跨国公司企业文化管理的研究

跨国公司企业文化管理的研究（精选8篇）

跨国公司企业文化管理的研究 篇1

“跨国人力资源管理”课程论文

跨国公司企业文化管理的研究

摘要：21世纪，随着经济全球化的来临，如何处理跨国公司与东道主之间以及来自不同国家员工之间的文化冲突成为管理者面临的重要问题。本文通过分析跨国公司企业文化管理的原因，并指出跨文化管理的主要策略，针对如何进行人力资源跨文化管理作出较为详细的论述。

关键词：跨国公司 企业文化管理 人力资源 策略 “跨国人力资源管理”课程论文

一、序言

随着经济全球化的来临，企业成为没有国界的组织，企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路；人才的国际化是企业吸纳人才增强竞争力的重要途径。跨国公司的子公司遍布世界各地，公司员工更是来自四面八方，在这种背景下，国家之间以及不同国家的员工之间在文化方面存在的差异必将给企业组织经营和人力资源管理产生极大的影响。跨国文化差异给企业开展国际运营带来了机遇，而更多的却是巨大的挑战。因此，企业跨国经营的成功与否，很大程度上取决于企业文化管理的好坏。

二、研究跨国跨文化企业存在的差异及影响

不同国家、地区、民族间的生活习惯、经营方式存在着差异，使跨国企业的文化对于不同事物的态度产生影响，跨国企业内部合理利用文化差异，实现人力资源管理会得到意想不到的效果。

（一）、跨国企业间的工作方式存在着差异

企业人际交往中主要的渠道是语言，由于跨国企业的员工来自不同的国家、地区，因此他们都有各自不同的语言，在工作交流中就会产生障碍。如果他国人员在进行项目投资过程中，既不懂得外语也不愿意主动去学习语言，则会在双方交流过程中出现问题。许多国外的投资者们都依照自已的法律法规行事，它们在其心中留有深刻的印象，因此，利用管理规定约束他国员工，而他国员工对于这些规章不适应，只听不做，使管理人员对其不满，产生相反的效果；另外，他国员工将工作中的公事与私事混在一起，以公谋私，使企业的管理人员极为不满，从而产生不必要的劳动矛盾；中、西方管理中存在决策方式的差异，中方决策过程需要制定方案，由各主管部门审批后实施方案，这一过程细致但是缓慢，过于集中；西方管理实行权责分明，决策倾向于个人化决策进程，决策速度快。

（二）、跨国企业间存在价值观差异

由于跨国企业的文化差异，使其价值观、实际的管理活动也各不相同，由于传统文化的影响，我国企业在不确定的环境下不会贸然行事，而丧失各种机遇；国外企业则不同于我国，他们善于研究、创新、勇于冒险。因此西方管理者的管理更具灵活性，企业员工有较大的自主权。在时间观念上，西方人看时间为生命，具有很强的时间观念，而国内的员工对于时间没有太重的观念，对于这种现象，国内企业会委婉表达，西方企业则直截了当。

（三）、跨国企业间管理方面存在差异

跨国企业在人力资源管理方面存在着明显的差异，企业员工的晋升上，西方企业重视个人的能力、工作中的表现，而我国更重视个人的背景、人际关系；人员流动制度上，西方国家支持企业员工流动，这样会给企业带来更加合理的结构；相反，我国企业往往会以各种条款来限制企业员工的流动。

三、跨文化管理的内涵和挑战

跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而 2 “跨国人力资源管理”课程论文

形成卓有成效的管理过程。随着跨国公司的发展，跨国企业进入东道国市场后，由于双方民族文化背景差异和双方企业文化风格不同，便会不同程度地影响跨国公司的日常运作。研究发现，跨文化管理不好经常会导致员工的不满和低工作绩效。因此对来自不同国家、有着不同文化背景的员工进行合理控制和科学管理就成为人力资源管理的一个重要方面。

经济全球化过程中的跨文化管理是一个非常具体、关键的问题，对于跨国公司来说，将会遇到越来越多跨文化管理的挑战。当国际企业管理者进入另一文化的社会时，就可能面临文化冲突，甚至产生烦恼和不安全感。造成这种文化冲突的原因主要有以下几种：优越感、不恰当的运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化差异等等。如果管理者不熟悉或不能正确对待以上几种问题的话，就往往产生四种结果：（1）极度保守。管理人员按章办事，员工工作效率低，不思进取；（2）沟通中断，导致管理人员与员工之间互不理解；（3）非理性反应，双方凭感情用事，产生争斗手段；（4）怀恨心理，彼此互不信任。这些后果都会带来交易成本的上升。而且，跨文化管理对于跨国公司全球战略的成功有着非常紧密的联系。

四、跨文化管理的策略

文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。作为跨国公司的管理者，首先要做到的就是承认并理解文化差异的客观存在，克服狭隘思想。重视各国语言、文化、经济、法律等的学习、了解、融合，把文化的差异看成一种优势而不是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，实行积极有效的跨国文化管理策略：

一是本土化策略。这里所说的“本土化”，是指把当地文化理念融汇于经营管理之中，通过一体化管理达到相互间的沟通和融合，消除文化障碍，在企业跨国经营的人力管理、产品创新、品牌创立、市场营销等方面加快本土化进程。不同地域的社会政治、经济、文化不同，只有本土化，才能降低交易成本，迅速融入当地，并被当地社会认同。实践证明，“经营本土化”是最能适应异域文化和最能避免激励文化冲突的跨文化管理模式。“本土化”战略是一种有效的经营方式。例如可口可乐公司在中国推出的12生肖产品包装等。

二是文化融合策略。跨文化经营组织中的跨文化人力资源管理在管理理念、管理职务、人事政策上完全超越国家和文化界限是不可能的，任何一种文化都不会变得与另一种文化完全一样。需要在两种文化之间求得浮动平衡，这种平衡过程的开展，就是跨文化经营组织所面临的跨文化范畴的相互融合的过程，逐渐形成具有东道国特色的经营模式，进而创造出一种新的“文化重新组合”的企业文化。

三是文化规避策略。当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中可以占据主体，但又不能忽视或冷落东道国文化存在的时候，就必须特别正视双方文化的重大差异而进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。

四是文化创新策略。文化创新策略即对母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同文化的相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化之间构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础，从而形成跨国企业竞争优势。

五、人力资源跨文化管理策略

随着跨国公司活动在全球范围内的快速扩张，国际化的含义更多地表现在人力资源的竞争上，企业必须更多地关心、研究国际人力资本市场规则和动态，在全球范围内优化人力资源配置。

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1、人力资源跨文化管理的内涵

所谓人力资源跨文化管理，具体来说，是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。人力资源跨文化管理是跨文化管理的一部分，员工之间的文化冲突是跨国冲突最重要的组成部分，而且也是人力资本在企业组织经营中的重要地位所致。

人力资源跨文化管理包括3个层次：

1、双方母国（或民族）文化背景差异。这是跨文化的客观层面，由于它的典型性，一般认为跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。

2、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。

3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻、男性与女性、上级与下级、不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。

2、人力资源跨文化管理的策略

人力资源跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互冲撞、相互排斥的过程即为文化冲突。在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当的运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。如果对不同文化背景的员工管理不利，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看，跨国企业是不同国家技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。对于跨国公司来说，它的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。

面对这一问题，作为企业的管理者，要处理好解决文化冲突，做好员工之间文化管理，必须找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式。为此，企业应做到：

①明确提出自己的创业精神即公司文化，寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观。这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为，并且加强团队协作精神与公司凝聚力，培养团队的合作精神、独立思考和决策能力。进行以公司共同价值观为核心的企业文化培训，营造一种良好稳定的人际氛围，这可以为员工提供更加广阔的发展空间，给予本地员工真正的归属感，还可以作为一种重要的激励员工和保留员工的方式。如美国IBM公司的创业精神是“IBM意味着服务”；日本松下公司最高原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的福祉，致力于世界文化的长远发展”。在一个非常复杂、权力分散的公司里，企业文化成为激荡着公司进步的内在动力，使得即使技术原则被破坏，公司暂时面临困境，但公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。

②进行人力资源的培训和开发。首先经过有效的培训，培养可以适应不同文化并具有积极的创新精神的经理人。罗杰斯在创新涉及理论的研究中认为，新思想的传播与交流，在文化背景相同的群体内部相对比较容易，而在文化背景不同的群体之间交流很困难。而通过培训可以减少驻海外经理可能遇到的文化冲突，使之尽快适应当地环境。可以促进当地员工对公司经营理念及习惯的理解。其次，进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解、双方语言的沟通、双方管理方式的融合、跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决方法等等。通过诸如此类人力资源管理活动，可以减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速融入当地环境并发挥有效作用；能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，保持企业内良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解和认同，提高团队合作精神，推动企业的持续发展等等。

③全新的人力资源管理方式。经济全球化、信息技术和知识经济的快速发展，迫切要求人力资源管理方式发生重大变化，企业与员工、管理者与被管理者之间，将按照新的游戏规则来处理各种关系，主要表现在如何在沟通的基础上达成共识，如何在彼此信任的基础上彼 4 “跨国人力资源管理”课程论文

此达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达成有效的管理，尤其是如何对团队提供一种支持和服务，企业如何着手建立一种创新机制，如何建立学习型组织，如何进行团队合作等等。

④建立适应全球化竞争的人力资源管理组织系统，全面实施人才战略。发达国家的人力资源管理已经发展到关注战略人力资源的管理、国际人力资源管理以及人力资源管理与政治环境之间关系等领域的研究与实践。无论是跨国公司还是本土企业，几乎形成共识：人力资源是企业成功的关键。

随着经济全球化的推进，跨国企业越来越多，跨国企业的人力资源管理问题已经是人力资源管理专家所探索的一个重要问题。对中国而言，加入WTO以来，更多的中国企业也将迈出国门走向世界。经济全球化给我们带来的不只是经济上的冲击，更有文化上的挑战。对于一个跨国企业来说，做好跨文化管理，做好人力资源的跨文化管理对于企业的生存和发展将是至关重要的。

综上所述，跨文化管理是跨国公司人力资管理中的重要任务，面对多元化的市场经济发展趋势，要想在跨国经营中取得利润最大化，就需要避免跨国企业之间存在的文化差异、环境差异等问题，只有充分了解企业文化的内涵及人力资源管理方法，才是企业不断发展的源动力。随着全球经济一体化的发展，我国跨国企业的数量也在不断地增加，跨文化管理已经成为我国许多企业急需解决的课题。从我国目前的经验来说，人力资源管理的规划、劳动人员的劳动关系都存在许多不足之处，寻求适合我国自身经济特点的跨文化人力资源管理，需要融合多方管理策略及多种文化，提升绩效管理在企业中的激励作用，从而不断提升我国企业在跨国经营中的竞争地位。

参考文献：

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跨国公司企业文化管理的研究 篇2

关键词：平煤运销股份公司,企业文化,管理模式,创新

管理理论的发展大致经历了科学管理理论阶段、行为管理理论阶段、管理科学理论阶段。20世纪70年代末80年代初, 文化管理理论和管理方法开始席卷全球。文化管理理论的产生迎合了社会生活的多元化、个性化的需求, 是人们对管理个性的需求, 是社会化大生产发展的必然产物, 是现代企业在日益激烈的市场竞争中谋求发展的要求, 同时也是从“机会”市场走向“能力”市场的产物。

国内外学者关于文化管理理论的研究涉及很多方面, 国内学术界认为文化管理模式的理论基础主要来源于科学管理理论、行为科学和企业文化理论。在文化管理的人性假设方面, 有些学者, 如美国的特雷斯·狄尔、阿伦·肯尼迪 (1982) , 我国向吉英、陈丽琳等, 提出了“文化人”假设, 而张德根据马克思和恩格斯的理论, 结合“文化人”、“社会人”等理论, 提出了文化管理的人性假说是“自动人”或“观念人”假设。关于文化管理模式的性质研究主要集中在人性与物性、非理性与理性、软管理性和硬管理性、实践性和理论性。

一、国内外企业文化管理模式理论研究综述

早在20世纪70年代, 以丹尼尔·雷恩 (Wren) 为代表的管理学者就认识到:“管理不是一种与外界隔绝的活动, 因为管理人员是在特定的文化价值准则和体制内管理组织和做出决定的;人的行为是过去和现在的文化力量的产物, 管理学也是过去和现在的经济、社会和政治力量的一种产物;管理活动既是文化环境的一个过程, 也是文化环境的产物。”如果把管理实践、管理思想及管理理论均归于文化的范畴, 具有文化属性, 那么从文化的角度来研究管理, 就是管理思想和理论发展的一条重要线索。文化管理模式的提出和实践正是这种探索的积累和最新反映。

然而涉及企业具体的文化管理模式时, 即关系到企业文化的管理理论模式时, 由于考虑问题的视角不同、解决问题的方法不一, 因此, 国内外学者对企业文化管理模式的具体划分或归类也就多样不一。关于企业文化管理模式的分类主要观点有约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特在《Corporate Culture and Performance》中根据企业文化管理模式相对外部环境的态度把企业文化管理模式总结为强力型企业文化管理模式、灵活适应型企业文化管理模式、策略合理型企业文化管理模式。刘悦坦与丁培卫在《从“约束”到“信仰”———中国企业文化管理模式探析》中把企业文化管理模式总结为狮子型企业文化管理模式、家长型企业文化管理模式、牧师型企业文化管理模式。李家元在《企业文化模式选择策略研究》中依据企业的生命周期可以将企业文化管理模式分类为:初创期、成长期、成熟期、衰退期。

二、平煤股份运销公司管理现状

平煤股份运销公司是平煤股份公司下属的分公司, 主要职能是负责总公司煤炭运销的统一管理和销售, 实行统一价格管理。随着社会的不断进步, 建设企业文化, 充分发挥人的作用, 已成为当今世界企业发展的一种趋势, 是经营企业的新思想、新观念。调动和科学组织广大职工的积极性、智慧和创造力, 是现代化管理的高层次选择。运销公司的领导层也认识到企业文化建设是顺应时代的要求, 是提升企业核心竞争力的有效途径。运销公司的企业文化是在特定的环境中生长, 在永不停息的创业过程中形成和成熟, 并推动这一过程的那种经营理念与精神力量。

运销公司在不断摸索与尝试中建立了一套内容丰富的企业精神文化体系, 总结凝练了运销公司企业哲学为树立“与客户一起成长”的核心理念, 以优质的服务和科学的管理造就世界500强管理水平的营销公司;企业精神为至卓、至上、学习、创新;运销公司十大理念;企业道德为“明礼诚信”“恃德效仁”;运销企业口号为“打造全国最高效的煤炭交易平台, 提供世界500强水平的一流服务”。同时运销公司进一步完善了公司的管理制度, 明确了部门的职责。通过多方面努力, 运销公司的企业文化建设取得了较大成果。首先, 通过运销公司企业哲学、企业口号的凝练使员工明确了运销公司存在的意义是什么, 根本宗旨和目标是什么, 明确了公司员工的奋斗方向, 进一步凝聚了员工。其次, 由于企业文化重视人的作用, 提倡以人文本, 注重员工的长期发展, 满足了运销公司员工的精神需要、自我实现需要、自尊需要, 激励员工为公司的发展做出贡献。最后, 运销公司的文化管理形成的是一种经营理念、企业哲学, 可以起到很好的整合作用, 整合公司的精神资源和物质资源, 实现了对资源的合理利用。

企业文化的建设一方面提高运销公司的核心竞争力, 另一方面也暴露出了企业文化在实施过程中的难点。由于运销公司的企业文化内容多是以口号的形式提出来, 对员工进行文化管理的职能没能充分发挥出来。因此, 在文化管理中应注重企业内部沟通机制的建设, 良好的沟通可以使得公司领导及时与员工进行沟通, 可以为领导在决策时提供所需信息。为了更好地发挥文化管理的作用, 创新的企业文化管理模式建设是必不可少的。

三、运销公司企业文化管理模式创新

运销公司结合公司实际和企业文化建设的需求提出的创新的文化管理模式, 即与现代信息技术相结合提出了独创的以企业文化管理信息系统为平台, 以企业战略实施和绩效管理为两翼, 以学习型企业文化为突破点构建企业文化管理模式, 这种企业文化管理模式能够在激烈的市场竞争中增强企业的核心竞争力, 是实现企业战略的有效途径。

平台———企业文化管理信息系统。

运销公司建设的独创的企业文化管理信息系统是利用信息技术的产物, 作为一种全新的依托于信息技术的企业文化建设方式, 它不同于传统的方法, 具有如下鲜明特点:一方面可以为运销公司员工提供互动交流平台, 促使企业形成浓厚的企业文化氛围, 激发全体员工建设企业文化的热情和创造性, 同时也可为更多的员工提供一个更灵活开放的网络学习平台, 满足员工 (下转第278页) (上接第276页) 的学习需求。另一方面企业文化管理信息系统将运销公司企业文化传播方式由传统的自上而下转变为自下而上的参与方式, 由传统的集中模式转变为发散模式, 加强了公司员工与领导的沟通, 让员工真正的参与到企业文化建设中, 随时随地都可以了解企业文化建设中的各种信息。

两翼———企业战略实施, 绩效管理。

平煤股份运销公司的发展战略为职能层发展战略。运销公司发展战略的根本任务是为平煤股份公司的总体战略服务, 为实现公司总体战略目标谋划本单位的发展策略。运销公司未来的发展战略规划主要包括:做好诚信营销, 建设平煤品牌;加强信息化建设, 开展信息化营销;利用网络系统, 加强与大客户的联网与信息共享;加强客户关系管理, 建设客户关系管理系统 (CRM) ;通过信息化建设使产销更紧密结合。创新的企业文化管理模式以企业战略实施、绩效管理为两翼既保证了在充分利用信息化手段的基础上企业战略的实施, 实现企业的长期的、总体的目标, 同时又为企业的绩效管理提供了保证, 通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标, 为企业员工指明了努力方向。有效的绩效管理可以提高员工的绩效, 激发员工的积极性, 从而达到提高企业绩效的目的。

突破点———学习型企业文化。

21世纪是知识经济时代, 知识更新步伐加快, 技术创新层出不穷。要想把握时代的脉搏, 跟上时代的节奏, 个人需要终身学习, 企业需要转化为学习型组织。企业之间的竞争归根到底是人才与科技的竞争, 对一个企业而言, 学习是创造能力和创新能力的源泉, 是企业唯一持久的竞争力。运销公司通过学习型企业文化建设方案的实施, 在公司内部建立学习型企业文化, 以学习型企业文化为突破点有利于运销公司在激烈竞争中占据优势, 因为学习型企业文化高度重视人的因素, 特别是人素质的全面提高, 注重企业和员工的协调发展, 是人本管理最高层次的体现。学习型企业文化是一种鼓励个人学习和自我超越的企业文化, 是一种形成共同价值观、改善心智模式、培养系统思考能力的企业文化, 是一种以学习力提升创新力进而增强企业和员工的竞争力的企业文化。

四、结论

文化管理模式是随着生产力的发展和时代需要而产生的, 是当今企业管理理论发展到文化管理阶段的企业管理模式。企业文化管理模式的实施可以提高企业的管理水平, 促进企业的发展。构塑创新的企业文化管理模式是一项全方位、大纵深的管理系统工程。企业要抓住机遇, 转轨变型, 找准突破口和切入点, 加快运作, 积极培育, 构塑适应企业内外部情况变化, 适应市场经济需要的、具有时代特色的企业文化管理模式。

参考文献

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[2].窦孟华, 郭贞红.构塑具有时代特色的企业文化管理模式.山西煤炭, 1998

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[5].杨海昌.浅议企业文化管理模式.甘肃农业, 2004

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[7].李坤.论企业文化的管理模式.商场现代化, 2011

[8].宁建新.企业文化管理及其结构模式.郑州大学学报, 2001

当前跨国企业管理面临的文化差异 篇3

关键词：跨国企业；文化差异；语言瓶颈；解决路径

中图分类号：G04 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0127-04

当前，我国经济快速发展，使得我国的国际市场知名度和影响程度日益提高，跨国企业的到来给予了我国经济更大的发展机遇，但跨国企业毕竟具有完全不同的社会文化背景，它们在生产经营的过程中必然会遭遇不同的文化冲突与碰撞。正这是因为跨国企业具有不同的文化背景，它们的文化理念具有一定的差异性，从而导致了跨文化交流过程中的文化摩擦甚至误解，这些都不利于跨国企业的生产经营活动的正常开展。企业文化指的就是在一定的组织中，经过长期的实践而形成的为企业员工普遍认同的价值行为准则。企业文化的建立是需要经过长期的潜移默化的浸染过程逐步形成的，它是一种渐进性的价值判断体系，主要包含了共同意识、价值观念、职业道德、行为规范等。跨国企业同样需要企业文化来指导经营管理。但是，跨国企業由于具有一定的文化差异，处理不当，容易导致经营管理的失败。所谓文化差异，指的就是在文化、价值观、社会行为以及态度、需求等不同方面的表现。文化差异在多方面影响着企业的发展，不仅企业的跨国经营的战略受文化差异影响，而且企业的经营管理和企业形象也受其影响。

1　跨国企业定义及其面临的发展环境分析

跨国企业产生于经济全球化大背景下，是在全球范围内建立健全的、统一的、网络化的市场体系，保证各种生产要素在全球范围内自由流动和优化配置。1983年联合国跨国企业委员会拟订的《跨国企业行为守则》中认为：跨国企业指的就是由分设在两个或两个以上国家的实体组成的企业，而且不论这些立体的法律形式和活动范围如何。跨国企业的业务是通过一个或多个活动中心，根据一定的决策体制经营的，可以具有一贯的政策和共同战略。企业的各个实体由于所有权或别的因素相联系，其中一个或一个以上的实体能对其他实体的活动施加重要影响，尤其可以与其他实体分享知识、资源以及分担责任等。一般来说，跨国企业是一个国家经济发展的产物和标志性事物，它又反过来能够促进一个国家本土经济的高速发展，还能够为全球经济的一体化进程起到积极的推动作用。当前，跨国企业面临的发展环境较为复杂多变，它们为了各自的利益，采取多种方式，不断超越空间和时间的限制，在生产、贸易、投资、金融等领域协调认识和行动，从而实现各国经济、社会联系与竞争的普遍化及其方式的多样化。但是，美国次贷危机引发的全球金融危机的阴影仍未散去，欧债危机又接踵而至，这些都给跨国企业的国际竞争增加了不少不稳定因素和压力，但是，它们仍然是经济全球化进程最活跃、最直接、最重要的推动力量。同时，它们经营的无国界性往往更容易受到全球经济的震荡。因此，它们必须依赖于自身素质的不断提高来增强市场竞争力。这些素质除了技术性因素以外，还应该包含适应性的文化理念以及企业整体的适应能力和整合能力。因此，跨国企业文化方面的软因素也是非常重要的，它们在经济全球化的过程中，就是把自己置身于不同文化背景生存、淘汰、适应和发展的过程中。因此，文化对跨国企业来说，具有全方位、全过程、全系统的影响力，必然会遭遇来自不同文化体系、文化区域的摩擦与碰撞。可以说，跨国企业在经济全球化背景下面临的内外部环境是非常复杂多变的，主要是复杂的外部经营环境和艰难的内部管理。其中，内部管理的困难主要来源于文化冲突和文化差异，它们的存在已经给跨国企业的战略决策造成了巨大的影响，甚至成为重要的发展障碍。对于跨国企业来说，文化作为“软环境”是决定企业跨文化管理成败的重要因素，跨国文化的差异、环境的复杂都可能导致管理的失败。稍有不慎，都会引发跨国企业整体发展的不利局面。因此，跨国企业必须做好跨文化管理工作，尤其解决其中的文化差异和语言瓶颈问题，从而为跨国企业在全球范围内的正常生产经营创造有利的软环境。

2　跨国企业中的语言与文化差异分析

企业文化是一个繁杂的建立过程，它牵涉到不同群体和不同个体之间把不同的价值判断准则进行不断融合和同化的过程。由于跨国企业所遭遇的不是简单的群体和个体，而是纷繁复杂的民族和社会文化，因此，它的文化融合是一个长期循序渐进的过程。跨国企业的文化具有多样性和复杂性，是一种由被动接受向主动要求的转变过程。各国的价值标准各异，跨国企业要进行民族文化和语言的大融合不是一件容易的事情。而作为文化重要载体的语言，其在跨国企业中也面临着巨大的挑战。

2.1　语言与文化差异影响企业文化的融合

跨国企业的员工来自于不同的社会文化背景，具有不同的语言和思维方式。而员工作为跨国企业中的重要构成元素，是必然不能忽视的部分，一个成功的企业必须重视人的首要作用。这就需要跨国企业建立起具有诚信性、民心性和平等性特点的企业文化氛围，企业诚信的文化就是面向未来的文化，跨国企业要想在激烈的国际市场竞争中取得竞争优势，首先必须得到自己员工的强力支持，以员工的全体向心力来推动跨国企业的顺利发展，“水能载舟，亦能覆舟”这句中国古话，它对于跨国企业来说同样有着重要的借鉴意义。这就是说跨国企业要以人为本，让企业内部员工的语言与文化差异不成为企业进行科学管理的障碍。

2.2　语言与文化差异影响员工合作

跨国企业需要建立一种情感式的企业文化来满足员工情感上的需求，运用一种系统化和科学化的方法来解决复杂而难以捉摸的情感问题。同时，跨国企业的发展也是人与人之间密切合作的过程，因此，跨国企业文化中也有提倡互惠互利、实现双赢的同盟性文化，它有助于培养一种协作的精神，有助于形成一种团队感和责任感，使得不同文化语言背景的员工具有一种被认同的神圣感，从而形成一个开放性的企业文化，相互学习，取长补短，以新的视点、新的方法、新的角度和新的思考来解决跨国企业遇到的文化壁垒。否则，跨国企业内部员工之间的语言与文化差异将大大影响到员工的个人情感，从而影响到人与人之间的合作效果，不利于企业文化融合。

2.3　语言与文化差异影响员工的主人翁意识

在当今国际市场竞争中，跨国企业面临的形势不容乐观，没有哪一个企业敢高枕无忧地进行生产经营，而是应该具有强烈的忧患意识。这种具有忧患意识的企业文化，有利于使跨国员工们真正树立起“狼就在身后，自己随时可能被吃掉”的竞争理念，才可以使得企业员工随时关注企业的命运。此外，跨国企业是一种重要的国际经济一体化的载体，它虽然是世界企业中的精英阶层，但是，其仍然需要一定的忧患意识，否则，即使再先进的管理经验和再成熟的经营模式，如果没有优秀的企业文化作为指导，也是容易走向衰落和灭亡的。而语言与文化差异如果处理不好，将会大大影响到跨国企业内部员工树立起真正的主人翁意识，进而影响到企业的发展。

3　跨国企业文化中语言瓶颈的具体表现及解决路径分析

据一项数据调查显示，全球跨国企业失败的例子中，约有80%以上的主因来自于失败的语言沟通与文化差异处理不当。语言与文化之间的关系是非常紧密的，文化差异必然有语言沟通方面的问题，很多跨国企业员工语言不通，无法进行交流与沟通，造成这种现状主要还是由于文化差异导致的，因为语言本身就是文化的载体，文化是通过语言进行传播与交流的。一旦文化差异无法解决与沟通的话，语言交流也会出现问题，进而影响到跨国企业的管理思维和管理方法，甚至产生管理程序和组织沟通方面的各种冲突与矛盾。事实上，在跨国企业的发展中，最大的挑战就是语言障碍引发的语言瓶颈问题，据一项调查研究表明，当前有一半左右的跨国企业高管认为，语言障碍破坏了他们的跨境交易机会，进而使得企业遭受巨大损失。此外，一个语言培训机构也曾对全球几百位跨国企业高管进行了相关调查，他们认为最大的困扰就是语言沟通不当而引发的误解，从而造成企业内部跨境交流的困境。有些跨国企业也在试图改善语言交流状况，比如说选择英语作为官方交流语言，但是又会造成非英语人员的语言障碍，从而丧失自信，影响企业的整体发展。那么，针对这种最大的语言瓶颈挑战，跨国企业应该从语言与文化差异方面入手，做好跨文化管理工作，最大限度地消除文化差异导致的语言瓶颈问题。具体如下：

3.1　跨国企业实现文化融合，从文化方面消除语言瓶颈的根源

这就是说跨国企业要实现文化融合，进行跨文化管理。一般来说，跨国企业的文化管理就是进行交叉文化的管理，具体是指针对不同文化背景的人、物、事的管理，是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的管理模式，就是要把不同文化进行沟通与融合管理。跨国企业应该努力克服各种异质文化之间的冲突，在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，合理配置企业资源，挖掘和利用企业潜力和价值，提高企业的综合效益。这就需要跨国企业能够在人的理念、使用、激励等方面加速“跨文化管理”，创造出一种多民族优秀文化融合的企业文化，可以是不同文化之间的妥协和折中，也可以是不同文化之间的求同存异的融合与补充。当然，在进行跨文化融合的过程中，要遵循最小化原则、多样性原则、协同性原则，做好跨文化危机管理。具体来说，跨国企业跨文化管理一般要经历三个阶段的融合，这就是冲突、渗透、融合三个阶段，这是一个较为复杂、困难和漫长的过程，我们要使得员工体会和理解对方的不同文化理念和语言表达方式，从而达到真诚合作。

3.2　跨国企业要基于语言与文化差异，创建一种突破语言文化瓶颈的新型企业文化

跨国企业在进行生产、经营、管理的过程中，必然会遇到跨文化冲突问题，其中的语言交流问题也是重大的障碍之一，如果不能突破语言瓶颈和文化摩擦，就难以真正做好跨文化管理。因此，跨国企业应该基于不同的文化背景建立一种新型的企业文化，尽可能地发挥出跨文化优势，消除跨文化弊端，做好跨国企业的战略性运营。具体来说，首先，跨国企业的管理者应该长期观察东道国文化与母国文化的最大不同，并采取人性化的管理方式逐渐使得企业员工对不同的文化实现认同感，最终深入人心地形成一种强大的文化优势。跨国企业还可以在进行海外投资的时候，以思维全球化、行动当地化的原则进行本土化管理，帮助管理人员掌握东道国的语言知识和特有文化内涵，选择有文化识别整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，还要雇佣当地职员，从而使得跨国企业能够在当地站稳脚跟。此外，跨国企业还可以实行一企两制策略，创建新型的企业文化，让企业管理人员识别文化差异，通过各种渠道促进员工对不同的文化相互了解、适应、融合，并在母国文化和当地文化基础之上构建一种新型的企业文化，使得该新型的企业文化作为跨国企业管理的基础，既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。

3.3　跨国企业要强化员工的语言培训工作，并重视选聘具有多种语言能力的人才

跨国企业应该要帮助企业员工正确识别文化差异，加强跨文化认同感，不要以强制性的手段来迫使员工认同，而是要以一种人性化的方式来潜移默化地对员工进行文化与语言的培训，增强他们的文化认同感和团队精神，还要在人力资源规划中考虑跨文化因素，区分好优势和劣势，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的选拔，要使得这些员工具备兼容多种文化，具有开放胸襟、善于沟通和有自我学习能力的本土员工与外籍员工搭档的能力，加强沟通交流，形成一种相互信赖、真诚合作、开放沟通以及多种文化和睦相处的企业环境。此外，跨国企业还要加强对于员工的跨文化培训工作，加强他们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，其中的语言培训是必须进行的，否则，语言不通无法进行基本的交流与合作。一旦语言问题解决了，就可以减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，促进当地员工对公司经营理念和习惯做法的理解以及良好的人际关系等，构建有针对性的绩效管理系统及激励系统，注意公共关系，建设具有协作精神的企业文化，从而使得跨国企业的文化冲突与语言障碍消失在无形之中。

总之，跨国企业应该在企业内部塑造多文化融合的企业文化氛围，引导不同文化背景与语言习俗的员工求同存异、互相借鉴，并尽快建立完善的语言文化培训体系，从而有效增强员工对不同语言与文化的识别程度，以公平、公正、公开的态度对待语言障碍，从而实现有效沟通与合作。

参考文献

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[2]　刘光明．企业文化[M]．北京：经济管理出版社，2002．

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[8]　于俊秋．克服跨国公司中的管理障碍　做好跨文化管理[J].中央财经大学学报，2004．

作者简介：张颖青（1973-），女，浙江台州人，台州职业技术学院外语系讲师，研究方向：应用语言学和英语教育。

管理公司运营手册(企业文化) 篇4

企业远景（致力于品牌塑造和品质创新，打造中国领先的国际化酒店管理公司。）

企业使命（通过我们独特的酒店产品和品牌优势，为顾客提供更优质的服务体验；为业主实现更长远的投资利益；为社会打造更多的精品酒店；为员工创造更大的发展空间从而实现员工自身价值。）

企业核心价值观（以人为本）

企业理念

1、工作理念：每一分每一秒做最有生产力的事情；

2、计划理念：一日之计在于昨晚，一开始就冲刺；

3、顾客理念：顾客就是裁判，全心全意为顾客服务；

4、教学理念：我们不用语言教学，我们用心灵撞击心灵；

5、节约理念：节约一块钱比赚一块钱来得容易；

6、服务理念：没有给顾客留下创造利润的结果，那就是“0”服务；

7、营销理念：同流才能交流，交流才能交心，交心才能交易；

8、培训理念：驯马很贵，不训更贵；没有经过培训的员工是企业最大的成本；

9、人本理念：人是企业竞争的第一资本，创效益是人不是设备！

10、学习理念：贫者因学习而富，富者因学习而强；学习是最赚钱的投资，是强大自己的筹码！

11、团队理念：血浓于水，没有个人牺牲，哪有团队建设！

12、委屈理念：心里能承受多大的委屈，就证明你就能干多大事业！

13、成功理念：成功就是找方法而不是找借口；就是把简单的事情反复做；

14、收入理念：不是我们收入少，而是贡献不够；

15、管理人员理念：是帮下属修路，而不是修“人”；

16、困难理念：到了黄河不回头，摆渡过河；到了南墙不碰头，拆墙铺路。

17、企业作风：实事求是，竭尽全力；先做再说，莫说在做。

18、质量观念：质量是保证，品质是关键！

19、感情价值：感情常常比语言更重要，行动创造感情。

20、客户价值：感恩每一位客户，客户的满意是我们最高奖赏。

21、企业口号：我是家天下人，振兴家天下是我的愿望，为家天下奋斗是我的目标。

22、团队价值：这里有爱我的伙伴，关心我的人，帮助我的人，我没有理由离开他们，因为我爱他们，爱这一群伙伴，爱我的家人„„

23、服从理念：绝对服从，是！是！是！

24、执行理念：没有借口，立即行动！

25、做人理念：好人说你好，坏人说你坏，证明你好坏分明；如果好人说你不好，坏人说你不坏，那就是你好坏不分。

26、检查理念：检查是管理的一半！下级不会做你希望的，只会做你检查的。

27、尊重理念：让同仁习惯尊重制度，而不是尊重上司。

28、公平理念：公平的本质就是不公平！

29、分配理念：按劳动结果分配，而不是劳累的程度分配！

30、成果理念：我们绝不亏待做出成果的人，也绝不贿赂没有成果的人。

31、制度理念：一个伟大的制度可以让一个平凡的人变得伟大；一个糟糕的制度可以让一个伟大的人变得平凡。

32、好报理念: 不是好人就有好报，而是好报造就好人。

33、待遇理念：待遇公平的本质就是不公平，要有差异化。

34、领导理念：一个领导者可以心慈，但绝不能手软。

35、痛苦理念：使我痛苦者必使我强大！

36、奖罚理念 ：奖励引发贡献，惩罚避免损失。奖惩都要在约定的第一时间坚决兑现。

37、伟人理念：伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。

38、回报理念：只要真正站在老板的立场上，为老板创造价值，而且超出老板的期望，作为你的第一客户的老板就会为此感动，你也会得到相应的回报。如果没有回报，那么你就培养了一个老板。

39、企业家理念：企业家是世界上最苦、最累、最孤独、最不容易的人，如果你具备了企业家的工作精神，想不成功都难。

40、提升理念：培养可以接替你的人，你就可以升职了。

41、成本理念：员工不能创造利润时就是在浪费成本

42、痛苦理念：使我痛苦者，必使我强大；

43、领导力理念：领导力就是有人愿意追随你的能力；

44、成功难理念：成功难，成功难，不成功更难，因为要忍受一辈子的平凡和痛苦；

集团公司企业文化管理制度 篇5

第一章总则

第一条为增强全体员工对XX公司（以下简称公司）的认同感，发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、激励作用、约束作用、融合作用和辐射作用，培育积极向上的企业文化氛围，不断提高公司竞争力，根据《企业内部控制应用指引第5号—企业文化》的规定，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度所称的企业文化，是指公司在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。

本制度所称的企业文化培育，是指通过培训、宣传、活动、考核、评估等方式，在公司全体员工中形成积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任的企业精神，平等对待被并购方的员工，促进与被并购方的文化融合，以及开拓创新、团队协作和风险意识。

本制度所称的企业文化管理，是指对企业文化的梳理、凝炼、深植、提升，以及对企业文化的落实与执行。

第三条本制度适用于公司本部各部门、分公司、全资子公司、控股子公司（以下简称各单位）的企业文化培育和企业文化管理行为。

第二章组织管理体系与职责分工

第四条公司建立党委会把方向、董事会和总经理办公会主决策、党群工作部归口管、相关单位抓落实、全体员工共参与的企业文化组织管理体系。

第五条党委会研究决定公司所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神等企业文化建设的重大问题。

第六条董事会制定企业文化基本管理制度，审批企业文化建设规划。

总经理办公会制定企业文化具体规章、行为守则（即行为规范），审批企业文化工作计划和建设方案。

第七条党群工作部作为企业文化的归口管理职能部门，履行下列职责：

（一）拟订企业文化管理规章制度和行为守则。

（二）拟订公司企业文化建设规划和工作计划。

（三）拟订企业文化建设方案。

（四）拟订为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神。

（五）对公司企业文化标识及其规范使用进行管理。

（六）对公司员工行为和礼仪行为进行管理。

（七）制订公司对内、对外宣传规范，并监督执行。

（八）组织开展公司对内、对外企业文化宣传，组织企业文化活动。

（九）组织公司企业文化培训、考核、管理、效果评估。

（十）其他企业文化培育与管理工作。

第八条公司各单位作为企业文化落实的责任单位，履行下列职责：

（一）广泛宣传、切实践行，推进企业文化理念在本单位的具体落实工作。

（二）合理安排工作，保证本单位员工积极参加公司组织的各项企业文化活动。

（三）积极提供企业文化建设方面的意见和建议。

（四）其他企业文化培育与管理的落实工作。

第九条公司员工作为企业文化建设与管理的参与者，履行下列职责：

（一）认真执行公司企业文化管理制度，遵守相关企业文化行为守则。

（二）积极支持和密切配合公司企业文化培育和管理工作。

（三）积极参加公司组织的各项企业文化活动。

第三章企业文化的培育

第十条公司企业文化建设的目标，是采取切实有效的措施，积极培育具有绿色节能环保行业特色（作者注：此处为举例）的企业文化，引导和规范员工行为，打造以市政污水处理、市政污泥处置、市政供水投融资为主业的涉水业务品牌（作者注：此处为举例），形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。

第十一条公司企业文化建设的内容包括：制定企业文化管理规章制度和员工行为规范；根据发展战略和实际情况，总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼有自身特色的核心价值观、经营理念、企业精神；制定企业文化建设规划和作计划；制定企业文化活动方案；开展企业文化培训、宣传、考核、评估等。

第十二条公司企业文化规范包括企业文化管理规章制度和员工行为规范，使之成为员工行为守则的重要组成部分。

第十三条公司的价值观是：

公司的经营理念是：

公司的企业精神是：

第十四条公司董事、监事、经理和其他高级管理人员以及中层管理人员应当在文化建设中发挥主导作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风，带动影响整体团队，共同营造积极向上的文化环境。

第十五条公司应当通过领导班子成员下基层调研、新员工入职培训、文艺汇演和拓展训练等企业文化活动、座谈会、互联网站、公众微信号、员工论坛或意见箱等多种方式，促进文化建设在内部各层级的有效沟通，使其成为全体员工共同遵守的行为守则。

第十六条公司通过在工作场所张贴体现企业文化特色的标语、标牌、标识，组织开展技能竞赛、知识竞赛，宣传劳动模范、优秀生产者的先进事迹，将企业文化建设融入生产经营全过程，切实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强员工的责任感和使命感，促使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。

第十七条公司应当通过继续教育、学历提升、内部培训、外送委培等方式，加强对员工的文化教育和熏陶，全面提升员工的文化修养和内在素质。

第四章企业文化标识管理

第十八条公司企业文化标识包括如下内容:

（一）公司名称（全称、简称，下同）、品牌标志图案；

（二）公司名称、品牌标志图案的标准字体、标准色及组合规范；

（三）公司象征图案。

第十九条公司企业文化标识的应用范围包括:

（一）办公用品、办公场所；

（二）工作证件、文件类（包括传真件、工作联系函、名片、PPT讲稿等）；

（三）交通运输工具类；

（四）席卡、接待手册等；

（五）广告、展示陈列类；

（六）产品、服务及包装类；

（七）服饰类；

（八）公司出版物（包括公司画册、工作报告、员工手册、员工故事集、企业文化纲要等）；

（九）公司网页（包括内部局域网与外部互联网）及微信公众号；

（十）其他。

第二十条公司领导班子成员、本部中层管理人员的名片格式由党群工作部按照规定格式统一规范。各单位参照公司本部中层管理人员名片格式印制。所有不符合规范的工作名片一律停用。

第二十一条党群工作部统一规定信封、信纸、传真纸具体式样，由公司各单位自行印制使用。所有不符合规范的工作信封、信纸、传真纸对外一律停用。

第二十二条党群工作部定期组织对公司企业文化标识(印刷品)使用情况进行监督、检查。

第五章企业文化实施与评估管理

第二十三条各单位在开展对内对外宣传工作时，应当充分考虑到公司企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定，并接受党群工作部对的监督和指导。

第二十四条各单位在开展对内对外宣传时，应当将宣传内容报送党群工作部进行审核。

第二十五条党群工作部应协助和指导各单位做好企业形象推广工作，并对公司标识、品牌标志使用的情况进行监督和检查。

第二十六条党群工作部每年组织各单位对企业文化培育情况进行一次评估，其中：

（一）评估的内容，包括：

1.本单位自我评估情况：

（1）员工参与公司集体企业文化活动（包括培训）情况及参与率；

（2）本单位员工个人违反企业文化规章制度和行为规范情况；

（3）本单位集体违反企业文化规章制度和行为规范情况；

（4）本单位参与企业文化宣传工作情况；

（5）本单位管理人员在企业文化建设中的责任履行情况；

（6）其他应当进行评估的事项。

2.本单位对公司企业文化建设评估情况：

（1）本单位员工对企业核心价值的认同感；

（2）本单位员工对企业经营管理行为与企业文化的一致性的认可情况；

（3）本单位员工对企业品牌的社会影响力的评价；

（4）本单位员工对并购重组企业各方文化的融合的认可度（如果有）；

（5）本单位员工对企业未来发展的信心；

（6）公司董事、监事、高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况。

（二）评估的程序和方法，按照下列规定执行：

1.党群工作部印发开展企业文化评估工作的通知；

2.各单位开展自评与对公司的评估；

3.党群工作部召集各职能部门负责人组成企业文化评估工作组，在公司分管领导主持下，对各单位及公司董事、监事、高级管理人员履行企业文化的情况进行综合评估；

4.党群工作部按照三七开的权重比例，对各单位自评和职能部门评估情况耦合形成各单位综合得分；按照五五开的权重比例，以各单位平均得分及公司董事、监事、高级管理人员履行企业文化的情况平均得分耦合形成公司企业文化评估得分。

第二十七条公司应当重视企业文化的评估结果，巩固和发扬文化建设成果，针对评估过程中发现的问题，研究不利于企业发展的文化因素，分析深层次的原因，及时采取措施加以改进。

第六章违规责任

第二十八条违反本制度的，由党群工作部责令改正；逾期不改的，按照或参照公司有关责任追究的制度规定追究其责任。

管理型公司企业文化建设探析 篇6

摘 要：本文从公司企业文化建设的角度出发，分析目前企业所面临的新形势。说明新形势下，企业面临着何种状况。通过对企业文化建设发展现状的深入细致的分析，对企业文化建设如何发展提出自己的一些想法和意见，希望对企业文化建设和发展有所帮助。

关键词：管理；企业文化；建设

在党的十八大会议当中，提出必须全面落实经济建设、政治建设、文化建设、社会建设和生态建设五个方面。其中把文化建设放在了一个非常重要的位置。由此可以看出，文化建设作为国家建设的软实力，正在越来越受到国家的重视。当然企业要发展，必须要不断提升企业的文化建设，这也是企业提高自身能力的一个关键因素。在这样的背景下，我从企业文化建设角度出发，探讨我国企业目前的基本情况以及发展现状，探索企业文化发展的路径。

一、企业文化建设发展现状

企业文化是企业发展的精神力量，只有企业文化发展好，企业才能更好的沿着正确的方向前进，才能更好的凝聚各方面的力量，这种无形的精神文化往往在企业管理当中起着重要的作用。

1.企业文化建设的手段

首先，企业文化只有与企业制度相适应，才能更好的夯实企业文化发展。只有这样才能让企业文化管理朝着规范化的方向发展。企业文化建设的意义才能够更加显现出来

其次，企业文化还需要与学习型企业联系起来，不断提高企业的核心竞争力，在变化莫测的社会主义市场经济中不断发展壮大。学习型企业把提升员工能力素质作为重要内容，也是员工学习的重要途径。企业要开展各种活动，让员工学习和实践，快乐学习和快乐工作。开展这样的活动，为员工营造更好的工作氛围。方便大家交流学习。

再次，企业文化还要与企业争优活动密切结合起来。这样的手段能够让企业文化更加丰富起来，内容更加的充实。通过员工的评比活动，积极宣传公司中的先进事例。在这样的典型事例中，更好总结企业发展中的精神内涵，营造良好的团队合作和竞争意识。

最后，企业文化还要与企业宣传工作结合起来。在进行宣传的时候，把企业文化宣传出去，增加社会的对企业的认同感和责任感。企业把握好宣传的主线，制定好公司的发展策略，上下级之间更好的沟通，在社会和企业内部之间营造良好的舆论环境。

2.企业文化建设当中取得的成绩

企业文化有利于提升企业竞争的软实力。公司员工发扬公司文化中的锲而不舍、乐业奉献的精神，不断在工作和学习中开拓新的思路、创新工作方法，这些都在企业管理当中不断得到提高。

二、企业文化建设的新思路

1.准确把握企业文化建设的方向，制定企业切实可行的发展策略

一个方面，就是要明确企业发展的思想内涵和企业战略目标，要在明确这些内容的基础上，制定本企业发展的文化建设目标。同时，在制定企业文化发展目标的时候还要结合企业自身行业特点。

另一个方面，就是从企业文化建设的目的上看。企业文化建设归根结底就是要促进企业发展，提高企业经营效应。从这个角度出发，文化建设不仅要从文化和精神方面来建设，还要与企业在市场经济环境中所遇到的问题和难点结合起来。企业文化建设只有认真考虑下面的内容，才能更加的充实、完整。同时，企业文化建设还要考虑到国家的大政方针，向着党和国家的要求的方向迈进，让企业文化向着制度化和规范化的模式发展下去。

2.企业文化要能够处理好融合与冲突关系，处理好创新与继承的关系

企业文化要具有自己的特色，同时企业文化还要具有时代发展的信息。要想建立这样的企业文化，就要求企业文化建设要不断的与时俱进。一方面，企业文化要把发展过程中形成的优良作风和艰苦奋斗等精神予以记录。随着社会的发展，还要注意能够扬弃企业文化建设中不可取的因素，避免受到市场经济和社会环境的不利影响。在发展中要能够总结企业自身发展的优势和劣势，总结企业丰富经验和优秀事例，企业文化要着眼于企业未来发展趋势和新形势，在公司的核心理念指导下，把企业各种有机个性和企业共性结合起来，让企业文化具有新的时代特征和内涵，更加具有积极的实践意义，推动企业整体发展。

3.不断开发员工潜在能力，引导全体员工参与到企业文化建设当中来

企业文化不仅仅是企业的事情，同时也是每一位员工应该积极参与到其中的事情。只有每一位员工都参与到企业文化建设当中来，才能更好的提高每一位员工自身的归属感和对企业的认同感。同时，反过来说，员工参与进来的企业文化才更加的具有自己的特色，才能称得上是真正的“企业文化”。企业要紧紧依靠员工发展企业文化，进一步促进公司的健康发展。要使员工切身感受到企业文化建设与每一位员工密切相关，增强主人翁意识，发扬主人翁精神，树立“企兴我荣、企衰我耻”的观念，当好企业的主人；让全体员工增强爱岗敬业精神，提高职业道德素养，把全体员工的思想意识统一到企业精神、企业建设上来，从而真正实现以人为本的管理。

参考文献：

彭水水电公司企业文化管理实践 篇7

一、企业文化管理内容及特征

企业文化管理并不是凭空生成的一个新理论。企业文化管理的兴起,有效地克服了管理理论的某些不足。从企业文化管理对人的作用的重视来讲,确实是行为科学发展阶段的进一步发展,是一个螺旋式上升的过程,从哲学的层面而言,这是企业管理科学发展的新阶段。通常来说,企业和员工的关系靠两种契约来维系,一种是劳动契约,另一种不可获取的便是文化契约。企业的核心价值观是企业之“道”的规约,员工以此与企业形成一种心理契约,即员工认同企业的共同愿景和使命,将个人目标与组织目标结合在一起。主动承担责任并进行自主管理。这就是我们所说的文化管理,称为“管理的高级境界”。其基本特征有如下几个方面:

(1)从“以物为中心”到“以人为中心”。把企业看成有机的、“人的组织”,是培养人性的学校、家庭和部队。传统上把企业看成生产产品的地方,充满机床设备、物化的东西;而从文化的角度看,企业家在市场经济中面临两种使命,赚取利润和培养人性,更重要的使命是培养员工的文化素质,增加其对企业价值观的认同。

(2)从理性的制度管理和灌输式的思想教育,到以企业价值观为导向,由员工自发来营造一种积极和谐的文化氛围,来规范和统一企业整体的行为,形成自我约束和自我激励的力量。

(3)传统的企业管理方式实际上是将企业作为封闭系统,侧重于调节企业内部运作机制,而企业文化管理则将企业视为开放系统,来强化企业与社会的政治、经济和文化的联系与调适。

二、企业实施文化管理的前提条件

企业文化管理的前提条件包括三个方面,即人员素质要求、企业发展阶段要求以及企业管理基础要求。

(一)

人员素质要求。企业管理者作为文化管理实施的领头人和督导者,其自身素质很大程度上关系到企业的未来发展状况。为此,这就要求企业领导者除具备较强的计划、组织、领导、控制、激励以及决策能力之外,还应具备良好的文化素质和道德素养;有观点认为,企业文化是一把手文化,是“老板”文化,这只是说明了其中的一方面,另一方面文化管理作为一种更先进更高级的企业管理模式,要求其普通员工具有自我意识能力、自我监督能力、自我管理能力、创新能力以及接受新事物的能力。

(二)

企业发展阶段要求。企业的生命周期包括四个阶段。即创业期、成长期、成熟期以及衰退期。企业在不同的发展阶段中,其企业决策模式特征和行为不同。首先是创业期阶段。该阶段企业管理模式隶属于典型的经验管理模式。即企业管理者依据以往所积累的经验进行实施各项管理职能;其次是成长阶段,该阶段企业经验管理模式逐渐向科学管理模式转变。即伴随着企业规模的不断壮大,企业人力资源对企业分权管理、重视计划和决策等业务顺利开展所发挥的作用越来越突出。为此。企业管理模式需要实现标准化管理;再次是成熟阶段。该阶段企业已经具有相对完善的管理规章制度。规范的工作程序、稳定的组织结构,即该阶段已经完全实现科学管理模式;最后是衰退期。电力企业的特点决定在进入成熟期后的相当长的一个时期内处于稳定状态,宜尽早开展文化管理。

(三)

企业管理基础要求。科学化管理是企业开展文化管理的重要前提条件之一。从广义上讲,企业科学化管理是指企业在各项管理过程中能够充分利用已有的各种管理经验和有益的管理科学知识和科学方法;从狭义上讲,企业各项管理过程中.通过运用先进的科学管理理论,确保实现企业程序化、制度化以及规范化管理。总结来说,企业科学化管理主要表现在五个方面:一是企业各项经营活动中均有系统、科学以及规范的制度和程序作为基础保障;二是企业信息的传递、各项工作的开展以及问题的处理均有固定的程序;三是科学、合理的部门结构和人才结构,为提高整体的管理水平,实现管理的专业化发挥着非常重要的作用;四是确保企业各人员的分工均有章可循、有法可依;五是理性、科学的决策、计划以及资源配置,有助于进一步提升资源利用率。

三、文化管理的实施方式和步骤

基于目前电力行业发展现状,随着生产技术和管理模式的逐渐成熟,人员素质的不断提高,一个成熟的发电企业完全满足实施文化管理的基本条件。从实施的角度上来说,可以将企业文化管理的实施程序分为三个阶段,即初始引入阶段、发展成熟阶段以及创新发展阶段。具体内容如下所述:

(一)

初始引入阶段。初始引入阶段主要包括创建人性化的工作环境、建立健全的文化管理的制度体系等。创建人性化的工作环境。首先是物质环境,物质环境直接关系到企业生产活动、经营活动、安全活动、质量活动、环保活动以及管理活动等诸多业务的顺利开展,为此,企业应不断加大对其人力、财力以及物力资源的投入,切实构建出良好的物质环境;其次是加强精神环境塑造,建立员工交流、沟通平台,切实保障员工之间能够及时地沟通与交流,同时,企业应针对于其员工的工作绩效给予相应的精神奖励和物质奖励,进而,充分调动其员工的工作积极性与自主性,尤其是榜样的力量。其次,建立健全的文化管理的实施队伍和制度体系。

(二)

发展成熟阶段。发展成熟阶段主要包括建立学习型组织、采取内在的激励方式,通过体系的自我运行和诊断,不断提高组织建设水平。其方式体现在企业管理内部控制和规范管理的执行上。重点抓企业执行力建设,建立学习型组织。首先要建立共同愿景。树立起共同的学习目标;其次是团队学习,团队之间彼此鼓励、协助,彼此之间实现优势互助、共同进步;最后是系统思考。充分应用自身应有的知识,培养纵观全局的思考能力。其次,采用内在的激励方式,内在激励不仅能够促进企业文化的发展,提升企业的文化竞争力,而且还有助于促进人的全面发展。因此,这就需要企业不断完善内在激励方式,从多个方面对员工进行激励。

(三)

创新发展阶段。创新发展阶段主要包括企业文化创新的基本途径和企业文化创新的流程两方面,一方面是企业文化创新的基本途径。首先,营造知识创新环境。立足于企业知识创新环境宏观环境和微观环境基础之上,实现硬环境的营造和软环境的营造;其次,树立企业文化创新精神,创新是发展的灵魂、不竭动力。为此。企业应加强职工团队的培训,使其能够树立起企业文化创新精神。进而,不断增强自身创新能力;再次。塑造新的企业形象。即公司形象、职工形象以及社会形象;另一方面是企业文化创新的流程。企业文化创新的流程分为五步,第一步是根据企业内外部环境的变化确立企业新的发展战略目标、经营体制以及经营规划。第二步是通过对企业文化现状的分析与调查。保障战略目标、经营体制以及经营方针的可行性;第三步是评析影响企业文化现状的因素;第四步是确立新的价值观标准;第五步是强化认同。

四、彭水水电公司企业文化管理实践

(一)

企业文化体系的建设。彭水水电公司在企业文化管理引入阶段,以大唐“同心文化”为基础,坚持“文化同心、突出共性、发展个性、依靠员工”的原则,以战略为导向,突出水电特色,形成了自己独特的企业文化体系。公司在建设企业文化过程中,传承大唐同心文化内涵,在彭水水电公司生产经营管理中,对建设期形成的“大工地文化”理念进行重新审视与定位,以公司生产经营现实阶段为背景,以企业发展愿景目标为参照,以建设和谐企业、实现精细化管理为切入点,公司及时组织全体员工对企业文化进行提炼与整合,明确了企业文化的发展方向,提出了以“以人为本、精细管理、文化治企”的总体战略。确定了以大唐文化为基础,以彭电人精神为核心,以实施“精细化管理”为基本手段,以建设“三个基地”为载体,以实现“创国际一流水电、打造水电标杆企业”为总体目标的企业文化建设总体布局。

建设“三个基地”,就是以建设一流水电企业为目标,探求富有彭水特色的水电管理模式。努力把公司建设成“水电管理示范基地”“企业文化示范基地”“水电人才培养基地”。“三个基地”的建设涵盖了公司生产、经营和发展的全部,体现着企业奋发向上勇于争先的境界,表达了公司努力实现文化治企的愿望。

公司结合9年来在企业文化建设方面的探索与实践,积极梳理企业精神的内涵与实质,“负责、阳光、创新、奉献”的彭电人精神逐渐被全体员工所认知,形成了公司企业文化理念体系的核心。通过长期宣贯,得到了员工的广泛认可,用文化凝聚人心、积聚力量,成为公司创造一个又一个水电建设和管理创新的力量之源,也成为了所有员工的共同精神价值取向。

(二)

企业文化软、硬件环境建设。公司成立了企业文化领导机构和工作机构,组建了企业现代管理和企业文化推进会,重点研究推进企业管理和企业文化建设工作,并制定了具体的行动方案与实施计划。

1. 建设文化实体。

公司编印企业文化手册、廉洁文化手册和安全文化手册。建立了安全文化长廊和彭电印象文化长廊,并利用企业各种媒体广泛宣传和谐文化理念;加大文化体育设施的建设力度,修建职工书屋、网吧,企业文化展室、职工教培中心、文体中心、唐韵文化广场等,通过各种协会的建立,使创建工作实现了物质有基础、活动有组织、实施有机制。

2. 落实和谐家园。

积极落实团聚工程,公司修建了职工公寓,改善职工住宿条件,完成了大唐身份职工家属的调入和其他身份家属的安置工作,开展职工带薪疗休养;开通了周末至重庆通勤班车。解决职工困难,改善职工生活,使员工安居乐业;员工对企业非常满意的高达65%,基本满意为35%。员工心气足、人气旺、风气正,上下同欲、人企共进的文化氛围日渐深厚。

3. 培育人才沃土。

制定了人才培训基地行动计划,出台了人才培养政策手册,大力开展学习型组织建设,推行内部干部挂职锻炼机制,给有为青年施展才干搭建平台,推行运行岗位预上岗制,实现人才梯次培养,点检长在大修中推行轮职主任制,负责组织管理检修任务,提高点检人员的综合素质。

4. 加速文化融合。

规范完善公司企业文化标识系统,组织企业及关联单位全体人员开展企业文化宣贯工作,以和谐文化理念整合人员思想观念。对关联单位人员采取工作同标准、人员同管理、活动同参与、荣誉同评价的管理方法,使全体人员形成共同目标,共享企业发展成果。

5. 开展企地共建。

公司与彭水县委共同组织文明单位联创活动,促进地方和企业的文明建设。2011年以来,公司经与彭水县政府共同开展“绿色生态文明和谐新库区”共建活动,加快和谐地方建设步伐,有效增进了企地之间、员工与当地群众之间的相互交流与理解,公司发展环境得到了切实改善。

五、加强企业文化管理的几点建议

(一)

加强公司企业文化管理组织建设。目前企业文化管理作为一项管理理念,其实施组织普遍只是松散型组织。在国有电力企业组织机构中一般由企业文化(思想政治工作)部牵头,部分企业精英分子参与,在行政上无法做到有效落实,企业文化管理战略得不到有效实施。在彭水水电公司企业文化实践的过程中组建了企业现代管理和企业文化推进会,重点研究推进公司企业管理和企业文化建设工作。企业文化管理作为一项管理行为,也同时具有计划、组织、执行、检查考核等环节,因此企业文化管理组织不应只是某个部门的职责,而应该是一个超出部门之上的组织存在,以指导各个部门的管理行为和对企业文化战略实施的管理,各成员应该由各部门负责人组成(或部分副职)。在电力企业中可以充分发挥党、团、工会组织的作用,将各部门的党群系统的人员吸收到企业文化管理组织机构中来,对未设专门支部书记的车间,可以发展一名部门副职承担相应企业文化管理与传播的职责。通过强化企业文化管理组织建设不断推动企业文化良性发展。

(二)

加强有益的传统文化在企业文化中的继承和发扬。目前企业文化中较多地引入了一些管理科学的要素,如团队精神、社会责任等,这是企业文化进步的表现。但是,随着目前员工价值观的多样化,包括就业环境的变化,保持员工的稳定性已经成为企业人力资源管理的一个重要课题。从如何增加员工幸福感,实现文化留人的目标,尤其是留住优秀的青年人才,笔者认为应大力发扬国有企业的优良传统,从传统文化中寻找优秀的文化基因,重新凝聚国有企业之魂。中国传统文化以儒家文化为代表,儒家文化倡导“立德、立功、立言”的人生价值观,追求“天人合一”的生命境界。这种重精神、轻功利的倾向,尽管有其负面和消极的内容,但其对理想精神的高扬,却体现出了儒家追求理想人格的根本特征,这是国有企业发展所不可或缺的精神动力。如果把儒家思想中这种追求高尚人格理想的精神引入现代企业经营管理之中,必将促使人们从盲目追求个体利益的怪圈中解脱出来,升华为国有企业行为的价值和品格,使国有企业的经营活动健康发展。以文化大课堂、员工文体活动(太极)等载体把思想政治工作渗透到企业文化建设的全过程,把从工作期间的管理文化发展到工余的员工文化,这样的企业文化才能渗透到企业管理中,思想政治工作才能更为具体有效。

(三)

继续强化“人本管理”。国有企业经营管理的一个基本内容,就是既要保证企业的经营效率,又要帮助每一个员工找寻到其生活真谛。人才是国有企业的最宝贵资源,企业若要维系与员工之间的情感纽带,就必须将员工视为企业的资本,不仅用包容性文化去温暖员工的心灵,更要在文化建设中积极推进人文关怀。在“海底捞”的企业文化中认为员工才是上帝,把保障员工的利益放到了企业文化战略高度的位置,通过发挥员工的主观能动性来激发企业不断发展。一方面国企员工希望企业能够为他们提供一个展示自己价值的舞台,在工作设计上充分发挥他们的主观能动性,在部门内或者项目内部鼓励双向交流和意见反馈,在薪资和考核指标设计上客观评价与绩效挂钩,创新弹性工资体制,不仅只依靠工龄和资历作为薪资发放的基础。另一方面,在国企员工职业生涯规划上通过积极的培训,提升员工的职业技能与管理水平,融入传统文化理念和经营哲学,使员工对企业的核心文化有清晰的认识与认同,营造出一种以人为先的宝贵的文化氛围。因此要继续从物质和精神两个方面继续加强“人本管理”,不仅在工作环境、生活后勤等方面营造“家”的环境,更要通过各种激励手段为员工提供自我的平台,获得精神上的满足。

(四)

培育忧患意识和责任意识。企业行为影响员工行为。电力企业文化建设中还应树立多重责任的意识,除了努力实现国有资产的保值增值和经营业绩的持续增长外,还要注意照顾多方面的利益,在经济效益不断提高的基础上不断提高员工收入、福利待遇和社会保障水平。通过企业誓争一流的勇气正面引导企业员工的价值取向,规范引导企业员工依照企业的价值取向约束自我,从而在国有企业内部形成具有向心力的正向企业文化。随着电力体制改革的不断深化,新项目的不断投产,作为一个优秀的电力企业应该具有不断追求更高目标的胸怀。因此,在电力文化建设中要注入忧患意识和鼓励竞争的文化理念,挑战惰性心理,国企员工要有忧患意识,要充分认识到企业的兴衰与每个员工的进取努力息息相关,积极进取、敢于竞争、勇于创新应列为电力企业员工对待工作的行为准则。

(五)

提高典范效应的带动作用。企业文化只有被全体员工所接受,并转化为真正的群体意识,才能发挥作用,进而迸发出巨大的精神力量,转化为现实的生产力。其中,突出和提升榜样的力量便是培养群体意识、提升文化传播效果的一项重要举措。国有企业中不缺乏在自己岗位上做出突出贡献的员工,但是缺乏将榜样的力量充分挖掘的能力和(下转第21页)(上接第58页)将榜样树立成全企业标杆的能力。因此,在精神文化建设上必须强化“榜样”和“模范”的作用,不仅领导者要率先垂范,成为各项活动的行为典型,更要在制度上奖罚分明,让员工深刻领会企业所倡导的价值观和行为规范。“内和”方能“外争”,员工的竞争力是企业强有力的脉搏,企业文化中的创先争优之风将激发企业无穷的生命力。

六、结语

企业文化管理实践是一个系统工程,它的发展从不自觉地(无意识)的文化创造到自觉的文化提炼和总结,然后是文化落地执行与冲突管理,最后是文化的再造与重造。在文化管理实践的过程中是一个全员参与的过程,需要有一个凌驾于各部门之上的组织存在,引导企业管理和文化的发展方向。企业的各部门要从自己部门职责出发,围绕企业的战略目标提供更加科学的管理流程和方法,党、团、工会、宣传系统等组织更应发挥其密切联系群众的优势,从企业文化的角度出发不断发扬和传播“以人为本”的企业文化管理内涵。基于本文关于企业文化管理的观点,笔者认为从集团公司角度出发应只有一种核心的文化,但从各项目公司的不同特点来看应具有自己独特的精神,这种精神应该体现在第一代抓企业文化建设的一把手身上,随着企业的发展,只是企业发展战略的转移,同样对于集团公司相同类型的电力企业,其文化管理理论上是可以移植的,将集团母公司的管理思想和管理文化进行克隆,这也是下一步研究和探索的方向。

摘要：企业文化管理实践是一个系统工程,其发展从不自觉地(无意识)的文化创造到自觉的文化提炼和总结,然后是文化落地执行与冲突管理,最后是文化的再造与重造。基于本文关于企业文化管理的观点,笔者认为从集团公司角度出发应只有一种核心的文化,但从各项目公司的不同特点来看应具有自己独特的精神,对于集团公司相同类型的电力企业,其文化管理理论上是可以移植的,将集团母公司的管理思想和管理文化进行克隆,是下一步研究和探索的方向。

关键词：企业文化,管理实践

参考文献

[1]年玉桂,蔡栋栋.电力企业的企业文化管理的研究与应用.时代报告,2011年9月

[2]朱虹,冯军.文化管理:企业管理发展的新阶段.经营管理

跨国公司企业文化管理的研究 篇8

关键词：人力资源；管理；企业文化；结合；重要性

中图分类号： F270 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）28-11-2

0 引言

人才在现阶段的时代发展中的重要性日益凸显，强化人力资源管理成为企业关注的关键内容之一。广义来讲，企业的人力资源就是企业所拥有的员工，而其中，员工的职业素养、工作态度、价值观念等与企业文化建设有着密切的联系，同时，企业文化建设也在一定程度上影响着人力资源的开发和利用。因此，企业应有效结合人力资源管理和企业文化，深刻认识二者结合的重要性，并积极采取措施促进二者的结合。本文立足于此，简述了人力资源管理与企业文化的基本内涵，分析了人力资源管理与企业文化相结合的重要性，并提出了二者相结合的有效策略，以供参考和借鉴。

1 人力资源管理与企业文化的基本内涵

1.1 人力资源管理

人力资源管理指的是运用经济学和人本思想进行企业人力资源的招聘任用、培训、报酬等工作，以满足企业当前及未来发展的需要，保证实现企业发展战略目标以及员工发展所实施的所有活动的总称。

学术界将人力资源管理分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大模块。这六大模块有利于企业全面掌握人力资源管理的本质。

1.2 企业文化

企业文化指的是在企业的长期生产经营实践中逐步形成的、具有本企业特色的文化，包括企业核心价值观念、道德规范、行为准则等诸多方面，并且为企业成员共同遵守和普遍接受，其中价值观是企业文化的核心。

2 企业文化与人力资源相融合的重要性

2.1 统一员工与企业的经营理念与价值观念

经营理念指的是企业经营的思维方式，处理问题的相关法则，为企业经营管理着者作出做出正确的决策提供有力的支撑；价值观念决定了企业的价值取向。企业文化表述和体现了企业的经营理念和价值观念，将企业文化与人力资源管理相结合，有利于以企业文化为导向开发人力资源，向企业人力资源阐述企业的经营理念与价值观念内涵，分析二者的形成过程，有助于阶段性部署实现企业价值观的措施，强化员工对科学性、有效性、操作性较强的经营理念和价值观念的认可。员工认可企业的价值观念会对经营过程形成共识及统一的行动，努力实现共同的价值目标。

2.2 提高员工主观能动性与积极性

第一，企业文化在人力资源管理过程中会对企业员工进行奋发向上的价值观熏陶和良好文化氛围的引导，企业确立的宗旨和目标会更加具体化，增强员工的使命感和责任感，进而有效激发员工的积极性和创造性，针对群体的精神激励能为企业实现最终目标提供强大的动力。

第二，通过企业文化的导向作用，让员工体会到企业稳定的工作环境、和谐的人际关系，能够以轻松、愉悦的心情投入到工作中，极大地发挥自身的创造性。

第三，企业文化能够向员工传递正面、积极、个人需求能够被满足的信息，使员工感受到信任和关心，增加员工对企业的忠诚度，将员工的潜能挖掘出来，获得全面的发展，同时也增加了企业整体的执行力。企业文化对员工的激励应立足长远角度，要着眼于“人创造文化，文化塑造人”的良性循环。

2.3 培养团队凝聚力与协作配合意识

在人力资源管理中融合企业文化会让员工深入了解和认可企业的经营理念和价值观念，进而明确企业的战略目标。此过程是员工确定个人思想和行动目标与企业战略目标相统一的过程，同时也会增加员工的团队协作配合意识，增强团队的凝聚力，树立协作配合意识，以实现企业的最终目标形成向心力，这在一定程度上调整了人与人之间的关系。企业的良好发展必须做好人际关系的处理，利益诉求、个性特征等因素会对其产生严重的影响，硬性的制定与条令限制只可以解决利益诉求的影响，无法从根本上解决个性特征的影响。融入企业文化的人力资源管理能要让个性不同的员工在统一的企业经营理念和价值观念面前覆行履行企业使命、确立战略目标、执行战略举措、遵守运营流程等各个方面达成共识，进而在根本上构建和谐、稳定、健康的人际关系，促进团队凝聚力与员工协作配合意识的提升。

2.4 规范、约束员工的思想和行为

企业文化是无形的、非正式的、非强制性和不成文的行为准则，，会对员工的思想和行为产生规范和约束，融合企业文化的人力资源管理，将员工的知识与能力、态度、价值观念、思想觉悟与企业文化结合起来，实现了建立在员工接受并认可企业文化的基础之上的自觉接受并规范和约束自己的行为。

3 人力资源管理与企业文化有效结合的基本策略

3.1 坚持以人为本建设企业文化

以人为本的理念是近年来广泛应用于企业管理中的重要理念，并且在实践中得到了较好的管理效果。新时期的企业管理应建立以人为本的企业文化，引导职工产生对企业的归属感，提高企业凝聚力。同时以人为本的理念充分尊重了人的主观能动性，有利于进一步激发员工的潜力，培养出高素质、高水平的优秀员工。为了切实践行“以人为本”，企业要重视职工职业生涯成长，重视对职工的技术和文化培训，给职工提供发挥潜能的机会，拓展职工的事业成长空间，这样才能孕育出更多优秀的职工人才，提高人力资源的利用效益，推动企业的良好发展。

3.2 人力资源管理以企业环境要素为导向

企业环境决定了企业的行为，包括了企业的性质、经营方向、外部环境、社会形象等，而企业文化是企业环境的决定性因素，所以人力资源管理应以企业环境要素为导向。在开展人力资源培训、教育时，需要结合企业的性质来确定具体的培训、教育内容、方式及数量，以满足企业性质的用人需求；人力资源的培训、教育与开发必须根据企业的经营方向来确定员工培训的知识、技能和能力，确保员工能够胜任该经营范围、领域内的需求；根据外部社会环境及市场需求环境的变化转换员工的培训、教育、开发内容及方式，增强员工应对不断变化的外部环境的能力；根据企业的社会形象，培训、教育、开发人力资源时应注重正面宣传和塑造企业的形象，提高员工的自豪感。同时，强调员工个人形象要与企业形象保持一致。

3.3 坚持基于正确的价值观念开展人力资源管理

价值观念是企业文化的核心，是员工判断行为对错的依据，并在此基础上作出做出选择。企业价值观念所形成的价值取向包括谋取经济效益与作出做出社会贡献；员工的价值观包括谋取个人利益与为企业作出做出贡献。二者既相互联系也相互矛盾。矛盾体现在某些时候企业为实现自身的生存和社会价值，不得不以牺牲部分员工的利益为前提，例如不加薪、降薪、福利削减等。为了解决矛盾带来的问题就必须通过培训、教育等措施来阐述企业的价值观念，对员工的态度和思想觉悟施加影响，使员工与企业的价值观念相一致。另外，要注意对新员工的培训和教育，尤其要重视企业价值观念的导向，使新员工在入职初期就能够认同企业的价值观念，调整自身的心态，全身心的投入到全身心地投入到工作当中，同时也便于后期的管理和开发。

4 结束语

总之，企业文化与人力资源管理作为企业发展的两大基础要素，在越来越激烈的市场竞争中发挥着积极的推动作用。现代化的企业管理应有效结合企业文化与人力资源管理，坚持以人为本建设企业文化，以企业环境要素为导向开展人力资源管理，坚持正确的价值观念开展人力资源管理，将企业文化与人力资源管理的优势都发挥到最大限度，营造良好的企业发展环境，将企业的人力资源潜能挖掘出来，为企业创造更大的价值，提升企业的核心竞争力，实现企业最大化的经营目标和效益。

参 考 文 献

[1] 黄丽蓉.人力资源管理中企业文化建设重要性分析——以微软为例[J].行政事业资产与财务，2016，01：39+43.

[2] 仵明.企业文化与人力资源管理融合的重要性解读[J].管理观察，2015，22：97-98.

[3] 韩金峰.试述人力资源管理中企业文化建设重要性[J].经营管理者，2015，26：291.

[4] 王正.论企业文化在未来人力资源管理中的重要性[J].企业改革与管理，2014，02：46.