跨国公司地区总部

跨国公司地区总部（精选11篇）

跨国公司地区总部 篇1

摘要：本文以马库森提出的4种类型的产业集群为基础, 对形成跨国公司地区总部集聚 (简称为RHQ) 需要的相应产业集群基础进行了研究。研究结果表明:不同类型的产业集群对跨国公司地区总部集聚具有不同的吸引力。其中卫星平台型产业集群形成RHQ集聚的可能性最大, 是RHQ集聚的最佳产业集群基础;马歇尔产业集群形成RHQ的可能最小, 是RHQ集聚的最弱产业集群基础;轮轴型产业集群和国家力量依赖型产业区的可能性位于前两种产业集群之间。基于此, 地方政府在制定吸引RHQ优惠政策时应深入调查分析本地区的产业集群类型, 据此采取不同策略、不同优惠政策吸引RHQ, 争取在降低成本的同时最大程度地吸引RHQ, 避免不必要的盲目性。

关键词：跨国公司地区总部集聚,产业集群基础,马库森产业集群

跨国公司地区总部 (以下简称RHQ) 具有独特的内部功能和外部功能, 当集聚于某个城市时, 可以有利地促进不同规模城市之间的分工合作, 进而推动区域经济的协调发展 (任永菊, 2010) 。正因为如此, 有关RHQ集聚相关问题的研究正在受到学者们的关注:仲崇高等 (2010) 以世界500强企业在我国设立的RHQ为检验对象, 分析了RHQ分布特征及其影响因素, 研究表明, RHQ在我国呈现出了高度集聚的特点, 集聚之所以形成主要取决于城市大小与人口规模、第三产业占GDP比重、信息传递水平类指标等;王承云等 (2010) 采用实地调查方法考察了上海市RHQ的空间分布和集聚现象, 结果表明入驻上海的58家RHQ不仅存在空间集聚、国别以及行业特征, 而且还呈现交通、企业形象、商圈等因素相互作用、相互影响下产生的地理格局。但是学者们的研究却没有涉及到RHQ集聚需要相应匹配的产业集群为基础, 那么哪些类型的产业集群可以成为RHQ集聚的基础呢?本文根据马库森在《光滑空间中黏性的区域:产业区的分类》 (1996) 一书中提出的4种产业集群类型讨论形成RHQ集聚的产业集群基础。

1 马库森的4种产业集群

马库森 (1996) 认为产业集群类型可以分为马歇尔产业集群 (Marshallian industrial district) 、轮轴型产业集群 (Hub-and-Spoke industrial district) 、卫星平台型产业集群 (Satellite Platform industrial district) 和国家力量依赖型产业区 (State-anchored district) , 前3种为典型形式。

1.1 马歇尔型产业集群

马歇尔型产业集群是根据马歇尔 (1890) 在《经济学原理》一书中关于产业集群的论述命名的, 其主要特征为:①集群内企业主要由中、小规模企业网络联结而成。②企业的地域根植性较强, 或者说企业基本上都是本土企业。③在不同时期, 集群体现出明显的区域特征。在早期, 马歇尔产业集群内形成了一个完整的生产——消费体系, 与其它国外公司基本没有什么联系 (详见图1) ;而现在, 马歇尔产业集群内的本土公司与国外公司的联系越来越密切。

1.2 轮轴型产业集群

轮轴型产业集群的简单模式是集群内存在着单一核心大企业, 它从本地和外部供应商那里采购, 而产品销售到集群外。围绕核心大企业的生产和生活需要, 又集聚了众多的辅助企业。轮轴型产业集群有两个特点:①集群内由一个或多个大型垂直一体化企业支配, 它们是集群的轴心, 也是区域经济的核心。②核心企业控制着包括资金来源、技术专家、商业服务等在内的重要资源, 当地政府则扮演着管理角色并推动核心产业的发展。③核心企业与外部的众多供应商之间存在密切的合作和交易关系, 形成了长期契约。④集群内出现合作, 不过一般是在核心企业层面上的合作。⑤围绕核心企业, 集群内将形成一种明显的区域文化特性 (详见图2) 。

1.3 卫星平台型产业集群

卫星平台型产业集群由跨国公司或多厂企业的分支工厂或机构组成的, 它往往是在开发区的基础上发展起来的, 其特点是:①区内企业间缺乏联系和合作, 即区内不存在企业间横向联系, 各企业之间处于一种激烈竞争状态;②每个分支工厂与其区外的母公司、供应商以及客户等保持密切联系, 即在跨国公司系统之内存在垂直一体化的联系, 而且企业生产经营的关键资源如管理人员、技术专家、投资决策以及生产服务等都来自区外 (详见图3) 。

1.4 国家力量依赖型产业区

国家力量依赖型产业区是受一个或几个大型国家机构 (比如军事基地、国防工厂、武器研究室、大学、政府办公机构等) 支配, 其经济关系由国家政治而非私营部门决定。其特点是:①支配机构、区内供应商和买方之间的合约和承诺是短期的, 地方私营部门间的合作程度也非常低。②支配机构、区外供应商和外部企业有高度的合作和联系 (详见图4) 。

注:实箭头表示关系密切的长期关系;虚箭头表示短期关系。

2 不同类型产业集群对RHQ集聚的吸引程度

上述各产业集群具有不同特点, 对RHQ具有不同的吸附能力, 形成RHQ集聚的可能性也就存在明显差别 (详见表1) , 即RHQ集聚需要以相应的产业集群为基础。

2.1 马歇尔型产业集群与RHQ集聚

在马歇尔产业集群前提下, 短期内, 跨国公司还没有直接进入当地的生产系统, 而是以区内企业服务的“客商”出现, 因此, 此时不可能有RHQ入驻, 更不可能出现RHQ集聚现象。在这种情况下, RHQ不可能对当地经济发展产生影响。

从长期来看, 马歇尔产业集群内的国内本土中小企业已经形成一定程度的外部规模经济和完整的价值链, 这对跨国公司有一种天然的吸引能力, 跨国公司出于其战略目的会加强与集群内企业的合作;与此同时, 随着开放程度的加深, 集群内各企业也会不断扩大与跨国公司的合作。随着它们彼此之间不断加深的国际合作以及跨国公司为应对不断加剧的国际竞争环境而不得不进行组织结构创新, 跨国公司很有可能选择在集群内进行投资进而建立RHQ, 但是是否能够出现RHQ的集聚还要看马歇尔集群对不同产业不同规模跨国公司的吸引力程度大小。

2.2 轮轴型产业集群与RHQ集聚

轮轴型产业集群是以单个大企业出现为特点, 可能吸引RHQ的入驻, 但是是否形成RHQ集聚还要看核心企业和跨国公司之间供需弹性的大小等方面, 具体如下:①上下游企业以及辅助型企业众多, 会吸引跨国公司进入集群内进行采购和销售, 增加了RHQ集聚的可能性。②寡头垄断市场结构中, 同一产业的跨国公司希望能够及时了解对手战略目标的需要。③跨国公司分支机构是集群内核心企业的供应商, 因为它们彼此之间长期合作关系以及竞争的加剧, 此时如果跨国公司供给缺乏弹性, 跨国公司为顺利开展业务并保持其市场份额, 很可能在集群内建立RHQ, 跨国公司之间的战略反应很可能产生追随效应, 从而产生RHQ的集聚。④如果跨国公司对于集群内核心企业产品的需求缺乏弹性, 那么跨国公司为获得稳定货源以及采购便捷, 也会考虑在集群内建立RHQ;否则建立RHQ的可能性会很小。⑤如果母国和东道国政策允许的话, 与跨国公司有密切业务往来的大型跨国银行也会追随其客户在集群内建立RHQ, 反之, 它们会以“隐性”形式出现。

2.3 卫星平台型产业集群与RHQ集聚

卫星平台型产业集群是以跨国公司分支机构为特点的, 此时很可能形成RHQ集聚, 主要因为:①集群内的跨国公司分支机构既要抵御来自国内竞争部门的竞争, 也要抵御来自其它跨国公司分支机构的竞争, 因此需要不断创新其组织结构增加竞争力。RHQ以其本身独特功能可以大大提高跨国公司的竞争力, 因此跨国公司很可能建立RHQ。但是只要一家跨国公司建立RHQ, 其它跨国公司出于战略考虑也会立即追随而至建立RHQ, 其结果极可能出现RHQ集聚。②与跨国公司有密切业务往来的大型跨国银行满足其客户需要更好地为其客户服务, 也会想方设法的追随其客户在集群内建立RHQ。③其它生产型服务业跨国公司出于一种“平等对话”的考虑, 也会选择在集群内建立RHQ。

RHQ集聚属于一种高端的服务型的集聚, 因此可以提升所在地区的产业结构及其经济发展。其特点是:①RHQ本身对区域经济发展的幅射带动作用大幅度增加。②RHQ在和公司总部的整体战略不发生冲突的前提下, 有权力负责本区域内部的生产和投资, 协调区域内的上下游关系, 加强和当地供应商的长期合作, 将形成产业集群。③RHQ有义务搞好与区域外本公司系统的其他RHQ之间的协调与沟通, 以避免为争夺某些市场而彼此之间形成的恶性竞争。④利用当地政府的支持, RHQ提倡资金、技术、商业服务内部与外部筹措并举。其中当地政府主要提供基础设施、税收、高级管理人员以及RHQ入驻前后等方面的优惠政策;RHQ则积极主动地融入当地的公共事业、社会事业等。

2.4 国家力量依赖型产业区与RHQ集聚

国家力量依赖型产业区内很可能形成RHQ集聚, 原因如下:该区属于国家垄断型, 其行为需要由相关政府部门决定, 与区内垄断机构开展业务的跨国公司需要与相关政府部门打交道进行相应的协调工作, 而跨国公司本身经营规模不断扩大, 母公司需要有代替其完成一系列协调工作的部门, 建立RHQ是一个不错的选择。处于不同价值链中的跨国公司都会有建立RHQ的想法, 那么RHQ集聚的可能性就会上升。但是此时会大大增加跨国公司的寻租成本。

3 结论与启示

产业集群正如马库森所说, 存在着包括马歇尔产业集群、轮轴型产业集群、卫星平台型产业集群和国家力量依赖型产业区在内的4种产业集群, 前3种是典型形态。不同的产业集群对RHQ的吸引力不同, 导致出现RHQ集聚的可能性存在着差异, 或者说RHQ集聚需要相应匹配的产业集群为基础。其中卫星平台型产业集群形成RHQ集聚的可能性最大, 是RHQ集聚的最佳产业集群基础;马歇尔产业集群形成RHQ的可能最小, 是RHQ集聚的最弱产业集群基础;轮轴型产业集群和国家力量依赖型产业区居于其中。

正是因为RHQ集聚需要以相应匹配的产业集群为基础, 因此有关地方政府在制定吸引RHQ的优惠政策时应该首先深入调查分析本地区的产业集群类型, 依据产业集群类型采取不同策略、不同优惠政策吸引RHQ, 争取在降低成本的同时最大程度地吸引RHQ, 以有效促进区域经济发展。

参考文献

[1].任永菊.跨国公司地区总部集聚对区域经济发展的影响 (英文) [C].2010年跨国公司与对外投资国际会议 (西安) .渥太华:加拿大联合学院

[2].仲崇高, 郑安.跨国公司地区总部选址的决定因素研究[J].东南大学学报 (哲学社会科学版) , 2010, 12 (4) :34~38

[3].王承云, 毛睿奕, 张婷婷.上海跨国公司总的空间集聚及影响因素[J].经济地理, 2010, 30 (6) :893~899

[4].Markusen, Ann.Sticky Places in Slippery Space:ATypology of Industrial Districts[J].Economic Geography, 1996, 72 (3) :293~313

[5].[英]马歇尔.经济学原理[M].廉运杰, 译.北京:华夏出版社, 2005

跨国公司地区总部 篇2

（2008年7月7日上海市人民政府发布）

第一条（目的和依据）

为了进一步扩大对外开放，鼓励跨国公司在本市设立地区总部，促进经济发展，根据有关法律、法规，结合本市的实际情况，制定本规定。

第二条（定义）

本规定所称的跨国公司地区总部，是指在境外注册的母公司在本市设立的以投资或者授权形式，对在一个国家以上的区域内的企业履行管理和服务职能的唯一总机构。

跨国公司可以以独资的投资性公司、管理性公司等具有独立法人资格的企业组织形式，设立地区总部。

投资性公司，是指跨国公司按照商务部发布的《关于外商投资举办投资性公司的规定》设立的从事直接投资的公司。

管理性公司，是指跨国公司为整合管理、研发、资金管理、销售、物流及支持服务等营运职能而设立的公司。

第三条（适用范围）

在本市范围内设立的跨国公司地区总部（以下简称“地区总部”），适用本规定。

第四条（管理部门）

市外资委负责地区总部的认定工作，协调有关部门对地区总部的管理服务工作。

工商、财税、外事、公安、劳动保障、人事、出入境管理、外汇管理、海关、出入境检验检疫等部门在各自职责范围内，做好对地区总部的管理服务工作。

第五条（认定条件）

已经设立的外商投资性公司，可以直接申请认定为地区总部。

管理性公司申请认定地区总部，应当符合下列条件：

（一）母公司的资产总额不低于４亿美元。

（二）母公司已在中国境内投资累计缴付的注册资本总额不低于1000万美元，且母公司授权管理的中国境内外企业不少于3个；或者母公司授权管理的中国境内外企业不少于6个。

（三）管理性公司的注册资本不低于200万美元。

第六条（申请材料）

申请认定地区总部，应当向市外资委提交下列材料：

（一）公司法定代表人签署的申请书；

（二）母公司法定代表人签署的地区总部基本职能的授权文件；

（三）公司的批准证书、营业执照及验资报告(均为复印件)；

（四）母公司在中国境内所投资企业的批准证书及营业执照(均为复印件)；

（五）母公司法定代表人签署的对拟任地区总部法定代表人的授权文件和拟任地区总部法定代表人的简历及相应的身份证明文件（身份证明为复印件）；

（六）法律、法规和规章要求提供的其他材料。

前款规定未列明提供复印件的，应当提供文件的正本。

第七条（审查）

市外资委应当在收到申请书等材料之日起1０个工作日内完成审查，并作出认定或者不予认定的决定。予以认定的，应当颁发认定证书。

第八条（经营、管理和服务活动）

地区总部按照国家和本市有关规定，可以从事下列经营、管理和服务活动：

（一）投资经营决策；

（二）资金运作和财务管理；

（三）研究开发和技术支持；

（四）国内分销及进出口；

（五）货物分拨等物流运作；

（六）承接本公司集团内部的共享服务及境外公司的服务外包；

（七）员工培训与管理。

地区总部因经营需要在本市设立分支机构，政府有关部门应当提供审批和登记便利。

第九条（资助和奖励）

新注册的投资性公司和管理性公司经认定为地区总部的，按照有关规定可以获得开办和租房的资助。

地区总部具有经营管理、资金管理、研发、销售、物流及支持服务等综合性的营运职能，且对经济发展有突出贡献，取得良好效益的，按照有关规定可以获得奖励。

地区总部的法定代表人等高级管理人员按照有关规定，可以获得地方政府的奖励。

资助和奖励的具体实施办法，由有关部门另行制定。

第十条（资金管理）

地区总部可以建立统一的内部资金管理体制，对自有资金实行统一管理。涉及外汇资金运作的，应当按照有关外汇管理规定执行。符合条件的地区总部按照有关规定可以参与跨国公司外汇资金集中管理、境外放款等试点业务。

投资性公司按照《企业集团财务公司管理办法》，可以设立财务公司，为其在中国境内的投资企业提供集中财务管理服务。

第十一条（简化出入境手续）

对因商务需要赴香港、澳门、台湾地区或者国外的地区总部的中国籍人员，提供出境便利。

地区总部需要多次临时入境的外籍人员，可以申请办理１至５年多次入境有效、每次停留不超过１年的访问签证；有关临时来本市的外籍人员，应当在中国驻外使领馆申请入境签证，时间紧迫的，可以按照国家有关规定向公安部门申请口岸签证入境。

对需要在本市长期居留的地区总部外籍人员，可以申请办理3至５年有效的外国人居留许可。

地区总部的法定代表人等高级管理人员可以按照《外国人在中国永久居留审批管理办法》，被优先推荐申办《外国人永久居留证》。

第十二条（简化就业许可手续）

地区总部需要在本市就业的外籍人员，可以向市劳动保障部门申请一并办理外国人《就业许可证》和《就业证》。

第十三条（人才引进）

地区总部及其设立的研发中心引进国内优秀人才的，可以优先办理本市户籍。

第十四条（提供通关便利）

对符合条件的地区总部及其设立的研发中心，海关和出入境检验检疫部门为其进出口货物提供通关便利。

地区总部设立保税物流中心和分拨中心，进行物流整合的，海关、外汇、出入境检验检疫等部门对其采取便利化的监管措施。

第十五条（参照适用）

香港、澳门、台湾地区的投资者在本市设立地区总部的，参照本规定执行。

第十六条（施行日期）

本规定自发布之日起施行。

没有总部的全球公司 篇3

后金融危机时代的全球市场，陷入了长期失业和反贸易言论甚嚣尘上的困境，一些观察家也开始怀疑全球化的步伐是否需要暂停。然而跨国公司的切身体验却迥然不同。在它们看来，全球化的步伐还不够快。中国、印度、俄罗斯、巴西以及其他新兴市场的消费需求仍在不断扩大。可见问题并不在于全球化，而在于企业该如何回应这一新的需求。

新模式：打破权衡的纠结

大多数公司的经营组织还停留在市场主要依靠美国、欧洲和日本的旧工业世界时的状态，这往往让公司在制定全球战略时，仍会考虑过去常面临的权衡和限制。其中最为普遍也最为致命的，就是中心导向经营模式和去中心化的本地响应经营模式之间的平衡取舍。

大多数公司往往默认这样一个假设，即如果想要获得规模经济的好处，想要在全球范围内统一价值观、质量标准和品牌标识，就必须将智力和创新能力集中在本国。公司必须让其在世界各地的产品和服务都符合公司的统一理念去满足新兴市场的需求，而不是去尝试满足每一个新兴市场之间参差而多态的细微差异。

然而，如果公司想在当地布局分销系统，想要构建快速响应的供应链并降低新兴市场的管理成本，就必须下放权力，同时将贴牌生产和产品线交付给外围企业，接受各种可能截然不同的商业利益取舍：更多变的成本结构、更低的规模经济效益、更多样和更不相关的产品线，以及更不一致的产品质量标准。

一些公司试图采用严格的成本控制来管理这些权衡取舍。它们构建起接受中央监督的去中心化经营模式，并通常以外包的方式来强化落实。但这只是权宜之计，并不是所谓的全球战略，效果往往不甚理想。

怎样建立一个能够兼顾发达国家既有优势和新兴市场机遇的新型商业模式，不再疲于在去中心化和中心导向之间进行权衡取舍?

我们曾提出一个概念——没有总部的全球公司结构。取消原有的单一中心模式，在全球20个门户国家设立核心“枢纽”。这种枢纽战略能够让公司的产品和服务遍及全球各地，但它本身并不能解决全球化的平衡取舍问题。

要想让问题得以彻底解决，必须采用更全面的商业模式，包括：(1)在世界各地的枢纽提供定制产品和服务；(2)围绕专有知识平台和公司能力建设来联合各业务单元；(3)开展经营模式套利，以获得成本效益、生产力和效率。

新全球商业模式三大支柱

我们以GE医疗集团、麦当劳以及中国和印度的移动电话行业经验，分别对定制、能力和套利这三大新商业模式要素进行阐述。有一点很重要，所有这些案例中的企业都成功地整合了这三大要素。只有在这种完整的商业模式下，公司才不需作出任何妥协就可以享有去中心化、中心导向以及外包所带来的好处。

以定制参与本土竞争

即以本土化竞争的方式来提供产品和服务。这意味着，公司必须考虑到不同地区客户的特点、支付能力和文化亲和力，满足不同客户的多样化需求。采用中央集权结构的公司往往很难实现“满足多样化需求”的目标，即便能，代价也是非常巨大的。

是否有一种简单、连贯的方法可以用来为遍布全球五大洲的2D0多个国家的消费者提供定制化服务呢?答案是肯定的，那就是构建枢纽系统，公司仅需在最多20个门户国家进行定制就可以解决这一难题。只需有限的投资，就可以为来自世界各地、位于收入金字塔每一个层级的消费者提供服务。这20个国家本身就拥有足够的市场规模来提供必要的经济增长潜力，同时也拥有比较齐全的技能资源：产品制造商不仅可以物色到自己所需的、遵循可靠质量标准的供应商和员工，还可以在本地找到现成的创新和研发设施。大多数门户国家的物流发达，公共基础设施完善，并融身于国际规则和贸易。

当然，很多公司所布局的枢纽并没有达到20个，不同的行业对于门户国家的选择也不尽相同。对于大型跨国公司来说，减少枢纽布局的复杂性能够大幅地减少管理费用。例如，通过最大程度地削减管理层而只保留门户国家所需要的管理层，管理费用就可以得到大幅减少。

来看看GE医疗集团的地域扩张发展史。GE医疗集团以一套采用尖端技术的优质产品群逐渐成为了行业领导者，产品主要销给西方富裕国家的大型医院。20世纪90年代，尽管中国和印度对医疗的需求非常旺盛，但GE医疗集团在这两个市场上的销量却很小。分布于各个小城镇和村庄中资金匮乏、技术含最低的医院和诊所根本无力购买和维护精密、昂贵的成像仪器，它们需要的是能够提供基本功能并易于使用的低价成像仪器，还要便于携带，方便医疗工作者提供上门医疗服务。

从2002年开始，GE医疗集团付出巨大努力来解决这一问题。集团几年前就实施了一项政策——对集团在新兴市场中的公司进行重组，形成独立财务核算的半自主式“本地研发成长小组(Local Growth Teams)”。这意味着，GE医疗可以开展针对中国市场特殊需求和优势的本地化业务，利用当地人才，将产品开发、原料采购、生产制造和市场营销集中在一个业务单元内完成。在西方国家，传统的超声波仪器价格在10万～35万美元之间，而GE医疗集团为中国研发的第一款便携式超声波仪器仅售3万美元，2007年上市的新款产品价格更低至1.5万美元。这样，GE医疗集团在中国的产品销售额快速上升，随后打人其他新兴门户国家市场。很快，这些定制化产品在其他地方也找到了用武之地，并出现在富裕国家的事故现场、诊所和急诊室，销售额在5年内从零上升到超过3亿美元。

以能力打造强大平台

此举措意味着公司上下要始终把握共同的核心目标、世界一流的专有知识体系以及能够让自己明显区别于其他企业的能力。

公司的职能部门及各地机构都必须对公司的核心目标同等了解。每个人都应当知道公司的战略方针，这一战略方针应在全球范围内保持一致，又可根据各地实际情况灵活执行。

这个能力平台的核心应包括专有技术和知识产权。这些可以让自己公司区别于其他企业的独特知识和秘诀，并不是应用程序或技术，而是公司自己创造并独有的知识标准和平台，包括制造工艺、供应链和物流系统、洞察消费者需求并收集信息的流程、分销和接入系统等。它们可以应用于世界各地的经营活动，用来定制产品及开展采购和成本套利。

麦当劳采用中心导向的模式已经很多年，包括品牌标识、产品目录、封装系统、特许经营权安排以及店堂设计在内的方方面面都已经在全球范围内实现了标准化。但2001年前后，这种标准化遇到了发展瓶颈。消费者对食物的偏好发生了明显转变，开始喜欢更健康、更有营养的食物。在美国，快餐店尤其是麦当劳，因肥胖人群特别是肥胖儿童的日益增多而备受指责，消费者开始流向其他餐馆。在除美国以外的地方，麦当劳则被认为是美国口味的象

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征，不能很好地满足非美国消费者的需求。

麦当劳管理层当机立断，创建了一个新平台，并围绕它形成了统一的经营理念：标准化并不重要，重要的是提供新鲜的食物、更加健康的菜单和符合不同文化要求的定制食品。食品供应不再是集中式的，不同地区的麦当劳餐厅菜单也变得大相径庭。同时，麦当劳牢固保留着应该保留的东西，例如品牌、技术和业务流程等，正是它们让麦当劳始终保持着独有的差异性、低成本和高生产力。麦当劳餐厅的品牌标识、色彩方案和店堂布局，在全球范围内都保持一致；采购和配送系统实行中心导向管理，以确保货物能够准时送达3，2万多家餐厅。世界各地的麦当劳店员，每天都要按照统一的规定接受结构化训练。

以套利削减成本

最后一个要素是套利，即寻找更便宜的原料、制造工艺、物流系统、资金来源或基础设施来削减成本，增加效用。大多数公司都曾在战术层面上实践过它，例如对后台办公实施离岸管理，或者将生产转移到劳动力成本较低的地方。通常，这些只是防御性或应对举措，并不是经过深思熟虑的战略。

套利活动更具有系统性，需要从整体上来观察生产流程和经过分解后的成本链，寻找优化采购，销售转化和市场推广的方法。套利活动往往将原材料、工厂位置及人员当作整个系统的重要组成部分，并全面考虑最重要的枢纽以及枢纽之间的工艺和流程。

移动电话在中国和印度的发展史，提供了一个诠释套利的极佳案例。21世纪初期，中国和印度只有几家电话公司投资新的通讯网络基础设施。要想构建能实现盈利的电话通讯系统，唯一的途径就是创造“网络价值”：连接足够多的人员和机构，让整个系统不可或缺。这意味着要向成千上万的潜在客户提供电话。这些潜在客户根本没有多余的钱来购买电话，更没有可以作为签订长期电信服务合约信用依据的银行账户和信用卡。

印度信实工业有限公司不仅以10美元的低价销售诺基亚和摩托罗拉手机，还将话费降低到2美分每分钟，并出售预付费卡来让客户支付话费、控制话费。这样的价格，需要手机制造商和网络运营商协作。于是，手机制造商如诺基亚、摩托罗拉和三星提供低价手机及产品知识和研发能力，而网络运营商例如沃丰达、中国移动和印度电信巨头Airtel公司则投资配置手机基站和交换器等初期回报极低的设备设施。随后，Airtel引进爱立信、西门子、诺基亚和IBM等公司作为网络设备和IT供应商，并说服它们放弃原有的收费结构，换成以使用率和收入为基础的收费模式。这样一来，Airtel成功将固定基础设施成本转化成了可变成本，提升了为消费者提供低价服务的能力。

另一种套利活动是建立成本最低廉的分销渠道。将服务覆盖到中国或印度偏远村庄的消费者是巨大的挑战。那里出售香烟、火柴、肥皂的小型杂货店，尽管盘踞在临时搭建的建筑里，但往往是当地消费者购买产品和服务的唯一渠道。电信公司并没有选择新设专营电信网点，而是与这些杂货店建立合作伙伴关系，由它们代售预付费手机卡。如果电信公司遵循的是旧定价和销售模式，现在的繁荣市场永远也不会出现。

跨国公司地区总部 篇4

2013年10月18日, 菲尼克斯 (中国) 迎来了自己20岁的生日, 《冶金自动化》杂志社作为菲尼克斯 (中国) 长期合作媒体之一, 应邀派代表与菲尼克斯公司的员工、投资方、客户、南京政府以及菲尼克斯全球合作伙伴一起庆祝菲尼克斯 (中国) 20周年华诞。

在菲尼克斯电气扎根中国20周年庆典仪式上, 菲尼克斯 (中国) 获得两项荣誉:被评定为跨国公司国家级地区总部, 被中国企业联合会、中国企业家协会联合授予“全国企业文化示范基地”荣誉称号。来自中国企业联合会、江苏省商务厅、南京市政府、德国菲尼克斯电气集团等相关领导到场祝贺, 中企联驻会副会长尹援平等领导为国家级地区总部和全国企业文化示范基地揭牌。

作为德国菲尼克斯电气集团在中国的全资子公司, 自1993年扎根中国以来, 菲尼克斯电气已成功运营20年, 成为连接技术、浪涌保护、电子接口和工业自动化等众多领域的市场领袖和创新力量, 有力推动了中国科技工业的发展。目前, 公司销售额近20亿元, 连续13年人均上缴国家税收超十万元, 已经成为德国在华投资最成功企业之一。

20年来, 菲尼克斯 (中国) 不断强化自身竞争力建设。2005年, 菲尼克斯 (中国) 建成亚太地区竞争力中心和业务总部;2007年, 菲尼克斯 (中国) 独立注册研发中心, 成为菲尼克斯电气集团全球第一个海外独立注册的研发中心。该中心已建立起全面的研发创新和现代制造体系, 在同一的技术创新平台上, 集成中德的资源, 为中国市场和世界市场开发新产品和新技术, 形成以研发、本土创新为技术为导向的业务模式, 真正意义上为中国客户提供量身定制并具有高品质的解决方案。随着制造中心、研发中心、物流枢纽相继落户南京, 此次跨国公司国家级地区总部的落户, 将全面依托菲尼克斯电气集团全球公认的电气连接、电子接口、高品质电源和信号传输和工业自动化系统解决方案技术优势, 以及菲尼克斯 (中国) 强大的市场、销售、研发和市场推广资源, 立足区域市场, 贴近用户, 满足区域用户的特殊要求, 为进一步推动区域产业优化升级, 提升区域在产业格局中的地位和影响力做出重要贡献。

“过去的成功一方面得益于中国经济的快速增长, 电力行业及新能源产业的迅猛发展;而另一方面, 背后隐藏的核心驱动力量则是公司坚持创新创造、为客户提供最富创造力产品的企业文化。”菲尼克斯 (中国) 总裁顾建党在接受记者采访时指出, 对菲尼克斯而言, 企业文化已经成为公司实现可持续发展的重要推动力量。

菲尼克斯 (中国) 的企业文化不仅秉承了德国菲尼克斯电气集团90年发展所形成的深厚积淀, 同时也融入了中国团队的智慧和中国优秀传统文化的精髓。而在菲尼克斯 (中国) 的企业文化中, 最核心的理念是“信任=责任”, 其体现在中德公司合作过程中的信任碰撞和融合, 也体现在100%本土团队和100%本土管理的独特发展模式;体现在创业初期最艰难时刻的坚定执着, 也体现在20年的发展道路上与各方合作伙伴一起对价值的坚守以及荣辱与共的决心;体现在其“振奋民族精神、服务社会大众、共建和谐社会”的核心价值观, 更体现在其面向未来发展战略的气魄和担当。也正是这些独特的价值理念, 成就了菲尼克斯 (中国) 独特的企业文化, 同时这也是菲尼克斯 (中国) 的立身之本和可持续发展的基石。

获评跨国公司国家级地区总部

一个近100%外资的跨国公司却是100%本土员工和100%本土管理, 德国企业与中国文化的兼收并蓄, 具有使命感、责任感和主人翁精神的100%本土团队构建了菲尼克斯扎根中国的基础。由此, 菲尼克斯 (中国) 被授予“全国企业文化示范基地”荣誉称号, 这是中国电气行业, 也是跨国公司中首个“全国企业文化示范基地”。

荣膺电气行业首个企业文化示范基地

如今, 中国经济增速全面放缓, 外部经济环境持续恶化, 对正处于全面转型期的菲尼克斯 (中国) 造成了深刻影响。不过这并没有影响菲尼克斯 (中国) 战略变革的决心和信心。自2013年开始, 菲尼克斯 (中国) 开展了从模式创新到文化重塑、从组织再造到业务再造的全面变革, 正式进入未来十年CP2.0战略的全新发展阶段。

在公司2020战略体系中, 菲尼克斯 (中国) 更加强调本土创新引领未来, 涵盖技术、解决方案、经营与管理模式等的全面创新与变革。作为中德合作的典范, 菲尼克斯 (中国) 将坚持产业报国, 进一步打造本土竞争力, 建立中国市场驱动的业务流程, 在创新、质量、速度和成本等方面为中国客户和行业创造价值, 力争成为中国领袖企业未来发展的重要支柱。

“这就是菲尼克斯 (中国) 2020战略的基本逻辑, 也是在2020实现50亿左右的规模, 成为业界值得信赖的全球和本土品牌, 立志建立一个独具特色的伟大公司的目标的信心所在”, 顾建党表示。

公司总部落成庆典致辞 篇5

尊敬的各位长辈、朋友们、同仁们：

经过一年多的紧张施工建设，新的公司总部终于建成了，这是我们xx公司历史进程中的一件大事。在此，我谨代表公司向长期关心和支持xx事业的朋友们致以诚挚的问候;向敢闯敢拼、锐意进取的全体同仁致以诚挚的祝贺;向长期关心、支持公司的发展事业默默奉献的所有员工家属致以崇高的敬意和由衷的感谢!

xx公司的.发展壮大历经了二十年的风风雨雨，在过去的二十年中我们既经历了坎坷，也获得了许多成功的经验。二十年里我们最大的财富是拥有了一大批“以企为家”的员工队伍。没有广大员工的辛勤汗水、无私奉献，就不会有xx公司的崭新局面。借此机会，我再次向公司全体员工，及其所有员工家属们表示由衷的敬意!

xx公司，是蓬勃发展和富有生命力的公司。多年来，我们以“勤奋创新、稳健发展”为方针，以港航、水利施工为主要经营项目，孜孜不倦，奋力拼搏。xx大厦，凝聚着我们xx人的智慧和汗水。它简洁、内敛及透明化的建筑风格，也正是xx人诚恳做人、勤恳做事风格的最好体现。它的建成，是我们xx公司发展壮大的重要里程碑。

沧海横流，方显公司本色。公司人有善于在挑战中寻找机遇、在困境面前沉着应战的优良传统。从勤奋创新到稳健发展是一个过程，企业的终极目标是基业长青。路就在我们脚下，机会就在我们手中。让我们以海纳百川的气魄，共同创造公司辉煌灿烂的未来!

最后，祝愿各位长辈、朋友们、同仁们阖家幸福、身体健康、万事如意!

跨国公司地区总部 篇6

跨国公司对外直接投资的区域并不限于个别国家和地区，而是寻求一种全球布局。大型跨国公司凭借其巨额资产、庞大的生产规模、先进的科学技术、科学的管理手段，更是将其触角伸展至全球的各个角落。它们的子公司以及分公司等分支机构遍布世界各地，经营规模不断扩大，在管理层面上带有明显的“全球战略”特色。他们不计较一城一市之得失，而是放眼全球资源和市场，把融资、研究开发、零部件生产、总装、会计、培训等各种职能行为，安排到能最好地实现公司全盘策略的地方，并实行统一控制，这样就优化了价值链、创造了企业内部的国际化分工。

也正是为了适应这一发展的要求，跨国公司地区总部制度由此应运而生，并逐渐成为其全球管理网络与东道国城市发展与创新体系之间的接合点，它们既是跨国公司全球地区管理体系的组成部分，又越来越紧密地楔人东道国城市的经济体系，成为东道国城市经济体系的重要资源和组成部分。已有的经济实践明确地昭示，地区总部作为跨国公司重要组成部分，对于所处东道国城市的经济和社会发展的积极意义正不断显现。由此为发端，许多国家和地区都在积极采取措施争夺跨国公司地区总部资源，全球视野中的跨国公司地区总部与东道国城市互动现象开始受到广泛重视。

联合国贸易和发展会议一份专项报告曾强调指出，随着经济全球化的进一步发展，各跨国公司正在加紧重组或转移其公司总部，这些公司总部有很大一部分都是地区总部。另据联合国贸易和发展会议的一项调查显示，大约1/3被调查的国家认为，越来越多的跨国公司将会把其区域性管理职能设在亚洲。有趣的是，在所有地区中，跨国公司业务区位分布在发达国家和亚洲最为均衡，这充分说明，上述两个地区各行业对FDI的吸引力都较强。这种显现中的市场机遇为那些在劳动力、生活质量以及国际流通性方面能够提供良好条件的东道国城市带来了很好的市场机会，投资环境的国际认可以及就业的增加使这些城市可以得到最直接的实际利益。

总部经济：跨国企业与东道国城市的互动

世界经济发展的过程和历史充分地证明，跨国公司通过地区总部指挥在各地的工厂、办事处、子公司和其他的相关机构，进行资金、生产、贸易、人才和信息的集中运作，并通过产业链和市场链扩展自己的经营空间。由于地区总部是一种系统化投资，可以卓有成效地整合东道国区域内所有可资利用的经济资源，带动和促进东道国域内企业群体的发展，强化合理的跨国公司地区总部、子公司以及其他跨国公司之间的企业协作，并和东道国域外的国际战略资源形成互补，进而促进东道国城市经济环境的优化。因此，地区总部的运行和集聚，对东道国城市的经济发展具有显著的促进作用。同时，服务于跨国公司和金融财团利益考虑的地区总部的发展，也离不开东道国城市提供的有形和无形服务作为赢得全球竞争优势的区位支撑。跨国公司地区总部在东道国城市业务的顺利开展，需要一系列企业、政府和中介服务的支持，尤其当地区总部规模较大、功能复杂时，会对外部的企业服务业产生较深的依赖。所以，东道国城市的各种经济、政治以及文化因素会对跨国公司地区总部产生一系列的影响。

跨国公司地区总部与东道国城市在实际经济运作过程中，会体现出一种互惠互利的联动关系。这主要表现在：对跨国公司而言，跨国公司在母国之外设立地区总部，可以减少公司总部所承担的职能范围，从而使之把主要精力放在战略规划、财政等重要职能上，并对各种职能进行全面的总体协调。地区总部在东道国城市持续集中，可以共享当地的辅助设施、共同的基础设施与服务’高端的人力资源供给等，这样带来成本的节约，提高跨国公司的竞争优势；因此，当跨国公司在东道国投资兴建的企业数目增多时，跨国公司就会有动力通过设立地区总部，将所控制的所有子公司整合在一起，通过各个投资项目之间的相互支持和相互协作，实现生产要素的重新组合和优化配置，达到系统的最优效率。

另一方面，就东道国城市而言，跨国公司地区总部在推行全球化战略的过程中，将触角深入到各个不同的区域当中，采用更灵活的生产组织形式，优化了东道国企业价值链的形成，促进城市经济进一步的发展，并且利用企业群彼此的分工协作，形成有效的产业链配置。跨国公司地区总部运营的外部性还体现在协同东道国城市产业发展、促进东道国城市就业、增加税收以及带动消费等多方面，这又体现出地区总部具有强烈的非制造业的特点。一言以蔽之，地区总部蕴含着代表现代高端服务业发展方向的重要因素，具有很高的经济价值，因此，东道国城市有必要采取有效措施，积极吸引跨国公司地区总部集聚。

跨国公司地区总部与东道国城市互动需要双方都具有合作的愿望与合作的能力。跨国公司地区总部与东道国城市的“互动”包括跨国公司地区总部系统内各部门之间、地区总部与其他部门之间、生产者与顾客或供应商之间以及与其他跨国公司之间的互动作用等。东道国城市与跨国公司地区总部互动是经济发展的必然选择。跨国公司地区总部是区域创新体系的重要资源。区域创新体系是指一个区域的公共和私人部门组成的组织和制度网络，其活动必然会和东道国城市企业、科研机构和高校、中介机构互动，这就涉及创造、扩散和使用新的知识和技术。在整个创新体系中，知识在人、跨国公司、各机构间的流动是关键所在。城市经济体系是一个开放的系统，来自外国的技术转移是这一体系的有机组成部分。跨国公司地区总部的设立为区域创新体系获取先进技术提供了机会。东道国企业可以通过与跨国公司地区总部的多种途径的合作和人员交流，与跨国公司地区总部进行近距离接触，从而使跨国公司地区总部成为促进区域创新体系发展的重要资源。因此，可以说，跨国公司海外地区总部可以被视为“知识资源”并能够成为东道国城市经济体系的组成部分。

东京的经验：现代服务业集群的“新宿模式”

东京是国际大都市中的后起之秀。东京市中心传统上由千代田区、中央区和港区等都心三区构成，合理的城市发展模式为东京现代服务业集群发展提供了广阔的空间。

东京始终积极促进各种政府办公功能和大公司总部集中。在20世纪90年代初期，东京号称日本本土上的“总部之都”，在全球贸易和国际金融业务中发挥着举足轻重的作用。大约20000家外国公司中，有1100家跨国公司以总部或地区总部形式在东京开展业务，其中大约10％的企业名列世界500强之中。这些企业带动了现代服务业的发展，而以金融和商务为重点的现代服务业的迅速

发展又成为东京经济发展的源动力。东京良好的信息技术基础设施为金融、银行、保险、物流、知识密集型制造业的发展提供了重要条件，从而促进生产者服务业的迅速发展。同时，东京集中了日本17％的高等院校，短期大学和27％的大学生，东京还拥有占全国1／3的研究和文化机构，其中大部分是国家级的。而且，东京吸引着大量的科研机构在此聚集，尤其是那些与首都活动和产品研发关系密切的科学、工程研究部门。在东京，受过大学高等教育的占总人数的34.27％。这些人才储备，为东京服务业集群的发展提供了智力支持。

政府对东京产业发展起着非常重要的导向作用，它的现代服务业集群发展带有非常明显的政府烙印。相比较而言，如果说纽约和伦敦是一个“以市场为中心的中产阶级型”的世界城市的话，那东京则是一个“以政府为中心的政府管制型”的国际城市。政府对金融服务业的管制不同必然影响着金融服务集群的发展，纽约、伦敦现代服务业集群形成是源于产业结构自发调整的结果，政府只在集群雏形出现后才通过政策扶持来催化其成熟发展，但东京现代服务业集群是政府产业政策有意催生出来的。

政府为东京的城市发展制定了框架，将东京定位于全球金融和商务中心，并将东京及其附近地区改造成以知识和信息为基础的产品基地，东京湾地区由原来的出口导向产业带改造成一个跨国公司商贸中心。政府还通过政策来支持东京服务和基础设施建设，从而推动东京商务功能的发展。政府从政策上强调核心区商业功能聚集的重要性，提倡功能混合，并采取具体的措施来扶持东京商务功能的发展。比如，对于人口集中、交通拥挤的问题，东京都市区政府在规划中采取了区域方法控制政策，扶持具有高附加值的金融服务业的发展。

东京成功地吸引了大量跨国公司以总部或地区总部形式开展业务，这些企业带动了现代服务业的发展，而以金融和商务为重点的现代服务业的迅速发展又成为东京经济发展的源动力。而且，东京更注重产业协调发展，在第三产业迅速发展的同时，仍是日本工业最发达的城市之一。东京—直坚持在大都市范围分散城市职能的策略，特别体现在20世纪80年代完善的“多核多圈层”结构，包括市中心区、8个周边副中心区(含新宿、临海等地区)、9个外围特色新城(也称业务核城市，包含幕张、横滨等地区)组成的完整体系。但在实施战略上，由于担心严格限制中心区的发展“会妨碍东京固有的活力，有可能失去市中心的永久性”，因而主要采用引导策略(如财政金融方面的优惠和补助)，而非实行严格的限制措施。因此，虽然副中心区的发展卓有成效，但市中心区仍显示出商务功能发展的强大吸引力。城市的金融、批发、信息相关产业和专业服务产业已经成为东京大都市区城市功能转型和集群的重要特征，从而使东京的现代服务业集群呈现多样化、多层次、网络化的结构特征。

中国的实践：“总部经济”与首都发展

随着跨国公司在华投资规模的扩大和经营重心的转移，跨国公司纷纷将地区总部从香港与新加坡转移到北京、上海等具有重要经济地位的城市，利用这些城市的战略地位和综合优势，通过整合内部资源，投资控股和协调管理在华业务。

作为一个加速开放和发展中的新兴经济体，中国的体制、政策、社会、理念和行为都在加速转型，境外跨国公司的进入无疑会加速这一进程，中国在加快发展中注意规避风险，以求建立一个多元共存、安全诚信、竞争合作、持续共赢的投资贸易和产业发展环境。这个精神不仅体现在中央政府一级，更多体现在地方政府一级。中国最早认识到吸引跨国公司设立地区总部重要意义的城市是北京，早在1999年1月29日北京就发布过关于鼓励跨国公司在京设立地区总部的通知，鼓励跨国公司加快直接投资，这个通知提出了很多优惠政策和便利措施。同时，北京作为中国首都，是中央政府所在地，是政治、文化、科技、信息和对外交往的中心。其航空和铁路客货流量位居全国第一。北京经济规模仍为全国前列。重要的是，国家经济政策的宏观决策和调控部门都在北京。许多带“中国”字头的企业“巨无霸”总部都在北京，如中国石油、中国石化、中国移动等。中行、工行、建行、农行四大商业银行以及华夏、民生银行等总部均在北京，最大的保险公司的总部也都在北京。中国500强的大公司中，其中101家总部在北京。最大的12家公司有11家总部都在北京。因此，北京对跨国公司地区总部的吸引力巨大。

1999年1月29日，北京市人民政府出台《关于鼓励跨国公司在京设立地区总部的若干规定》，对在北京设立地区总部的跨国公司给予税收，市场准入各方面政策优惠。200,2年，北京开始试探性地支持中关村(丰台)总部基地建设；2003年底，北京市正式提出发展总部经济，总部基地建设成为2004年市委、市政府当年工作要点之一。至此，“总部经济”成为“首都经济”拓展的重要方向，成为“首都经济”的关键内容。2006年以后，北京市委、市政府结合经济运行的实际情况，进一步完善政策措施，有效地吸引了大批跨国公司地区总部集聚北京。

依据北京的资源优势、产业基础以及城市功能定位，北京重点吸引世界500强企业以及具有较大国际影响力的跨国公司亚太区总部、大中华区总部、中国区总部；积极吸引北京具有产业优势的电子信息、光机电、生物医药、汽车制造、新材料等外埠大企业总部，积极吸引国内外金融、会计,法律、信息、咨询、文化传媒等现代服务业企业总部；积极吸引国内外大型企业的研发中心，或在北京独立设立技术开发机构；吸引国内外企业在北京设立独立的销售中心、采购中心、结算中心等。其次，要合理布局提升北京总部经济整体发展能力。以企业总部对于城市区位及服务配套需求为依据，合理规划总部聚集区，重点建设CBD。金融街、中关村科技园区“三大”总部聚集区；同时加强总部聚集区与顺义、亦庄、通州等区县以及环渤海区域制造业基地的功能合作，形成强有力的产业依托；以各总部聚集区为核心，在适当的区域范围完善休闲、娱乐、生活等配套功能，构建多中心、多层次、功能完善的总部经济空间体系。

这样的举措收到了显著成效。一方面，以跨国公司为主体的境外企业，纷纷将其在境外的总部搬迁到中国安家落户，并以此为中心，重新调整国际市场战80 2003年6月初，北京市对外经济贸易委员会宣布，加上刚刚在北京成立北亚地区总部的摩托罗拉公司，在北京设立并被正式认定的跨国公司总部已经达到24家，成为康柏、朗讯、北电网络、IBM、爱立信、日立、西门子、三星等通讯、IT和家电类跨国公司地区总部之首选。目前，在京设立的具有跨国公司地区总部性质的外商投资性公司有121家。

另一方面，不断集聚的跨国公司地区总部群有力地推动了北京的发展。在空间上，已经初步形成了商务中心区(cBD)、金融街、中关村科技园区三大地区总部聚集区。作为首都经济的重要组成部分，跨国公司地区总部在推动经济社会发展中的作用逐步显现出来。一是增加北京市税收总量，其纳税额达到22％，上缴地方主要税收约占同口径全市税收比重的4％。二是增加北京市消费总量，企业总部的商务活动带来的各种消费和’企业总部员工的个人消费大大增加了北京市的消费总量。据统计，北京市人均年消费办公用品已达100元以上，居全国前列。三是直接和间接增加了北京市就业岗位。500强企业在京吸纳12万余人就业，其中，中国员工占74.8％。同时也间接地增加了服务业就业岗位。据统计，北京市服务业从业人员为501.8万人，占全部从业人员的56.2％。

未来的希望：“总部经济”在中国

跨国公司地区总部 篇7

跨国公司总部经济是指企业总部与生产制造基地在空间上的分离:总部设在总部资源丰富的中心城市, 生产制造基地则定在成本较低的周边区域, 并呈现出专业化和集群化的趋向。跨国公司总部经济实质上是在交通、通讯等高度发达的条件下, 比较优势理论在企业空间布局上的应用, 是对不同区域要素禀赋比较优势充分利用的结果。它是一种新的跨国公司管理方式、资源配置方式和组织结构模式。

本文从更微观的角度, 从跨国公司组织结构的角度分析总部经济, 更强调企业组织结构的空间分布, 更加关注企业内部不同的功能组织。

2跨国公司总部经济之理论篇

2.1企业内部价值链理论

在某一产品价值链上的各个环节都由同一跨国公司掌控, 从产品的研发、设计、生产、销售到售后服务都由同一企业完成。这就是企业内部价值链, 即企业内部创造产品或服务价值的各个环节。

企业内部价值链各个环节所需的资源是不同的。在制造环节, 更多的需要自然资源和普通劳动力, 是一种资源密集型和劳动密集型的价值创造过程;在研发环节, 更多的需要高技术人才和精密仪器, 是技术和知识密集型的价值创造过程。资源禀赋, 一般来讲, 与区域位置存在较强的相关性, 尤其是自然资源。跨国公司应根据企业内部价值链各个环节的不同资源需求, 选择不同的区域安排相应的生产经营活动。

2.2跨国公司全球战略理论

根据跨国公司全球战略管理理论的观点, 跨国公司全球战略运作的核心就在于通过水平的和纵向的整合, 充分运用资本、商品 (服务) 以及劳动力等不同市场体系以及不同地理区位的差异性, 不断细化其业务活动, 并将其配置于不同的地理区位, 从而使国际专业化分工程度不断深化。它放眼全球资源和市场, 把融资、研发、零部件生产、总装、会计、培训等各种职能行为安排到最有利实现企业“全球战略”的地方, 实行统一控制, 跨国公司地区总部制度由此应运而生。

3跨国公司总部经济之案例篇

3.1入驻事件的概况

总部位于美国加里福利亚州的英特尔公司在芯片尤其是电脑芯片领域, 一直是全球领先的企业。20世纪80年代中期, 英特尔开始进入中国。1985年, 英特尔在北京设立了第一个代表处。1994 年 1 月, 第一个英特尔架构开发实验室成立。1994 年 11 月, 位于上海的芯片测试和封装工厂破土动工。1995年英特尔中国软件实验室升级为英特尔中国软件中心。该中心是英特尔在中国设立的首家研究机构, 也是英特尔目前座落在上海紫竹园区的所有机构中的“老大哥”。1998 年 11 月, 英特尔中国研究中心 (英特尔在亚太地区的第一个研究实验室) 创建。2005 年 5 月 12 日, 英特尔技术开发 (上海) 有限公司成立。2005 年 6 月, 英特尔渠道平台事业部成立, 全球总部设于上海。至此, 英特尔在中国的4家研发机构有2家入驻上海紫竹园区。同时, 英特尔渠道平台事业部全球总部——首家进驻我国的世界500强全球级总部, 也加入到上海紫竹园区。这是英特尔自成立以来首次将完整的产业部门的全球总部设立在美国以外的地区。2007 年 1 月 1 日, 中国成为独立的地区进行销售与市场运作, 与美国、欧洲、中东部非洲、亚太区并列的第五个独立报告区域。

3.2入驻上海的原因分析

3.2.1 企业总部集聚所形成的产业链聚焦效应

上海是我国内地吸引总部经济项目最多的城市。上海作为总部资源密集的中心城市和江苏、浙江一带的昆山、苏州、无锡、嘉兴等作为加工制造资源密集的腹地之间形成的“总部——加工基地”区域功能分工与合作的模式后, 跨国公司以上海的汽车、化工、电气设备、电子通信等六大产业为核心, 形成总部经济集群, 充分利用上海与周边省份形成的较为完整的“长三角”产业链和产业集群实现企业增值。跨国公司在上海的集聚是吸引英特尔公司地区总部入驻上海的重要原因。总部的聚集能够产生很强的集群效应, 有利于总部之间的信息交流, 方便企业获得各方面的服务和各种外溢效应带来的好处。

3.2.2 发达的金融业和便利的物流配送

上海是国内金融市场体系最完善的地区。上海市完善的金融体系、健全的金融监管制度、数量众多的金融机构为英特尔的入驻提供了高效、便捷的金融服务。此外, 上海紫竹科学园区东南紧挨黄浦江, 西邻莘奉金公路, 通过专设的剑川路立交可方便上下, 并连接沪杭线、沪宁线、延安高架与内环高架及徐浦大桥等, 离海、陆、空运输枢纽都非常便利。莘奉金以东全国最大的物流中心将使紫竹园区的物流配送更加如虎添翼。总之, 上海紫竹园区发达的金融业和物流业为英特尔公司提供了便捷的服务, 降低了运营成本, 成为吸引英特尔入驻的外部条件之一。

3.2.3 政府鼓励性政策的吸引

上海市政府在2002年专门颁布了《上海市鼓励跨国公司设立地区总部的暂行规定》, 在政策层面上为跨国公司入驻上海提供了保证性条件。在资金管理方面, 《暂行规定》规定地区总部可以建立统一的内部资金管理体制, 对自有资金实行统一管理。在出入境管理的方面, 对因商务需要需出入境的员工提供出境便利。同时, 在上海设立研发总部, 可以按照规定享受高新技术企业优惠政策。地区总部为员工提供关键技能培训服务的, 可以按照有关规定获得资助。在资金、人员方面的优惠政策成为英特尔将上海作为其地区研发和销售总部的直接诱因。

3.2.4 丰富的研发人才和良好的生态环境

英特尔地区总部入驻的上海紫竹园区聚集着以理工科见长的上海交通大学和以人文为特色的华东师范大学等一批高等院校为英特尔提供从高级研发人员、工程师到一般技术工人的人力资源, 有利于英特尔实现人才的本土化, 获得更多的政府优惠政策。此外, 紫竹园区内为生态模范区, 绿化率超过50%。高密度的绿化、生态化的建设, 为进驻园区的企业和科研、管理人员提供一个舒适的休闲、居住环境。

3.3入驻效应分析

英特尔进入中国市场后, 以低成本将人才、信息等战略资源和土地、劳动力、自然资源等常规资源有效结合, 取得企业在原有布局模式下难以取得的资源优势, 资源配置综合成本最低。一方面英特尔入驻上海大大降低了企业的生产成本。首先是节约了人力成本。上海2005年平均工资26823元而2005年美国平均工资是40409美元, 英特尔在上海的人工成本相比美国节约了90%左右。其次, 扩大了市场份额。中国是英特尔在全球最大的市场之一, 在中国生产、研发的本土化有助于开拓中国市场, 同时与国内的PC生产商、手机生产商建立起稳固的产供销关系, 极大地拓宽了英特尔在全球芯片市场上的份额。

当然, 将渠道平台事业部全球总部建在上海, 势必带来额外的交通、通讯以及文化的整合费用, 导致企业组织和运行成本的增加。

4跨国公司总部经济之经验借鉴篇

随着我国企业不断的发展壮大以及“走出去”战略的深化实施, 国内企业加快了国际化的步伐。关于我国跨国企业采取总部经济这种经营管理模式应注意的问题, 本文提出了以下几点供参考。

4.1高效的政府公共服务

目标地政府应该具备工作透明度高、公正廉明的特点, 行政审批手续简化。对企业引进专门性人才方面的家属随迁、子女入学问题要能够在政策上给与一定的支持, 保证特殊人才、优质人才引得来、用得好、留得住, 充分发挥优质人才群体的智力和技术优势。政府对企业总部集约化用地、人员出入境以及外汇管理等方面能够提供便利。

4.2发达的现代服务业

总部经济是一种占据产业链高端的智力型经济形态, 其经济发展需要高素质人才和科教资源、便捷的交通与信息网络体系、完善的服务支撑体系等配套。产业基础特别是服务业基础, 需覆盖金融、保险、法律、教育培训、中介咨询、会展、商贸、公关、物流、航运、旅游、电子信息网络等。生产性服务、知识型服务等高端服务的发展对企业总部经济赖以发展的重要条件。只有发达的高端服务业才能为企业总部经济的发展奠定良好的基础。

4.3发达的基础设施和优美的生活环境

发达的交通、通讯条件能够降低沟通成本, 提高沟通质量, 实现业务运营的网络化管理。首先, 地区总部作为公司设在国外的“首脑”, 担负着区域战略管理的重任, 需要掌握大量的国内外经济、政治信息, 同时需要与公司总部和地区内子公司保持良好的沟通。这些信息的获得与交换需要发达的信息通信基础设施的支撑。另外, 地区总部的业务活动造成的人员频繁流动对国际航空港、高速公路网、国际饭店等设施有着较高要求。

4.4企业总部的聚集度

企业总部数目的多少、规模的大小对于企业选择总部所在地有着很大的影响。企业总部多是管理、投融资、物流、采购、研发等战略资源的聚集地。企业总部聚集度关系到企业能否进行高质量的信息交流, 能否获得技术与管理外溢, 能否降低总部之间的沟通协调和交易成本以及能否形成企业创新氛围和机制。因此, 我国企业在进行地区总部选址时必须将总部企业聚集度作为区域比较优势的一个重要考核维度。

4.5高端人才聚集, 城市知名度高

总部经济位于企业价值链高端, 需要高级研发人员、高级管理人才、金融咨询师、高级物流人才、数字通信工程师等。只有具备了高端的人才才能够促进总部业务的有效开展以及对整个地区的运营控制。总部城市所在地的知名度高, 能够提升企业形象, 使企业由国内企业转变为全球企业;同时能够获得最新的市场信息, 不断升级产品, 进一步拓展自身的品牌竞争力。

4.6根据地区总部职能的不同合理选择总部城市

企业总部经济中总部按职能分工可以分为管理总部、采购总部、研发总部、投融资总部、营销总部、采购总部等。职能不同的总部对中心城市的需求诉求点不同, 并不是大众型总部经济“圣地”就最好。企业总部的区位选择应该满足企业整体战略最优化的需要。在选择总部城市时应将企业总部功能定位与区域比较优势结合起来, 做到具体问题具体分析。硅谷地区作为众多高等学府及科研机构所在地, 拥有生态化的人居环境, 学术氛围强, 学术科研能力相对全球其他城市更具比较优势, 企业将研发总部安置于此较宜。而作为管理决策总部则需要强大的信息市场、金融市场以及高效的行政环境, 纽约在这些方面就存在着明显的优势。

参考文献

[1]赵弘.总部经济[M].北京:中国经济出版社, 2004.

[2]李琳琳.企业总部区位选择及北京发展总部经济研究[D].北京林业大学硕士学位论文, 2007.

[3]许惠.总部经济理论及发展对策研究[D].东南大学硕士学位论文, 2005.

[4]赵弘.企业以总部经济模式提升资源配置效率的机制研究[J].科学学研究, 2010, (6) .

[5]吕波.总部经济研究综述与展望[J].中国科技论坛, 2010, (2) .

跨国公司地区总部 篇8

一、争议的焦点

39号文第二条的规定为:“建筑企业跨地区设立的不符合二级分支机构条件的项目经理部(包括与项目经理部性质相同的工程指挥部、合同段等),应汇总到总机构或二级分支机构统一计算,按照国税发[2008]28号文件规定的办法计算缴纳企业所得税。”

但156号文第三条规定:“建筑企业总机构直接管理的跨地区设立的项目部,应按项目实际经营收入的0.2%按月或按季由总机构向项目所在地预分企业所得税,并由项目部向所在地主管税务机关预缴。”

第一种观点认为39号文可以解读为建筑企业总机构跨地区设立的项目部,如不符合二级分支机构的条件,应汇总到总机构来缴纳,但为何156号文规定,总机构直接管理的跨地区设立的项目部需预分企业所得税,并就地预缴?两种存在着矛盾和冲突,让纳税人无法处理。

第二种观点认为,156号文只是对建筑企业总机构直接管理的跨地区设立的项目部进行特殊规定,更有利于税收征管,是对39号文的补充和完善。

二、第一种观点分析

建筑行业跨地区施工行为非常普遍,即在当地注册成立的建筑企业往往主要是在异地进行生产经营活动,企业所得来源于异地。由于税收征管的区域性,税务机关为争夺税源,导致了建筑企业重复纳税情况严重。

在新企业所得税法实施以前,国家税务总局1995年出台了《国家税务总局关于建筑安装企业所得税纳税地点问题的通知》(国税发[1995]227号),明确了建筑企业的纳税地点问题即建筑安装企业离开工商登记注册地或经营管理所在地到本县(区)以外地区施工的,应向其所在地的主管税务机关申请开具外出经营活动税收管理证明,其经营所得,由所在地主管税务机关一并计征所得税。否则,其经营所得由企业项目施工地主管税务机关就地征收所得税。但是,由于各地对于税源的争夺,这一规定在实践中一直没有得到有效的执行。有的税务机关自行规定在开具外出经营证时提前预征税款,有的经营地税务机关也采取按收入比例征收税款,致使企业两头纳税,导致重复纳税现在严重。重复征税,成为建筑企业难以治愈的伤痛。

39号文明确规定,实行总、分机构体制的跨地区经营建筑企业应严格执行《国家税务总局关于印发(跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理暂行办法>的通知》(国税发[2008]28号)规定,按照“统一计算、分级管理、就地预缴、汇总清算、财政调库”的办法计算缴纳企业所得税。建筑企业跨地区设立的不符合二级分支机构条件的项目经理部(包括与项目经理部性质相同的工程指挥部、合同段等),应汇总到总机构或二级分支机构统一计算,按照国税发[2008]28号文规定的办法计算缴纳企业所得税。文件重申了税收执法纪律,各地税务机关自行制定的与本通知相抵触的征管文件,一律停止执行并予以纠正;对按照规定不应就地预缴而征收了企业所得税的,要及时将税款返还给企业。未按本通知要求进行纠正的,税务总局将按照执法责任制的有关规定严肃处理。

从39号文来看,跨地区经营的建筑企业所得税的征收不再和外出经营证明相挂钩,对异地施工建筑企业必须严格地执行国税发[2008]28号文来执行。建筑企业如不实行总分机构体制,由建筑企业总机构直接管理的跨地区设立的项目经理部,应当根据39号文的规定,将所得汇总到总机构计算,不需要在项目所在地就地预缴企业所得税。体现了企业所得税法人税制原则,如严格执行,消除重复征收不再是奢望。有人将此成为“建筑企业沐浴在法人税制的阳光里”,捍卫了纳税人的合法权益。

当156号文第三条规定:“建筑企业总机构直接管理的跨地区设立的项目部,应按项目实际经营收入的0.2%按月或按季由总机构向项目所在地预分企业所得税,并由项目部向所在地主管税务机关预缴。”该规定再一次触动了不少纳税人痛楚的敏感神经,产生了不少疑问:按项目实际经营收入的0.2%预缴,如果项目亏损或者项目真正的盈利所应纳的所得税金额比预缴数还少怎么办;总机构年终汇算清缴后应纳所得税额小于已预缴的税款时,由总机构主管税务机关办理退税或抵扣以后年度的应缴企业所得税。主管税务机关能同意退税或递减吗?在外地缴了税,回机构所在地退税,怎么可能呢?

存在上述想法的纳税人,显然会形成第一种观点,认为国税函与156号文对总机构直接管理的跨地区设立的项目部企业所得税征管规定,有着不同的理解和处理方式。两种存在矛盾和冲突,让纳税人无法处理。

笔者认为认可第一种观点的纳税人,带着痛苦的记忆,从政策字面含义,联想到残酷的征纳现实,得出上述观点是合乎逻辑的。

三、第二种观点分析

建筑企业异地施工,其组织形式多种多样,既有实行总分机构体制,也存在不实行总分机构体制,或上述体制混合模式等等。

39号文在坚持法人所得税制原则下,只考虑实行总分机构体制的建筑企业的征管方式。但如果建筑企业不实行总分机构体制的形式,按39号文政策实施,地方税源利益诉求将无法得到满足。例如,某建筑企业所在地为北京,在武汉、杭州、上海设立总部直接管理的跨地区设立的项目部,按法人所得税制原则都将汇总到总部纳税。异地项目部所得税没有任何税源,但异地项目部在当地施工,所得来源于异地,必然会享受或消耗当地的公共资源。从财政平衡角度来说显然是不公平的。真是考虑了建筑企业组织的多样性和地方税源利益诉求。2010年4月19日国家税务总局又发布了156号文,对建筑企业异地施工的所得税管理模式进行了调整和补充。

(一)坚持法人所得税制原则下对征管方式作出调整

1.156号文重申39号文中关于实行总、分机构体制的跨地区经营建筑企业需要就地预缴企业所得税的规定:

实行总分机构体制的跨地区经营建筑企业应严格执行国税发[2008]28号文件规定,按照“统一计算,分级管理,就地预缴,汇总清算,财政调库”的办法计算缴纳企业所得税。

因此,企业所得税法人税制仍是建筑企业跨地区经营企业所得税征收管理所需遵循的基本精神。

2.规定了总机构直接管理的跨地区设立的项目部预缴比例和方式。

156号文规定:建筑企业总机构直接管理的跨地区设立的项目部,应按项目实际经营收入的0.2%按月或按季由总机构向项目所在地预分企业所得税,并由项目部向所在地主管税务机关预缴。

例如,某建筑企业总公司设在北京,并在上海、杭州设有分公司(假设符合二级分支机构的条件)。总机构派出项目部在成都施工,上海分公司派出项目部在宁波施工,杭州分公司派出项目部在广州施工。(假设成都、宁波、和广州的项目部都不属于二级分支机构)

按39号文规定,成都项目部的收入、费用、资产应纳入总机构统一计算,宁波项目部应纳人上海分公司统一计算,广州项目经理部应纳入杭州分公司统一计算,最后再按照国税发[2008]28号文件进行操作。因此,该企业虽然在成都、宁波、和广州设立了项目部,但是并不需要就地预缴企业所得税。

但根据156号文规定,成都项目部属于总机构直接管理的跨地区设立的,应按项目实际经营收入的0.2%按月或按季由总机构向项目所在地预分企业所得税,并由项目部向所在地主管税务机关预缴。

同时,156号文为了消除原有政策下,建筑企业重复纳税问题,也规定的建筑企业预缴和汇算清缴的相关规定。

建筑企业总机构应汇总计算企业应纳所得税,按照以下方法进行预缴:

(1)总机构只设跨地区项目部的,扣除已由项目部预缴的企业所得税后,按照其余额就地缴纳;

(2)总机构只设二级分支机构的,按照国税发[2008]28号文件规定计算总、分支机构应缴纳的税款;

(3)总机构既有直接管理的跨地区项目部,又有跨地区二级分支机构的,先扣除已由项目部预缴的企业所得税后,再按照国税发[2008]28号文件规定计算总、分支机构应缴纳的税款。

对建筑企业汇算清缴,作出如下规定:

建筑企业总机构应按照有关规定办理企业所得税年度汇算清缴,各分支机构和项目部不进行汇算清缴。总机构年终汇算清缴后应纳所得税额小于已预缴的税款时,由总机构主管税务机关办理退税或抵扣以后年度的应缴企业所得税。

同时,建筑企业总机构在办理企业所得税预缴和汇算清缴时,应附送其所直接管理的跨地区经营项目部就地预缴税款的完税证明。

笔者认为认可第二种观点的纳税人,是从政策本身规范角度处理来分析的,156号文的确对39号文有关规定进行补充和完善,有利于建筑企业税收征管的实施。

四、小结

通过上述两种观点的分析,笔者认为建筑企业跨地区经营企业所得税征收管理的政策市应该是明确的,不存在矛盾之处,只是规范和现实的差距。笔者总结如下:

第一,如果各地税务机关严格按39号文和156号文是不会产生所得税重复纳税问题的,持第一种观点的纳税人可以消除顾虑

第二,现实税收征管中,由于税源争夺,156号文执行效果必要受到质疑,持第二种观点消除重复征税的愿望也很难实现;

跨国公司地区总部 篇9

该项目系可行性研究, 旨在针对我国皮革产业在改革开放30年的迅猛发展, 成为世界公认的皮革生产与出口大国的现状, 探索研究我国特别是上海皮革产业如何转变发展经济方式、如何在保持自身优势的同时, 实现皮革产业转移、如何解决制约皮革产业升级、结构调整、持续发展的关键性问题;利用当今上海建设国际大都市的环境优势和建国以来上海皮革产业技术领先的历史渊源, 立足上海、服务全球、搭建推动繁荣我国和亚太地区皮革产业升级和皮革经济繁荣的平台。

该项目的可行性研究报告, 对项目提出的背景机遇、课题目标、调研重点、可行性分析和关键性问题, 作了系统地阐述和论证, 通过研究结论, 显而易见该项目不仅具有可行性, 而且具有前瞻性、率先性和针对性。

与会论证的专家组由上海市科学技术协会学术部苏祺调研员、上海市离退休高级专家协会陈有文高工、黄康毅高工、上海市企业竞争力中心范林根博士、以及企业家汪岩总经理、张积恩董事长组成。专家论证意见摘要如下:

(1) 项目系学术研究类课题, 在我国皮革行业30年迅速发展的历史背景和当今皮革产业正在转变经济增长方式实施产业转移升级的现实情况下, 该课题的提出, 分明是适时的, 有远见的。

(2) 课题研究的思路清晰、方法对路;目标锁定在皮革领域的3个“提升”和一个“平台”上, 尺度把握较好, 对于皮革行业具有前瞻性和针对性;可行性报告所阐述内容具有一定的深度和广度。

(3) “总部” (中心) 的架构与模式基于现实, 合乎时势。其中, 常设机构与场馆、推助创建的机制与策划、世博会后活动的机遇等要素的酝酿考虑比较全面, 合乎常理, 具备可操作性。

(4) 研究结论充分阐述了课题研究的精华, 核心落实在可行性上, 优势体现在前瞻性、针对性和率先性上, 比较客观、科学、公允。

跨国公司地区总部 篇10

项目面积:约36, 000平方米, 共17层

完成时间:2013年

首席设计师:何大为David Ho

设计师:张琳舒心任伟凤

设计公司名称:康新 (中国) 设计工程股份有限公司

摄影师姓名:何大为David Ho

设计说明:何大为David Ho

主要材料:Novofibre生态麦秸板, 东帝士地毯亚克力, 人工草皮, 竹木地板

这是奇虎360科技有限公司的新总部。设计总监何大为David Ho结合大型粒子加速对撞器与360的颠覆式创新公司文化, 将对撞器概念导入360办公室设计中, 试图去发现360公司或中国互联网的未来。所选的环保材料是被用于2010年上海世博展馆的麦秸板。

当2012年夏天正准备开始设计案时, 得知世界上最大的粒子加速器位于日内瓦地下的17英里长的大型强子对撞器 (Large Hadron Collider, 简称LHC) 已发现希格斯 (Higgs) 色子。希格斯玻色子被物理学家称为标准模型中最后一种未被发现的基本粒子, 寻找希格斯玻色子是解开大爆炸初期宇宙起源之谜的关键钥匙。

这个新闻给设计总监何大为David Ho带来灵感, 结合大型粒子加速对撞器与360的颠覆式创新公司文化, 将对撞器概念导入360办公室设计, 借由员工的脑力碰撞, 去发现公司或中国互联网的未来。依此概念, 何大为设计了4个‘未来对撞器Future Collider’在挑高两层的员工活动区, 提供员工头脑碰撞出更多创意点子的空间, 也碰撞出公司更好的未来。其中‘未来’寓意360奇虎的——‘安全、开放、用户至上、发现问题、解决问题、灵活变位调整’;‘对撞’寓意360奇虎的——‘极致、突破、颠覆、战斗、微创新、将一个点做深做透’。

这些位于第6层的4个未来对撞器, 模拟了大型强子对撞器造型。格栅片半镂空放射状的造型与对撞器产生联想。当员工在其内时, 亦仿佛置身于对撞器中, 有浮在半空中的感觉。

所有的未来对撞器均是麦秸杆压制而成的麦秸板, 这同样也被2010上海世博展馆选用为最主要的建筑材料。麦秸板是利用农业生产剩余物——麦秸制成的一种性能优良的人造复合板材。不但没有甲醛的刺鼻味, 甚至还散发出淡淡的麦秆自然香味。它不依靠日益短缺的木材原料, 而使用每年都可更新的廉价且取之不竭的麦秸为原料。这完全是百分之一百的环保材料。而在此空间里主要地面铺装是竹地板及人造草坪, 尽量运用了不加修饰的天然材料来突显绿色环保健康办公室环境的设计理念。

另一个挑空区, 利用挑高8米的墙面, 设计了攀岩墙, 并放置了一座巨型充气城堡, 专门给员工休闲放松及家属孩子来访时的活动娱乐。十分体现出照顾员工人性化的公司文化.

在集中会议区域, 设计师配置了连续3个圆型的公共会议室。这个造型也是隐喻了360的圆形logo。圆形与两侧方形会议室之间, 是联系两区会议室的宽敞过道兼休息区。

平面布局上, 最大程度将员工工作位配置在沿窗带, 可以享受最佳的视觉景观和自然采光。如此, 在自然光线充足的情况下, 沿窗带进深4.5米的区间内, 可以不用开灯, 达到节省电源满足对节能环保的基本要求。在不同的办公楼层, 利用不同的墙柱颜色, 区分了楼层或不同部门的属性, 并用360的logo作为吊灯造型。在靠近核心筒的区域, 则配置了公共茶水休息区。如此可造成办公室活动的中心, 同时打破了核心筒位置因为在距离四周窗户最远自然光线不足所造成空间的物理性缺点。

跨国公司地区总部 篇11

一、ABC公司简介

ABC公司是一家拥有30多家全资、控股、参股子公司的企业集团。近十年来, ABC以年均超过30%的速度增长。经过多年的发展, ABC打造了发动机产品链和工程机械产品链“两条产品链”的优势, 构筑了发动机、工程机械、物流汽贸、零部件、能源化工、专用汽车等六大优质板块。服务网络遍布海内外, 经营业务延伸到亚、欧、美、非、大洋洲。其中, 发动机板块设立了45个海内外办事处, 2800多个服务站;工程机械产品销售与服务网络遍及全球五大洲70多个国家及地区, 并与30多个国家的经销公司建立了长期代理合作关系;国内代理商34家, 覆盖国内30多个省、市、自治区, 形成了完善而强大的销售与服务网络体系。

随着ABC公司下属企业数量的不断壮大, 各下属企业特性的差异及所处地域性的多样化更加加大了其管理的难度。ABC公司从财务管控上着手, 采取了一系列措施对集团网络中的子公司及其分支机构进行了资源整合, 从财务上对下属单位进行严格、细致、全面的管理。下面将主要介绍ABC公司在对子公司实施财务管控时采用的一些具体措施。

二、财务管控的具体措施

从上文对ABC公司的简要介绍可以发现, ABC公司是一个涉及行业广、子公司及其分支机构非常庞大的体系。在集团管控方面, ABC公司在2005年之前, 相对较好的业务板块基本都处于集团失控的局面, 很多子公司及其分支机构对于集团总部发布的政策措施置若罔闻, 甚至不将集团总部当成一回事, 子公司的决策可以上升到董事会, 董事会在决策时会被认为集团公司不能对子公司的职工做太多干预。为了控制这种局面, ABC公司采取如下措施来实现对子公司的财务管控。

1、完善财务管理制度

各下属企业建立和健全了内部会计控制制度, 包括实物资产、无形资产、货币资金等等经济业务。比如:对于固定资产、货币资金管理、对外投资等等内容都要求下属子公司及其分支机构严格按照集团总部发布的管理制度执行。对于重大财务事项实行由子公司财务负责人向集团总公司财务部报告, 集团总公司财务部再向集司总会计师报告的制度。

2、规范了财务流程

对公司业务流程进行了优化, 涉及企业财务管理的各个环节都制定了工作规范手册和管理制度, 对于投资、融资和企业运营管理都有相应的公司文件予以规定, 比如在对外投资管理活动中, ABC公司要求财务部考查投资项目, 尽职调查相关方财务和资产状况的评估, 对项目实施方案的投资收益和财务风险评估, 在项目退出时委托会计师事务所出具相关文件, 并组织会计师事务所进行清产核资、财务审计、收取转让款项等工作, 办理项目实施中的资金拨付、出资验资及税务登记手续 (若该项目已成立项目公司, 则由项目公司办理验资及税务登记手续) 。审查子公司投资项目的财务风险, 并提出审查意见。ABC公司总部定期对子公司及其分支机构进行检查。

3、强化预算, 实行全面预算管理

评价企业具有可持续发展的真正价值以及支撑企业长远发展的关键就是是否具有均衡的资金链, 为了确保企业资金的高效流动, ABC公司建立了完善的资金预算编制、审批、监督和考核等系列制度, 实现了全过程、全方位的预算管理体系。为了真正落实全面预算管理, ABC公司还设置了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室等组织机构, 预算的范围包括经营、投资、筹资和财务预算四个模块。ABC公司的全面预算管理充分体现了预算管理的战略性、机制性、全程性和全员性的特点。在编制全面预算时, 根据全面预算系统各分预算的联接关系全面系统的展开工作。

4、依托信息技术, 提高财务管理手段

ABC公司在信息化过程中强调以企业文化为基础树立大集团的观念, 整合财务系统, 在整合过程中涉及到公司的营销渠道或者市场渠道的组合, 还穿插着内部市场的这样的一些整体的调配和协调。

在集团整合信息化之前, 整个集团几大强势的板块都有自己的信息技术部, 每个信息技术部又是相互独立的, 这对于公司实现信息化统一形成严重的阻碍, 并且在软件上的投入和咨询费上的投入、以及每年另外的费用对整个集团构成了较大负担。当时ABC公司就着手统一形成一个信息资源部, 两块牌子一块人马, 其他的子公司支付一定的资源费, 这样既节约了非常可观的费用, 也提升了集团财务部门汇集信息、控制成本费用的工作量和工作难度, 加强了对下属公司的财务管控能力。

5、强化财务监控, 有效堵塞管理上的漏洞

为了从财务上对第一部分所谈到的众多板块中的子公司及其分支机构等实施有效监控, ABC公司在发动机、工程机械、物流汽贸、零部件、能源化工、专用汽车各个板块都配置了相应的人员统管每个板块的财务信息, 并以“统一管理、定期轮换、严格考核、有奖有罚”的原则, 对下属单位实行财务总监委派制度, 被委派的人员归集团财务总部管理, 对子公司和集团负责, 履行财务总监职责, 对所在子公司的财务报表真实性、合法性、完整性负责, 全面监督财务情况。

按照集团各项财务制度, 定期和不定期的组织人员对各项财务制度执行情况进行抽查, 重点监督检查下属子公司和分支机构的经济效益、现金流量、投资汇报、货币资金管理及其他财务管理制度。

集团还强化了审计监督程序, 根据集团的内部审计制度, 对于涉及内部管理、财务核算、全面预算等等审计规范的具体内容, 细化了审计的范围以及标准, 明确了被审计单位和人员的职责权限, 不定期安排专业人员全面或者专项审计经营成果、现金流量等等。严格规定了审计方法和审计程序, 确保监督检查工作的客观和公正, 并建立健全了审计责任追求制度。

三、关于集团总部对子公司财务管控措施的思考

集团公司的股权关系和管控模式复杂的特点, 使得财务管理与单一企业有很大差别。正如ABC公司, 通过采用了多种措施来加强财务管控, 但这些措施可能容易引发一些问题, 比如子公司及分支机构不完全依据集团财务管理制度行事;虽然有流程规定, 但是出现个别公司或者个人只是将流程规定视为形式主义, 不认真执行;集团预算缺乏有效贯彻手段或出现高预算;资金利润率低、风险大、成本高。上述问题的存在, 都会影响着集团在稳健中高速的发展, 使得集团经营决策的风险加大。

为了有效降低这些问题的影响, 集团公司不能仅限于将制度规范制定成册后下发, 更应该加强对子公司及分支机构财务人员的培训, 贯彻集团财务管控的文化, 并且在后续管理中加强对子公司及分支机构的监督, 从财务负责人的轮岗、审计部门的审查、子公司和分支机构领导的权责考核等等各方面进行控制。

四、结语

中国集团企业的发展正在逐步走向甚至已经有一些集团企业走向了国际化, 集团公司必须不断增强财务管控, 以防范风险, 降低集团资金成本, 为集团经营决策提供依据, 从而保障集团战略决策的顺利实施。

参考文献

[1]邹纯格, 李志会.中央科研设计企业集团财务管控相关问题探讨.会计师, 2012 (2)

[2]朱永红.基于价值最大化的集团财务管控模式探索.财政监督, 2008 (24)

[3]曾雪清.浅析企业集团财务管控体系的完善策略.现代经济信息, 2011 (24)