种推广方式和机会。

七、古井贡酒拓展市场的营销策略是什么 1.集中化的战略

通过产品集中、市场集中、人员集中、费用集中对资源进行整合。全国范围内选出4个重点市场：亳州、青岛、郑州、西安，集中人力、物力、财力重点开发拓展，以中期战略规划的思想，持续性投入3年，并以此形成辐射原点，带动区域市场的发展。通过对重点市场青岛、郑州、西安三个城市的消费者调研，以定量研究为主，分别对各市场古井贡酒与竞争品牌地位、消费者饮用购买习惯、饮用购买特征、广告语与包装测试、消费者促销态度与媒体习惯等部分进行分析，从而对古井贡酒在各个市场的产品选择、价格

策略、渠道定位、促销与传播等营销策略进行调整和完善。2.把河南市场定为公司省外至关重要的基地型市场

得河南者得中原。公司可以加大对河南市场的投入，对组织结构进行了大幅度改变，将合肥的成功模式导入郑州。公司有望将河南打造成首个过10亿元的省外市场。确保古井贡酒从安徽第一酒走向中原第一酒。

3.提升盈利预测及目标价

鉴于古井贡酒目前超出预期的销售形势，我们提升盈利预测及目标价格。2011-2013年古井贡酒白酒销售收入将分别实现32.01亿元、49.21亿元和68.41亿元，同比分别增长70.3%、53.7%和39.0%。2011-2013年净利润分别为6.12亿元、9.78亿元和14.19亿元，增发摊薄后的EPS（每股收益）将分别达到2.40元、3.83元和5.57元。我们提升公司6-12个月目标价位到115元/股。4.创新产异化营销模式

具体来看，古井贡酒年份原浆分别对集体性和个体性团购渠道惊醒精确定位，集体性管沟渠道瞄准婚宴消费，庆典消费，会议消费，福利消费人群，进行婚宴，地区商会，福利消费等团体营销运作。个体性管沟渠道瞄准企业事业行政单位，同坐锁定消费意见领袖，品鉴会营销运作，品牌顾问营销运作，大客户制营销运作，分行业营销运作以及会员制分销运作模式，针对不同消费对象实施不同策略，并且更具消费的导入期与成长期进行有效跟踪和服务，强化消费人群的忠诚度。5.高密度渠道推广

古井贡酒实行高校运营与深度营销的策略，实施路路通店店通和人人通的三通工程，力求做到营销执行精细化，并且高校打造样板网店，样板街道和样板区域，由点及线，由线及面，不断扩大口碑效应，打造品牌的穿透力。按照体验馆旗舰店专卖店三个层次对这些网店进行功能设计，讲他们打造为古井贡酒高端品牌的战士平台和消费体验平台，借以突出品牌高端形象。

6.推广的品类稀缺性

古井贡酒年份原浆品牌传播的卖点强调的是

病毒营销+体验营销经典案例 篇5

从牢牢抓住网民眼球到把选择的权力交回给网民，互联网广告最终找到了“互动”这一秘密武器。“互动”的理念与奥格威的理念恰恰不谋而合：尊重消费者、理解消费者。

今天，我们精选出了近年来国内外互动营销的十个经典例子，向读者展示“互动”给互联网营销带来的无法抗拒的魅力！

案例一：可口可乐的“火炬在线传递活动”

品牌：可口可乐

平台：QQ

类型：病毒式营销

2008年3月24日，可口可乐公司推出了“火炬在线传递”活动。活动的具体内容是：网民在争取到火炬在线传递的资格后可获得“火炬大使”的称号，本人的QQ头像处也将出现一枚未点亮的图标。如果在10分钟内该网民可以成功邀请其他用户参加活动，图标将被成功点亮，同时将获取“可口可乐火炬在线传递活动”专属QQ皮肤的使用权。而受邀请参加活动的好友就可以继续邀请下一个好友进行火炬在线传递。以此类推。

活动方提供的数据显示：在短短40天之内，该活动就“拉拢”了4千万人参与其中。平均起来，每秒钟就有12万多人参与。网民们以成为在线火炬传递手为荣，“病毒式”的链式反应一发不可收拾，“犹如滔滔江水，绵延不绝”。

案例二：大众汽车“只有20，只有在线”的互动营销活动

品牌：大众汽车

平台：minisite

类型：体验式营销

2007年5月4日，大众汽车在自己的网站上发布最新两款甲壳虫系列--亮黄和水蓝，首批新车一共20辆，均在线销售。这是大众汽车第一次在自己的网站上销售产品。网站采用Flash技术来推广两款车型，建立虚拟的网上试用驾车。将动作和声音融入活动中，让用户觉得他们实际上是整个广告的一个部分。用户可以自由选择网上试用驾车的的不同环境，高速公路，乡间田野或其他不同场景。

网上试用驾车使得网站流量迅速上升。每天独立用户平均为470，每个用户花费时间翻了个倍，达到19分钟，每页平均浏览1.25分钟。并最终成功生成了25份在线订单。

案例三：汉堡王BERGERKING的“听话的小鸡”视频互动游戏

品牌：汉堡王BERGERKING

平台：minisite

类型：病毒式营销

BurgerKing在美国是仅次于麦当劳的快餐连锁店，他们认为过去的市场推广有严重问题，于是，在2005年的4月7号推出了首创的视频互动线上游戏——“听话的小鸡”，来推广新的鸡块快餐。“听话的小鸡”这个互动广告极为简单，有一个视频窗口站立着一个人型小鸡，下面有一个输入栏，供参与者输入英文单词。当你输入一个单词时，视频窗口里的小鸡，会按照你输入的单词的意思做出相对应的动作，比方说你输入“JUMP”，小鸡会马上挥动翅膀，原地跳起，然后恢复到初始的画面，又比如你输入“RUN”，小鸡就会扬起翅膀，在屋子里疯跑一气，跟burgerking的定位“Haveityourway”配合得天衣无缝，通过一种互动游戏式的体验传递出来。BURGERKING不会在这个页面中让你接触到它的促销信息，但是在搜索栏下面，BURGERKING提供了4个按钮，其中一个按钮是PHOTO，也就是收藏了一些小鸡的照片，类似拍摄花絮。一个按钮是CHICKEN‘SMASK，这个按钮提供了一个可以制作成小鸡面具的图像，可以把这个图像打印然后沿虚线剪下，制作出与这个小鸡一样的面具。还有一个按钮是TELLAFRIEND，可以发邮件给把这个网址告知给朋友。最后一个按钮才是可以直接链接到BURGERKING网站的按钮。

汉堡王通过这个成功的病毒营销事件，让自己的新产品鸡块汉堡快餐获得了巨大的成功。据调查，至少有1/10曾经浏览过这个网站的网民，都去享用了汉堡王的鸡块快餐。

案例四：电影《婚礼傲客》的剧照DIY

品牌：《婚礼傲客》

平台：minisite

类型：体验式营销

《婚礼傲客》是前两年一部票房很高的美国喜剧片。制片方在对电影进行宣传时，在官方网站上提供了很多婚礼剧照，并提供技术让人们可以将自己的照片贴上来，使自己能出现在《婚礼傲客》的婚礼中。结果有至少300万人主动参与设计婚礼剧照，而且纷纷将自己改造后的剧照发给朋友。这一创意至少波及了过千万人。

案例五：沃尔沃汽车的互动数字杂志

品牌：沃尔沃

平台：iDM

类型：体验式营销

像手机、IT、汽车这类产品需要大量的资讯和信息分享，消费者的潜在需求已经存在，铺天盖地的硬性广告不一定能够增加很强的消费需求，这就对企业的营销思路如何创新提出挑战。如果在消费者收集信息的渠道上做一些互动推动，比如在搜索引擎上、在网站的相关频道里，把企业产品或活动内容放上去，消费者有兴趣，就会主动做出回应。一个典型的案例是，沃尔沃通过通联传媒为旗下S40、S80、C70三款车型定制多种内容的互动数字视频杂志。用户可以动态的了解沃尔沃汽车各个组件的构造和特性，自由搭配喜欢的车身颜色，潜在用户在获取信息的过程中，通过新媒体的视频、动作及声音效果的体验，对沃尔沃独特的“安全”“新时尚”的理念会有更深刻的感受，在一对一的沟通中达到了很好的效果。沃尔沃通过与消费者的互动强化了品牌理念，同时也获得了用户关注点的宝贵数据；对于一些成熟的品牌来说，在互联网利用新媒体数字化、虚拟化的技术与消费者进行沟通，不失为一种有效促进营销的手段。

案例六：锐步（Reebok）在secondlife中的虚拟店面

品牌：锐步

平台：secondlife

类型：体验式营销

Reebok的本义是指非洲一种羚羊，它体态轻盈，擅长奔跑。Reebok公司希望消费者在穿上Reebok运动鞋后，能像Reebok羚羊一样，在广阔的天地间，纵横驰奔，充分享受运动的乐趣。近年来，Reebok在互动营销领域进行大胆尝试，将羚羊纵横驰骋的天地也搬进了虚拟世界secondlife中。在secondlife的Reebok虚拟店面里，游客不仅可以和漂亮性感的前台小姐随意合影，还可以在新款运动鞋的展示台前随意改变鞋子的颜色和款式，挑选出自己最满意的产品。这一基于互联网3D技术的新的体验营销模式，正在改变着消费者固有的消费行为观念，使消费者对新产品的体验变得更快捷，更方便。

案例七：LEXUS新汽车在纽约时代广场屏幕上演的“照片秀”

品牌：LEXUS

平台：时代广场屏幕

类型：病毒式营销

LEXUS为了制造轰动性的传播效果，在纽约时代广场路透社的大屏幕上，为七万人成功制造了“个人照片秀”。参与者把自己拍的数码照片上传到活动的相关地址上，并可以获得照片播出时间的电子邮件通知。每张照片可以被播出四秒，然后众多照片组成LEXUS雷克萨斯的一部新车外型。此次活动吸引了大批游人好奇的目光，形成非常强的扩散传播效应。通过此次活动，LEXUS不仅成功推广了新款汽车，其品牌印象亦得到很大加强。

案例八：耐克的世界杯网上博客社区

品牌：耐克

平台：Google

类型：博客式营销

2006年耐克在精心打造其世界杯战略时，决意尝试一种新的形式：网上博客社区。其中最重要的一环就是2006年2月耐克与Google联手推出的足球迷社交博客网站。来自140多个国家的注册会员在这个网站上通过围绕他们最爱的球队、球员组建球迷社区、撰写博客、组织临时的竞赛、上传及下载视频。尽管这项活动在世界杯期间推出，但比赛结束后的影响力仍然在延续。

尽管耐克是在阿迪达斯独家取得了美国转播世界杯赛事广告权后，被迫采取这种创新方法，但耐克惊喜地看到：其实社交网络和博客上的言论已经在塑造着耐克品牌。耐克副总裁特雷弗#8226；爱德华曾表示：“那些一个广告做到底、突出一只大鞋并且指望两者加到一块儿就能带来巨大影响的日子已不复存在了。”

案例九：“STILLFREE”网站策划的“空军一号涂鸦事件”

品牌：“STILLFREE”网站

平台：BBS社区

类型：病毒式营销

美国一名为“STILLFREE”的网站为推广自己，花了近一百万美元搭场景拍摄了一段美国总统座机“空军一号”被人涂鸦的视频图像。由于高逼真度，这段视频立即被人广为传播，以几何级数被下载相关的BBS和链接地址创下超高点击量，后来惊动了权威媒体，连CNN都特别向白宫求证。

案例十：多芬的“真美运动”

品牌：多芬

平台：minisite

类型：口碑式营销

“多芬”是联合利华公司旗下品牌之一，近年，推出了崇尚美丽，展示美丽的“真美运动。并通过设立“真美运动”网站的形式，使和消费者互动沟通的愿望得以实现。“真美运动”网站的内容包括：

1、网站社区：多芬“真美运动”提出问题“什么是真正的美丽？”，讨论区域供消费者与消费者之间互动，访问者可以交流关于“美丽”的理解，这个网站成为一个讨论美丽、自尊等女性话题的全球性社区。

2、专家专区：消费者可以同著名的“自尊”研究专家进行实时网络对话。

3、及时提供各种调查结果、白皮书、广告、报道等内容，供消费者自主选择。

此次互动营销得到了广告界的高度认可。在系列活动推出两个月之后，多芬美国销量上升6%；半年之后，在欧洲的销量上升了7%。该活动后来又获得在广告界颇负盛名的艾菲实效奖。

茅台营销案例 篇6

一、永不放弃

1序言：一位年轻的销售代表刚刚加入公司并且没有大客户销售经验。他第一次拜访客户时发现了一个大定单，但是发招标书的截止时间已经过了三天。客户拒绝发给他招标书。软件开发商代理竞争对手的产品并且拒绝与他合作。一切都很不利，但是他居然反败为胜。原因是什么？

他进入公司后负责北方地区的电力系统。第一次去拜访河南省的电力系统时，他将整个省电力局跑了个遍。他首先了解省电力局哪个部门有可能采购电脑，然后逐户逐门地去认识客户。当他敲开用电处的大门的时候，一个年轻的工程师很遗憾地告诉他：用电处马上要采购一批服务器，采用公开招标的形式，但是由于你们的公司以前没有来联系过，所以没有将你们公司列入投标名单。而且几天以前就截止发招标书了，得到标书的供应商们已经开始做投标书了，三天以后就是开标的时间。工程师接着说：这是我们的第一次采购，最近还会招标，到时欢迎你们投标。办公室里人来人往，客户讲完之后，就回到座位去招呼其他人了。销售代表一个人站在办公室中间，犹豫着不知何去何从。

销售代表离开客户的办公室，开始给当地IT圈的朋友打电话，了解这个项目的情况。朋友一听这个项目，就劝他不要做了，这个项目的软件开发商早已经选定了，不但软件已经开发完了，而且试点都做得很成功，这次招标就是履行程序。销售代表想办法弄来这个软件开发商的电话号码，打电话到开发商的总经理那里谈是否可能推荐自己的产品，开发商的总经理很客气地拒绝了他的要求：软件开发一直基于另一家公司的硬件，而且投标书已经写好了。他的态度很明确：这次不行，欢迎来谈，以后可以合作。

所有的门似乎都被封死了，客户的招标书的截止日期已经过了。即使想办法拿到标书，关键的软件开发商又不肯支持，客户又几乎一个都不认识，时间也很有限。况且要做出投标书，他需要付出很大的代价，他需要立即请工程师从北京飞过来并请工程师做报价、合同和一份高质量的投标书。如果这时他放弃，其实没有人会责怪他。

他没有放弃，转身又回到了客户的办公室，来到客户的座位前，希望客户能够将招标书给他。工程师说，我这里没问题，但是你必须得到处长的同意，处长在省内另外一个城市开会。销售代表立即拨通处长的手机，处长压低了声音问是谁，销售代表自我介绍了以后，处长说他正在开会，让销售代表晚一点打过来。销售代表不再有任何犹豫，果断地来到长途汽车站直接搭车赶往处长所在的城市，下车后直奔处长下榻的宾馆。这时已经是中午了，他来到会务组，打听到处长的住处。他上去敲门敲了很久，没人开门，他一推发现门是虚掩的，就缓缓地将门推开。处长正在午休，光着膀子躺在床上。他进门时处长醒了，但眼睛还睁不开，光着上身坐在床上揉着眼睛。销售代表上前自我介绍，讲明希望能将标书发给自己。没有谁会愿意在午休的时间被销售代表堵到房间里来进行“强行”推销，处长满面怒容。销售代表一直不断道歉着，他向客户解释：他也知道这样不好，但是他特意从北京飞过来，而且自己的公司在这个领域非常有经验，对客

户的项目应该有所帮助。精诚所至，客户逐渐原谅了他，松口同意发给标书。销售代表再三感谢以后，火速赶回郑州，当他到达电力局时办完手续拿到标书时，客户已经快下班了。

虽然拿到标书，但仅仅意味着有了一个机会。于是，销售代表请求负责写标书的工程师第二天飞往郑州。他的想法是死马当活马医，输了也没关系，下次投标的时候至少可以混个人熟和脸熟。投标书一定要做得完美，即使死，也要死得漂亮。

这时已经只有两个晚上一个白天了，他们安排好了分工以后，开始行动。三天以后，他们终于将三本漂漂亮亮的投标书交到电力局。为了能够赢得这个定单，他们放出了可以承受的最低价格。开标那天，所有的厂家都聚到客户的会议室，投标就在这里进行。其他的标很快就定了，但讨论服务器的标时，时间很长，他们一直等到晚上。终于，客户宣布他们中标。

积极的心态：永不放弃、热情和帮助客户成功

永不放弃是销售代表需要具备的首要心态。在这个案例中，情况对这位销售代表很不利，他本来不应该有获胜的机会，为什么他最终赢了这个定单？后来销售代表问用电处的处长：“为什么您在招标书的截止时间已经过了的时候还是发了标书给我？”用电处的处长说：“你这个小伙子很敬业，居然立即就坐长途汽车来了，就给你标书吧！”销售代表又询问负责投标的总工程师，总工说：“我进到会议室的时候，所有的投标书都摆在桌上，你们的标书非常抢眼，印刷得很精致，就象一本精装书一样。其他公司的投标书就只有几片纸，这个初始的印象告诉我你们公司值得信赖。考虑到价格的优势，我还是拍板选了你们。”

在战争中，如果士兵有枪有炮，就用枪炮；子弹打完了，就去拼刺刀；刺刀断了，就用贴身的匕首去拼；匕首打飞了，就用拳头打用脚踢；胳臂和腿断了就压住敌人用牙咬；牙齿咬不动了，也要大喊为自己人助威。在战争中，顽强的士兵是决定胜负的关键，在销售中也不例外。这种决不放弃，坚定不移的精神就是积极的心态。

销售代表永不放弃的态度经常会造成客户的抵触，这时热情的态度可以避免客户的不快。当处长光着膀子从床上坐起来看见销售代表的时候，他的第一个反应一定是不高兴，销售代表如果不能热情地向客户解释，客户可能会更加不快。销售代表的热情是可以传染给客户的。热情是销售代表需要具备的第二个心态。对于客户来讲，最重要的是通过采购的商品创造更大的价值，价格是次要的因素。销售代表是帮助客户实现愿望的关键人物，因为客户要达到目标必须与销售代表合作才可以得到需要的产品。从这个角度来说，销售代表是帮助客户成功，帮助客户创造价值或者节约费用的人，而不是从客户的钱包里赚钱的人。只有抱着帮助客户成功的心态，销售代表与客户接触时才可以正确调整自己的角色，有助于克服胆怯的心理，并与客户建立双赢和互信的关系。

永不放弃、热情和帮助客户成功是优秀销售代表必须具备的心态，具备了这三个心态的销售代表才是具备积极心态的销售代表。积极的心态决定了销售代表与客户在一起的时间。一个成天与客户泡在一起的销售庸才的成绩一定超过很少与客户在一起的销售天才。优秀的销售代表的共同特点就是天天与客户在一起。

积极的心态可以衍生出自信、勤奋、努力、敬业和认真这些成功所必须的因素。

信念激励心态

幸运的是，当一个人刚刚从事他喜欢的工作的时候，几乎都曾经具备积极的心态。新员工加入公司的时候，学生在新学期开始的时候，妻子在刚刚出嫁的时候，他们都有积极的心态。新员工为了留给单位的同事一个好印象，工作很积极。新学期的学生下定决心好好学习，认真做作业，取得好成绩。新娘子每天伺候公婆，打扫卫生，希望成为一个好妻子。随着时间的推移，积极的心态就渐渐消失了。新员工开始上班迟到了、和同事有矛盾了；学生开始不认真听课了，上课走神；新娘子与婆婆闹矛盾，饭菜也不做了，家里也不去打扫了。消极心态的标志就是抱怨。听他们的抱怨可以了解到他们失去积极心态的原因：太累了，受不了，不公平，收入少。几乎所有的事情都可以使人失去积极的心态，甚至没有任何事情发生，简单的重复工作也可以消磨掉积极心态。销售代表也一样。他们的心态也会从积极转向消极。最初，每个新销售代表都非常积极和主动，他们来到一个新的公司，希望在这个公司得到好的成长。一段时间过去了，当再见到他们的时候，有一些人开始不断地抱怨，抱怨完之后继续去见客户。再过一段时间，见到他们之后，他们说少见一次客户无所谓，他们以前一天平均见三个客户，现在只见两个了，他们的积极心态已经不见了。人的一生一定充满挑战和波折，挫折使一些人消沉，成功使一些人飘飘然。要想成功，无论在任何情况下必须保持积极的心态。

抱怨无济于事，只能帮人们找到失败的借口。假如在战争中，一位士兵不管什么原因战死了，他还有机会抱怨和寻找借口吗？可是很多销售代表在没有完成任务时总是找一些理由为自己辩护。当销售代表已经输了定单或者没有完成销售任务时，销售代表再解释已经没有意义了。

销售代表输掉定单或者没有完成任务一定有两方面的原因。一方面是外在的因素，例如竞争对手的价格太便宜，或者工程师将投标书的价格做错了。对于外在因素，销售代表应该充分关注并想尽办法减少外界因素的损失。另外一方面是内在因素，例如，销售代表有没有正确地进行销售。解决和消除外在的不利因素并赢取定单是销售代表的职责，销售代表不应该将外在的因素当做失败的理由。输了就是输了。我曾经听到的一个销售主管解释自己没有完成任务的借口是：客户因为迎接中央领导检查工作而延迟采购，因此上个季度任务完成得不好。这是从外在因素来解释自己的失败，不能帮助自己改进做法。