跨国公司运作模式（通用8篇）
跨国公司运作模式 篇1
关于物流方式的统计调查
物流主要的运营模式分为：
1.同城配送
这类企业尤其面向超市配送多些，同时有一部分小公司也会承接私人的通成配送的货品或单证，这类企业往往拥有多台小型的车辆，依靠对于本地路况、政府关系的熟悉，能够以较低的成本运作，通过向社会个人，中小企业，其他公司揽活，通过规模化运作扩大自己的盈利能力。这些小公司往往在某城市比较强势，但出了这个范围就名不见经传了。覆盖区域狭窄，运作机制灵活。他们负责的多是提货短，送货段，以及同城区域内的运输服务。
2.区域运输及配送
这种企业就非常多，一些中小型物流公司也是属于这个范围，他们的优势一般集中在某几个中心城市，或某一省份，在覆盖区域内有丰富的网点和大量的货源，同时也承接发往其他区域的货量，但这些货量多交给另外的运输企业去做。
3.全国范围的综合物流服务
3.1 大中型的第三方物流企业
负责大客户的全国范围的运输，仓储及其他增值服务，这类的企业一般在全国大中型城市均设立有服务网点或分公司，但一般不会面对个人提供服务，而且这类公司一般没有自己太多的车辆，而是更多选择使用社会的资源。这类企业的典型代表是宝供物流，和黄物流，熙可物流，中外运物流等等。
3.2 零担公司
3.2.1 专线公司
仅负责某地到某地的运输工作，在这条线路上有充足的运作经验，和固定的车辆资源，服务很稳定，价格低廉，但只要超出这个专线的运营范围，就无法运作。这种企业一般在物流中心停车场均有办事处。即面向直接的生产客户，又面向大型的第三方物流公司，而且喜欢为个人提供服务。这些专线公司也非常的多，这些线路上竞争实力很强，服务稳定，价格低，而且有一定的风险承担能力。
3.2.2 全国性零担公司
设立有众多的网点，拥有大量的自有车辆，这点大家也是最熟悉的部分，因为日常经常会用到，例如最大的天地华宇，佳吉物流，通成佳加等等。面向中小企业和个人提供运输服务。
3.3 快递公司
例如顺丰，申通，圆通，中通，天天，E速，EMS，DHL等等都属于这个行业，虽然有些是外资，有些是国内的，操作方式同3.2.2提到的基本相同，只是干线采用的航空，中短途采用中小型车辆发运，速度快，安全有保障，网点丰富，但价格较高，仅适用于个人的非常零散小件，或高附加值货品。
8种第三方物流企业运作模式
特征及适用性的分析：
（1）理论模式一。此类第三方物流企业的主要特点是规模庞大，网络体系遍布全国甚至全球，拥有先进的物流装备、强大的信息管理能力和高水平的物流人才，可以同时为多个行业的客户提供高集成度的物流服务。由于高端的物流服务涉及到对客户的几种物流功能甚至是整个供应链的整合，需要个性化定制，因此第三方物流企业参与客户营运的程度很深，投入较大。因此，尽管拥有大量的资产，同时为多个行业提供高集成度的物流服务也是很困难的，因此采用这种模式的第三方物流企业几乎不存在。
（2）理论模式二。此类第三方物流企业基本上不进行固定资产的投资，而是通过强大的信息管理能力和组织协调能力来整合社会资源，为多个行业的企业提供高集成度的物流服务。同样道理，由于服务需要个性化定制而且物流企业的精力有限，这种高集成度的服务很难大规模运作，而且无资产的物流企业操作起来更加复杂。
（3）综合物流模式。综合物流模式的特点是第三方物流企业拥有大量的固定资产，为少数行业提供高集成度的服务，它与第一种模式的区别在于其业务范围集中在自己擅长的领域。一些从大型生产制造企业中剥离出来的第三方物流企业由于有自己的网络和营销渠道专长，也集中面向专长的行业提供高集成度物流服务。由于提供高集成度的物流服务参与客户内部运营的程度较深，为了更好的实施物流管理，同时也为了降低客户完全外包物流的巨大风险，一种常见的操作方式是第三方物流企业与客户共同投资新的物流公司，由这个公司专门为该客户提供一体化的物流服务。
（4）综合代理模式。综合代理模式的特点是第三方物流企业不进行固定资产投资，对公司内部及具有互补性的服务提供商所拥有的不同资源、能力、技术进行整合和管理，为少数行业提供高集成度的一体化供应链服务，它与第二种模式的区别是其业务范围集中在自己的核心领域。采用综合代理的物流运作模式，不仅降低了大规模投资的风险，而且可以有效的整合社会资源，提高全社会的物流运作效率。但是底层物流市场的极度不规范也使整合社会资源的难度很大，目前这种模式也还处于概念和探索阶段。
（5）功能物流模式。功能物流模式的特点是第三方物流企业使用自有资产为多个行业的客户提供低集成度的物流服务。这类第三方物流企业对客户提供的服务功能很单一，大量的是提供运输、仓储服务，一般不涉及物流的整合与管理等较高端的服务。功能物流模式是目前我国第三方物流企业运作的一种主要模式，许多以传统运输、仓储为基础的大中型企业，以及一些新兴的民营物流公司，都属于这种模式。从国内的物流市场来看，由于客户企业仍倾向于外包部分功能性的物流活动而不是全部物流，因此定位在低集成度上仍然有很大的空间，功能物流模式仍将是主要的物流服务形式。采用功能物流模式的第三方物流企业应该不断加强自身的运作能力，在强化核心能力的基础上，可逐步拓展服务的种类，提升服务层次，向综合物流模式发展。
（6）功能代理模式。这种模式的第三方物流企业与功能物流模式一样，也是为多个行业的客户提供低集成度的服务，只不过是通过委托他人操作来提供服务，自身不进行固定资产投资。这类企业一般由货代类企业经过业务拓展转变而来，客户分布比较广泛，服务层次相对较低，但它具有较强的管理整合社会公共资源能力，能够充分利用闲置的社会资源，使其在效益方面产生乘数效应，一般取得物流项目的总承包后整合社会资源再进行二次外包。这类企业对固定设备、设施的投资少，以其业务灵活，服务范围广和服务种类多等优势方面使其他企业难以与之竞争。
（7）集中物流模式。集中物流模式的特点是第三方物流企业拥有一定的资产和范围较广的物流网络，在某个领域提供集成度较低的物流服务。由于不同领域客户的物流需求千差万别，当一个物流企业能力有限时，他们就可以采取这种集中战略，力求在一个细分市场上做精做强。例如，同样是以铁路为基础的物流公司，某铁路快运公司是在全国范围内提供小件货物的快递服务，而另一物流公司则是提供大纲物的长距离运输。由于在特定领域有自己的特色，这种第三方物流企业运作模式也是需要重点培育和发展的。
（8）缝隙物流模式。缝隙物流模式的特点是第三方物流企业拥有较少的固定资产甚至没有固定资产，以局部市场为对象，将特定的物流服务集中于特定顾客层。这种模式非常适合一些从事流通业务的中小型物流公司，特别是一些伴随电子商务而发展起来的小型物流企业。采用缝隙型物流运作模式的第三方物流企业应该充分发挥自己在特定服务领域的优势，积极提高服务水平，实现物流服务的差异化和成本最小化。
区域货物的运输模式
区域货运枢纽是区域物流网络中的重要集散中心,它不仅是关系全局的重要物流组织和生产基地,保证物流网络畅通、实施宏观调控的重点,同时又是物流网络中各节点设施相互联系、相互配合的重要环节。在物流网络系统中具有特殊重要的地位和作用。
一、基于区域货运枢纽的物流服务功能
货运枢纽一般是指两条或两条以上运输线路的交汇、衔接处形成的。具有运输组织与管理、中转以及换装、装卸搬运、储存、多式联运、信息流通和辅助服务等功能的综合性设施。按照交通运输方式的不同,货运枢纽可分为公路货运枢纽、铁路货运枢纽、航空货运枢纽、水路货运枢纽以及综合货运枢纽等。
就区域货运枢纽的物流服务功能而言,一般可分为两大类:一类是基本物流服务功能。它主要包含有六大功能,即运输组织、储存功能、装卸搬运、包装功能、流通加工功能和物流信息服务功能。这些基本功能是基于区域货运枢纽得以存在与发展的基础。二类是物流增值服务功能。为了适应信息技术的飞速发展,满足新环境变化的要求,进一步挖掘第三利润源泉,延伸物流系统的作用范围,作为新型物流中心的区域货运枢纽还必须至少具有以下4项增值服务功能:
第一,结算功能。物流中心的结算不仅仅只是物流费用的结算,在从事代理、配送的情况下。物流中心还要替货主向收货人结算和货款等。
第二,需求预测功能。自用型物流中心经常负责根据物流中心商品进
货、出货信息来预测未来一段时间内的商品进出库量。进而预测市场对商品的需求。
第三,物流系统设计咨询功能。区域货运枢纽要充当货主的物流专家。因而必须为货主设计物流系统,代替货主选择和评价运输商、仓储商及其他物流服务供应商。这是一项增加价值、增加公共物流中心的竞争力的服务。
第四，物流教育与培训功能。区域货运枢纽的运作需要货主的支持与理解,通过向货主提供物流培训服务。可以培养货主与物流经营管理者的认同感,可以提高货主的物流管理水平,将物流中心经营管理者的要求传达给货主。
二、基于区域货运枢纽的多功能服务型物流运作模式
基于区域货运枢纽的多功能服务型的物流运作模式,是以区域的特殊
地理位置为基础的(如港口、区域物流中转中心等)承担区域内外货运中转枢纽功能的物流活动聚集区,以大批量货运集散为物流活动的主要特征。
货运枢纽多功能服务型物流运作模式组成比较复杂,是集中多种运输
方式衔接和物流服务功能的设施群,它包括两类物理实体,一类是相互间有紧密的作业联系、合理的业务分工协作、便捷的运输联系的物流节点设施,主要指物流园区和某些专业的物流中心;另一类是货运枢纽,包括铁路的货运站和编组站、航空货运枢纽、公路货运站场等。除了提供传统的货运输和仓储等基本的服务功能,协同、整合的能力要求很强。提供满足区域经济社会发展需要的物流服务。还应该具备以下的服务性功能,包括:结算功能、需求预测功能、物流系统设计咨询功能、专业教育与培训功能、共同配送功能及其他附加增值功能。
三、以虚拟物流中心为导向的多功能型物流运作模式
虚拟物流中心是把运输车辆、货运仓储、货运装卸设备等各种基础设施,通过电子商务交易平台,将交易双方车主和货主,运输公司、保险、银行等各种交易中介纳入虚拟物流网络进行集中管理和控制,从而实现物流中心所具备的快速、安全、可靠、有效的物流服务。其主要目的是对现有的物流资源进行虚拟优化配置,通过集成需求信息降低需求的高度不确定性,促进物流市场的发展。作为虚拟物流中心应具备以下三个基本功能:
第一,物流供给的资源整合。通过信息网络进行物流供给者的服务能力登记,建立物流供给信息数据库,包括物流供给者的地区、物流设备状况、愿意服务的区间。然后,针对不同物流服务能力的物流供给者提供相关的物流需求信息,从而提高物流资源的利用率,降低物流成本。
第二,物流服务信息整合。中小规模的物流需求者通过网络进入虚拟物流中心提交物流服务需求的相关信息(如时间、区间、物品、数量、何种服务、期望费用等)。虚拟中心把这些信息进行归类管理,再与物流供给者的数据库进行对接,达到对整个物流市场的信息整合。形成网络交易平台。
第三,信用管理。虚拟物流中心通过会员的信用承诺,以及加入虚拟物流中心的银行、保险公司等中介单位的信用担保、信用贷款等会员便利政策,不仅对物流服务双方的行为进行约束,而且加强对信用的认识。虚拟物流中心建立会员的信用管理系统,提高整个物流市场的信用度。
以虚拟物流中心为导向的物流运作模式是利用互联网平台,集成各站场资源,整合现有物流功能和技术。设计、构建和运作综合物流与供应链解决方案,充分发挥信息流对实物流的监控作用,减少多重运输、多重中转等不经济现象,减少资源浪费,提高物流与整体供应链的效益。
总之,采用何种模式不是绝对的,影响因素中,除去一些客观因素之外,其它各要素均存在一定变数,可以同时结合考虑多种模式,或者先选取一种模式,然后再根据发展的实际情况,做出适当的调整,也可以把多种模式相互结合使用。
跨国公司运作模式 篇2
一、城投公司发展的现状及存在问题
(一)城投公司的现状
目前,随着我国经济快速的发展,投融资改革的推进,为了更好地实现城市发展,很多大中城市,甚至一些区县都已经组建了城投公司。 根据2011年全国审计结果,全国城投公司总共有6576家,其中 :省级165家 、市级1648家 、县级4763家,其运作与经营状况不尽相同,发展不平衡,有的发展较快、有的发展较慢、有的发展甚至倒退。 但总体来看,各城投公司已经成为了推进新型城镇化发展的一支重要力量,不少城市经营的好坏,与城投公司的发展水平息息相关。
(二)城投公司发展中存在的主要问题
由于城投公司的建立在当前还处于探索阶段,其本身的发展还受到多方面的约束,公司的运作不可避免的出现一些问题。 主要表现在:
1.城投公司未按现代企业制度规范运行,产权主体地位模糊。 在城投公司成立之初,有些城市政府还无法摆脱计划经济的管理模式,表现为:项目建设政府直接参与经济活动, 重建设、轻经营,重形象、轻管理,在财政体制上统收统支,资金高度集中。 支出大包大揽,不论大小项目,都必须按计划本子执行,即使实际情况发生变化,经费追加或调整都必须经过计划的调整,周期较长。 一方面城市建设项目过分依赖财政的投资,另一方面财政投下去的资金又没人监管,用款单位资金投资效益较差,没有形成可以进行资本流动的循环投资的体制,阻碍了市场体系的培育和发展。 从全国已成立的城投公司来看,多数城投公司的成立采用国有独资公司的形式,注册资本来源于政府财政拨付。 这种组建模式和管理方式造成城投公司政企不分、产权不明,这也就不可避免地造成公司在资产的占有权、使用权与收益权不对等的情况。 无法充分实现城投公司融于市场经济、发挥市场功能进行筹措资金的初衷。
2. 职能定位不清 ,缺乏其应有的独立性 ,阻滞了城投公司建立多元化运作进程。 城投公司主要是帮助政府向金融机构贷款,缺乏其应有的独立性。 一是政府往往通过城投公司作为“统借统还”的法人实体向银行借贷。 银行贷款主要通过城建资金的收费账户质押和财政担保的方式获得,实际上是政府负债进行城建融资。 因此地方政府城建资金需求多少决定企业的负债率。 随着近几年基础设施投资力度增大,各地城投公司都有很高的负债率,不利于企业良性成长。 城建资金主要通过借债方式筹措,直接融资比重过低,资金风险较大。 二是多数城投公司是根据政府职能部门的意图而展开工作,政府一方面行使社会行政管理权,另一方面又行使国有资产所有权,导致公司法人没有实际决策权。 很多城投公司对自己借入的资金没有处置权, 城投公司仅起出纳的角色。 此外,由于政府部门职能交叉重叠,多头审批难以对全社会投资总量和方向实施有效的调控和引导。 三是城投公司过分将精力投入到具体项目工程建设管理上,而不是从资本运作上考虑如何为城建融资, 无法满足城市可持续发展的资金需求。
3. 城建投资规模扩张迅速 ,财政实力相对滞后 。 随着城市化进程的加快, 各地城市基础设施的投资规模不断扩大, 但地方政府的经济增长和财政状况却不能满足其扩张速度。 特别是严厉的房产调控政策实施之后,过去以土地为主要收入来源的地方政府的财政状况不容乐观。 资金需求与财力和筹资能力的差距逐渐扩大,资金筹措的任务重、难度大,给城投公司带来了巨大的融资压力。 但是,城投公司对原有国有资产的产权流动、资产变现运作乏力,缺乏经验。 经过长期投入,历史形成的城建存量资产在城市资产中占有相当大的比重。 由于过去政府或主管部门既是投资者,又是经营者,实际上这部分国有资产没有明确的业主,往往造成建设时热火朝天,建成后管理薄弱、无人管理,需要大量的城建维护补贴。 城投公司对这一部分已形成的国有资产行使出资人权力进行资产运行方面,尚末取得好的经验。 如何在资本市场上运用企业上市、转让、重组等手段来加快国有资产的产权流动, 实现资产变现、 融筹资金和转嫁风险等方面的工作尚未起步。
4. 融资条件苛刻 ,多元化融资方式发展缓慢 。 虽然我国现在多元化的融资格局已经形成,但受国家监管制度以及城投公司自身盈利能力的限制,很多平台公司还不能满足各种融资条件的要求,因此,能够真正采用多元化融资方式的平台仍然很少, 大多平台公司仍以银行借贷为主要融资方式。 2010年以来 ,国务院及相关监管机构陆续颁布了一些法规政策来规范地方融资平台的发展。 为降低地方融资平台及地方政府的偿债风险,国家对进行债务融资的平台提出了更严格的要求,增加了公司的融资难度。
5.资金不足,使用效率低,偿债风险加剧。城投公司资金、土地等要素资源不足,资源配置不尽合理,使用效率低下。 对建设项目的经济分析不够,一些项目没有做足前期准备工作,投资效益差。 在个别项目上过于贪大求快、标准过高,造成设施闲置,土地和资金浪费。 而政府投入的城建资产运营权没有得到充分落实, 引起城投公司融资功能不够完善, 对外融资多以银行的长短期商业贷款等负债方式进行。 由于一些城建项目收益不高, 引起银行慎贷程度越来越高, 资产负债率越来越高,债务偿还难以保障。 一些城市的城投公司实际上是政府在城市建设中的“借债公司”。 因此,继续靠负债融资不但难以满足日益增长的建设资金的需要,城投公司的可持续发展也受到一定的威胁。
二、城投公司发展面临的新机遇和挑战
城投公司在推动城市发展过程中发挥了巨大作用,但随着我国经济高速增长和城镇化快速发展,其运作模式已不适应新的社会经济发展的需要, 国家为规范其发展, 进行了清理整顿,并出台了一系列的政策法规,使城投公司面临着机遇与挑战并存的新形势。
(一)国家政策引导为城投公司的发展创造了良好的外部环境
2013年11月 ,中共十八届三中全会审议通过了 《 中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》简称《决定》,对中国未来十年的改革开放和发展做出了一个纲领性的规划。 内容涵盖15个领域、60个具体任务,改革力度前所未有,其中与城投行业直接相关的就有6个领域。 这给城投工作的进一步发展提供了新的机遇, 国家出台了一系列的政策和文件, 其核心目的就是为了打破行业垄断、放宽市场准入;核心思想是“谁投资、谁所有、谁收益、谁承担风险”,充分发挥市场对社会资源的优化配置功能和对投融资行为的合理调节作用,按照市场化方向,建立公平的市场环境和合理的投资回报机制,实现政府宏观指导协调、企业自主投资、积极培育多元投资主体、鼓励公平竞争、政府依法保障各类投资者权益和公众利益的改革目标。 这不仅为城投公司的发展提供了政策支持,也为城市建设提供了更多的资金来源。
(二)城镇化进程的加快为城投公司的发展提供了物质基础
任何事物都有两面性,城镇化进程的加快一方面给城投公司带来了很大的融资压力,另一方面也为城投公司的快速发展创造了物质条件。 我国城镇化率已从2000年的36.22%提高到目前的51.27%,但与发达国家70%以上的城镇化率相比相差还很大,因此未来我国的城市化水平还将继续提高。 城投公司作为城市基础设施和公共设施的建设主体,城镇化为其提供了大量的建设工程,这就为城投公司创造了在实践中成长壮大的条件。 在全国城镇化速度不断加快的进程中,城投公司也将迎来前所未有的发展机遇。
(三)国家宏观政策变化
当前政府已将清理、整顿、规范地方融资平台纳入议事日程。 国务院《政府工作报告》称,将“更好地发挥财政政策在扩大内需中的作用,尽快制定规范地方融资平台的措施,防范潜在财政风险。 ”早在2010年6月,国务院针对市融资平台公司举债融资规模迅速膨胀,运作不够规范;地方政府违规或变相提供担保,偿债风险日益加大;部分银行业金融机构风险意识薄弱,对融资平台公司信贷管理缺失等问题,为有效防范财政金融风险, 加强对地方政府融资平台公司管理,出台了《国务院关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》(国发〔2010〕19号),要求清理核实并妥善处理融资平台公司债务,加强对融资平台公司的融资管理和银行金融机构等的信贷管理, 坚决制止地方政府违规担保承诺行为等,这对各融资公司是个严峻的考验。 同时,由于我国面临防通胀、保增长的严峻形势,整个宏观政策形势都不容乐观。
(四)信贷政策变化
银监会就对地方政府融资平台项目贷款提出 “三条红线”,尤其加大了对政府融资平台信贷风险的监控力度;按照银监会“逐包打开、逐笔核对、重新评估、整改保全”的流程, 要求各银行业金融机构完成对政府融资平台授信业务的自查清理,不规范的一律进行整改、重组、保全;银监会年内将对银行业金融机构地方政府融资平台授信业务的现场检查, 对银行所开展的地方政府融资平台授信业务的草组、风险管理、问题整改等方面进行检查。 各银行等金融机构明确表示将主动加强融资平台贷款规模控制,力争将政府融资平台客户贷款余额控制在年初水平。 并提出在新政策出台前,未经总行业务主管部门核准同意,政府融资平台客户新上项目一律暂停审批,已批准同意、尚未签订合同的一律不得签订合同或发放贷款,存量贷款加快回收保全。 银监会明确严格控制对铁路、公路、机场、水利等机场设施新开工项目的贷款, 严格控制自由现金流不足,主要依赖政府补贴或担保偿还贷款的新开工项目贷款,严格控制属于“三农”、社会事业、节能减排范围,但不在国家规划和专项建设规划内的新开工项目贷款。 各银行要求保障项目资本金和完善担保条件,补充完善融资要件,对合规性文件的要求提高。 银行对资金的使用调度控制严格,严禁资金使用用途变更,如发现资金用途不符且存在打捆嫌疑的,将会采取提前收回贷款的措施,等等。 这对完全依靠政府担保,没有足够现金流,融资要件不齐全, 合规性文件不齐或后补的融资模式进行融资的城投公司而言,无疑是雪上加霜。
三、新形势下城投公司运作模式的建议
( 一 ) 完善法人治理结构 , 减少行政干预
城投公司应从政府的干预中解脱出来。 政府应尽量减少对其具体运作的行政干预。 据《公司法》和现代企业制度的要求,进一步完善法人治理结构、企业激励和投资、经营管理约束机制。 以资产为纽带,与各城建企业形成母子公司关系,通过控股或参股形式参与所属子公司和参股公司的经营,培育收益性项目,取得相应分配利益,产生城投公司的资金流入, 保持公司的可持续融资能力,从而形成企业自我发展的良性循环机制。 有些拟建设的经营性项目,可以由城投公司拿出部分资金, 联合对项目有兴趣的其它社会资本组成项目公司,作为项目法人,对外融资和进行项目运营。 项目建成后, 视项目的市场发展潜力,既可以继续经营,也可以拍卖转让, 以取得资产的更大增值。
(二)畅通融资渠道,充分利用社会资本,建立稳定的偿债机制
在国家加大对投融资平台清理的新形势下,城投公司应着眼长远,按照国家宏观政策和调控方向,对现有项目重新梳理,适当调整,将有限的资金用在急需安排的、重点发展的城市基础性项目上。 根据项目的属性采取不同的筹资形式, 经营性项目具有经营利润, 可以通过市场进行资源配置,其融资、建设、管理及运营可由投资方自行决策,所享受的权益也应归投资方所有; 准经营性项目有收费机制和现金流入, 但附带部分公益性,则主要采取间接融资和直接融资两种形式,可辅之于政府贴息等优惠政策;而非经营性项目主要产生社会效益和环境效益,从理论上讲,应主要依靠政府性投入解决其建设资金, 但现有财力往往无法满足投资需求,城投公司可通过资本市场、收费收入、资产变现等渠道筹措,也可适当举债, 但举债额度与保障资金必须保持合适的比例。 同时建立债务预警系统,通过偿债保障率、投资充足率和资产负债率等指标来测定债务风险程度,并划出相应的风险区间等。
城投公司在继续做好信贷、土地、财政等融资的同时,还应积极探索新的融资途径,如股权、资产证券化、中期票据、 项目融资以及国际金融贷款等, 充分发挥市场资源的优势, 以多渠道的资金来源满足城市建设的需要。 运用股权方式融资,是推进大中型国企改革的一个重要途径。 要遵循市场化、 系统化原则,区分资产质量,统筹谋划,稳步推进。 对优质资产,应以引进机制为目的,科学地确定持股比例,利用股权融资的方式最大限度地盘活国有资产。 污水处理厂、垃圾处理场、地铁、道路交通等建设项目,可以积极考虑采用BOT、BT等方式吸纳社会资金。 还可以采取目前我国资本市场常见的 “借壳上市 ”的方式筹集资金 。 这样既有利于减小政府的举债规模、降低城投公司的高负债率、改善其资产质量,又有利于充分利用社会资本,实现资源的最佳配置。 通过以上多渠道融资,建立稳定的偿债机制,逐步降低负债率使城投公司走上良性可持续发展之路。
(三)加强项目差异化投融资策略管理
根据市政项目的经济属性不同,分别采取相应的投融资运作模式,是破解当前融资难题,有效提高资金使用效率、提升建设速度的必然选择。 对不同属性的项目,采用不同的投融资策略。 如对经营性项目,应积极进行市场化改革或实行特许经营权管理,吸引社会资本、民间资本参与,主要由企业通过市场自主投资、建设、经营和管理,政府不再直接投入。 民资大规模进入大型基础设施领域,不仅解决了建设资金的来源问题,更重要的是促进了项目建设中市场机制的形成和完善,有助于解决基础设施建设领域长期存在的投资效率低下的顽症。 如对公益性项目,主要由政府直接投入,在资金安排上给予优先考虑等。
(四)创新国有资产营运机制,加大资本运作的力度
城投公司作为城建资金的运行主体、城建资产的运营主体、城建项目的运作主体,对原有城建国有资产,可以由政府收回产权,明确投资主体,授权城投公司代表政府进行经营, 使得城投公司可以通过资本这个纽带,以出资人身份直接参与经营管理或委托管理,充分运用改组、转让、租赁等资本运作手段,建立国有资产经营管理约束机制,提高国有资产运营效率。 通过对资本价值形态的转化,即通过股权市场的流动、收购、兼并、重组、控股、交易、转让、租赁、拍卖等途径,将潜在的资本转化为活资本,通过资本层面的运作实现资本价值的升值。
(五)建立完善各项制度,实行项目法人制,做好城建项目全过程跟踪控制
确立城投公司作为城市基础设施的投融资、项目储备及项目建设管理的主体地位。 修订完善项目计划、资金支付、土地收购和出让审批、工程项目管理、财务管理和中小企业贷款审批等一系列规章制度。 引入独立董事制度,从而有效制衡控股股东和监督经营者,确保其他融资渠道股东、特别是私人资本的安全, 同时也可以避免政府有关职能部门操纵。 实行项目法人制,成立项目审查、资金管理、财务审计三个专业部门,加强对城市建设项目资金的管理。 将项目投资的控制由概、估算和结算等静态管理形式向全过程动态的跟踪管理发展。 通过高度重视可行性研究,实行招标设计,推行限额设计制度和推行工程招标投标,严格控制设计修改引起的投资增加等,做好项目全过程跟踪控制。
四、结语
集团公司资金运作模式的探讨 篇3
关键词：资金运作；模式
一、资金运作的基本模式
由于集团公司在管理要求、公司结构和控制管理力度上的不同，导致了不同的集团公司采用不同的资金运作模式。资金运作模式没有好坏之分，往往各有利弊，不能一概而论，要根据集团公司的实际情况选择适合集团公司当前和长远发展的资金动作模式。
二、资金运作保障措施
当前我国集团公司已根据资金运行的实际情况，建立了符合各集团公司运营实际需要的资金运作模式，但还需采取必要的资金运作保障措施，切实加强对资金流动的监管力度，有效降低资金运行风险。
1.完善资金管理内控制度
资金管理内控制度在集团公司的生产经营中有着重要地位和监管作用，为确保企业资金安全完整、正常周转和合理使用，集团公司应建立健全资金管理内控制度，成立独立的资金内控监管部门，严格按照内控制度和资金管理纪律对财务会计和各子公司及集团各部门进行资金使用情况监督，要依靠完善的资金内控管理制度做好资金使用的事前防范、事中控制和事后监督工作。
2.制定资金管理纪律
资金管理纪律是集团公司财务管理的准绳，是正确处理各子公司及集团各部门资金使用的依据，要想理顺集团公司的资金管理工作，就必须建立完备的资金管理纪律体系，全面细致的约束各种资金使用及管理行为，资金管理制度成为对账户管理、现金管理、收支审核的基本保证，以保障集团公司资金的正常运行。
3.明确资金管理权限
为了约束集团公司各部门和各子公司资金管理使用情况，提高资金使用效率，避免经常性的临时支出和不必要开支，就要明确资金管理使用权限，充分发挥公司领导和财务人员的监管职能，使集团公司各部门和各子公司严格资金计划编制使用资金，规范公司负责人的资审慎使用计划外资金，节约不必要开支，从而达到节约和有效使用资金的目的。
4.建立预算管理体制
资金预算是加对资金集中管理的基础，只有坚持做好资金的季度、月度和每周编制工作，充分调动各级预算人员的积极性，做好预算审核工作，并且严格按照资金预算用款，使资金使用与绩效考评挂钩，才能起到资金预警和资金使用的事前、事中控制工作，发挥出预算在在资金使用管理中的监督作用。
5.积极运用现代信息技术
随着电子计算机技术的迅速发展以及现代化企业管理方式的运用，实现资金信息化的管理，不仅可以提高资金周转速度，而且有利于对资金全面监管，充分利用闲置资金，可以彻底改變那种资金使用事后监督、资金监管风险过高、资金管理方式落后、财务报表不实的现实问题，有效避免了财务数据失真现象。
三、应注意协调的几个关系
做好集团公司资金管理工作，不但要建立资金运作管理模式、制定有效的资金运作保障措施，还要正确处理及协调几个关系，只有这样才能使集团公司的资金管理工作有的放矢，达到事半功倍的效果。
1.正确处理企业与银行的关系
要正确处理企业与银行的关系，就要正确认识银行的性质，银行是独立核算、自负盈亏的经营货币企业。这就要求集团公司一方面要以互惠互利为原则，正确认识银行在企业使用资金方面的监管工作，予以积极配合。另一方面，充分相信银行的信誉，积极与银行进行沟通，获得必要的经济金融信息，按照银行提供的贷款数量和质量状况，强化双方的资金管理，提高资金使用效率。
2.正确处理整体利益与个体利益的关系
正确处理集团公司与各子公司以及子公司之间的财务关系，合理分配使用资金，做到财尽其用，是集团公司在资金运作方面处理整体与个别的一般原则。首先集团公司应充分发挥协调统筹的作用，严格按照年初的资金预算编制科学地做好全年资金的使用安全工作，既要保证集团公司的整体发展，又要考虑到个别公司的实际状况，在资金上有一定倾斜，使集团各公司得到充分的发展。
3.正确处理集中与分散的关系
集团公司的资金管理工作应按照统分结合的原则做到资金的集中管理与分散经营相结合。集团公司要充分发挥资金管理纪律、内控制度及资金预算体系的作用，做到资金集中管理、统一分配。又要根据集团各部门和各分公司的使用需求，为各部门和分公司提供必要的资金支持和一定的资金使用权限，从而满足各子公司生产经营的需求，又有利于集中力量办大事，促进集团公司取得长足发展。
四、资金运作的经济效益
根据公司的实际需求，采用符合实际的资金运作模式，严格遵循集团公司制定的各种资金管理制度可以获得较好的经济效益，具体来说有以下四点：
1.提高资金运作的规范性
2.提高资金运作的稳健性
3.盘活了存量资金
4.控制了财务风险
集团公司资金动作管理模式是企业有效应对资金管理风险，提高企业管理运营能力的重要手段，集团公司只有依据的发展情况和长远规划制定出符合企业实际情况的资金管理运作模式，才能促使企业保持稳定的增长和发展。（作者单位：云南东源煤电股份有限公司人力资源部）
参考文献：
[1]郭娜.集团公司资金运作方式初控[J].石油化工技术经济，2005.（05）.
跨国公司运作模式 篇4
中青天使投资管理有限公司即将成立，为保障投资管理公司的顺利运行和业务活动的成功实施，制订有关运作方案如下：
一、组织机构及人力资源
1、组织机构
投资管理公司注册资本为1000万元，其中 管理层 占 %，占 %，占 %。投资管理公司设董事会，由（董事长）、、三人组成，董事长系公司法定代表人；设监事一名，由徐总担任；实行董事会领导下的总经理负责制，总经理由 担任；董事会负责制订公司的重大方针政策，并对涉及投资方向和投资组合战略的投资重大决策负责；总经理负责公司日常经营管理工作；监事负责对董事会和总经理的行为进行监督。
董事会成员和监事都是公司投资审查委员会（简称“投审会”）的成员，负责公司投资项目在公司内部的最终审批。投审会成员由 组成，采用投票制多数决的方式审批项目。
公司在成立初期，仅设立投融资部，公司人力资源与行政事务由中青创业网络科技（大连）有限公司人力资源与行政部门代管。具备适当规模后，逐步设立独立的投资银行部（项目挖掘、培育和具体投资工作，及旗下基金的募集和管理）、研究部（专职负责市场调查和行业分析研究工作）、项目管理部（专职负责对被投资企业和项目的 后期股权管理，及项目公司必要的日常经营和管理）、财务部、风险控制部、行政人事部等部门。
各部门职能分工如下： 投资银行部：
负责拟定公司投资战略、投资规划、投资方案、投资协议等相关文件，制订投资管理制度，并报公司管理层审批。组织实施公司投资与融资活动。参与投融资项目考察、谈判。同时，以该部门为主，会同研究部、项目管理部，负责被投资企业和（或）项目的投融资、行业研究、项目策划、经营管理分析、战略规划、经营计划管理等。
研究部：
会同投融资部门，负责投资项目市场调研、行业分析、业务与技术分析、项目谈判资料和研究支持、档案管理等工作。
项目管理部：
在项目投资完成后，会同（投资银行部）负责被投资企业和（或）项目的股权管理、后续投融资、行业研究、项目策划、经营管理分析、战略规划、经营计划管理等。
财务部：
负责投资公司会计核算管理、财务监督管理，定期出具投资公司经营分析报告；对投资银行部的拟投资项目，结合公司自身财务状况 2 进行风险决策；配合投资银行部参与公司旗下基金募集、项目融资、内部融资等投融资活动。
人力资源与行政：
投资业务部门工作人员的招聘工作在公司总经理、分管副总经理领导下，由部门经理组织实施。投资项目经理原则上应当具备丰富的项目管理、项目评估、项目策划、投资分析、投资咨询工作经验，以及较强的项目开发、谈判与执行能力。
投资业务的辅助人员可以酌情降低要求标准。被投资项目和企业需要我公司派驻相应的管理或专门人员的，可由投资业务部门报请公司高层批准，批准后会同其它相关部门，在公司总经理、分管副总经理的领导下，在协调被投资企业高层管理人员后，共同组织实施人员招聘工作。
二、投资公司经营范围
包括实业投资；股权投资；金融投资；股权管理；资产管理；投资咨询；管理咨询和管理服务；技术咨询；商务活动策划；会展会务；广告服务。
三、投资战略和经营目标
1、投资战略: 公司实行有重点的多元化投资战略，在选取的投资项目获得成功后，再视市场与公司自身情况，集中公司内外部资源，逐步稳健扩大 投资额度与规模。在主业构架已基本完成后，再逐步实现有重点的多元化发展。
2.经营目标（1）短期经营目标
与中青创业网络科技（大连）有限公司综合项目部一起，发掘和运作优质的短期项目，借助股东和相关资源较快地创造一定收入，在股权投资项目（周期较长）实现收益之前就能够盈利以减轻股东投入。
（2）中期经营目标
发展一批优质投资项目，为公司发展确立新的利润增长点，并能获得稳定的收益来源，达到一定的经营规模，基本具备明确的主业投资方向。
（3）长期经营目标
具备若干具相当规模的主要投资产业，并实现合理的产业结构平衡，实现以资本运营为主要运作模式的经营发展，转型为综合型的大型投资控股和投资管理公司。
四、投资方向
原则上为市场增长率高、沉没成本低、资源利用率高、现金流稳定的朝阳产业，以资源性行业和轻资产运营的行业为优选，同时考虑政府政策鼓励与支持的行业，关注高科技行业、教育产业、文化创业 4 产业、能源产业，以及国有企业改制与政府职能转变过程中带来的新的投资领域。
在公司实力尚不具备的发展初期，原则上应当避免投资资本密集型和劳动密集型产业。
五、投资项目遴选原则
从战略角度，投资项目的选择应以公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑产业定位和产业间结构平衡，以实现投资组合的最优化，降低投资风险，实现公司多元化发展。
从技术角度，在公司发展的初期阶段，投资项目的选择应注重以下因素：投资回收期较短、见效快、利润率较高，经营与盈利模式相对简单，行业与市场成长性佳。在公司具备相当规模与实力后，可以考虑中长期项目的投资。
从经营角度，投资项目的选择应遵循以下原则：经营难度较小，项目公司的管理幅度较小，人力成本较低。涉及项目融资的，须考虑融资的可行性与难度；涉及合作、参股的，应以可控制为原则，即公司可控股或实际左右公司重大经营决策、资本支出与现金收支活动，并可决定公司至少部分核心管理人员的任命，如董事长、总经理、财务总监等。
六、投资项目管理办法与流程
1、投资项目的分类管理
投资管理按照投资项目性质实施分类管理、分类运作，即在实业投资、金融投资、管理咨询与顾问业务三大领域，由项目经理明确分工，分别负责。公司投资业务部门经理在总经理和分管副总经理领导下负责部门日常事务的管理。
2、投资项目的部门与个人负责制
已批准实施的对外投资项目，由授权的公司投资业务部门负责具体实施。投资业务部门负责将投资项目的组织实施工作的具体分工内容分解到各个投资项目经理。
投资公司的投资项目实行总经理领导下的投资项目经理负责制，项目经理承担或牵头组织项目寻找考察、开发谈判和策划实施的三大环节，执行市场调研、前期筹备、中期监控和项目后评估。其中，市场调研包括自行调研与聘请有关咨询公司或专家调研相结合，前期筹备包括项目前期策划（项目建议书、可研报告、商业计划书）的组织编写，项目公司及其组织机构的设立、投资合作或投资交易方案的设计、人员招聘等，中期监控包括品牌管理、运营管理、财务监督、经营计划考核、公司战略决策与重大资本性支出的审查等。
投资项目经理在投资业务部门经理的组织下开展工作。
3、投资项目预算管理制度
投资项目必须获得公司高管层的授权批准文件，并附有经审批的投资预算方案和其他相关资料。
公司的对外投资实行预算管理，投资预算在执行过程中，可根据实际情况的的变化合理调整投资预算，投资预算方案必须经授权领导和部门批准。
公司发展初期，单个项目投资额度原则上为500万元以下，如市场情况允许，可根据投资公司财务状况与实力考虑追加投资。如为与其他公司（个人）合作，投资公司应保持控股地位，并可控制公司重大战略方针、日常运营和财务，原则上应派遣项目公司董事长和财务总监（财务经理）参与经营管理。
投资金额额度审批实行董事会授权下的总经理审批制。投资金额在300万元以下的，由公司总经理审批；投资金额在300万元至1000万元的，由董事会审批；投资金额在1000万元以上的，由投审会共同投票表决方式决定取舍。
注：公司内部决策完成之后，最终投资与否还需旗下基金公司（公司自有资金投资的除外）的决策委员会的同意。
4、投资决策管理
投资决策管理遵循程序化、科学化、精细化、民主与集中相集中的原则。
投资流程如下：（1）考察、调研阶段
项目经理寻找考察洽谈项目→初步市场调研、项目预评估→投资业务部门内部会审→确定初步投资意向→分管领导同意
（2）初步尽职调查：公司根据项目行业情况，派出相关人员对项目进行初步审核，并开展初步尽职调查；
（3）项目初评：公司根据项目初步尽职调查结果召开项目初评会，通过初评估会的项目方可正式立项；
（4）详细尽职调查：通过初评会的项目方可正式立项，并确定项目调查小组，进行更详细的尽职调查和追踪培育，并完成独立的《尽职调查报告》，公司风险控制部门将对调查小组的调查记录和报告进行复核，并出具评议意见；
（5）项目论证：公司内部对尽职调查结果进行充分的论证，并评判项目的投资价值和存在的风险，同时形成基本的投资方案；
（6）项目谈判：对于经论证可行的项目，公司将与之进行价格等投资条件谈判；
（7）必要的补充调查：根据初步谈判结果，开展必要的补充尽职调查，必要的时候可聘请会计师实务所进行财务审计和调查；
（8）投资决策委员会审议和决策：公司完成对项目的内部决策后，提交旗下基金公司的投资决策委员会审定并作出最终决策。
（9）签约：基金公司的投资决策委员会作出正式投资决议后，并经管理公司总裁最终审定后代表基金公司与项目方正式签订投资 协议，并根据协议内容实施投资；
（10）风险控制：管理公司设专门的风险控制部门对投资业务中的调查活动、法律审查、财务审查、投资条款审核、投资实施后对项目的动态管理等进行全面监控；
（11）帮助成长：公司根据尽职调查结果分析项目方的优势和短板，并整合各方资源推动项目方的发展壮大，必要和可行的情况下，可直接向项目方委派专门管理人员参与项目方的管理；
（12）投资退出：根据项目后期融资和发展情况以及是否上市等，公司将提出项目投资退出的方案，并在提交“中青天投管理”投资决策委员会审议和决策后具体实施。
中青天使投资有限公司（基金公司）运营方案
基金公司注册资本为２亿元，其中 占 %，占 %，占 %。
基金公司设董事会，由、、三人组成，董事长由大家推选，系公司法定代表人；
设监事一名，由 担任；
设基金经理一名，由投资管理公司推荐人选担任；
设投资决策委员会，负责对投资管理公司拟运用本基金进行投资之项目的最终审批。投审会成员由基金公司股东或股东推选的代表组成（原则上不超过10个人），采用投票制多数决的方式审批项目。
外贸公司运作方案 篇5
一、温州市场外贸现状
当前许多外贸公司倒闭，这些外贸公司通过国际业务套取银行授信，将资金移用到房地产等风险高且流动性差的资产业务，造成银行收缩额度时无法及时还款，资金链断裂使公司倒闭。
银行目前对国际业务授信相对谨慎，但银行主要控制的还是两类企业的授信：一是实力差的企业；二是转口贸易授信。规模大实力强的企业还是可以取得授信支持，如天成国际贸易（巨一集团牵头，十多家企业出资成立）、百润投资公司等。
温州的金融竞争环境，银行很难长期控制国际业务授信，国际业务对银行来说收益率很高，尤其可以增加存款和中间业务收入，不占用银行宝贵的信贷资源，明后年银行因业务发展需要，肯定会支持实力强的企业发展国际业务。
二、外贸公司发展途径
第一步：今年成立2-3家外贸公司。其中一家注册资金1亿元，主要靠做大海关数据到银行取得授信，其他二家注册资金1000万元左右，主要做100%保证金的贸易取得理财收益。(成立2-3家外贸公司的目的，是为了避免业务量太集中、太大量，引起外部关注)
第二步：公司成立初期主要靠自有资金做一些无风险国际业务投资理财，自有资金成本统一按10%计，理财回报在20%左右，理财品种：
1、100%保证金开证，银行给回报。目前回报是2.5%-2.8%。存入保证金开出一年期人民币信用证，境内存款利率3.575%+回报2.5%=6.075%，境外贴息+贸易价差大约在5%，差价1.075%，减银行手续费和资金成本，每笔净收益在7‰左右，收益体现在一年以后，和垫入的一年期存款利率3.575%相除，资金收益率在20%左右。（银行回报会随承兑汇票贴现利率变化而变化，去年最高回报率做到6%左右，收益率可达50%以上）
2、100%保证金开证，赚取理财收益。农行单笔300万美元以上开360天人民币信用证，每笔收益率可达到近1%，和垫入的美元一年期存款利率4.7%，资金收益率也在20%左右。农行还有3个月的美元代付产品，一周可做一次，每次的收益在3‰-5‰不等，其他银行的理财产品待了解，估计都会有类似的产品提供套利。
3、利用内外盘进行期货套利。上海等地的公司从事进口贸易的都会进行期货套利，而且盈利来源主要是靠期货套利，温州市场上做得比较好的是百润投资公司，去年套利平均收益是18%。主要是利用国内和国外同一商品的价差进行套利，或者是不同商品之间的套利。已有合适的人选来组建期货套利团队。
第三步：做大有海关数据的一般贸易进口量。主要是在注册资金1亿元的这家公司做，目前进口商品的国内外市场价格是倒挂的，一般每年有时机可以通过一般贸易进口把融资成本控制在12%左右。银行对一般贸易进口还是支持的，尤其是对海关数据进口量大的企业一般会给予授信。今年如果能将海关进口量做到1000万美元以上，明年和银行谈授信就有空间。
第四步：有了数据后，明年可以通过国际业务取得授信并融资，转口贸易融资成本年率在5%-5.5%左右，一般贸易会是12%左右。转口贸易融资成本相对银行贷款会低很多。
第五步：通过国际业务融资做投资理财。投资方向：一是无风险套利金融产品，二是期货套利，三是PE、VC投资、私募基金等。
三、外贸公司的作用
1、降低财务成本。转口贸易融资成本年率在5%-5.5%左右。
2、提高抵抗宏观调控能力。国际业务融资不占银行贷款资源，在宏观紧缩、银
行贷款规模锐减的情况下，可不受影响。
3、改善企业资产负债情况。企业开证业务是表外业务，虽有融资但报表不反映。
四、外贸公司股东结构
对外贸公司有兴趣且实力较强的企业3-5家作为股东，采用联保方式，到银行授信。股东按出资比例取得股份，利用外贸公司融资资金对外投资取得收益的也按股份比例分成。
所以，股东应该对投资项目有差不多的眼光、股东之间相互了解、实力相当，才能在以后的投资项目中不会有太多的争议。
股东会每月召开一次，由总经理进行上个月的业务总结，并就下个月的安排征求意见，股东充分讨论决策。
五、成立外贸公司时间进度
跨国公司运作模式 篇6
一． 托运受理
零担货物始发站负责承运的业务人员根据货物的性质及受运限制等业务规则(零担货运承运注意事项或零担货物承运管理规则)和本企业营运范围内的线路、站点、到达站点的装卸能力、有关规定来承接托运零担货物，办理托运手续。受理托运时，业务员必须严格遵守本企业承运货物的有关规程，根据托运要求向托运人询问清楚后认真填写托运货票，并交由托运人审核无误后方可承运。
二．验货贴标
零担货物受理人员在填写好托运货票后，必须马上对单验货，认真点件交接，作好记录，按托运货票编号填写标签及有关标志，对笨重货物，贵重货物，易损坏的货物以及其他易出危险应打上醒目标志，实施重点移交。财务人员按规定收取运杂费，并将货票客户联交由客户并提醒客户再次审核，其余联按规定分类陈放。
二． 分类入库
在办理完相关托运手续后，负责办理手续的业务员应按规定及时将货交由负责保管的仓库人员。负责保管的仓库人员应及时填写货物入库大单，严格按货物种类、急缓要求、运输方向、到达站点实施分类码放。零担货物在仓库的存放时间短，周转快，应主要控制货物的出入库效率和库内存放货位的管理。货物进出仓库要严格执行照单入库或出货，做到以票对货，票票不漏，货票相符。
四．配载装车
1．按车辆容载量和货物的形状、性质进行合理配载，依据货票填写好货物装车清单，对不同到达站点要分单填制。
2．将装车货物货票附于装车清单后面。
3．按到达站点先后和货物运输实际要求点件装车。
4．装卸人员要严格按照装卸作业要求装车。
5．对不便要求司机点件移交的车辆，装完车后，要按规定打上铅封，但相关货票清单必须交由司机，由司机交由到达站。
五．运输
零担运输车辆应按时发车，按规定线路行驶，中途卸货站要由中途站的值班人员在行车路单上鉴定到发车时间与装卸车后货物的装载状况。
六．到站卸货
到站后，到达站仓库负责人员应首先查验货物车载外围状况，如无异常方可卸货，如有异常情况，应及时向承运司机问明情况，并依据规定进行相应处理。
七．对单入库
在卸货入库的过程中，到达站的仓库负责人员核对随车来的托运货票和清单，按照票、单、货相符的原则验货入库。发现货票不符、有票无货、有货无票、票单不清、货物破损等情况，立即与发送站核对，超越处理权限的应报请有关负责人协同处理。
八．仓储保管
在货物入库的过程中，仓库负责人员应根据货物的性质，从安全和加速货物流通，提高经济效益出发，对货物进行分类码放。
九．交付和中转
货物入库后，仓库负责人员应及时通知收货人提货，对指定送货上门的货物，及时联系客户，1
跨国公司运作模式 篇7
武汉五环通物流有限公司是一家大型国有控股集团控股的第四方物流公司, 主要立足于为该控股集团服务, 整合该集团权属的8家物流企业资源与设备。
五环通公司第四方物流协同运作的第三方物流企业如图1所示。
五环通公司实施第四方物流企业模式能协同的资源能力表现在以下几个方面。
(一) 仓储能力
1. 仓储面积33.
16万平方米, 自有仓库面积29.16万平方米, 在建仓库面积1万平方米, 租用社会仓库面积3万平方米;2.高低温冷库容量8.16万吨, 占武汉市低温冷储总量的70%;3.食用油存储容量5.5万吨, 占武汉市食用油存储规模的60%。
(二) 运输能力
1. 拥有铁路专用线12条, 其中武汉
诚通经铁道部批准具备办理20、40英尺集装箱业务的资格;2.正达物流与汉西车站已联合开通武汉至厦门、福州的两条班列;3.物流企业自有运输车辆共33台, 火车槽车10台, 通过契约管理有效整合社会车辆500多台;4.3艘1000吨级船舶, 一次性运力投送总量可达4700吨以上。
(三) 营运规模
仓储吞吐量达317.42万吨, 货物运输总量101万吨, 其中铁路运输总量48.7万吨, 钢材卷板加工量16.3万吨;实现综合物流收入32967万元, 利润3383.45万元。
五环通公司定位是:以整合权属第三方物流企业为基础, 构建第四方物流企业的新型运作模式和运作平台。
二、五环通公司第四方物流企业协同运作模式
(一) 发展战略及其实施步骤
1. 发展战略。
五环通公司采用集中经营战略, 整合特定的市场、产品, 利用资本和技术等资源的集中在目标市场形成自身的品牌而迅速成长, 逐步向相关多元化综合物流发展。
2. 战略实施步骤。
五环通公司的战略实施步骤分为以下几个阶段:第一阶段:依托政府在建设武汉1+8城市经济圈的机遇, 建立统一的信息平台和对外门户网站, 整合权属物流企业资源, 加强信息系统建设, 实现物流组织过程中的信息处理功能, 利用电子商务技术整合权属企业现行的业务流程, 通过多种方式走规模经营、网络化的道路, 迅速扩大权属物流企业的经营规模, 开展以高速公路以及沿线水路运输优势为主的运输服务, 进行网点建设, 形成网络化运营;第二阶段:打造第四方物流企业名牌, 严格制定各项物流质量标准, 构建区域物流市场的进入壁垒, 并向外地市场渗透———通过流通服务能力所带来的影响并通过低成本对传统小规模物流企业的吸引力逐步渗透到全国市场, 完善区域物流体系化的建设为客户提供更加完善的物流服务;第三阶段:向相关多元化综合物流发展, 开拓国际市场, 不断的完善自身的供应链服务水平, 通过配套的区域物流体系支持逐步开展国际物流服务, 实现跨国经营。
(二) 协同运作的目标确定
五环通公司作为第四方物流企业, 协同权属第三方物流企业运作的目标有以下几个方面。
1. 客户资源整合目标。
将权属第三方物流企业客户资源集中在一个系统中进行统一设计和运用。
2. 能力资源整合。
五环通公司对能力资源的整合主要体现在四个方面:物流服务所需的实体资源、技能资、知识资源、管理资源。
3. 信息资源整合。
通过IT系统的支持, 五环通公司可以实现五环通公司与权属第三方物流企业之间、权属第三方物流企业之间、权属第三方物流企业与顾客之间的一对一、一对多、多对一、多对多等多形态的协同方式, 从而更好地将各自的优势资源整合起来, 共同为顾客提供优良、快捷的物流服务。
4. 物流流程整合。
物流流程整合主要包括以下几方面:业务整合;组织整合;与供应商整合;与顾客整合。
(三) 第四方物流业务创新
物流金融创新、综合服务创新和物流交易创新将是五环通公司第四方物流企业业务创新的三大方向, 因此, 以此为发展方向, 开展依托集团现有资源的特色物流发展模式。主要赢利模式包括以下。
1. 供应链层次的物流金融服务。
物流金融服务可以看作供应链的一部分, 通过五环通公司与金融机构的密切合作, 对物流企业提供物流和金融相结合的集成式服务, 实现了价值链的增值。除采用目前国内外主要物流金融业务模式:结算业务、仓单质押和保兑仓, 可对物流企业提供供应链层次的物流金融服务。
2. 专业性的物流管理咨询服务。
五环通公司是类似于输出管理服务模式的一种管理公司。专业化的第四方物流公司组织专业人员负责为权属物流企业度身定做物流整体方案 (含物流信息系统规划和运作方案) , 并对方案的实施进行跟踪, 同时培训物流企业相关人员的操作能力和物流信息系统运用能力, 直至物流企业自身具备方案正常运转的实力, 提供从运输到仓储再到售后服务的全套综合性服务, 利用它们的技术将各自分离的供应链单元集成起来。
3. 协助区域行业协会制定行业标准, 推行标准化服务。
协助区域行业协会, 如武汉市物流协会制定行业标准, 设定区域准入机制, 通过五环通公司的信息平台, 推行标准化的服务, 更加充分的发挥其引导与战略规划作用, 有效的降低湖北省乃至中部地区物流企业的运作成本。
4. 物流工程项目集成专业化服务。
五环通公司为权属第三方物流企业提供物流规划设计、开发、物流设备供应及现场安装调试、物流运营托管服务、物流工程项目总包等服务, 凭借个性化的技术集成全面降低企业的投资、运营成本。
5. 物流人才的培养、招募服务。
中国物流企业目前人才非常的缺乏。随着物流行业的发展, 需要大批量的专业的高素质的物流行业人员。五环通公司可根据自身进行的市场调研结果、企业委托等方式, 适应市场和企业的要求, 一方面通过专业培训和教育, 达到培养优秀的物流人才的目的, 为物流企业输送人才;另一方面提供从企业外部进行人才的招募和争夺的服务。
6. 物流客户的信息系统的服务与支持。
建立针对客户的服务维护系统, 向所有客户提供系统服务, 这个服务体系将保证五环通公司销售及运作的顺利完成, 并使客户满意, 利用系统及时反馈和调节我公司的服务策略, 以快速解答客户问题, 采用电子方式提供服务与支持, 有效地节约时间, 这些服务主要使用集中的呼中中心、电子邮件和自动电子邮件确认服务等等。
(四) 协同运作的信息平台
1. 信息平台结构。
根据技术发展的趋势, 五环通公司采用了三层结构的技术框架, 如图2所示。该体系结构自下而上, 可以分为三部分———数据层、业务逻辑层、表现层。
第一, 表示层。表示层提供用户服务, 通过可视化的用户界面表示信息和收集数据, 是用户使用应用系统的接口。在电子商务应用中, 表示层使用通用浏览器作为用户界面, 访问业务系统向外提供服务的Web站点, 显示业务信息, 收集客户数据;服务器端的Web服务器负责处理客户通过Internet发出的各种请求。
第二, 业务层。业务层是实际业务规则的执行部分。业务层通过将正规的过程和业务规则应用于相关数据来实现客户通过表示层发出的业务请求。在此框架中, 业务层使用EJB技术, 将复杂的业务规则和操作封装在一个或几个EJB组件中, 通过部件服务向外提供服务。Web服务器端应用程序使用这些EJB提供的接口进行业务操作。
第三, 数据层。数据层是业务数据的存放地。通常数据层使用一个关系型数据库 (如SQL SERVER, ORACLE) 来实现数据的存储, 并集中管理这些数据, 实现企业业务数据的完整性、安全性和灾难防护。
采用这种架构, 系统的二次开发将在中间的业务逻辑层中实现。系统功能的实现将以数据库为基础, 采用通用的JSP技术加以实现, 该技术是比较成熟的技术, 实践证明该技术是安全可靠的。
从上述的三层结构中, 可以看到, 最终用户是不能直接操作系统的数据层, 因此, 数据层的安全形势能够得到一定的保障的。
除此之外, 按上述三层结构设计的系统具有较好的扩展性。随着业务的拓展, 可以很方便的在必要的层面中添加相应的应用, 实现系统功能的扩展。
2. B/S服务模式。
该平台方案是一套完全基于Java和浏览器技术的软件, 在最终的客户端, 不需要安装额外的客户端, 仅仅需要浏览器 (支持IE5.0以上版本) 就可以实现全部的操作, 甚至包括远程管理和系统维护, 是一套真正和平台无关的B/S结构系统。
(五) 五环通公司基于信息平台的协同运作步骤
通过分析可以看, 五环通公司第四方物流的协同运作步骤流程如图3表示。
摘要：文章首先对武汉五环通物流有限公司进行了背景介绍, 在此基础上分析了五环通公司第四方物流企业协同运作的模式, 主要包括五环通公司的发展战略及其实施步骤、协同运作的目标确定、第四方物流业务创新、协同运作信息平台以及基于信息平台的协同运作步骤。
关键词：第四方,物流企业,协同运作模式
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把IT部门当成公司运作 篇8
要是贵公司的基本业务模式在发生变化,一半以上的销售额来自一种新的产品交付方式,作为CIO,你会怎么办?这就是Intuit公司面临的挑战。
Intuit是一家专业软件厂商,成立于1983年,年收入为31亿美元。集团共有8000名员工,在北美、欧洲、亚洲和澳大利亚有1000余万客户。公司专为小企业会计、报税准备和个人理财提供计算机软件服务,旗下包括Quicken、QuickBooks和TurboTax等知名品牌,总部设在加州。
虽然Intuit的主要收入靠软件套装,但该公司也一直在开发纯网络版的软件即服务(SaaS)产品和连接服务,后者把软件和服务整合到一个方案中。Intuit这么做至关重要,因为竞争对手也在提供SaaS产品。SaaS产品目前在该公司的销售额中占了50%以上。
转变机会
Intuit CIO Ginny Lee在迎接这次挑战中扮演了重要角色。
Lee在1996年加入Intuit,先后任职公司的业务运营副总裁和小企业薪资事业部副总裁。业务运营是该公司最大的服务事业部。去年,Lee被任命为CIO,领导该公司650人的IT部门,近期的目标是把Intuit的SaaS模式提升到一个新的水平。该目标属于公司为了实现客户价值最大化、杜绝浪费而开展的精益IT项目的一部分。
Lee认为:“精益概念是我们公司DNA中的重要组成部分,它对IT部门来说没有什么不同。我们让业务单位加快发展,让职能小组通过流程和技术解决方案,最大限度地提高员工的工作效率。”
Intuit为什么会向SaaS服务转变?根据业内专家的估算,鉴于当下的经济形势,Intuit坚持向SaaS迁移的做法是明智的。Gartner公司声称,整个行业的SaaS销售额预计今年会达到80亿美元,增幅超过20%;而此后几年会保持几乎相同的年增长率,会一直增长到2013年。IDC SaaS研究主任Robert Mahowald在近期的一份报告中也写道:“SaaS服务让公司在困难时期比较容易扩张。”
此外,客户对于SaaS产品的满意度取决于网上体验,因为这种产品是在线应用软件,而不是本地安装的应用软件。所以,监测这些网上交易的表现非常重要。这与精益IT的另一条原则相符合,即确保拥有良好的客户体验。冠群公司的企业高级副总裁兼产品总经理Chris Cook表示,SaaS模式还有助于Intuit降低成本,与客户建立更直接的联系。
与客户的这种直接联系也意味着, Intuit可以提供相关服务,并建立网上用户社区。这样做不但让客户能得到帮助,还能降低Intuit的支持成本。Cook解释:“现在Intuit有机会为客户提供意见咨询及其他软件增强功能。客户们也可以自行选择,只要在网上轻松点击,即可升级到功能更丰富的Intuit产品。反过来,这有助于Intuit的客户价值最大化,并拓展业务。”
此外,Lee启动了一些计划和项目,旨在让IT部门促使业务流程自动化,并为客户开发自助服务,从而领先于竞争对手。Lee谨慎地解释,Intuit并没有放弃套装软件业务。相反,Intuit在扩大业务范围,同时提供纯网络版软件和传统的盒装软件。她说:“我们传统的套装软件是过去25年取得辉煌业绩的基石,桌面版的Quicken和QuickBooks仍在客户中发挥重要作用。我们的策略不是非此即彼,而是希望在连接服务领域成为首屈一指的、力求创新的成长型公司。在这个领域,既有软件也有服务——桌面和Web,我们在为客户提供无缝的整体方案。”
为此,Lee采用了顾问Geoffrey Moore开发的一个体系。Moore在其《与达尔文打交道:伟大的公司在进化的每个阶段如何保持创新》一书中说,自由市场经济的运作方式在本质上酷似有机系统。他写道,两者都受制于稀缺资源方面的争夺,导致自然选择,进而带来新的产品和服务,以及对现有产品的改进。Moore补充说,所以,公司要么获得竞争能力,要么面临边缘化的危险。
关注核心
Moore在书中还对公司的“核心”(core)和“周边(context)”作了重要的区分。”核心指公司业务运营中具有的差异化优势,从而让客户在决定采购时偏爱自己的那些方面,周边指除此之外的各个方面。Moore还认为,老牌公司之所以往往输给历史较短、规模较小的竞争对手,主要是因为前者任由自己的资源渐渐从核心沦为周边。
对CIO来说,Lee对Moore的观点很有兴趣似乎很让人惊讶。但是她实际上深谙商业理念。她从斯坦福大学拿到了工商管理硕士学位,拥有布朗大学商业经济学与组织行为和管理学双学士学位。她还在Intuit担任过业务部门的多个领导岗位。
在过去的12个月,Lee及其团队已开始将Moore的体系运用于工作中。她敦促其领导团队采用Moore的象限方格系统,该系统显示了用来评定公司在增值方面所做工作的四个上升区块。Lee解释:“我要求所有领导人标出他们做的工作,重点确定什么是关键的、什么不是关键的,什么是核心的,什么是周边的。”
团队发现了不是关键核心的工作后,这些工作自动进入周边象限。Lee说:“我们坚决摈弃非增值的周边工作,那样我们就能腾出这些资源,重新投入到增值、关键的核心象限。最终,我们可以把资源分配给真正为客户提供价值的工作中。”这一理念符合精益IT重视客户体验最优化的原则。
改造成“业务部门”
作为精益IT方法的一部分,Lee把传统的IT部门改造成“业务单位”IT部门。按照这种模式,IT领导与各业务单位的代表直接合作,共同关注最重要的业务目标,即是发展、扩张和盈利能力。这意味着IT部门由来自众多业务单位(比如消费者部门和小企业部门)的IT和业务人员组成,这些人员是合作伙伴的关系。
每个团队面向公司的职能和角色都有明确界定,而且必须严格地遵守程序,根据业务增值的多少来确定工作的优先级别。最后,IT部门将资源分配到能够给客户带来最大成效的方面。Lee说:“我把IT部门作为一家公司来运作。为了确保各业务单位(我们的内部客户)与IT部门对于关键优先项目有统一认识,并确保我们提供各自所需的增值服务,业务单位IT部门是不可或缺少的一部分。”
Lee用一个简单的金字塔图形来阐明她的目标。最底层是她所说的基本面(Fundamentals),这包括日常的业务运行工作(见图)。Lee解释:“这些是我们必须搞好的基本IT职能,而且要效率最高、投入最少。这方面必须以尽可能高效的方式来运作。”
Lee目标金字塔的另两层是成功(Succeed)和转变(Transform)。成功是指,她希望Intuit的IT部门与内外客户合作,成为一个增值的业务合作伙伴。Lee还期待IT部门开发一套新的特性及职能组合,帮助Intuit的业务单位扩张和发展。金字塔的第三层是转变,意味着IT能够积极主动地改变客户的一系列工作,比如“我们如何利用自己拥有的数据,帮助客户开源节流?”
为了让这一切成为现实,Lee先为Intuit的每个业务单位定义了角色。她的“业务单位”IT领导人包括产品经理和业务分析员,他们的首要职责是了解各自业务单位的战略,并确定IT部门的目标,随后确保优先项目顺畅执行。然后,Lee希望他们与各自的业务单位之间是“双实线”关系,这意味着他们既要向Lee报告,又要向业务单位的总经理报告。Lee解释:“这样一来,我手下的领导人密切了解业务单位的战略和优先项目,因为他们与总经理下面的人员直接共事。”
所有项目都经过一套自上而下的严格评估,由总经理和领导团队一起评估。这些评价基于一个首要因素:哪个项目会带来最大的投资回报?Lee说:“无论业务单位的成功,还是IT部门的成功,都实行共同所有制和共同问责制。”
利用IT“仪表盘”
为了实现精益IT的目标,Intuit使用了一批成熟可靠的技术工具。其中的主要工具是应用软件性能管理(APM)解决方案。通过结合协同使用的解决方案,Lee让Intuit得以全面了解其客户数百万笔网上交易的情况。
其工作原理如下。解决方案全天候不间断监测最终用户的交易,Lee得以全面了解应用软件的性能,以及自家软件如何服务客户的网上体验。这反过来让她能够实时洞察客户得到什么样的体验,然后把客户交易与基础设施本身对应起来,准确查出任何问题,以便迅速解决,以免变成困扰客户的大问题。与此同时,该解决方案标出各个组件与各项服务之间的依赖关系。Lee的团队基本上可以监测客户体验、应用软件与交易以及基础设施的实际组件。
比如说,如果Lee想知道使用TurboTax的客户具有什么样的体验,可以用监测工具了解情况。现在,她积极主动发现问题,并解决问题。Lee谈到这款解决方案时说:“它对我们而言就好比是煤矿里的金丝雀(注:金丝雀对瓦斯敏感,常被煤矿用来预警瓦斯泄漏)。”
解决方案还让Intuit的IT团队能实时衡量业务指标,通常是由客户互动提供的。做到这点的第一步是,先把应用软件与Intuit的基础设施对应起来,这可以得出“用户体验仪表板”,不但显示所有活动用户总体的体验,还显示了每个用户的体验。
仪表板显示了Lee所谓的客户体验的“关键时刻”(key moments of truth),比如用户登录。这听上去也许很简单,但对于一次成功的登录来说,几项活动必须同时进行:要允许用户登录,要验证账户和密码,还要让用户的不同登录与众多Intuit产品相匹配。
仪表板还显示了业务衡量指标。每个流程都直接显示在仪表板上,标以红色、黄色或绿色的信号。然后,IT人员可深入分析,查看底层基础设施的情况。Lee说:“这就是把应用软件与基础设施对应起来的意思。”
Lee举例说:“每当用户与我们‘会话’时,我们希望自始至终提供良好的客户体验,就算只有一个用户在使用我们的产品也是如此。如果数十万、甚至数百万的用户在使用这个产品,我们更要做好服务。”
Intuit的IT团队与业务单位通力合作,旨在确定“为了实现我们的目标而需要开展的最佳项目。”比如说部署监测工具。那样他们就能为客户在挑选、购买及使用Intuit的产品时,主动提供良好的客户体验。Lee说:“我们这么做都是出于本能。我们需要以最低的成本,为我们的内外客户提供最大化的价值。”
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CIO的五个成功经验
Intuit的CIO Ginny Lee运作IT部门的方式尤如同开公司,这意味着Lee在不断寻求新方法,以便为内外客户增加价值。这让Intuit有别于竞争对手,以及确保IT团队中有合适的人员。
保持专注。“绝对有必要知道何种IT方法能起到重要作用,并为公司和客户带来最大化的价值,然后绝对关注这些方法。”
规划工作。“确保你所做的工作能让贵公司在增值方面有别于竞争对手。明确什么是‘核心’即关键工作,什么是‘周边’即其余的各项工作。”
态度坚决。“对于那些非增值或没有差异化的方面,态度一定要坚决否定。之后,CIO才可能把资源重新分配,专注到能为客户带来差异化价值的方面。”
关键在人。“确保开除不合适的人,招进合适的人,并且安排在合适的岗位。要让他们定一个远期目标,激励他们实现目标。”
积极转变。“借助精益IT,CIO就能把节省下来的资金,重新分配到创新项目中。当用户得到的体验优于竞争对手时,你就会赢得客户的忠诚和信任。”
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外包商的精益IT之路
当形势变得艰难时,外包商TechTeam走上了精益道路。
其他公司可能在等待艰难的经济时期过去,但TechTeam Global公司却不这样。这家年收入达2.6亿美元的外包公司正在开展一个为期三年的大胆项目,希望既能扩大市场知名度,又能加强与客户之间的关系。为了推动这个项目,总部设在密歇根州南菲尔德的TechTeam采用了同样大胆的精益方法。TechTeam公司的总裁兼CEO Gary Cotshott说:“我们只要牢牢抓住可以提高效率的机会。这时候,精益方法就有了用武之地。”
TechTeam完全有资本满足于现状。这家公司成立已有30余年,提供30多门语言的IT支持,在15个国家直接设有办事处。但Cotshott不是满足于现状的人。他的三年计划内容包括:为该公司的基础设施增添新功能、扩大业务覆盖范围,以及提高TechTeam在全球市场的知名度。
Cotshott及其同仁在全公司利用精益方法,改善提供给客户的服务,并提高效率,帮助公司致力于实现三年计划的目标。这方面的一个重要部分是精益IT,以便对帮助IT为公司带来价值的流程和系统进行优化,并使之自动化。Cotshott说:“在过去的18个月,精益IT在TechTeam Global内部得到了非常积极的发展。”
TechTeam的CIO Armin Pressler表示,他的IT部门从全局的视角来看待精益方法。Pressler解释:“我们与自己的业务目标保持完全一致。”由于他的团队实际上服务于两组客户:外部客户和TechTeam的内部员工,“精益IT对公司总体价值来说绝对很重要。”Pressler补充说。
TechTeam执迷于用Cotshott所说的“全球工厂”模式来开展业务。这意味着各地部署一种标准化的单一接触点(SPOC)模式,从北美、欧洲、亚太区以及不久后的拉美等地提供服务。因确保了全球一致性,加上集成了自助服务、服务台、远程基础设施管理和现场支持等解决方案,结果公司提高了效率,而且节省了成本。
Cotshott在2008年年初进入TechTeam公司,他着手的首批项目之一就是部署一批IT管理解决方案。他表示,这是打下了基于信息技术基础设施库(ITIL)的牢固基础,还建成了集成的服务交付平台,该公司可以在全球统一部署。Cotshott表示,此外,拥有成熟可靠、功能丰富的服务交付平台,这让TechTeam可以提供满意度明显高于竞争对手的客户体验。
Cotshott的说法得到了独立的客户满意度研究机构的支持。在2009年的《知名基础设施管理外包服务商调查》中,Orbys咨询公司的《外包黑皮书》将TechTeam列为大中型企业客户求助台外包方面的全球第一位,列为中型企业客户总体IT基础设施外包方面的全球第一位。
如今,TechTeam公司的1000名接线员、分析员和技术员在使用IT技术来支持客户。TechTeam的全球客户服务管理副总裁Bob Gumber说:“我们正在走全球化道路,尽可能在各方面进行标准化。我们还始终致力于工作流程优化、提高首次来电解决率以及降低平均处理时间、避免问题扩大,这些做法提高了效率和效果。这意味着IT为我们的客户提供了更高的价值、提高了客户满意度,最终增强盈利能力。”
这就是精益IT的魅力。
CIO IT团队领导人考虑金字塔结构的目标。下面两层是不断提高效率和效果的目标。顶层则重点表明了客户们在将来的需求。
世界级的IT组织
转变、预测将来的需要
成功、满足客户的需求
基本面、满足基本的业务要求