跨国公司财务管理

跨国公司财务管理（精选12篇）

跨国公司财务管理 篇1

20世纪中叶以来, 随着国际工商业的蓬勃发展, 从事国际工商业活动的企业数量与规模迅速增长, 大批企业在世界范围内开展跨国经营活动, 成为国际舞台上的主角。

跨国公司的财务管理不同于一般的企业管理, 也不是一般企业管理专业的简单延伸和发展, 具有相对的独立性。首先, 企业面临的环境不同, 国际环境比国内环境更为复杂, 包含很多不可控的因素。其次, 企业承担的风险不同, 从事国际工商业活动的企业除了要承担国内应承担的风险外, 还要承担因跨国经营可能招致的其他风险, 如汇率风险、政治风险、远途运输风险等。最后, 企业采用的管理方式不同, 由于国家间存在着政治、法律、文化等方面的差异, 在国内适用的管理方式在国外不一定适用。因此, 国际化经营的企业在人事、财务、营销等诸多方面都应根据各国的具体情况, 采取相应的管理方式和策略。

1 跨国公司的外汇风险管理

外汇风险也称汇率风险, 是指汇率的变动对企业业绩的潜在影响。外汇风险有以下三种类型:经营风险, 是指汇率变动对企业的销售数量、价格、成本、费用等产生影响, 从而导致企业未来现金流量发生改变的风险;交易风险, 是指汇率变动对企业已经发生尚未结算的外币债权债务的价值产生影响, 从而导致企业未来收入或支出的现金价值发生改变的风险;会计风险, 是指国际企业在合并财务报表时, 将不同货币计价的财务报表折算成同一货币计价的会计报表的过程中, 企业报表价值和利润价值发生改变的风险。在几种风险发生矛盾时, 首先应考虑经营风险管理, 其次考虑交易风险, 最后考虑折算风险。外汇风险管理是国际财务管理中非常特殊和重要的一部分, 其基本目标是通过对汇率风险暴露的测度和管理, 使国际企业的市场价值、获利能力以及净现金流量达到最大化。

(1) 经营风险管理。外汇风险的三种类型既有区别, 又有联系。如随着汇率的变化, 会导致外币现金流的变化, 这种变化属于经营风险。经营风险管理的方法是广泛的。一方面, 要建立分散化战略。根据分散风险的原理, 企业从事的业务种类越多, 经营的范围越广, 分散风险的能力越强。多元化经营安排正是这个原理的应用。多元化经营安排不仅在不同的业务领域经营, 更重要的是在全球范围内分散原料、生产地点和销售地点。当一个跨国企业在全球范围内分散经营时, 某个国家的汇率变化对该国子公司的不利影响可能会被在其他国家受到的有力影响所抵消, 整个企业的经营风险就可以相对减小。分散化战略除了能够抵御风险外, 还可以通过各地子公司的经营信息, 判断国际市场的不均衡性, 从而采取措施在汇率发生变化后能够使公司处于更有利的地位。另一方面, 要注意战略调整。具体来说指跨国公司根据对汇率的变化、市场走势的判断, 在经营的各个方面进行调整, 以适应变化的趋势, 提供全球竞争地位。战略性调整涉及公司经营的各个方面, 如本币贬值后, 公司将扩大其生产额度来满足国内外消费者的需要, 反之亦然。

(2) 交易风险管理。首先, 可以采用提前与延迟结算的方法进行交易风险的事前管理。如果判断准确, 这两种方法都可在一定程度上为企业节约偿债所需要的本币资金, 降低交易风险。同时, 通过设置再开票中心, 对没有业务联系的企业也可以进行资金融通, 实现提前或延迟付款。但这些方法不一定绝对有效, 因此企业在选取降低交易风险措施时, 必须随时关注这些措施可能给企业带来哪些成本或损失以权衡利弊。其次, 在交易风险的交易管理方面, 利用远期外汇交易、外汇期权、借款与投资等方式保值, 可以一定程度上消除外汇敞口, 避免交易风险。

(3) 折算风险管理。企业在国外的子公司通常使用所在国的货币来记账和编制会计报表。为了反映企业的整体状况, 母公司需要将各个子公司的会计报表进行合并, 编制合并财务报表。如果不是以历史汇率来折算, 而是采用现行汇率或是报告期平均汇率来折算, 报表项目的本币金额就会受到这一期间汇率波动的影响。防范折算风险的基本方法是套头交易, 即根据会计受险程度, 适当增加硬货币的资产和减少软货币的资产, 同时减少硬货币的负债和增加软货币的负债。

2 跨国公司资金转移管理

国际转移价格有很多方面的原因, 首先, 强化管理控制。国际转移价格最初是作为国际企业对其海外公司的业绩评价和管理控制的手段。随着其规模的扩大, 国际企业往往采用分权式管理。在海外设立的子公司和分公司成为责任中心, 实行目标管理和预算控制制度。其次, 优化资源配置。国际转移价格是优化资源配置的一种手段, 尤其是当国际企业直接转移资金的渠道受到东道国的影响时, 国际转移价格的优势体现得更加明显。再次, 调节利润水平。国际企业为了实现其全球战略, 可以利用转移价格的变化调高或调低各子公司的利润。子公司高价购入低价出售可以将利润调低, 子公司高价出售低价购入可以将利润调高。最后, 绕过政策限制。近年来, 许多国家政府都加强了对外国企业在本国的经营活动以及外资流动的管理和控制, 限制国际企业进行不利于本国利益的行为因为国际企业可以利用国际转移价格绕开这些限制。

转移价格的方法包括以下几个方面:

(1) 以市价为基础的定价方法, 指以外部市场价格作为企业内部转移定价基础的一种方法。采用这种方法就是将各子公司都视为独立经营的企业, 所确定的转移价格基本上接近于正常的市场交易价格, 但最后的内部销售价格要从市价中减去一定百分比的毛利。这是因为公司对外销售产品时会产生一些销售费用, 而在国际企业内部销售时就会省去这些费用。以市价为基础的定价方法有利于发挥子公司的主观能动性, 也有利于经营业绩的考评。

(2) 以成本为基础的定价方法, 指以供货企业的实际成本、标准成本或预算成本为基础, 加上一定毛利来确定。这种方法在纵向一体化战略中常被采用。以成本为基础的定价方法克服了以市价为基础的定价方法很难找到公允价值的缺陷, 但却缺乏灵活机动性, 缺乏可比性, 不利于提高效率。

(3) 自主交易的定价方法, 在自主交易的定价方法下, 每个子公司都被认为是一个独立经营的企业, 可以自主交易定价, 总部基本上不予干预。这种方法有利于企业的分权化管理, 使各子公司经理人员的权责相结合, 也有利于企业管理当局对各子公司进行业绩考评和奖惩。但由于交易是自愿的, 所以对子公司有利的价格可能对公司整体不利, 不利于实现企业全球战略目标和整体利益最大化。

(4) 双重定价方法, 指企业当局对买方子公司的购入商品采取以完全成本为基础的定价方法, 对卖方子公司的售出商品采取以市场价格为基础的定价方法, 这种方法不会产生成本定价方法下的卖方子公司既作为成本中心又作为利润中心的矛盾, 也不存在市价法下买方子公司不愿意内购的问题。

3 跨国公司税收管理

国际税收是指两个或两个以上国家的政府, 在对跨国纳税人行使各自的征税权利时发生的国家之间税收分配关系。双重课税的根本原因在于有关国家采用不同的税收原则, 或者在采用同一税收原则时具体的规定不同。税收管辖权是国家主权在税收领域的体现, 可分为三类:居民税收管辖权, 其原则是国家对其居民从境外取得的所有收入都有权征收所得税;公民税收管辖权, 国家税收当局对本国居住在国内外的公民的全部所得予以征税;地域税收管辖权, 其原则是国家有权对发生在本国境内的所得征税, 而对来自国外的所得免税。如果一国按地域税收管辖权征税, 另一国按居民税收管辖权征税, 或两国对居民身份的定义不同, 那么, 国际企业的某些所得会遭受双重征税, 这样就违背了公平原则, 大大加重了纳税人的负担, 阻碍国际经营的发展。

如果世界各国都使用统一的税收管辖权, 就不会存在双重征税的现象。但这并不现实, 因为各国的发展水平是不同的, 若统一使用收入来源地的税收管辖权, 发展中国家会积极的接受, 因为引进外资和先进技术而实现的税收利益没有外流, 但发达国家会抵制, 因为他们失去了直接投资的税收利益。若统一行使居民管辖权, 发达国家满意, 因为他们的居民拥有来源于全世界的绝大部分收入, 但很明显这损害了发展中国家的利益。因此, 联合国经济合作与发展组织以及政府间的双边或多边协定提出了一系列的解决办法。

(1) 免税法。免税法是指海外企业所取得的收入, 只需在东道国交纳所得税, 母国不再对这项收入征收所得税。根据免税的范围, 可将其分为全部免税法和部分免税法。前者指居住国政府对本国居民在国外取得的并已在东道国征税的全部所得放弃征税权;后者指居住国政府对本国的居民在国外所得的免税只限于一般收入项目。

(2) 抵免法。抵免法是指居民所在国允许本国居民纳税人在本国税法规定的限度内, 用已在来源国缴纳的税款抵免应在居住国缴纳税款的一部分。

(3) 扣税法。扣税法是指一国政府允许纳税人将其向外国政府缴纳的所得税款从应税所得中扣除, 其余的按居住国税率计算征税。这种方法只能在一定程度上减轻重复征税, 而不能从根本上消除重复征税。

4 结论

综上所述, 跨国公司财务管理是直接关系公司生存发展的重要问题, 其独具的管理特点以及复杂的管理环境决定了跨国公司财务管理具有不同于其他普通公司的特殊性。由于经济全球化为市场竞争提供了有利的环境, 跨国公司也从中受益匪浅。公司要围绕资金来源和财务环境变量, 针对汇率风险、政治风险等不可避免的风险, 做好财务规划和管理, 这样才能保证资金的顺利周转和财务效益的增加, 使公司实现资产利润最大化的经营目标。

参考文献

樊灿宇.跨国公司财务管理与金融创新[J].中国市场, 2010 (40) .

跨国公司财务管理 篇2

自墨西哥的比索实行自由浮动汇率制以来，墨西哥近年来经历了许多重大经济事件，如大规模的贸易赤字、外汇储备的耗竭以及1994年12月的货币贬值，这些事件也给墨西哥带来了经济的萎缩与高失业率，然而，自货币贬值以来，墨西哥的贸易余额开始改善。仔细调查墨西哥的经历并就此写一篇报告，报告应包括以下内容。

1、记录墨西哥在1994年1月至1995年12月这段时间里国际收支、汇率、外汇储备等主

要经济指标的趋势。

2、调查比索贬值以前墨西哥国际收支困难的原因。

3、讨论该采取什么政策措施来阻止或缓和国际收支问题以及随后发生的比索贬值的问题。

4、从该案例中总结出对其他发展中国家有用的经验教训。

在报告中，你也可以讨论任何与墨西哥国际收支问题相关的任何主题。国际货币基金组织出版的《国际金融统计》提供了墨西哥宏观经济的基本资料。

布鲁斯伯里草药制品有限公司坐落于英格兰中部，靠近威尔士边界，是一家经营药茶、调料盒药品的老厂商，其产品覆盖整个英国以及欧洲大陆的许多地方。

布鲁斯伯里制品有限公司在向国外客户出售商品时，一般都用英镑结算，这样做是为了防范不力的汇率变动。然而，该公司刚刚收到了来自法国中部的一家大批发商的价值为320000英镑的订单，条件是3个月付款并以欧元结算。

布鲁斯伯里的财务长埃尔顿。彼得斯得考虑接下来的3个月里英镑对欧元是否会升值，以便弄清楚再以欧元付款时会不会抵消掉公司全部或大部分利润，虽然他认为这种可能性不大，他仍然决定向公司的银行就如何规避汇率风险征求意见。

彼得斯先生从公司的银行处了解到目前欧元/英镑的即期汇率是1.4537欧元/1.00英镑，因此交易量应该是465184欧元。彼得斯先生还了解到英镑和欧元对美元的3个月远期汇率分别是1.8990美元/1.00英镑和1.3154美元/1.00欧元。银行建议根据两种外汇对美元的远期汇率所暗含的欧元/英镑的套算远期汇率，建立一个套期保值，卖出应收欧元、买入英镑。

如果你是彼得斯先生，你会怎么做呢？

1.4436欧元/1.00英镑

跨国公司财务管理 篇3

随着市场竞争的加剧，组建集团公司已成为企业谋求生存与发展的有效途径之一。而集团公司的兴衰成败取决于集团公司的管理，企业管理的核心就是财务管理。为使集团公司和所属的子公司按照既定目标规范运作，协调发展，关键在于集团公司能否强化对子公司的财务管理。

一、集团公司财务管理中存在的问题

（一）缺乏科学的财务管理理念

由于集团公司正处于发展阶段，集团公司财务管理尚处于研究与摸索阶段，财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。

（二）缺乏有效的财务约束机制

虽然建立了公司制管理体制，设立了股东会、董事会、监事会、总经理等不同利益主体之间的决策层制约机制，但在实际工作中，董事长兼总经理现象较为普遍。监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。

（三）“全程化”控制机制未能有效落实

公司虽然建立了事前预算、事中控制、事后分析的“全程化”控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学，事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用，事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题、提出有效的对策，财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。如集团投资结构欠佳，投资收益率不高，经营风险加大；对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险增加等。

二、加强对子公司财务管理的对策

（一）健全集团公司内部财务管理制度

集团公司涉及面广、业务量繁杂，必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，既能充分发挥集团母公司财务调控功能，又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制母公司及子公司的风险。

1.健全资本、运营制度。如投资、筹资等，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。

2.健全资金管理制度。母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理，从而提高资金使用效率和降低风险。

3.健全资产管理制度，对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理。

4.健全公司财务会计制度。如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评等。

5.健全财务预决算和重要费用控制制度，通过预算明晰各子公司经营者的权限和责任，将预算指标与经营者和子公司的工资总额挂钩，使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前控制，强化财务控制功能。

（二）加强投资管理

1.控制好投资方向。集团公司应根据自身的优势以及投资市场的情况，选择好适合集团发展的投资方向。以原有基础行业为主要投资方向，同时善于捕捉有利商机，适当进行多元化投资。

2.控制好投资规模。集团公司的发展要立足于公司的实力和投资承受能力，在充分考虑投资成本、管理能力、投资回报期长短等因素的基础上，统览全局，合理设计投资规模，以求最佳投资回报率。

3.严把子公司投资项目的审定关。集团公司应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序，明确划分投资项目审定权限。

4.科学确定投资回报指标。按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标。利润指标应与子公司的工资总额挂钩，与子公司的基本权利和责任挂钩。

（三）统筹资金管理

集团公司应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行账户，做好集团内资金余缺的调剂，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部贷款申请，控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等。

（四）建立财务管理信息监控系统

为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算、及时准确地填报会计报表。

（五）强化内部审计

集团公司应建立完善的内部审计制度，重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等。应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专（兼）职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为子公司考核奖惩的重要依据。

（六）提高财务管理人员素质

我国跨国公司的财务管理体制探析 篇4

1 跨国公司财务管理模式

《1995年世界投资报告》中的跨国公司是指在两个或更多国家建立分支机构，由母公司进行有效控制和统筹决策，从事跨国界的生产经营活动的经济实体。而财务管理模式是指在特定经济环境下，正确处理企业同各方面经济利益关系的制度和规范，它为特定经济环境下的企业财务机制的运行创造了条件，也是构建特定财务运行机制的基础和前提。对于跨国公司来说，拥有一种合适的财务管理模式至关重要。

目前的研究将企业财务管理模式分为三类，即集权式的管理模式、分权式的管理模式以及综合性的管理模式。

(1) 集权模式。所谓的集权模式即在整个企业集团中，由母公司对集团的财务预算进行统一的规定，并指出实现财务目标的具体措施，集团内的所有公司必须严格按照母公司的要求去执行。

(2) 分权模式。即母公司将除了重大财务事项和战略决策之外的权利全部下放给子公司，仅保留对子公司财务结果进行考核的权利，子公司拥有独立的财务部门，该部门只接受母公司在财务战略上的业务指导，并需要定期向母公司汇报本公司的财务状况。

(3) 综合模式。正如上文所述，不论是集权的财务管理模式还是分权的管理模式，均存在一定程度的缺陷，所以许多研究者提出了将集权和分权模式相结合的综合模式，即通过严格的划分财务管理的权限，将那些影响企业集团长期发展战略的财务权利集中到母公司，而将那些非关键的财务权利下放给子公司，这样既可以保证母公司集中精力对企业集团的长期发展进行规划，又能有效地调动子公司的积极性和创造性。

虽然随着电子网络和信息技术的快速发展，使得跨国企业集团可以很便捷实行集权管理，但是这些企业一定要结合自身的实际情况来作出决策，针对不同的状况采取相对应的财务管理模式，只有这样才能保证企业长期健康的稳定发展。

2 影响跨国公司财务管理体制构建的因素

(1) 财务环境因素。

第一，企业文化。企业文化对企业各方面的经营活动都有着巨大的影响，包括财务管理活动的开展。一个开放型的以人为本的企业集团文化，其财务管理体制倾向于分权模式。

第二，企业规模。根据管理幅度和管理层次论，管理者受其时间和精力等的限制，在企业规模扩大到一定程度后，就必须实行分层次的授权管理。

第三，企业组织形式。不同的企业集团，由于资本结构不同，其联合方式、成员企业紧密程度、组织结构等方面存在着很大差别。这些差别对企业集团财务管理体制的影响是巨大的。

(2) 财务主体因素。

第一，出资者因素。出资者财务主体的工作主要集中于企业的长期性、战略性方针政策，如企业经营方针、投融资战略等重大决策问题。侧重于建立行之有效的经营者选拔机制和监控激励机制，制定企业财务管理制度，实现经营者财务目标和出资者财务目标的最优组合，保障资本安全和增值。

第二，经营者因素。出资者将资本交由经营者经营，最终目标是实现资本增值，而资本增值又取决于经营者的财务管理，经营者侧重于操作性的具体战略和任务决策，具体包括合理规划资金需要量，选择筹资渠道和筹资方式，进行有效投资，以及制定适应于企业经营并保护出资者权益的收益分配方案。

3 我国跨国公司财务管理面临的主要问题

目前对我国企业财务管理的问题进行研究的学者很多，通过分析这些研究一致认为，受计划经济的影响，缺少必要的财务控制体系，缺乏对资金的管理能力，虽然有一定程度的财务激励约束，但是约束效率低下，这些问题都极大地影响了我国企业的财务管理。对于跨国企业来说，除了上述的问题外，它们还有可能面临以下问题:

(1) 会计制度的差异。众所周知，会计报表的数据是企业进行财务管理的重要依据，任何国家的会计制度均是由该国家制定的，因而都与该国家的性质密切相关，受该国经济的发达程度、政治体制和社会传统文化的影响，所以世界上不同国家的会计制度存在很大的差异，如美国和国际会计准则中，仅规定了会计记录的确认、计量和报告，并没有规定具体的记录形式，而由于我国会计从业人员普遍素质不高，所以我国政府严格规定了会计报表的记录形式，另外我国会计制度在会计的属性、会计的目标设置、会计核算的灵活性、企业内外部的审计机构的设置等方面均存在明显的不同。目前我国正处于转轨经济体制当中，会计制度也在不停的发生变化，但是由于我国会计制度本身的不完善以及从业人员素质不高等原因，导致我国跨国企业集团在进行财务管理时可能会面临许多问题。

(2) 文化差异。不同文化背景的员工对需求和期望有着不同的理解和定义，这样就增加了日常管理中的复杂性，许多跨国企业的冲突和混乱均是由于文化差异引起的。另外，不同的文化背景也会导致员工对管理层作出决策的理解程度不同，进而导致执行的结果也有很大的出入，从而造成财务管理的混乱，不利于企业的长期发展，所以如何通过有效的手段来加强企业集团员工的文化融合是我国跨国企业集团面临的重大课题。

(3) 政治风险。政治风险是指在东道国政治力量作用下，导致跨国企业经营的环境发生非连续性的变化，也导致企业经营不确定性的增加，使得母公司对子公司的控制力显著下降，进而影响企业经营利润的获得。

(4) 集团扩张与资金有限的矛盾。跨国公司不断扩张的需求与资金有限的矛盾，是财务管理体系中最根本的问题。公司能否在资金有限的前提下，尽可能地满足扩张的需要，有效解决这个问题，将决定跨国公司的兴衰成败。跨国公司组织形式的突出特点是，地理上分散，人员分布规模化、经营单位集约化，法律实体多种多样，有分公司、合资企业、子公司、办事处等。这样的特点在资金分配上将不可避免地导致扩张成本，管理复杂性和难度增加。然而企业资金的总量是有限的，集团扩张与资金有限的矛盾由此形成。如何找到新的财务管理模式，在满足扩张需要的基础上，使资金量处于可控的范围，以确保提供充足的资金保证企业的可持续发展，不仅是跨国集团最根本的问题，也是各个跨国集团财政面临的重大挑战。

4 对我国跨国企业集团财务管理的建议

我国企业在财务管理中存在的问题，可以通过建立完善的财务组织和决策体系、健全财务控制体系、完善公司的财务约束机制和激励制度，同时充分利用信息网络技术来加强母公司和子公司的沟通来解决。而对于跨国企业来说，除了上述的要求外，这些企业还应该注意以下几个方面:

(1) 加强国际会计人才的培养。进行财务管理的前提是必须能够深入了解公司的财务报表，针对会计制度在不同国家之间的差异，我国的跨国企业集团必须正视这个现象，应该积极地去熟悉东道国的会计政策，并加强培养和引进国际会计人才，同时通过聘请一些国际知名的会计师事务所人员对企业的会计业务进行指导，并定期对本公司现有的会计人员进行国家化培训，尽量降低母公司和子公司之间由于会计制度的差异所造成的财务管理上的混乱程度。

(2) 建立相互融合的企业文化。所谓的文化的融合，不是指文化的趋同，而是在相互承认、彼此重视文化差异的基础上，相互尊重对方的文化习惯，我国的管理者要吸收被并购公司企业文化的精华，同时也将本公司企业文化中的核心部分与被并购公司进行共享，这样形成一种二者合一的全新的组织文化，从而增强组织文化的开放性，保证公司工作环境的稳定和谐，另外在进行企业文化建设中，必须辅以制度建设，通过建立一套使双方均适用的财务管理制度，避免在财务管理中由于沟通障碍所造成的财务管理混乱。

(3) 加强政治风险防范。一般来说，政治风险对跨国企业造成的损失要远远大于上述三种风险所带来的损失，所以跨国企业集团进行收购前要详细地了解东道国的政治环境，掌握那些可能会对政府的对外投资政策和其他相关政策产生显著影响的关键因素。在企业的经营过程中，要时刻关注东道国的重大政治事件，建立政治风险的监控和预警体系，从而可以提前对政治风险进行预判，及时地调整企业的财务管理政策，降低由政治风险带来的损失。

(4) 实现海外业务财务管理的国际化与本土化。海外业务与国内企业所处会计环境有很多差异，如会计准则的差异、税收制度的差异等，这都加大了财务集中管理的难度。应该说中国会计准则尚未与国际会计准则完全接轨，存在不少制度性差异和技术性差异，如固定资产折旧年限的认定、权益作为资产投资、合并纳税等方面，客观上给海外业务的财务管理造成了一些麻烦。针对海外财务管理要放开眼界，不仅要实现“国际化”，还要实现“本土化”。母公司在对海外业务的财务管理上:首先应结合国家间制度的差异，制定内部的会计规范，统一指导国内、国外的会计业务处理;其次是在海外财务人员的配备上，在可能的条件下，驻外财务负责人应委派管理，使财务人员对总部负责，而不是只对海外机构经理负责。在海外财务人员的配备上，也应大胆雇佣熟悉当地税务、审计、银行、法律等方面规定，业务精通、沟通良好的当地人才，辅助驻外财务机构负责人进行财务工作，使财务管理更有效地实现国际化和属地化。

(5) 建立财务共享服务模式。共享服务是一种新的管理模式，它以客户需求为导向，根据市场价格和服务水平协议 (Service Level Agreements, SLA) 为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。它通过将企业各业务单位分散式进行的某些重复性业务整合到一个独立的利润中心———共享服务中心 (Shared Services Center, SSC) 进行处理，促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。实施财务共享服务模式有助于企业更快地建立新业务，不必考虑为新业务建立财务部等职能支持部门，因为这些财务共享服务中心都可以为其提供。因此，企业变得更加灵活，更具备规模扩张的能力。

摘要：随着我国经济的不断发展以及与国际经济的结合, 国内许多企业均通过收购海外公司的方式“走出去”, 形成了跨国的企业集团。然而不同的制度、文化等方面的差异则成为这些企业集团进行财务管理的巨大障碍。本文在分析跨国公司财务管理模式的基础上, 就影响跨国公司财务管理体制构建的因素进行探讨, 分析了财务环境因素和财务主体因素, 最后分析了我国的跨国企业集团财务管理中可能会面临的问题, 并给出了解决这些问题的具体措施。

关键词：跨国企业集团,财务管理,海外并购

参考文献

[1]张杰.集团财务管理模式和创新探讨[J].审计月刊, 2009 (12) .

[2]杨长英.企业集团财务管理体制的研究[J].商业经济, 2009 (8) .

[3]罗春雪, 张子恒.论企业跨国经营政治风险[J].现代商贸工业, 2010 (2) .

[4]崔彦.浅议企业集团混合式财务管理体制的构建[J].中国经贸导刊, 2010 (4) .

[5]吴春蕾.探讨企业集团财务管理新模式的构建[J].价值工程, 2007 (7) .

跨国公司财务管理 篇5

1.外汇风险的定义和分类。

跨国公司财务管理中的外汇风险是指因汇率变动,公司以外币计价的资产和负债、收入和支出的价值量增加或减少,从而发生损失或收益的不确定性。在进行财务管理及经营的全过程中贯穿着国际资本的流动,跨国公司不可避免地会在国际范围内收付大量外汇或拥有以外币表示的债权债务。一旦汇率发生变动，将会给公司运用外汇带来巨大的不确定性。

跨国公司财务管理的外汇风险主要有以下三大类:

(1)交易外汇风险。交易外汇风险是指企业对外投资及经营中以确定的外汇进行交易,在交易与价格结算期间内,因汇率发生变动影响企业收入或支出金额的可能性。交易风险主要分为两类:一是己经列入资产负债表中的应收应付款项目。

(2)会计风险。会计风险是由于汇率变动使企业的资产价值在进行会计结算时可能发生的损益。按照现行的会计准则,企业的外币资产、负债、收益和支出等,均需转换成本国货币来表示。境内母公司在每一个会计年度期末需将境外投资子公司的财务报表合并成汇总报表,在将子公司报表以东道国货币计价的会计科目折算成母国货币的过程中,由于汇率变动有可能给境外企业带来损失。由于外汇市场的汇率频繁波动,使会计账目中的本币数也会发生相应变动,给企业带来损失或收益。

(3)经济外汇风险。经济外汇风险是指由于汇率变动引起境外投资企业的经营环境发生变化,导致业务现金流量可能发生变动而产生的经济损益的风险。

2.外汇风险的防范控制和管理措施有以下几点:

(1)管理策略。跨国公司可以通过建立外汇市场情报系统,及时掌握外汇汇率现状和预测汇率变化,在此基础上结合公司具体投资行为做好预测工作。

(2)生产策略。公司应选择生产要素成本较低的地域并通过灵活的采购政策,以抵制汇率变动带来的风险,获得生产上的相对成本优势。同时加强研发力度来提高产品差异化程度,维持公司的市场竞争力,减少外汇风险影响。

(3)市场策略。跨国公司可以通过调整产品定价、促销以及多元化等市场策略来规避外汇风险。

二、新阶段我国跨国公司财务管理的管理风险

1.管理风险的定义和分类。

(1)组织风险。企业在财务管理中面临与本国截然不同的经营环境,内部组织机制与外部环境变化的冲突再所难免。无论企业由于惰性而保持原来的组织结构,还是为了适应新的竞争环境而变革,都必然充满风险。这种风险的表现形式随着企业对外投资成长阶段的不同而变化,依次表现为领导权风险、自主权风险、控制权风险、组织作风风险和企业再造风险

(2)财务管理风险。企业对外投资不仅包括实业投资,也包括金融投资,在此过程中企业财务管理所涉及的内容复杂,包括资金的来源管理、资金的运用、境外筹资管理等各个方面,加上企业会计制度与东道国制度或是国际惯例的差异,使得企业财务管理的风险也相当复杂。

(3)人力资源风险。企业的人力资源投资是企业海外投资的重要形式之一。投资的内容主要包括员工招聘投资、培训投资、福利和社会保障投资、劳动力配置投资等多个环节。与企业物质投资风险不同的是,人力资源风险不仅来源于市场,更主要来自于主观因素。

2.管理风险的防范控制和管理。

(1)管理制度风险防范。第一,完善公司治理结构,改进财务管理资产管理方式;第二,加强企业内部管理,强化国内母公司对境外投资企业的控制;第三,加强企业的外部监督和约束,降低资产经营风险。

(2)财务风险防范和管理策略。第一,建立财务风险的审查制度,确定海外投资财务风险管理目标;第二,依据风险的类型,选择适当的资本结构,强化资金流动的管理;第三,强化资金融通的管理;第四,选择多个投资方案的组合,利用国际上比较先进的财务方法防范风险。

(3)人力资源风险与文化风险的防范。第一,重视跨文化理解与沟通;第二,创建共同的经营理念与企业文化;第三,完善人力资源管理制度;第四,利用外部资源为企业的人力资源管理。

三、新阶段我国跨国公司财务管理的经营风险

1.经营风险的定义和分类。

(1)宏观经济风险。宏观经济风险是指由于东道国宏观经济运行失调,发生不景气变动,出现如通货膨胀、债务危机、经济衰退等现象,从而给外国投资者带来经济损失。东道国经济政策的稳定性同时也反应其政治风险的大小。

(2)微观经济风险。即商业风险,是指由于境外投资企业微观经营环境如市场、价格、汇率等因素的变化给企业投资造成损失的可能。微观经济风险与东道国经济或产业的竞争程度和企业对市场信息的掌握与应变紧密相关。主要有市场风险、汇率风险、信用风险、价格风险等等。

(3)企业运营风险。企业运营风险是指海外投资企业自身由于对海外投资项目的选择、论证以及在市场开拓和决策过程中的各个环节出现偏差而引发的运营风险。主要包括以下方面:第一,市场进入风险。由于国际营销环境的错综复杂,国际竞争的日趋激烈以及国家间文化的差异,任何境外投资企业不可能完全适应市场的要求。因此,如何选定目标市场,以何种模式进入目标市场,这一过程必然充满风险。第二,产品风险。是指企业产品在开发过程和其后的商业化过程中因受产品的各个层次因素和与产品相关的各种因素的影响而引起的产品价值波动的不确定性。

2.经营风险的防范控制和管理。

(1)系统分析财务管理的经营环境。由于我国跨国公司普遍缺乏财务管理的经验,因此在财务管理的时候首先一定要重视项目投资前的可行性分析,必须做到对海外市场的经营环境的全面分析和评估。评估重点在于对企业在东道国经营影响重大的经济政策、制度的稳定性,公共管理和服务体系的质量,社会环境,法律体系,基础设施的完善程度等各方面因素。其次应采用循序渐进的方式,先选择东道国大型竞争对手不太重视的产品市场,以优异的质量和合理的价格打开市场,条件成熟后,进一步进入主导产品市场。在区域策略上,先选择竟争对手势力薄弱的周边市场,积累经验和实力,然后向核心市场发展。

(2)培养公司全球业务活动的整合能力。我国跨国公司财务管理的产业主要集中在贸易、资源开发和制造业等全球性产业,这在客观上需要企业在全球范围内对生产、经营和管理进行有效的协调,以获得全球竞争效率,降低经营风险。通过对企业全球资源的整合,可以更好的利用国际机会,通过利用海外子公司与国内母公司的整体优势和有效协调增强应对风险和危机的综合能力。

(3)建立全球学习能力。跨国公司为保持在海外市场可持续的发展能力,应对可能发生的各种风险和危机,必须形成自己的全球学习能力。我国跨国公司经营管理者必须以一种不断质疑、挑战、激励和创新的态度,促使企业整体积极面对市场的变化,保持企业在激烈竞争的环境里的忧患意识和替觉意识。

3.技术风险的定义和分类。

在开放经济条件下,国际市场上竞争各方由于技术水平的差异,从而产生竞争优势的高低。技术水平低的国家或地区会出现由于缺乏技术而产生的风险。这种风险是竞争中各方在创造和使用技术后产生的不平衡风险。其实质是由于各国的社会、经济、技术等综合因素的作用,导致企业技术研发、取得和运用活动中的失败、中止、延期从而造成损失的可能性。

(1)产品开发风险。企业对外直接投资,需要根据东道国市场需求的特点,开发相应的产品。而新产品的开发是需要投入大量资金和人力的,无论是自行开发还是合作,是购买还是引进关键技术,都是高风险的项目。特别是当对外直接投资企业规模普遍较小,技术研发能力不足,产品开发风险很大。

(2)技术保护风险。技术是一个企业的生命,但由于受到东道国或第三国相关企业、组织和个人非法的侵害,境外投资企业的有形和无形资产会遭受巨大损失。在对外直接投资活动中,技术保护主要通过实施知识产权保护来进行。但如果知识产权保护措施不力,企业就会面临技术外泄的巨大风险。同时企业专有技术是无法通过法律形式保护的,因为其技术内容和诀窍处于机密状态,不能让其他经营机构知晓。但企业在技术管理上的漏洞往往会被利用,竞争对手会利用对方企业少数人的疏忽大意或功利心理,采取各种办法达到窃取技术机密的目的。

(3)技术引进风险。技术产品存在无形损耗,因此先进技术也只能在一定时间内才能发挥效用。对外直接投资企业引进技术的风险主要包括:企业一哄而上,重复引进:对引进的技术项目不加论证,导致投入大量人力物力进行技术开发后,应用效果并不明显;引进的技术作价过高而且成熟度低:技术合同落入专利保护期或专利循环等不利于企业的境地;使用许可技术生产的产品受到返销限制,造成企业法律上的侵权。

(4)技术壁垒风险。技术壁垒风险是指一国或地区以维护国家及地区安全、保障人类健康和安全、保护环境等为由而采取的一些强制性或自愿性的技术措施。技术措施越来越多的被用作贸易和投资的保护手段来限制国外商品和投资对本国产业的冲击,技术壁垒己成为实施贸易和投资保护主义的高级形式,已经成为各国企业对外投资不可忽视的重要风险之一。

4.技术风险的防范控制和管理。

(1)重视技术研发、转移、保护等方面的论证和咨询。对外直接投资总是伴随技术的输出,从而涉及到专利、专有技术、品牌等无形资产的保护。因此,在技术外移之前,应该组织工程技术人员、法律专家、财务专家、投资专家等对投资项目中的技术方案进行先进性、合理性和实用性的可行性论证,充分估计技术实施后的问题和困难,对结果进行预测。

(2)健全技术开发和管理的内部控制制度。规范技术人员和管理人员的行为,防止其操作失误造成的风险和损失。特别是对人员接触机密技术、携带资料出入、样品送检、技术交流、技术档案借阅、技术机密和商业机密的管理建立严格的规章制度。提高技术研发的关键科研人员的待遇,防止人才流失带来的技术流失。

(3)加强投资项目的技术保险。对于风险较小、无法投保的技术项目,对我投资的公司需要根据自身的投资赢利水平提取一定比例的资金建立保险基金以补偿可能发生的损失。对风险较大的技术项目,则需要去东道国或母国保险公司投保。同时,为降低境外技术风险程度,还可以选择资信好的东道国企业进行联合技术研发,选择合适的合作方式,明确双方的权利和义务,部分转移技术风险。

(4)采取有效措施,应对技术壁垒的风险。首先加快产品和技术的国际标准化进程,不断提高企业的生产素质和质量,产品按国际标准生产,考虑以国际先进技术标准作为企业技术创新的方向,并积极参与国际上行业标准化体系建设的工作。其次,加强与国内和国外技术咨询机构的联系,及时了解东道国技术壁垒的信息。

参考文献:

[1]薛媛媛:论企业集团财务管理模式及其选择[J].技术经济, 2003,(02)

[2]江志斌 刘 浩 浅谈我国跨国公司的经营管理[J].特区经济, 2005,(02)

跨国公司人力资源管理探析 篇6

关键词：跨国公司 人力资源 探析

一、当代跨国公司人力资源管理的特点

（一）在人力资源的管理理念上——“战略高度”意识与“顾客导向”理念。所谓“战略高度”意识，是指把人力资源当作一种战略资源来进行管理，并与公司发展的总体战略相协调一致，把人力资源管理从辅助性、事务性的战术层面，提升到关系公司总体实力和竞争优势的战略高度。与“战略高度”意识相联系，“顾客导向”理念是把人力资源管理部门看作是一个战略业务单位（USB），并根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术手段等界定业务内容，为顾客提供满意服务。为公司直线管理提供具有献身精神的高质量员工；为公司决策层提供人力资源方面的信息与建议以及人力资源管理的规章与制度等。

（二）在人力资源管理的激励机制上——多层面机制相结合。随着经济的增长、社会的进步和人们的物质、文化生活水平的提高，人们追求并力争得到满足的需求也在由较低层次的需求向较高层次需求转变。因此，以满足和激励人们的需求、并进而激发、调动和发挥人们的积极性的激励机制或激励手段也在发展和变化着，其发展和变化的主导趋势是由较单一的激励机制或激励手段向多层面的激励机制或激励手段转化。如当代跨国公司人力资源管理中先后出现的以业绩、技能和胜任能力为基础的薪酬机制；延期收入、股票期权、利润共享等激励手段；还有参与式管理、培训、进修、荣誉奖等更加个性化的精神激励手段等。

（三）在人力资源管理的组织结构上——扁平化。20世纪以来，信息化和网络化的迅速发展，也促使了跨国公司内部组织结构和人力资源管理组织结构的变革与创新，进行了改革，通过减少纵向上的组织机构层次并加强横向上的组织机构的联系、沟通、配合、协作，使公司组织机构更趋于扁平化，从而使人力资源管理系统大幅度减少了信息流程，减少了信息失真，保障了信息的有效利用，有利于提高跨国公司人力资源管理的效率，实现跨国公司人力资源管理的科学化。

（四）在人力资源的配置战略上——全球化战略。随着经济全球化和竞争国际化趋势的加剧，跨国公司人力资源配置的理念和方式也发生了相应地变革，由最初的殖民化向本土化、区域化和全球化发展。这种变革与创新，有利于跨国公司拓展发展的空间。广泛招聘和有效配置人力资源，提升核心竞争力，强化国际竞争优势。

（五）在人力资源的文化管理上——跨文化管理。跨国公司迅速发展所面临的一个突出问题，就是人力资源的文化差异和差异文化的管理问题。在一个拥有来自世界不同国家的员工的跨国公司里，人们的文化背景、文化观念、文化习俗、文化态度和文化思想等往往具有很大的差异性。跨国公司的人力资源管理在承认、理解和尊重这种文化的差异性和多样性的基础上，进行文化交流、沟通、渗透和交融，达到多样性文化的整合，进而实现跨国公司内部文化的创新和人力资源管理的创新。这样，有助于消除不同文化间的隔阂与障碍，减少或避免不同文化间的矛盾与冲突，整合跨国公司成员的文化价值观，提升跨国公司成员的向心力，强化整个跨国公司的凝聚力。

二、当代跨国公司人力资源管理的特点对我国的启示

（一）树立人力资源管理的战略观念，构建国际化的人力资源体系。我国企业应尽快转变价值观念，确认人力资源、人力资源管理和人力资源管理部门的战略性地位。尽快转变传统的事务性工作的人事管理模式，向战略性的人力资源管理模式的转变。与人力资源管理的战略意识相联系，我国企业要求得迅速发展和抢占国际竞争力的制高点，应尽快打破狭隘的人才观念和意识，立足本国，面向全球招聘、选拔和利用人才，特别是高层次、高水平的科技研发人才和世界一流水平的企业管理决策人才，构建国际化的一流水平的人力资源体系。

（二）注重以人为本，完善激励机制。激发和满足人的更高层次需求以激发人的积极性和创造性为目的的激励手段，也必须由低层次向高层次、由单一型向多样化转变，既应尝试入股经营或股票期权形式，还应莺视各种形式的进修与培训以及各种性质的荣誉与奖励等精神激励手段，从而形成完善的、良性循环的激励机制体系。

（三）尊重文化差异，强化文化整合。当代跨国公司人力资源的文化管理最突出的一大特点就是，承认和尊重文化差异，实行人力资源的跨文化管理。因此，我国企业的人力资源管理也应正确面对这种文化差异，实行跨文化管理，即加强不同文化的交流，进行不同文化的渗透，促进不同文化的整合，达成不同文化价值观的一致，以提高我国企业内部的凝聚力或核心竞争力。

（四）重视员工的职业生涯，加强员工的培训开发。当代跨国公司人力资源管理的特点之一，就是重视各层次、各类型员工的职业生涯设计，加强对员工的培训与开发工作。在知识经济时代，企业员工也越来越再视自我发展和自我价值的提升。我国企业的人力资源管理应顺应这种趋势和潮流，重视企业员工的职业生涯设计，并使之达到科学化和具有可行性。既帮助企业员工实现自我的一定程度的发展和自我价值的一定程度的提升，同时，又把企业员工当作一种资源来进行开发，并使之升值，将之有效利用。

（五）尊重知识价值，加强知识管理。在當代，我国企业的人力资源管理一方面，应当形成和具备的一种观念，就是要尊莺知识，尊重知识的创新，尊重从事知识创新的科技人才，尊重知识创新和科技人才在知识经济增长中的作用。另一方面，又应当重视和加强知识管理，将知识的创新、存储和应用及其评价和激励等作为人力资源管理的重要内容，并实现企业知识资源的共享，使企业真正成为一种学习型组织。

参考文献：

[1]邱立成.跨国公司人力资源管理[M].天津：天津教育出版社，2006年版

跨国公司财务风险集成化管理初探 篇7

(一) 相关概念

财务风险是企业的财务状况出现恶化和财务成果损失的可能性, 是企业未来财务收益不可能实现的概率。对于财务风险的管理是在预计的财务损失和收益之间进行权衡, 尽可能减少财务损失出现的可能, 同时通过各种手段增加财务收益, 以便做出科学的财务决策, 将财务风险控制在企业所能承受的水平之下, 使企业能够实现可持续发展, 实现企业价值最大化。跨国公司风险管理是指跨国公司在生产经营的过程中, 通过各种有效的手段和措施来保护资产的安全和完整、保证企业的持续盈利能力, 减少和避免不利因素所造成损失的各项活动的总称, 是跨国公司在企业经营过程中处理各类经济问题, 对于预计的财务收益和财务损失做出可靠的估计并进行权衡, 在此基础上做出科学决策, 最终实现企业的财务目标。财务风险的集成化管理是将各种财务风险的影响因素都进行整理和分析, 找出共同点, 区分差异, 将其系统化, 然后找出行之有效的手段和方法, 达到降低财务风险的目的。包括风险的识别、风险的控制和风险的规避。

(二) 跨国公司财务风险类别

跨国公司根据其理财环境的特殊性和自身经营管理的复杂性, 可以将财务风险分为微观风险和宏观风险。微观风险是指仅由于公司自身经营管理的复杂性导致的各项财务活动的风险, 如筹资风险、资金营运风险、投资风险等。由于这种风险是来自企业内部的风险, 因此要求综合考虑各个子公司的情况, 注意风险的协调控制。宏观风险又可称为外部环境风险, 包括由于国内外经济环境的复杂性所带来的外汇风险、利率风险等, 除此之外还有东道国国家出于保护自己经济利益而出台的种种限制措施所带来的风险。外汇风险又可以分为经济风险、会计风险和交易风险。在跨国公司日常经营过程中, 尤其要注重防范外汇风险和汇率风险, 这两种风险会给跨国公司带来持续的影响。

二、财务风险集成化管理的必要性

(一) 风险来源的多样性

由于跨国公司是在不同的国家同时进行生产经营活动, 因此财务风险所涉及范围更加广泛, 面对着不同的国家、不同的市场、不同的消费群体, 政治、经济、法律、文化甚至是环保等众多的影响因素会对跨国公司产生影响, 形成各种不同的风险, 如东道国的对于资金流出限制措施会给整个跨国公司的资金流动、调度带来风险;如国际股票市场的动荡给企业资金融通带来的影响;如消费者需求的多元化给企业的产品研发和销售带来更多的不确定性等等。

(二) 风险影响的广泛性

跨国公司的财务风险并不仅仅是单一存在在某一个子公司的, 而是整个跨国公司所面临的, 所以并不能片面看待, 要有整体的观念, 原本看起来只会影响到某个子公司财务状况的财务风险, 可能会借由各子公司之间的资金或物资链传递给其他的子公司, 这种影响的广泛性就使得跨国公司在预计财务风险时要全局统筹, 如果只是各个子公司各自为政, 那么反而并不能够更有效地控制风险。

(三) 管理的成本效益原则

如果仅由各子公司自身来进行风险管理, 不仅费时费力, 而且成效不十分显著, 更由于跨国公司母公司和各子公司之间形成的相互联系的网络, 使得个别子公司的风险防范手段不但没有减小风险, 反而可能会此消彼长, 通过网络增加了整个公司的风险;从另一个角度来看, 各个子公司在风险管理上也相对缺乏专业的人员和技术, 如果每个公司在这方面加强又造成了资源的浪费, 显然违背了成本效益原则, 增加了公司的整体营运成本。

三、跨国公司财务风险集成化管理

(一) 跨国公司财务风险识别

具体如下:

(1) 以各财务指标为中心, 定量分析为主要手段, 按照公司生产经营活动的顺序也就是价值增值的顺序, 将参与财务活动的各个部门如研发部、营销部等连同财务部门一起, 形成一个价值链系统, 以这个价值链为基础, 整理提供营运能力、偿债能力、获利能力、财务杠杆、现金流量等财务指标, 利用F模型、Logistic模型、神经网络模型进行分析和预警。

(2) 在利用各预警模型分析的基础上, 加入公司的非财务指标进行进一步的分析, 如公司的战略目标、股权结构、关联方交易等, 这些指标充分反映了企业的经营战略和经营状况, 是对财务指标数据最好的补充, 可以根据其影响程度将其适当量化, 以便能够更加准确地进行风险预警分析。

(3) 加入外部影响因素分析, 进一步将外部影响因素与财务指标和非财务指标关联, 如东道国的限制政策对于资金转移和纳税的影响、如外汇市场汇率的变化对企业交易的影响、各国利率的变化对企业融资的影响等。在进行分析的过程中, 要充分列举可能对公司产生影响的每一个外部因素, 而且根据其对公司财务的影响程度也适当将其量化, 并将与其影响的某个或某几个指标相关联, 这样既能够看出其影响的深度, 又能看出其影响的广度。

总之, 在识别的过程中, 要注意既充分识别各个子公司的风险, 也根据公司的整体情况进行风险预警, 特别要注意的是公司间的关联方交易, 正是因为关联方交易才会有转移支付、避税等公司行为, 更使各个公司的业务链接成网络, 而财务风险也会经由这样的网络影响到各个子公司。因此, 财务风险的识别绝不能单一看待, 只有集成化识别才能既考虑整体性又具有针对性, 能够识别出母子公司之间的相互影响及关联风险, 形成一个风险识别的集成化结构。

(二) 跨国公司财务风险控制及规避

主要有:

(1) 管理方面的风险控制和规避。一是组织结构集成化。采用矩阵式、网络组织结构, 根据产品、地域、市场等模糊定位, 摒除传统的的组织结构, 因目标市场、目标消费群不同而建立不同的团队, 每个团队都有对应的产品研发、生产、销售、物流、财务等相关职能, 但各个团队并不是单独的个体, 团队和团队间会因为战略目标的相同而相互配合, 基于成本效益原则, 实现价值最大化。这样集成以后, 组织结构更加灵活, 便于企业生产经营的全程管理, 从价值链的每一个环节、每一个风险点进行风险的控制, 当然还可以进行有效的绩效考核。二是人力资源的集成化。在集成化组织结构下的各个团队, 人员的配备也要实现集成化。团队内各个职能环节要配备相关专业的人员, 各个人员并不能仅仅局限在自己的团队内, 在团队间相互配合的时候, 人员也要能够实现相互的配合, 形成临时的新的组合, 提高工作的效率。也就是说人员的集成化要既实现团队内的纵向一体化, 还要实现团队间的横向一体化, 这样更能够适应灵活的组织结构, 当然也便于从人员的角度进行财务风险的控制和管理。三是信息集成化。这里提到的信息包括技术方面、管理方面和财务方面的信息。跨国公司内采用统一的指标系统进行信息的整理和沟通, 既便于管理, 又能够降低成本, 在之前提到的财务风险的识别预警, 要进行集成化的模型分析, 所需要的各种财务指标信息就必须系统化、集成化。这个部分在整个财务风险控制的过程中尤为重要。

(2) 财务方面的风险控制和规避。一是外汇风险集成化控制。包括:充分收集国际外汇市场相关信息, 了解各东道国外汇政策, 时刻掌握外汇汇率走向, 为跨国交易和资金调配做好信息准备;对于公司内部的交易利用集中的财务部门进行多边净额结算, 对于公司外部的交易要根据所掌握的外汇信息进行一系列的措施的规避, 如出口信贷、票据贴现等;通过一系列的外汇合约来规避外汇风险, 如掉期交易、货币期货、货币期权等;做好合并会计报表, 最大限度降低汇率变动给报表数据带来的影响。二是利率风险集成化控制。包括:利用集中的财务部门根据各东道国的利率数据对于公司所能够利用的资金从币种、金额、期限上进行调配, 除了充分利用公司内部的资金外, 还尽可能地根据财务杠杆原理利用外部资金, 如各东道国的政策贷款、国际商业信贷、债券、股票、票据等, 降低因为各国利率变动给公司带来的利率风险;可以通过利率互换、货币互换、等外部工具来降低风险;根据公司所处的生命周期合理安排资本结构, 合理安排自有资金和外部资金的比例, 外部资金部分要合理安排权益资金和债权资金的比例, 不能过于激进, 也不能过于保守。三是建立现金集中管理中心, 负责现金的集中预算、净额结算、现金流量表的编制, 及时掌控企业现金流的状况, 一旦有不畅的迹象及时预警, 便于公司及早防范和控制。四是建立税收集中管理中心, 根据各东道国的税收政策和各种税收的协定, 对于整个公司的纳税情况进行分析和调整, 合理避税, 节约现金流。

参考文献

跨国公司财务管理 篇8

1 集团公司对加强子公司财务管理的思路设计

在集团公司中, 除了母公司与子公司各自处理内部财务管理问题外, 还存在母公司与子公司财务管控的问题。从实际情况来看, 后者对整个集团公司来说更为关键、涉及面更广、影响程度更大。笔者认为, 集团公司对加强子公司财务管理需要从以下几方面思路进行整体设计。

1. 1加强对子公司的财务管理是基于利益冲突的协调方面

从法律层面上而言, 集团母公司与子公司是两个独立的法人实体, 母公司必须承认和尊重子公司相对独立的法人地位及其相应的法人财产权。在具体财务管理过程中, 母公司既不能侵害和干涉子公司作为独立法人的职权, 同时, 又不能放任对子公司的财务管理。在进行财务控制时, 只有抓住财务运行过程中的关键点, 才能既节约控制费用, 又提高控制的效率和效果。企业集团财务控制主要是维护所有者的利益, 而不干预子公司的日常财务管理活动, 同时子公司进行财务管理活动不得损害母公司的利益, 并要在母公司的财务控制框架内, 结合各自的实际进行财务管理活动。

1. 2加强对子公司的财务管理是基于约束与激励双重目的

从委托代理的角度出发, 财务控制首先是为了更好地发挥激励机制的功能效应, 绝不是纯粹为了控制而控制。企业集团财务控制的首要目标是降低代理成本, 解决企业集团母公司与子公司之间的利益冲突。而单纯地依靠控制不能解决这一问题, 反而会引发成员企业及其员工出现低效率的问题; 没有控制的规范和压力, 单纯地激励也会诱发成员企业及员工利益目标的逆向选择。只有合理地设计“约束 +激励”的控制方式, 引导成员企业及员工的行为, 才能减少其机会主义行为或预期。

2 集团公司对子公司加强财务管理的主要领域分析

一位就职于麦肯锡的高层管理人员说: “跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理, 特别是财务的集中管理”。可见, 对集团公司而言, 加强对子公司的财务管理势在必行。笔者认为, 集团公司对子公司加强财务管理的主要业务领域应当包括以下几个方面。

2. 1 集中核算

实现集团账务的集中管理, 既可以采用绝对集中模式, 也可以采用分布式集中模式。表面上看是财务管理问题, 其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理, 是集团管理能力的基本体现。

2. 2 预算管理

预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想, 通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。据调查, 美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。

2. 3 资金管理

集团公司只有根据自己的实际情况, 明确控制资金管理的集权程度, 才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。

2. 4 绩效管理

绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营及财务绩效的系统管理方法。它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完整的集团企业管理应用方案。

3 ZGHT 集团公司对子公司财务管理的案例分析

ZGHT集团作为大型的国有企业集团, 采用集团价值最大化的财务管理目标, 结合该集团提出的“建立具有经济规模的航天高技术产业, 国际化经营, 建造国际一流的宇航公司”的发展目标, 财务管理从四个环节, 即筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的基本职能。

3. 1 筹资管理

目前航天科技集团的资本结构表现为单一的权益性资本, 不能获得现代企业所共有的适度规模的负债所带来的财务杠杆效益, 资本效率低, 筹资管理的根本任务是为实现集团公司资本结构的最优化。

3. 2 投资管理

集团公司发展战略的格局是通过投资来实现的, 因此应研究制定能反映航天科技集团建设“国际一流宇航公司”战略目标要求的投资管理体制。

3. 3 营运资金管理

针对目前集团公司所属的院 ( 子公司) 营运资金余缺水平不平衡, 为提高整个集团营运资金的使用效率, 试行全集团营运资金的统一管理, 在保证安全和生产需要的前提下, 积极稳妥地运用好闲置资金。

3. 4 收益及分配管理

正确处理好集团、院 ( 子公司) 及下属单位、个人之间的经济利益关系。因此, 在利益的分配上, 首先, 要保证集团完成国家赋予的职责———经营重点航天产品、重大航天工程对资金的需要, 及实现争创国际一流的发展战略的需要; 其次, 要满足院 ( 子公司) 通过自我积累实现持续发展的需要; 最后, 要满足在集团内部建立恰当的内部激励机制的需要。为此, 应建立合理的内部价格机制和盈余分配机制。

4 集团公司对子公司加强财务管理的对策措施

一直以来, 集团公司对子公司的财务管理是一个管理难题, 由于大型公司的层级和规模都比较大, 在运行过程中, 很容易出现“大企业病”, 内部沟通效率和资源利用效率不高, 不能突破规模墙的限制, 持续获得高速成长, 集团总部对子公司又爱又恨, 既希望子公司发挥积极能动性, 又怕子公司失去控制, 于是, 不停地在集权与放权中反复失去机会。笔者认为, 集团公司对子公司财务管理可以通过以下对策予以加强:

4. 1 制定纲领性财务管理制度

首先, 应结合集团的实际情况, 制定纲领性的财务管理制度, 此制度是处理集团及所属企业财务事项的基本规范, 适用于集团及所属企业的一切财务管理活动。制度应明确财务机构和财务人员的设置与配备原则、财务管理基础工作的原则性要求及资金筹集与运用 ( 包括融资、对外投资) 、资产的购置与管理、成本费用开支原则和标准、收入和利润的确认与核算口径、利润分配原则等事项。集团各企业可根据此制度再制定适合各企业生产经营特点和管理需要的实施细则, 报集团公司财务部门备案。

4. 2 实施股本结构控制

一般而言, 母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度, 决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司, 可考虑全资控制; 而对关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为绝对控股和相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑对下属公司的投资额以及投资的分散程度。

4. 3 加强信息化条件下的财务控制

在信息化条件下, 借助信息化手段, 建立集中式的财务管理模式。在集团总部和下属子公司共用一套财务系统进行财务核算和管理, 将财务制度标准化, 将财务数据进行集中式管理。集团通过信息系统集中控制、统一调配集团核心资源和关键约束资源 ( 如资金、资产等) 或监督其使用。下属子公司则根据自身的情况可以选择被控制的程度或一定的管理权限。在集团和下属子公司约定的控制范围内, 集团总部完全动态掌握和控制各地公司的业务与财务信息, 掌握整个集团的财务状况。

4. 4 及时关注企业现金流

集团对子公司的财务控制的重点, 一是资金, 二是成本费用。为加强对各子公司资金的控制, 集团除要求对外投资、固定资产购置实行专项审批外, 应要求各子公司每月向集团报送现金、银行存款收支流量表, 银行存款余额表, 以便集团及时掌握各子公司资金动态, 通过现金流量表可以及时发现子公司现金收支的异常情况, 及时纠正资金使用的违规现象, 确保资产安全完整和资金的良性循环。

参考文献

[1]黄鲁苏.试论国有集团公司财务管控模式[J].企业改革与管理, 2014 (3) .

[2]刘瑞鸿.集团公司如何加强子公司财务管控[J].财经界, 2014 (1) .

[3]张斌.集团公司财务管理与财务信息化建设[J].商业会计, 2014 (1) .

[4]常亚波.小议集团公司财务管控模式[J].新会计, 2014 (1) .

跨国公司财务管理 篇9

控股公司的国有集团公司的特点是以股东身份, 依法对控股、参股公司的经营运作、产权管理等进行有效监督与管理。其目的是谋求股东财富最大化。由于国有控股、参股公司特殊的单位性质, 使国有集团公司对控股及参股公司的财务管理也不同于一般企业。详见表1。

二、当前我国控股及参股公司财务管理现状

(一) 不重视会计基础工作, 成本费用管控力度不足

目前, 国有集团公司在对控股及参股公司财务管理的过程中, 对会计基础工作不甚重视, 成本费用的管控力度明显不足, 主要体现在对库存现金等财产物资盘点不及时, 债权债务与银行存款的核对不到位, 存在账簿记录与库存实物不符的现象。此外, 还体现在加班费、福利费等随意发放, 社会保险金应由个人负担的部分由控股及参股公司承担, 变相提高了员工待遇。

(二) 财务管理手段较落后, 部门间信息无法共享

目前, 虽然国有控股及参股公司基本都已采取了会计电算化财务软件。但是, 公司整体的物资系统、生产管理系统、财务系统、营销系统等个体系环节之间却是相互独立的, 导致公司内部部门之间信息不能共享, 各环节所产生的信息变相成为“信息孤岛”。同时, 各环节与部门之间还存在数据、指标等不一致的情况, 不仅造成财务管理信息管理效率低、收集困难, 还容易造成各部门间产生矛盾, 财务管理作用难以充分发挥。

(三) 财务执行力度较弱

财务执行力较弱主要表现在三个方面, 详见表2。

(四) 缺乏科学的财务管理理念, 财务管理的作用受到限制

很多公司在财务管理方面还存在着较大的欠缺, 公司在进行投融资决策时往往较为草率, 或者将公司领导的想法作为准绳。在投融资过程中, 没有建立严格规范的投融资管理程序, 对投融资的各种方案缺乏严密而科学的比对分析流程, 对项目的投资缺乏严格的控制, 超支现象严重。公司管理高层同样对财务管理重视不足, 甚至对财务管理的理解存在偏差, 将公司管理的重点放在融资幅度上, 对财务管理的系统性并不在意, 使得财务管理很难发挥出它应有的作用。

三、完善国有控股及参股公司财务管理的未来对策

(一) 明确国有控股及参股公司财务管理的职能

完善国有控股及参股公司财务管理的首要前提是需要明确国有控股及参股公司财务管理的职能。其具体职能主要分为以下几类。首先, 确定控股及参股公司管理者的财务责任。可以要求控股及参股公司的法定责任人与经营者签订“资产经营责任书”, 以契约的形式规范企业的经营财务目标。其次, 对控股、参股公司的财务状况随时动态掌握。推动“财务一体化”的实施进展, 使企业重大经济事项与财务信息能够准确、及时的传递。再者, 开展与完善内部审计与财务监控, 有效保护债权人合法权益。对此, 控股及参股公司要依法对公司的筹资、内部管理、成本费用控制、利润分配等财务活动实施全面监控与管理。

(二) 以资产为纽带实施动态模式的行政管理

国有集团公司对控股及参股公司管理的过程中, 还应实行以资产为纽带的动态管理模式。首先, 国有集团公司应转变原有观念, 改变原有的“上对下”形式的财务管理方式, 严格依据《公司法》的相关要求, 对控股及参股公司采取相应的管理方式。严格按照公司章程, 利用股东会及董事会、监事会等形式实施管理。同时, 国有控股及参股公司还担负着国有资产保值增值的责任。因此, 在财务管理的过程中, 尤其要注意对国有资产的管理。要注重对会计资料的动态分析, 并建立“上对下”的动态跟踪管理体系。尤其针对投资、收购兼并、产权交易等重大事项, 更有必要建立动态模式的管理方式。

(三) 加强文化建设, 完善内控和监督机制

国有集团公司对控股及参股公司财务管理还应从文化建设的角度予以落实, 同时还应完善公司的内控与监督机制。详细措施主要有以下几种, 详见表3。

(四) 通过建立财务指标体系, 加强财务分析

通过建立财务指标体系, 加强财务分析以完善国有集团公司对控股及参股公司财务管理, 主要利用下述四种比率。

1. 充分利用资产负债比例指标。

企业的资本分为借入资本和自有资本两部分, 通常情况下, 借入资本的比例越高, 企业所承担的风险将会越大;资产负债率是一个较为科学的衡量指标, 企业应当通过该比率正确测算公司将承担的风险大小, 通过制定一个适合企业自身的风险水平系数来控制风险上限, 从而有效进行风险管理。

2. 重视净值报酬率与所有者权益增值率相结合。

净值报酬率可以较为直观的反映股东的收益情况, 但单单依靠净值报酬率来反映又会显得较为片面, 因为净值报酬率的提高还有一个可能, 就是净资产的流失, 这是与公司经营方针相违背的。因此, 我们就要结合所有者权益增值率这个指标, 考核净资产的增值情况, 从而综合考量企业收益。

3. 相较流动比率, 企业更应重视速动比率。

因为速动比率更能反映企业在某一时间点上资产的变现能力, 或者是对于负债的及时偿还能力。而流动比率在变现时间上相对较长。

4. 重视企业在存货及应收账款方面的周转速率。

存货周转率可以较为直观的反映企业的商品管理和运作能力, 只有保持商品的时时流动性才能保障企业运转的活力, 因此, 存货周转率是商品经营企业一个较为重视的经营指标;另外, 应收账款周转率反映了企业对于应收款项的管理能力, 同时也是企业短期偿债能力的一种体现。

摘要：在国有企业改制的过程中, 涌现出很多国有控股及参股公司。该类公司是指由国有企业持有该公司一定数量的股票, 通过持股而对该类公司实施控制。由于特殊的单位性质, 该类企业如何在财务活动中根据国有控股、参股公司的特点和经营方式, 以及国有控股、参股公司财务管理的职能, 建立与之相适应的财务管理机制, 是本文的研究论点。希望有助于国有控股及参股企业的内部管理。

关键词：国有企业,控股公司,财务管理,参股

参考文献

[1]蒋蓉.论新企业会计准则对财务管理的影响[J].现代经济信息, 2009 (06) .

[2]刘婷, 钱春红, 张莹.企业财务管理目标的分类分时选择[J].中国乡镇企业会计, 2009 (06) .

[3]白祚祥.控股集团公司财务管理之我见——以山西省电力集团有限公司为例[J].中国总会计师, 2009 (04) .

[4]栾煜, 徐忠胜.会计管理与财务管理区别与联系[J].知识经济, 2009 (07) .

[5]邢鑫.石油企业财务管理存在的问题及对策[J].中国经贸导刊, 2009 (11) .

跨国公司外汇风险管理研究 篇10

1.跨国公司外汇风险的概念

(1)跨国公司的概念。跨国公司指由分设在两个或两个以上国家的实体组成的企业,而不论这些实体的法律形式和活动范围如何;这种企业的业务是通过一个或多个决策中心,根据一定的决策体制经营的,因而具有一贯的政策和共同的战略,企业的各个实体由于所有权或别的因素的联系,其中一个或一个以上的实体能对其他实体的活动施加重要影响,尤其是可以同其他实体分享知识、资源,以及分担责任。即在一个以上的国家中从事生产经营和销售产品或提供劳务的公司。

(2)外汇的概念。理论意义的外汇通常是指以一个国家为主体,其所持有的全部通过除本国货币之外的计价货币所代表的资金或资产。实际意义的外汇是指通过除本国货币外的它国货币表示的,用于国际间债权债务结算的一种支付手段。作为国际贸易重要的调节杠杆,汇率是指一个国家货币兑换另一个国家货币的比率,是由一种货币来表示另一种货币的价值。在外汇层面上,汇率可以理解为以跨国公司所在地为本币来计量的其他货币的价格的一种工具。

(3)外汇风险的概念。风险,按保险学的定义是指损失的可能性。因此,外汇风险特指由于汇率波动导致外汇价值的波动,进而对公司的获利能力、净现金流量,以及市场价值等产生负面影响的可能性。外汇风险作为跨国公司公司价值对汇率波动的直接体现,外汇风险是外汇持有人在持有外汇或使用权用外汇过程中,因汇率的变动而遭受损失的风险。

2.跨国公司外汇风险的分类

国际上通行的做法是将跨国公司的外汇风险分为三大类:

(1)交易风险。交易风险是指在跨国公司在跨国商品和劳务交易中因交易发生日的汇率与结算日的汇率不一致导致跨国公司损失的潜在风险。

(2)折算风险。折算风险是指跨国公司将国外的子公司以外币计价的财务报表折算为以母公司所在国货币计价的会计报表,因折算汇率变动对跨国企业合并财务报表上各项目价值变化的影响,进而导致的企业会计账表上的风险。

(3)经济风险。经济风险是指汇率变动通过影响未来的销售、利润、成本、税金等现金流计算项目造成对跨国公司的未来可获得的现金流量净现值的潜在的负面影响。

3.跨国公司外汇风险之间的联系

就产生的机制而言,折算风险只是会计账面上的损失风险;而交易风险和经济风险都是现实现金流量的损失风险。再者,折算风险是对已经发生的经济活动通过会计账簿的项目表现出来;经营风险对未发生的经济活动表现出来;交易风险同时跨越已发生和未发生的经济活动表现出来。此外,交易风险与折算风险和经济风险部分重叠。交易风险的有些因素已经在财务报表中反映即已包含在折算风险中;而交易风险中没有反映在财务报表中的部分因素,如未来购销合同则属于经济风险。

二、跨国公司外汇风险的管理

1.外汇风险识别

外汇风险识别是指相关风险防范部门在充分研究的基础之上对各种外汇风险进行归类和定性的程序。

(1)交易风险的识别:重点观察跨国企业以延期付款方式进行的国际贸易往来,主要考察跨国企业与外币计价相关的借、贷款业务,以及以外国货币表示的其它经济活动。由于跨国公司在国际商品和劳务交易中经常接触外汇,因此普遍遭受外汇交易风险。

(2)折算风险的识别:由于外汇折算风险起源于汇率变动会引起企业账面价值的变化,因此对相关会计账簿的审查和利用相关的会计处理方法将有利于识别折算风险。折算风险所带来的账面损益在子公司未与母公司进行会计并表之前一般不会影响公司总体损益状况,因此对折算风险的识别应注重于会计期结束之前。

(3)经济风险的识别:所有对跨国公司的未来现金流量构成影响的汇率变动,都是对经营风险的暴露。因此,可以对影响未来现金流净现值的会计报表内的计算项目进行逐一审查识别,要特别注意跨会计期的项目。

2.外汇风险的度量

外汇风险度量是指对外汇风险发生的可能性和造成损失的范围与程度进行的测量和估计。

(1)折算风险的度量。折算风险的测量可由以下公式度量:

Ri表示换算得到的收益(如果计算结果为负,则表示是换算造成的损失);Ai表示该跨国公司在用第i种货币的海外资产;Di表示该跨国公司在海外负债;△Ei表示用直接标价法表示的第i种货币汇率的变化值(当该货币升值时,△Ei>0,反之,当该货币贬值时,△Ei<0)。

(2)交易风险的度量。由于交易风险是以外币计价已经发生的应收与应付账款由于汇率的变动导致的潜在损失,因此交易风险测量首先要确定承担交易风险的项目,并掌握结算日与成交日汇率变化。理论上交易风险应由报价风险、存货风险和账单风险三部分组成。故,应先测算所有子公司在以上三部分的各自的交易风险然后加总,得到公司整体的预期交易风险水平;然后预测汇率变化范围,得出各部分以本币计价的价值变化范围;接着分析各部分与汇率的权重,细化各部分交易风险;最后以公司的视角分析总体交易风险。

(3)经济风险的度量,重点关注销售市场、竞争对手、生产地点和原材料来源、定价策略、需求的价格弹性等方面,并结合对汇率变动引起的收益和成本的敏感性分析和回归分析。国际上度量经济风险的方法主要有测量利润对汇率的敏感度的损益表法分析法和主要测量现金流量对汇率的敏感度的回归分析法。

3.外汇风险的防范

(1)折算风险的防范。折算风险防范的方法主要分为以下三类。一是主动性防范。利用包括远期外汇市场和货币市场等金融市场避险,前提是金融市场必需规范和有效率;二是预防性防范。资金规划法,即母公司对子公司的净营运资金项目,如应收账款和应付账款的提早或延迟交付,要适时调整。三是计价单位防范。包括以外国货币作为进出口计价单位;以子公司当地货币作为进口计价单位;加速进口以硬货币计价的货物及设备。

(2)交易风险的防范。交易风险的防范一般分为事先防范法和事后防范法两类。事先防范法是指在签订外贸交易合同时就采取的防范交易风险的方法,比如选择有利的计价货币、调整商品价格、采用提前或延迟结算三种方法;事后防范法是指签订外贸交易合同后,无法在合同条款中加以弥补,通过外汇市场进行远期外汇交易、即期外汇交易、外汇期权交易、外汇期货交易和外汇调期交易,以及通过货币市场进行借款和投资的方法防范交易风险。

(3)经济风险的防范。经营风险的存在范围十分广阔,不仅包括财务领域,还包括市场、生产领域。因此,正是由于经营风险的分布广泛,除了常规的类似折算风险和交易风险的防范措施,主要采取多元化战略。多元化战略是指跨国公司在生产经营设备的购买租赁、销售市场分布、材料供应链等方面进行多样化管理和运作,预期使得不同领域的各种经济风险相互抵消,达到风险管理的目的。

三、对我国跨国公司外汇风险管理的分析

1.我国外汇风险管理的缺陷

除了上述章节针对的三大类外汇风险的一般防范措施,考虑到我国现阶段特殊的国情。首先,我国大多数跨国公司经营国际业务时间不长,普遍缺乏外汇风险意识,并且缺乏完备的外汇风险管理体系;其次,我国的外汇市场并非是具有完全市场条件下的金融性外汇市场,与完全开放经济条件下的国际外汇市场相比有较大的差距。由于我国外汇市场的发展程度与欧美等发达国家相比较低,因此一定程度上束缚了我国跨国公司为了防范外汇风险的工具选择。综上所述,我国跨国企业需要进行有针对性的外汇风险管理措施。

2.我国防范外汇风险的建议

首先,我国跨国公司应加强对外汇风险的防范意识,重视外汇风险管理,建立建全包括外汇风险的识别、不同类型外汇风险的测量和管理手段的选择,以及事后风险管理的评估系统在内的一整套外汇风险管理机制;以新企业会计准则为基础加强对会计上的外汇风险管理的核算,并完善对外汇风险防范措施执行过程的确认、计量和记录,以减少因汇率变动而产生对企业盈利或现金流量的波动性。其次,针对我国发展程度不高的外汇市场,应该学习西方发达国家,建立一个保险市场和金融衍生市场相结合的电子化、信息化的综合外汇风险管理市场,学会利用海外金融市场上的金融工具进行合理合法合规的避险。结合我国经济体制改革,深化经常项目和资本项目在结售汇制度下的改革,提升我国外汇市场市场化水平。在国家范围内甚至是公司范围内招募跨国公司的高层或者专业的外贸、金融和财会复合型人才,并设立专业的外汇风险管理委员会,制定一套规范化的外汇风险管理程序。

摘要：自1973年布雷顿森林体系瓦解后,浮动汇率制的实行导致汇率波动明显加剧。汇率的波动起伏给跨国公司的经营增加了不稳定的因素。由于汇率波动对经常需要碰到国际间资本流动的跨国公司的未来的经营成果和现金流量面临很大的不确定性,即外汇风险。随着中国的国际贸易的迅速发展,中国企业的外汇业务日趋频繁,外汇风险的防范在其日常经营管理和财务管理中越来越重要。因此,本文首先基于跨国公司外汇风险的基础概念为出发点,具体探讨国际上现存的跨国公司面临的三大类外汇风险。其次,根据每种外汇风险提出相应的外汇风险的管理手段,对可能遭受的外汇风险进行预测和评估、制定合理的风险管理决策。最后,结合我国国情提出具有建设性的外汇风险管理措施,力图有效避免或控制外汇风险对我国跨国公司的财务及运营造成的不利影响。

亚马逊跨国公司经营管理 篇11

关键词：亚马逊；跨国公司；经营战略

1 概述

在经济全球化过程中，跨国公司充当了相当重要的角色，跨国公司的入驻，给本土的经济实体带来了巨大的冲击。如何将跨国公司的经济竞争和冲击转化为企业自身的竞争优势，是每个企业领导者和管理者应该深入思考的一个话题，而研究跨国公司的经营和管理，无疑是解决这个问题的关键所在。本文以亚马逊公司为例，详细研究跨国公司的经营管理策略。

2 亚马逊公司

2.1 公司简介 亚马逊公司（Amazon，简称亚马逊）成立于1995年，是美国最大的一家网络电子商务公司。该公司经过二十年的发展已经由一家电子商务公司发展为一家拥有13个国家国外直接投资站点，注册用户达到2.6億，产品销售涉及185个国家和地区的大型跨国公司。公司产品也由初期的网络书籍销售业务逐渐扩展到音像、音乐、生活用品以及服饰等多个领域的销售业务。亚马逊惊人的发展速度和发展规模足以证明该公司的经营战略是十分成功的，了解亚马逊经营战略的制定和实施，对于我国企业的发展具有重要指导意义。

2.2 核心产品 亚马逊发展至今，其销售产品已经扩展到生活和学习的各个领域，但其经营的核心产品和服务主要是Amazon Kindle和AWS。Amazon Kindle优势为省电、亮度低，方便阅读、显示效果好；而AWS的优势更是显而易见的，就以AWS的销售额来说，当前亚马逊的零售业务每年进账700亿美元，而AWS业务进账为300亿美元。从长远角度看，AWS部门拥有着超越零售部门成为亚马逊核心业务的潜力。

2.3 跨国经营分析

2.3.1 原因分析。亚马逊跨国经营主要原因有两点：①亚马逊想开辟新的海外市场，增加产品的销量及规模，从而降低企业经营成本。②亚马逊具有的电商网络平台、物流技术、管理水平都处于世界领先水平，这是企业在国外市场具有竞争力的主要原因，也是亚马逊开始跨国经营的主要目的。

2.3.2 经营方式。亚马逊跨国经营的主要方式是对外直接投资（FDI），并且利用区位优势理论选择了13个具有经济优势、购买力旺盛、市场潜力巨大对外直接投资站点。如英国、德国、中国、巴西、日本等。亚马逊对外直接投资主要是通过一系列连续并购的商业活动来实现的，且并购行为带有极强的目的性和战略意图，如并购有声书公司，占领音频下载市场；并购电子书公司，进入数字图书出版行业；并购屏幕显示技术公司，研发彩色 Kindle；并购视频游戏开发公司，欲涉足机顶盒市场；并购自助出版公司，拓展商务模式；并购物流自动化公司，提高仓储效率。

3 亚马逊在我国的经营战略

3.1 经营方式 亚马逊的经营方式之一为股权经营，即独资经营，母公司占据子公司的全部股份或95%以上的股份。亚马逊独资经营方式的实现是通过收购的形式实现的，例如亚马逊中国的前身是卓越网，而卓越网就是中国国内做图书在线销售的电商企业。

亚马逊的第二种经营方式是战略联盟。2014年11月，亚马逊Kindle天猫官方旗舰店正式上线，这是亚马逊首次进入天猫。之所以选择与天猫联盟，是因为天猫具有亚马逊在中国境内所欠缺的庞大用户数据。若二者能有效利用彼此的优势，可实现双赢局面。一方面亚马逊可利用天猫的数据资源，扩大其销售业务；另一方面天猫可学习亚马逊的全球供应链管理模式，使天猫的销售和管理得到同步提升。

3.2 经营战略 企业战略的制定主要包括公司层、业务层和职能层三方面的战略。

3.2.1 公司层战略。首先，横向一体化战略，亚马逊一直奉行“如果无法击败它，那就么买下它”的商业法则，即亚马逊不与具有实力的企业或公司展开市场战，而是采取直接收购的方式，扩充自身的规模，提升市场地位。其次，是多元化战略。网络商品种类由图书扩展到影像、音乐、生活等多个领域；而其提供的云计算和云存储功能，最终成为亚马逊电子资源的仓库和物流系统；终端服务则包括Kindle系列电子阅读器和Kindle Fire平板电脑。最后是外包战略。亚马逊通过物流中心预先对商品分拣和包装，再大批量外包给物流公司进行配送，使物流成本从占销售额的15%下降到9%。

3.2.2 业务层成本领先战略。首先，在线零售业务方面，不断扩大市场占有率，形成规模经济，从而增强与供应商谈判的能力，对潜在进入者形成竞争壁垒；与供应商保持良好的关系，利用规模压低产品价格；与专业网站实行合伙人计划，通过点击链接争取顾客，减少广告投入。其次，电子书及平板电脑业务。通过低成本的Kindle电子阅读器和Kindle fire平板电脑吸引顾客上门，然后向他们销售各类商品。因此，即使亚马逊牺牲硬件和数码内容销售的利润，就公司整体利益来看，仍然是值得的。

3.2.3 职能层战略。第一，市场营销方面，坚持“以客户为中心”的理念，不断推进与创新“快捷、便宜、全面、可靠”的价值主张；提供客户忠诚度，留住老客户；通过创新和扩充发展新客户。第二，财务方面，注重短期资金和长期资本的筹集，为公司规模的持续扩大提供源源不断的资金；现金流管理上合理分析和预测企业在不同时期的现金流入和流出，积极进行现金流管理；有效的开源节流为其低价促销提供保障，减少开支。第三，研发战略。电子商务是技术密集型产业，技术是亚马逊的关键竞争优势；继续加大对IT技术的研发，保障信息流、物流、资金流的畅通；不断提升网站的设计，比如提高链接速度、容纳顾客意见、保护顾客隐私等。第四，人力资源战略。在人员招聘上应注重技术人才的引入；采用“利润共享模式”来留住员工；采用临时雇员来随时补充人力，增加人力弹性。第五，供应链战略。扩大企业的供货渠道，与供应商建立良好的合作关系，实现对库存的有效控制；加强需求预测，降低库存成本；通过自有物流和第三方物流的有效结合，节约运输时间和成本；建立更多的仓储中心。

4 结束语

亚马逊公司就战略管理方面无疑是成功的典范，其战略发展过程不仅对同行业企业具有借鉴意义，对于其他行业企业的发展也具有指导意义。我国企业跨国经营的规模越来越大，在经营过程中，应积极学习国外成功企业的战略管理理念，并结合企业自身特征灵活运用先进的管理经验，以促进我国企业的快速发展，提升我国在国际经济市场中的影响力。

参考文献：

[1]毛蕴诗，汪建成.在华跨国公司战略选择与经营策略问题研究[J].管理科学学报，2009，02：117-125.

跨国公司的跨文化管理 篇12

关键词：跨国公司,文化差异,跨文化管理

随着世界经济一体化的进程加快,跨国公司如雨后春笋般蓬勃兴起。跨国公司在全球范围内利用资金、技术、管理等资源,不仅跨越了国界,同时也跨越了文化。但是不同文化之间,价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯和信仰等都存在着明显差异,不同文化背景的人,其思维方式和管理模式都往往大相径庭,从而导致了文化摩擦和冲突,给跨国公司的经营带来了相当大的困难。因此,如何适应跨文化管理的新趋势,促进文化融合成为跨国公司面临的重要课题。

一、文化差异对跨国公司的影响

著名的管理学专家,荷兰文化协作研究所所长霍夫斯坦特(G. Hofstede)根据他对40个国家的企业工作人员所作的大量问卷调查,从管理心理学的角度将文化定义为在一个环境中人的“共同的心理程序”。他认为,文化不是一个个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、地域或国家的程序互有差异,这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的,具有不同的思维。可见,文化是一个群体在价值观念、信念、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一个群体的显著特征。由于国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难,一般称之为“跨文化差异”,即母国与东道国之间的文化距离。有调查显示,约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。跨文化差异对跨国公司企业经营管理活动的影响是多方面的:

(一)企业经营理念

跨国公司内部存在着至少两种以上的文化。不同的文化在如何权衡经济效益与社会福利,短期获利与长远发展等问题的时候,会表现出很大差异。比如,美国、德国等国的管理者,他们的经营观念都是围绕市场需求而形成的,重视生产更重视营销,给予员工充分发展的空间,重视横向信息交流建立信息管理系统;而中国等一些亚洲国家的管理者大部分还是停留在注重生产而忽视营销,经营趋于保守,缺乏创新。

(二)决策原则

由于文化差异产生信息不对称,经常导致沟通和交流的失误和误解。为保证组织的决策能体现全体员工的希望和要求,作为决策的重要一环,往往在决定之前要征求和听取员工们对方案的意见和建议,而缘于文化差异的交流失误使得这一点做不到。同时决策方案的实施和统一行动也较为困难。比如美国人强调自我,注重思维清楚明白的文化传统和直率的表达方式。他们强调时间在决策过程中的重要性,认为征求大家意见以求得共识的决策方式是低效率的。而中国公司有明显的集体主义倾向,存在对上级的崇拜合服从同时又强调达成共识,决策过程时间冗长。

(三)管理模式风格

因文化背景不同引起管理方式差异,也是影响跨国公司有效管理的重要因素。西方管理者强调严密的组织结构和控制手段,由于崇尚自我,强调独立,西方的管理体制是强有力的。许多企业往往依靠严密的组织机构,健全的控制手段实施管理。日本公司管理模式的特点是终身雇佣制,提倡公司精神,定期进行工作轮换,发扬团队精神,实行民主方式。

(四)人力资源

现在很多公司都把人力资源看成公司的核心竞争力。文化差异造成选择雇员,社会化,管理和培训,绩效考核等方面的不同实施原则。如微软公司的招募原则是,需要人力时立即到市场上去找现成的,最短时间就能担当某个最具体的工作,培训5%的人员,另外95%靠自学和在职学习,公司业务成长而员工没有能跟着成长,就会被淘汰。所以当吴士宏主动帮助员工跟着企业成长,在中国实行可持续发展的人力资源策略时,由于不能适应文化差异而辞职。

跨文化差异的影响不仅局限于此,它还体现在公司目标、管理费用、规模等方面。

二、如何有效地实施跨文化管理

文化管理(Transculture),又称为交叉文化管理,是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理的研究重点就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突,进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中,设计出切实可行的组织机构和管理体制,最合理地配置资源,特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值,从而最大化地提高企业的综合效益。西方国家十分重视跨文化管理的研究,并在实施中取得了很好的效果。加拿大管理学家南希·爱德勒提出跨文化管理的三个战略:(1)凌驾。组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化,按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。当一种文化处于明显的优势地位时可以采用这种战略,其优势是可以在短期内形成统一的文化并纳入正常的经营和管理轨道。(2)折中。即不同的文化采取妥协与退让的方式,有意忽略回避文化差异,从而实现组织内的和谐与稳定。这种策略可以避免文化的直接冲突。(3)融合。即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上,相互尊重、补充、协调,从而形成一种合二为一,全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性,而且极具杂交的跨文化优势。对大多数公司来说,通过融合的方法吸收异质文化中的精华,形成自身特有的企业文化和管理方式,是适应跨文化,降低文化障碍成本,提高企业经济效益的最佳选择。跨国公司可根据本公司目前所处的国际化发展阶段,与东道国当地文化的差异程度以及企业综合实力等具体情况选择具体的战略。但是无论采取哪种战略,都必须辅之以具体有效的措施。如何有效地实施跨文化管理有以下几方面:

(一)识别文化差异

只有先正确识别各种文化差异,才能从中寻求共同发展的共同点。一位跨国公司的美国经理说得直截了当:“你不得不把自己的文化弃之一边,时刻准备接受你将面对的另一种观念。”这就是不同文化冲突和融合的过程。比如,美国公司重视“法”,中国是以“人情”为特质管理哲理。文化差异可以分为三种:基本价值观差异、生活习惯差异、技术知识差异。人们基本价值观念的差异往往难改变;生活习惯和风俗不同造成的差异可以通过文化交流解决,但需要较长的时间;由管理风格、方法或技能的不同而产生的差异可以通过相互传授和学习来克服,较容易改变。因此,只有首先识别文化差异,才能采取针对性的管理措施。

(二)强化跨文化理解

理解是培养跨文化沟通能力的前提条件。跨文化理解包括两方面的意义:一要理解他文化,首先要理解自己的文化。对自己的文化模式,包括优缺点的演变的理解,能够促使文化关联态度的形成,这种文化的自我意识,使管理者在跨文化交往中能够识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于文化移情,理解他文化。文化移情要求人们在某种程度上摆脱自身的本土文化,克服心理投射的认知类同,摆脱原来自身的文化约束,从另一个参照系反观原来的文化,同时又能够对他文化采取一种较为超然的立场,而不是盲目的落到另一种文化俗套中。

(三)锻造跨文化沟通能力

国际企业经营的经验证明,一个跨国公司的成功取决于该公司的“集体技能”,即公司基于跨文化理解形成了统一的价值观体系条件下产生的“核心技能”,而跨文化沟通正使促成此核心技能的中介。跨文化沟通能力,简单地讲,就是能与来自不同文化背景的人有效交往的能力。跨国公司必须又意识地建立各种正式的非正式的、有形和无形的跨文化沟通组织与渠道,着力培养有较强跨文化沟通能力的高素质国际化人才。例如,日本富士通公司为了开拓国际市场,早在1975年就在美国檀香山设立培训中心,开设跨文化沟通课程,培养国际人才。

(四)进行跨文化培训

跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力,促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容包括:对对方民族文化及原公司文化的认识和了解;文化的敏感性、适应性的训练;语言学习;跨文化沟通与冲突的处理能力培训;地区环境模拟等。一项对跨文化培训的全面调查显示,培训促进了跨文化沟通技能的提高,改进了管理人员与当地员工及政府之间的关系,还明显降低了与外国合作伙伴、客户和竞争对手进行谈判时失败的比率,使管理者更快地适应新文化新环境。

许多公司将经理人派到海外工作或学习,使其亲身体验不同文化的冲击,或者让他留在国内,与来自不同文化背景的人相处。一些大型跨国公司,如宝洁,英特尔公司,摩托罗拉公司都份份建立了跨文化培训机构,将不同企业文化背景下的经营管理人员和普通员工结合在一起进行多渠道,多种形式的培训。从而加强每个员工对新文化的适应性。

(五)利用文化差异,施行多样化战略

一个真正的跨国公司能够利用并且明确估计出多样性的价值公司,而不仅仅是包容这种多样性。利用文化差异的战略能够产生竞争优势。公司应重视并利用员工多样化以提高他们的沟通能力、适应性和接受差异的水平,并把差异资本化,使之成为促进公司效益提高的主要手段。例如惠普公司认为多样化是其经营战略的重要组成部分。公司大多数国家员工队伍多样化,并通过强力的多样化企业政策,鼓励跨文化理解和对文化差异的积极态度。

(六)建立共同价值观和企业文化

经过识别文化差异和跨文化培训,公司员工提高了对不同文化的鉴别和适应能力,在对文化共性认识的基础上,应建立起与公司总体跨国经营战略一致的文化。这种文化把每个员工的行动和企业的经营业务和宗旨结合起来,加强国外子公司和母公司的联系,增强了企业在不同国家文化环境中的适应能力。这种公司文化的建立需要一个比较长的时间,这就需要不同文化的员工的积极参与和与不同国家的消费者、供应商、分销商等外部环境保持长期的、良好的沟通关系。只有形成集体的力量,建立共同价值观,才能提高员工的凝聚力和向心力,从而使企业立于不败之地。

参考文献

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