以终为始演讲稿

以终为始演讲稿（精选2篇）

以终为始演讲稿 篇1

大家好，今天我讲的是七个习惯中的第二个习惯以终为始。这个习惯讲的是：先在脑海里酝酿，然后进行实质创造，换句话说，就是想清楚了目标，然后努力实现之。所以我们第一点讲的是：二次创造。以终为始”是以所有事物都经过两次创造的原则为基础的。所有事物都有心智的即第一次的创造和实际的即第二次的创造。比方出门旅行，要先决定目的地与路线；上台演讲，应先预备讲稿；做衣服，要先设计款式。我们做任何事都是先在心中构思，然后付诸实现。明白这个道理，把订定使命看得与行为本身更加重要，影响圈就会日渐扩大。

第二，我们知道，“人生规划”很重要。但它的核心要领也是“以终为始”，也就是说，首先要找你自己的目标，再去设计你的路。一个好的目标可以少走很多弯路，我这里举了个例子。….….很多人的自我规划，只是从现状出发来规划，目标只是比现在过得强一些。但如果不知道自己的终点何在，就会活得非常迷茫，非常的累。但如果一个人用自己的目标来衡量自己的成长与进步，那样人生会更轻松、更喜悦。

第三，以终为始虽然被划分为个人领域的成功，但我觉得个人、企业都要有以终为始的习惯，对个人对企业。。，总的来说：个人或团队在做任何计划时，均先拟出愿景和目标，并据此塑造未来，最后再全心投入！

谢谢大家！

以终为始逆向思考 篇2

那么实力型的企业家应当把自己的关注点放在哪里？在我看来，重中之重就是做好企业的顶层设计，中国企业不能停留在“后知后觉”的阶段，“摸着石头过河”，或是跟在别人后面抄袭、模仿、跟随，必须上升到“先知先觉”的境界，唯有这样才能掌握竞争的主动权和主导权，走在竞争对手的前面，摆脱被动挨打的局面，实现超越领先。

逆向思维做好设计

顶层设计就是为了企业的长远发展，寻找一套可操作的系统性解决方案的过程，即按照“以终为始”的原则，基于对人性的假设，对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营理念、终极目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要矛盾罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。

因此，好的顶层设计应该包含五个方面的要素。

首先是从后往前看的思维逻辑。这是一种以终为始的“逆向思维逻辑”，即把整个计划想好了才做，通过预演进行试验，降低风险，少走弯路，少缴学费，与“摸着石头过河”的理念正相反。

9年前我帮雷士照明做战略咨询时，就是不断地反问大家：什么情况下能达成目标？比如说几年以后我们希望把营业额提高到现在的十倍，那么需要多少产品门类？需要多少销售网点？需要多少业务人员？需要什么样的生产基地？一旦理解了这个逻辑，就很容易从后往前看，运用资源倒推的方式设计组织架构，整合社会资源，缺什么补什么。

第二是系统化思考的经营理念。以打造有利于“企业健康发展的生物链”为目标，营造有利于建立竞争壁垒的生态环境，走厚利经营的新路，避免头痛医头，顾此失彼，与“鱼与熊掌不可兼得”的思维模式正相反。

4年前，我帮助大庆北岛冷饮公司做战略咨询时，与各个职能部门的人谈如何提高质量和效率，当时负责仓储物流的经理带着我到仓库去考察。她告诉我，装一辆车耗时2小时，一到夏季就会形成瓶颈，供不应求。

我到他们的装车现场一看，发现一个严重的问题，因为不同冷饮的包装箱大小不一，所以到最后需要不断地尝试不同尺寸的包装箱，以便把整个货车装满，提高保温效果。于是我要求研发部门从源头入手，设计产品包装时要考虑到装车的问题，只有系统性思考才能治本。

第三是利他化驱动的双赢策略。基于“利他主义”的核心理念去做企业，挖掘目标用户未被满足的需求，帮助用户解决实际问题，从而达到引导消费的境界，摆脱一味求着用户的被动局面，与“用户是上帝”的理念正相反。

去年我给浙江舜宇光学做咨询的时候，与负责显微镜业务的老总和研发人员一起去拜访北京人民医院病理科的医生，他们关注产品和竞争方面的问题，而我关心的是医生目前最头疼什么，我如何能帮助他们解决难题。

医院病理科的专家告诉我们，病理科存在三个问题，一是收入低，二是工作强度大，三是风险高。理解了医院的困惑，问题就解决了一半，于是站在“利他”的立场上我给他们提出了建议，即改变目前的商业模式，把移动互联、平台化运作、Wi-Fi、4K显示、图像处理等技术整合起来，针对这三个问题形成完整的解决方案，这个项目正在进行中。

第四是剧本化分工的操作模式。战略设计能否落地取决于“执行力”是否到位，而提高执行力的关键是战略任务的分解，即把实现目标的各项任务分解到具体责任人头上，让每个人都清楚自己在总体战略中扮演什么角色，担当什么重任，知道在什么时间做什么事情，应当做成什么样子，与“高屋建瓴”喊口号做样子的做法正相反。

前两年我帮助洛阳新恒顺地产做战略规划和管理咨询时，教他们学会了如何分解任务，即把一项任务分解成二十多个步骤，通过动词开头的表达方式，很清楚地描述每一步该做什么。有了详细的动作，就很容易监督检查是否做到位了，同时在做的过程中不断地评级，上级、下级进行沟通确认，征求意见，达成共识，唯有这样才能从根本上提高执行力，形成团队配合的文化。

第五是图形化描述的沟通方法。提高沟通效率是“让全体员工达成共识”的关键所在，通过图形化的描述和生动的图片，形成通俗易懂的视觉语言，让大家知道为何而战。但图形化的描述一定要接地气，让员工的脑子里有画面感，这与“科学全面”的条款章程正相反。

我给云南沃森生物做完战略规划后，针对企业文化与高管团队一起进行了梳理，通过角色扮演让大家理解企业文化的内涵，然后把企业文化做成剧本，形成场景教学片;通过有趣的故事情节理解哪些行为是公司提倡的，哪些行为是公司反对的，一目了然。为了让大家对未来有一个清晰地认知，我们做出了第一版的企业愿景图，让每个员工看了以后就明白，不用过多解释，不用培训员工，大家一看就懂。

起点和误区

顶层设计要从转变老板的思维方式开始，因为过去很多年大家已经习惯了“摸着石头过河”，走一步看一步的思维方式。在浮躁的环境驱使下，大家一味地追求快，快鱼吃慢鱼，先开枪后瞄准，都是当时环境下的产物。于是，老板们过分地追求速度而忽视了质量，过分地追求结果而忽视了过程。当然，大家可以找借口进行自我安慰，美名其曰不断地改进与优化，这与我们当初进入跨国公司时接受的理念截然相反。

西方企业注重过程控制，相信过程正确，结果必然正确。而且西方企业注重顶层设计，不管什么事情一定要想周到了再做，磨刀不误砍柴工。他们提倡的理念是：第一次做就要做对。短期看花时间进行顶层设计耽误了一些功夫，但是长期看可以少走弯路，少缴学费，到头来速度更快。

从目前的社会舆论看，大家刚刚开始谈论顶层设计，还处于概念普及的阶段，很多老板还没有真正意识到顶层设计的重要性和紧迫性。因为大家忙于解决今天企业面临的困难和问题，一直在低头拉车，而忘了抬头看路。他们没有意识到企业今天面临的这些困难或问题之所以会发生，其根源大多与没有顶层设计有关。

稻盛和夫的《活法》里有一个重要观点，那就是一个人要想成功，需要天赋、知识、技能，这三个要素的得分是从0到100分，所以越高越好。但是还有一个要素比这三个更重要，那就是思维方式，因为其得分是从-100 到100，一旦思维方式错了，结果就是负的。

企业在进行顶层设计的过程中，一定要避免出现赶时髦、想当然的问题，否则很容易进入雷区或掉进陷阱，到最后走向反面。

一旦某个概念成为社会上的热门话题，很多企业都会沉不住气，生怕自己落伍，在没有搞清楚是怎么回事之前就盲目跟风，就像过去一年大家热衷于谈论“互联网思维”一样，可是大多数人对什么是“互联网思维”都没搞明白，结果必然是无从下手。在我看来，根本就不存在“互联网思维”这个概念，而是到了互联网这个时代，人们的思维方式要改变，所以正确的说法是“互联网时代的商业思维”。

另外，很多领导者做决策时根本不做市场调研，也没有数据做支撑，而是拍脑袋做决策。面对不同的观点，很难静下心来去倾听，而是主观臆断，到头来很多决策都是顾此失彼。很多人虽然对顶层设计感兴趣，但是在没有搞清楚之前就按照自己的理解去做，很容易跑偏，就像过去这些年企业文化红火过，国学红火过，执行力红火过，企业大学红火过，最后都是不了了之。

总之，顶层设计既不像很多人想象的那么复杂，也不像很多人想象的那么简单，其精髓可以从四个维度进行总结：出发点是标本兼治，寻找根本解，而不是头痛医头;思维模式是从后往前看，根据目标去配置资源;方法论是形成剧本，达成共识，明确分工，从而提高执行力;最终目的是通过整合资源建立生物链，形成竞争壁垒。