营销经理能力素质模型

营销经理能力素质模型（共11篇）

营销经理能力素质模型 篇1

如家酒店集团

如家酒店总经理素质能力模型

——帮助您成长为一名优秀酒店总经理的成功秘笈

历经数月的共同努力，在集团高管的支持下，如家终于建立了属于自己的酒店总经理素质能力模型。该模型的建立将如家核心人才管理又向前推动了一大步！

如家的人力资源始终处于如家发展的核心战略,人力资源是如家发展的首要资本。为进一步提高如家核心人才的竞争力，与“千店”战略目标紧密结合，集团借助外部顾问，引入国际经理人标准，经各部门努力，建立酒店总经理素质能力模型。素质能力模型的建立奠定了如家成功经理人的标准。该项目的实施，将促进酒店总经理选拔标准的一致性、发扬和固定酒店总经理的能力与素质、辅助酒店总经理用人及带人，提高人力资源的质量，强化如家的竞争力，促进如家发展目标的实现,为如家整合人力资源管理体系奠定扎实基础。

为配合酒店总经理素质能力模型项目的全面展开，公司特别设计并制作了“2010素质能力主题台历”“素质能力使用手册”帮助大家了解和加深对素质能力模型的理解。台历与手册计划在4月底前分批寄送到各地酒店。每家酒店会收到3本主题台历，让您可以与您的酒店核心管理团队成员共同分享。“素质能力使用手册”也将以印刷版和电子书光盘方式在日后寄送至您手中，使用手册中您除了可以解读详细的素质能力概念，还能从中找到自我发展和改善的指导方法与行动计划工具等。

2010年，发生在运营团队中的“优秀案例”也会在每季度在全国范围内进行收集与分享；我们希望如家提供的不仅仅是一份职业，也是让各位“如家人”实现自我价值的一个舞台！而您就是如家舞台上的一颗“璀璨之星”，“如家人”正蓄势待发向着“千店蓝图”的宏伟目标扎实前行！

如果您有关于该素质能力模型的任何问题，您可以联系您的直属主管或人力资源部进行咨询。

营销经理能力素质模型 篇2

能力素质模型被许多国内外优秀企业广泛使用, 并被证明为行之有效的绩效管理工具, 运用能力素质模型可以用来规范员工很好的履行岗位职责, 保证员工职业生涯及个人发展规划与企业发展目标及客户需求一致性, 从而保障战略目标的实现, 赢得竞争优势。但目前在国内银行业运用还不普遍或者说没有发挥其应有的作用。商业银行客户经理岗, 通常占到银行总员工人数的2/3, 是商业银行利润的创造者, 因此本文着重研究能力素质模型在商业银行客户经理岗位的建立及应用。

一、能力素质模型简介

(一) 能力素质模型起源

能力素质模型起源于美国, 20世纪50年代, 美国在甄选外交官的考核机制遇到挑战, 国务院委托心理学家麦克利兰教授组建研究小组, 着手开发研究具有高绩效导向的甄选机制, 由此引出能力素质模型这一概念。该小组以能力素质 (Competency) 为基础构建了一套人才测评体系, 并得到了公众的认可。19世纪70年代, 麦克利兰教授在其发表的成果——《基于能力素质而非智力的测试》 (Testingfor Competency Rather Than Intelligence) 中让能力素质模型的理论与实践在企业管理领域中得到应用。

(二) 能力素质模型研究现状

国外对于能力素质模型的研究主要通过三种不同的角度来进行。即, 对于能力素质分析分别采用理性主义方法分析、解释方法分析和从情景具体性角度分析。Sandberg和Veres等采用工作定位、工作者定位和多方法定位三种方法分析能力素质问题, 即所谓理性主义分析法, 其中, 在工作者定位法 (work oriented approaches) 中, 素质和能力由工作者所拥有的属性构成。Vcres认为, 工作者所拥有的属性主要包括知识 (knowledge) 、技能 (skills) 、能力 (abilities) 及有效工作的个人品质, 前三种属性简称为KSA。

由于国内研究能力素质模型的较少, 与国外相比, 其研究结果还存在较大差别, 但是, 能力素质模型的研究在国内进行开展是非常必要的, 尤其是在商业银行, 当下面临复杂的社会、经济、金融环境的背景下, 开展能力素质模型应用研究意义重大。

(三) 能力素质模型运用

20世纪90年代, 能力素质模型概念开始广泛使用。目前, 诸如麦当劳、IBM等世界500强企业, 以及大批优秀的发达国家的企业, 都已经逐渐引入能力素质模型, 并使其运用于企业管理的实践。一份关于北美1000家公司参与的抽样调查表明, 员工核心能力没有与企业经营战略挂钩的公司, 其股东总汇报仅为10%;然而, 员工核心能力与企业经营战略有挂钩的公司, 其股东回报率将达到14%, 提升四个百分点;将员工的核心能力与企业人力资本管理计划相结合的公司, 其总回报率达到30%。实际证明, 能力素质模型的引入确实为企业带来显著收益。

二、商业银行客户经理能力素质模型建立步骤

(一) 梳理客户经理岗位职责

KSA代表了岗位能力素质结构, 不同岗位的属性不同也就决定其KSA结构的不同, 根据岗位职责, 即可以全面清晰的将岗位能力素质进行全面的分析。就商业银行客户经理而言, 目前国内商业银行客户经理岗位职责基本由下四个方面构成:一是客户资源开发, 具体包括客户资源寻找和客户信息收集;二是合作关系建立, 具体包括客户拜访、客户需求挖掘、客户需求方案制订和合作关系建立;三是授信业务审批跟进, 具体包括授信调查报告上报、业务的内部沟通、业务审批跟进;四是客户维护和服务, 具体包括客户关怀、客户信息维护和客户服务。

(二) 构建客户经理岗KSA能力素质结构图

客户经理岗位职责进行梳理的基础上, 结合对客户、及相关岗位问卷, 我们可以得到客户经理KSA能力素质结构图。其中K (知识) 指的是完成某一任务必须的概念、常识、事实和程序, 主要包括元素产品知识、企业制度、金融基础知识和相关宏观政策。S (技能) 指的是完成任务必须掌握的工作具使用方式、行为方式、思维方式、信息传递方式和人际交往方式, 总行而言是指偏操作和动作性的技巧, 主要包括元素客户开发技巧、销售技巧、客户关系管理技能、客户需求方案设计呈现技巧、授信调查报告撰写技巧。A (素质) 指的是完成任务必需的行为特征、思维特征、情感特性和人际交往等, 总体来说代表一种行为倾向。具体又由两类元素构成, 一类是通用行为能力, 是指结合所在商业银行企业文化并要求全体员工均需具有的能力, 如爱岗敬业、学习能力、团队协作等, 另一类是指客户经理岗位所要求具有的能力, 主要包括客户导向、人际关系、抗压能力、市场敏感性。

(三) 将知识点掌握程度按岗位层级进行匹配

针对目前国内商业银行客户经理岗位设制可以细分为以下三个层级, 分别是客户经理助理岗、客户经理岗和高级客户经理岗, 职位层级的不同, 其在各项能力上的要求自然也有差异, 对于KSA的主要构成元素进一步细化, 找到对应该的知识或技能点。如对K中的专业基础知识进行细分, 找到知识点或技能点, 即财务会计知识、商业银行职能和银行内部业务流程等, 在此基础上, 明确不同层级的客户经理岗位对知识点和技能点掌握程度, 如客户经理助理岗能力层级是对知识有一定了解, 客户经理岗要对主要知识有所了解并能够运用, 高级客户经理岗要对知识深入了解熟练运用。

三、商业银行客户经理能力素质模型应用

商业银行客户经理岗素质模式是以不断发展客户经理的胜任力为目的, 将素质模型贯穿于客户经理的选拔, 客户经理岗的工作分析、绩效管理、培训与开发等整个人力资源管理的过程。在人力资源管理过程中, 在客户经理岗人力资源管理每个职能模块之间, 素质模型成为其相互联系的纽带, 并不断完善素质模型, 最终推动组织目标的最终实现。

(一) 客户经理岗招聘

传统招聘比较注重考察人员的知识、技能等, 很少针对核心动机来挑选员工。知识和技能采用培训形式即可改进和优化, 而素质能力潜在的内在特质不易于评估和改进, 对于企业发展来说却是最有价值的。基于能力素质的招聘能帮助商业银行找到具有潜能素质、个性及内在特质的客户经理, 减少人员挑选失误所带来的成本, 尤其是为工作要求较为复杂的客户经理岗位招聘。

(二) 客户经理岗选拔

客户经理职级确定的过程, 是基于素质模型, 来选择能够取得优异绩效和具备胜任力的人, 而不仅仅是能做这些工作的人。因此, 人员和职位匹配关键是要重视内隐素质的匹配, 而不仅体现在知识、技能的匹配上。处于素质模型特征结构底层的人格特质、核心动机等, 对素质模型却有着重要的贡献, 但却难于进行评估和改进;处于素质模型特征结构表层的知识和技能, 却相对更加容易改进和发展。只有具有企业使命、企业哲学的人, 才可能与企业建立以心理契约和劳动契约双重纽带的战略合作伙伴关系, 也才可能具有持久的奋斗精神, 从而在自己日常的行为过程中, 落实企I业的核心价值观、共同远景, 并造就卓越的组织, 这些也是重视内隐素质的重要原因。

(三) 客户经理岗提升绩效

对于绩效管理来说, 素质模型往往可以更好地指导商业银行客户经理的绩效考核。在对客户经理绩效考核时, 商业银行都可以从岗位任务绩效的提高情况、胜任素质的发展、及管理目标的完成情况这三方面来进行。对于客户经理来说, 素质模型为其绩效管理提供了技术基础和新的途径。客户经理素质模型的重点在于, 关注关键胜任素质, 注重胜任素质的应用和完成工作的过程, 同时, 与商业银行的战略措施和战略目标、方案紧密联系, 强调商业银行的长期战略与客户经理岗位素质的匹配, 从而实现组织目标。另外, 用关键行为来描述胜任素质要求, 从而使任何一个客户经理都能够在胜任素质要求描述中看到自己及其他同事的样子, 使绩效考核结果更易于接受。

(四) 客户经理岗培训

通常培训是按照工作绩效所需的技能和知识来实施, 存在随意性不系统。商业银行对客户经理岗的培训以岗位能力素质模型为基础, 可以避免盲目跟风, 确保培训重点放在正确的事情上, 而不是最流行的事上。基于能力素质模型的客户经理岗培训会更加具有针对性。同时可以使客户经理在自学时也能重点突出, 模型也有助于他们对当前的能力素质进行评估, 并且能判断为提高效率需要把重点放在哪些相关行为和技能的提升上。在明确所处不同职业生涯阶段技能的前提下, 更有利于客户经理为进升上一层级制订明确的培训计划, 可以弥补不足, 达到岗位的需求, 实现了培训所遵循的投入最小化, 收益最大化的原则, 提高培训效果。

四、商业银行素质模型应用保障措施

(一) 领导的高度重视和大力支持

只有在商业银行各级领导的重视和支持下, 商业银行客户经理的能力素质模型的才能更好的建立和应用。对于商业银行来说, 能力素质模型的建立和应用是一项基础工程, 但是, 基础工程的建设往往需要花费大量的时间和资源, 同时能力素质模型的推广还需要员工的接受和适应, 其过程必将会遇到阻力, 并且建立模型以后并非一劳永逸, 需要根据实际试用情况, 前期的要做不定期的进行修订, 之后为了保证其与公司的战略目标一致, 还要需不定的进行修订, 这些都需要商业银行高层领导的支持。

(二) 制度保障

为了能力素质模型的有效推广, 必须配套支持的制度, 制度除明确能力素质模型制订的目的、标准、流程, 以及反馈流程等相关操作细节以外, 还必须要明确奖罚措施。对于积极推动能力素质模型建立和应用, 以及促进其不断完善的相关岗位人员要给予一定的奖励, 相反对于不严格落实素质模型实用的相关岗位人员应该给予一定的处罚。从而使能力素质模型的建立和实用有制度可依, 有制度可查, 在保证过程严格按标准操作的同时, 能够提高相关岗位人员推广的积极性。

摘要：文章对能力素质模型概念进行了解释, 并根据商业银行目前特点及未来发展趋势, 结合客户经理岗位的实际情况, 着重研究了客户经理能力素质模型构建步骤, 以及客户经理能力素质模型构成、应用价值。

关键词：能力素质模型,国内商业银行,客户经理,岗位,应用

参考文献

[1].王立斌, 徐芳.企业管理者通用核心素质模型的构建[J].中国劳动, 2004 (3) .

[2]. (美) 安托尼特.D.露西亚等.员工胜任能力模型应用手册[M].北京大学出版社, 2004.

图书产品经理能力模型分析 篇3

一、图书产品经理的定位与职责

产品经理又称品牌经理，自1927年出现在P&G（宝洁）公司以来，逐渐在越来越多的行业中出现这一职位。图书行业中的产品经理岗位出现得较晚，岗位与职责界定得比较模糊，且不同的出版企业中产品经理的职责差异较大。目前在出版社和出版公司中，产品经理有的隶属于编辑部门，有的隶属于发行部门下属的市场部，还有的隶属于与发行部门平行的市场部门。从产品经理的隶属关系来看，编辑部门的产品经理和市场部门的产品经理工作侧重略有不同，前者侧重于产品的开发与终端读者营销，后者侧重于产品的渠道营销与产品的运营管理。

近年来，图书市场的竞争加剧，对出版企业的图书营销与图书产品运营管理提出了挑战。已经有越来越多的出版社开始重视图书产品线运营管理与图书营销管理，并将这两项重要的职责赋予产品经理这一岗位。产品经理的定位与职责包含以下几点。

1.产品经理是产品与市场之间的双向桥梁

如图1所示，产品经理工作中心的一端是产品，另一端是市场。产品的开发、设计等职能在目前的出版企业中，多数还是由编辑部门承担，产品经理不论是隶属于编辑部门还是市场部门，都要与图书策划编辑保持密切的联系，了解图书产品的开发背景、作者情况、重要卖点等信息，并将信息加以消化、加工与整合后，传递到市场一端，市场一端包含出版企业自己的销售人员（地区经理与销售代表）、书店的销售与营销人员（信息可通过间接或直接的方式由产品经理传递给书店销售与营销人员），这时产品经理是图书信息发送的中枢。与此同时，产品经理还要通过不断进行市场调研，了解读者的需求，结合市场竞争格局，发现机会市场，进而将图书市场的新方向、新热点反馈给编辑部门，促成新的图书的开发与设计，为出版企业带来全新的增长点。产品经理还要从市场上收集并反馈读者、渠道对已上市图书提出的建议与意见，为出版企业提供进一步改善的方向。

2.产品经理是产品线运营的管理者

每個出版企业的图书产品都不是散乱一团的，它们都有内部的组织与联系，分为几条图书产品线，不同的产品线交由不同的编辑部门开发。图书企业的产品经理们通常是按照产品线划分管理。图书产品线的运营管理包含图书选题的规划与设计、产品的印数（首印和重印）的确定、产品的流转监控、产品运营策略调整等一系列内容。目前产品经理运营管理的职责在不同的出版企业中有所差别，这与出版企业对产品经理定位不同有关系。

3.产品经理是图书营销项目的管理者

产品经理是图书营销工作的主要负责人，这一点在众多的出版企业中已经达成相对的共识。产品经理要为图书产品提供营销解决方案，在与编辑部门共同完成图书的选题策划（这一点还有部分出版企业不能够真正落实，图书的选题策划主要由编辑完成，且不征询产品经理的意见），共同充分挖掘图书卖点，分析市场现状与竞争状况后，针对不同的渠道、不同的人群设计不同的图书营销方案，推动各方参与人员共同实施营销方案，并在营销方案实施过程中定期监控营销效果，及时调整营销策略。

二、图书产品经理的能力模型

图书产品经理的定位与职责决定了图书产品经理需要具备什么能力，图书产品经理的能力模型如图2所示。产品经理针对产品要与编辑部门充分协调沟通，并提出自己对产品线规划的建议，并通过数据分析监控产品运营情况；产品经理还要能够针对市场设计营销方案，与销售人员沟通协调保证营销方案的落地和市场一线信息的收集，并能够深入分析市场数据；做上述的事情，就需要具备如图2所示的产品规划能力、营销策划能力、数据分析能力与协调沟通能力，除了这些能力之外，产品经理还要具备项目管理能力，以推动图书营销项目的顺利进行。

1.产品规划能力

产品经理要具备的产品规划能力，不同于编辑的产品设计和开发能力，而是产品线的梳理能力，产品经理经营的是整個产品线，要考虑整体产品线的良好运营，要规划产品线中高端图书与低端图书的比例，高利润图书与高销量图书的比例，高定价图书与低定价图书的比例，产品经理还要能够规划产品线中重点产品与普通产品的比例，并规划重点产品的投放进度和投放时间。除了大的产品线的规划之外，产品经理也要具备图书的开发和设计能力，产品经理不直接开发和设计图书，但要参与到开发和设计图书的过程中，根据市场的调研、反馈，以及对各种数据的分析，提出对图书书名、装帧形式、定价等产品要素的合理建议。

2.营销策划能力

营销策划能力是产品经理不可或缺的能力，产品经理是出版企业营销活动的中枢，是营销活动的组织者和发起者。图书销售的成败关键在于图书营销方案做得是否得当，营销方案的实施是否到位。营销策划能力包含市场调研能力、图书卖点挖掘和提炼的能力、媒介资源利用能力、渠道资源利用能力等。图书的营销策划目前形式相对简单，对产品经理来讲，创新能力和学习能力更是需要加强培养和训练的能力，图书产品经理不能仅仅了解书业中的营销模式，更多地应该学习其他行业的营销，并结合图书行业的特点，加以创新和灵活运用。

3.数据分析能力

产品经理必须对数据敏感，具有很强的数据分析能力。出版企业的产品比其他生产企业的产品数量要大很多，每個产品经理管理的产品线虽然不多，但每条产品线中的产品数量众多，大型出版社中这個数量可能达到几千。产品经理必须掌握各种数据分析工具，处理大批量的数据，如发货数据、销售数据、库存数据、退货数据等，并通过数据分析结果发现产品运营和市场销售的各种问题，用数据与编辑或销售人员沟通问题，也是最有力的沟通方式之一，只有双方达成共识，才能共同提出解决问题的方法。数据分析能力的关键不是工具的掌握，更重要的是数据分析目的和思路的确定，产品经理在做分析之前，要明确分析的目的，并根据分析的目的，确定需要收集什么数据，处理成哪些结果，否则会出现做了大量的数据处理工作，但也不能够说明任何问题。

4.协调沟通能力

产品经理要协调好各种关系，包括编辑部门的领导和编辑，销售部门地区经理和销售代表，有时候对内还要与印制部门协调，对外与书店营销与销售人员沟通。产品经理在工作过程与人沟通要做到积极主动、换位思考、及时反馈。与不同部门的沟通要采取对方能够理解的方式和术语，这都要在充分了解对方的基础上才能得以实现。同编辑部门沟通，要了解编辑们的工作，也要让编辑了解市场，了解发行工作的具体流程，营销工作的流程。同销售部门的地区经理和销售代表沟通，就必须先了解市场，了解各渠道的销售特点，才能够和销售人员清晰地沟通。除了互相理解、互相了解之外，产品经理还要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效地将事情向前推进。产品经理要把自己的想法非常好的表达给其他人，让他们配合自己完成工作。

5.项目管理能力

产品经理要想做好图书的营销工作，不仅需要做好营销策划方案，更关键的是要保证营销方案能够按照设计的方向执行到位。一個营销方案的项目负责人就是产品经理，营销方案的执行过程是集体和团队的协作，是编辑、印制和发行团队配合的过程。产品经理为了保证图书营销的效果，需要控制好营销项目的时间进度，图书营销中有些时间非常关键，如图书信息发布如果早于图书上市时间过多，就会影响营销效果，这时就要求有准确的图书上市日期，用上市日期倒推上市前的各個营销节点的时间，同样，产品经理必须按照时间节点要求图书发货、铺货、陈列的时间，以及上市后的各轮宣传启动的时间。产品经理在运作营销项目中，还要充分考虑成本因素，图书是低利润产品，相对于其他产品来讲，营销费用要低很多，如何将好钢用在刀刃上，如何平衡成本费用和营销效果是营销效率的保证。

营销经理能力素质模型 篇4

王强（管理学博士，清华大学深圳研究生院）

（王强，清华大学博士，东南大学管理科学博士后，副教授。研究方向为政府与企业组织管理创新，现工作于厦华电子企业博士后工作站，2003年2月起将在清华大学深圳研究生院管理学部任教„„ 社会兼职包括中人网专家团成员中国人才热线专栏作者，“计算机世界”管理诊室咨询专家，“世界经理人”特约撰稿，“粤港信息日报”管理创新茶座专栏作家。）

作为《管理创新十讲——学习型组织团队读本》、《人力资源管理——学习型企业团队读本》（天津人民出版社）、《学习型政府政府管理创新》（中国人民大学出版社）三本书的作者，我非常认同“素质模型”对HR人员角色的4种定义，特别是“领导者和变革推动者”这两种。我现在正在“世界经理人网站”专题讨论栏目主持讨论，题目就是“学习型组织需要学习型领导”。在中国企业创新的过程中，HR人员将扮演更重要的作用。在政府管理创新的过程中，政府机构中的人事人员的作用也将越来越大。他们将成为“学习型领导”。

但是，我们遗憾地看到，目前我国很多组织（包括企业和政府、学校）对其人事管理人员考核的内容主要还是知识性的，通过背诵就可以得到很高的分数，与TOEFL、GRE考试很相似。而这并不能完全反映该人员实际的工作能力。所以，IPMA专业证书的核心体系，人力资源管理“素质模型”，对于中国的人事人员提高素质更具有现实意义，因为它可以给大家提供一个如何完善自己素质结构、提高能力的努力方向。这是目前中国HR界最需要的。没有奋斗方向或者方向有偏差，对于任何一个组织或者对于其成员来说，都是很致命的。所以，我一直宣传：组织管理的核心是人力资源管理，HR管理的核心是绩效考核，绩效考核的核心是考核指标的确定。“素质模型”不但对于HR人员有益，对于其他经理人也具有借鉴意义。

由于这个“素质模型”综合了近十年国际上关于人力资源管理人员素质（或称为“核心胜任能力”）的研究成果，尤其参考吸收了美国AT&T公司和全美公共管理协会的关于人力资源管理“素质”的模式，我还没有看到比它更全面完善的素质模型。当然，在进入中国以后，还是有必要结合中国传统文化和具体实际情况，作一些本土化、简化的工作。自然，这些工作都需要事先得到IPMA（中国）人力资源研究院的认可。

现提出几个建议：

一、不但注意企业的人事人员，更要注重政府的人事人员，加强联系，多作工作，特别是对地方政府。

二、充分借助现有各城市的人力资源经理沙龙、协会的力量，例如本人在厦门发起的HR经理沙龙，现在已有50多家企业经理参加，成功举行了9次活动。

三、出版一些介绍“素质模型”的培训教材读物，便于大家学习。

能力素质模型(学习笔记) 篇5

能力素质包括哪些方面1：

在当今技术时代，人们从事任何职业都应具有下述五项基本能力和三项基本素质。五种能力：1．合理利用与支配各类资源的能力。时间——选择有意义的行为，合理分配时间，计划并掌握工作进展；资金——制定经费预算并随时做必要调整；设备——获取、储存与分配利用各种设备；人力——合理分配工作，评估工作表现。2．处理人际关系的能力。能够作为集体的一员参与工作；向别人传授新技术；诚心为顾客服务并使之满意；坚持以理服人并积极提出建议；调整利益以求妥协；能与背景不同的人共事。3.获取信息并利用信息的能力。获取信息和评估、分析与传播信息，使用计算机处理信息。4．综合与系统分析能力。理解社会体系及技术体系，辨别趋势，能对现行体系提出修改建议或设计替代的新体系。5.运用特种技术的能力。选出适用的技术及设备，理解并掌握操作设备的手段、程序；维护设备并处理各种问题，包括计算机设备及相关技术。三种素质：1．基本技能。阅读能力——会搜集、理解书面文件；书写能力——正确书写书面报告。说明书。倾听能力——正确理解口语信息及暗示；口头表达能力——系统地表达想法；数学运算能力——基本数学运算以解决实际问题。

2．思维能力。创造性思维，能有新想法；考虑各项因素以作出最佳决定；发现并解决问题；根据符号、图象进行思维分析；学习并掌握新技术；分析事物规律并运用规律解决问题。3.个人品质。有责任感，敬业精神；自重，有自信心；有社会责任感，集体责任感；自律，能正确评价自己，有自制力；正直、诚实、遵守社会道德行为准则。

能力素质包括哪些方面2：

A.决策能力B.应变能力C.组织能力D.技术能力E.人际协调能力

个人素质

营销经理能力素质模型 篇6

近几年来，能力素质模型作为企业人力资源管理的“DNA”，受到国内众多企业的顶礼膜拜而纷纷引入，然而，很多企业在能力素质模型的建设时热血沸腾大张旗鼓，在实际运用时却由于认识偏差和操作不当，一味的效仿搬用，加大企业的管理成本，慢慢变成企业的负担和累赘，最终不得不偃旗息鼓而束之高阁，并由此产生对能力素质模型的置疑。能力素质模型的应用难点主要体现在两大方面：一是能力素质的测评。能力素质是人身上的一些潜在特质，它不像KPI那样清晰、可量化，因此能力素质测评方法相对要复杂些，有时往往还要综合运用多种测评方法，形成测评方法组合，即所谓的评价中心。无法找到或掌握有效的测评方法，是很多企业的能力素质模型在推行和应用过程中容易流产的主要原因。二是能力素质模型的应用范围和顺序。能力素质模型可应用于人力资源的很多方面，如招聘、薪酬、考核、培训、晋升、员工职业生涯规划等，很多企业全面铺开应用到各个领域，不考虑企业实际，造成企业人工成本和时间成本超过企业的承受能力，甚至影响企业的正常经营，另外，也不考虑运用的先后顺序，比如直接应用到薪酬管理中，虽然影响薪酬的因素很多，但员工对薪酬结果难以接受时，往往归究于能力素质模型，导致能力素质模型的进一步开展受阻。能力素质的测评方法很多，有纸笔测试、结构化面试、心理测验、情境模拟(如信息搜索、案例分析、演讲、小组讨论、角色扮演、公文筐测验、管理游戏等)、评价中心、民主测评等，但采用时不能一味贪多求全，而应根据企业的实际，合理的选用测评方法，力求简单、实用和高效。比如某家企业只采用结构化面试、演讲两种测评方法，就达到了很好的测评效度。如果要采用评价中心，则务必要对测评委员们进行培训，让他们很好的掌握测试原理、方法和流程，否则测评信度将大大降低，形式多于内容。能力素质模型较容易直接用于外部招聘、员工培养与发展上，因此用于招聘和人员发展可以说是能力素质模型在企业应用中的较好的切入点。如果首先用于薪酬，或是直接用于晋升考核，则风险较大，因为这样做的难度较大，不符合循序渐进的原则。对于有的企业来说，也不一定要全面的应用能力素质模型，解决当前人力资源管理的主要问题和矛盾，把一二个HR模块做好，或许能起到事半功倍速的作用。当前来看，基于能力素质的人力资源管理体系仍然是一个非常好的思路，也是人力资源管理的发展趋势。诚然，能力素质模型毕竟是西方的舶来品，来中国的时间还不长，适应中国本土文化以及中国企业的熟练掌握都需要一定的时间，中国企业在实际应用过程中遇到一些问题和障碍在所难免，但切不可因此半途而废，甚或推倒已初步建立起来的基于能力素质的人力资源管理体系，相反，根据自己企业的实际，合理调整运用，相信可以达到很好的效果。

营销人员素质模型的构建研究 篇7

素质模型研究是职业发展的产物。从19世纪开始,随着社会与经济的发展,劳动分工细化,出现各种各样的职业和职业群体,而每一种职业群体中都不可避免地出现绩效优劣之分。为了招募和选拔优秀的从业者,在过去两百多年里,人们不断地寻找可以预测工作绩效的途径和方法。什么能预测工作绩效呢?什么能决定行为和绩效呢?就此问题,科学家和伪科学家们提出了各种各样的影响因素。在很长一段时间里,人们认可用智商、工作经历、学术测验、人格特质测验等来测验和预测从业者的工作绩效,通过测验智商和知识掌握程度来颁发职业资格证书。但是,事实证明,智商、人格特质等并不能很好地预测未来的工作绩效。到了20世纪60年代末70年代初,美国心理学界开始有报告指出,传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性[1]。

而素质模型研究的特点就在于关注那些能将绩效优者与绩效平平者区分开来的那些特征。素质模型概念自上个世纪70年代初提出后,迅速地为人们所接受,素质模型建模与应用取得了巨大的成功。素质模型是人力资源管理与开发理论和实践研究的逻辑起点,是一系列人力资源管理与开发技术的重要基础。将素质模型运用在日常的人力资源管理操作中,企业可减少传统的面面俱到的测验和评价所带来的偏差和成本。员工也能从模型中看到企业对自己的期望,比较明确地了解若要取得出色业绩,该干什么,可自主地做出一个行动计划来缩小目前的绩效与理想绩效的差距。

建立营销人员的素质模型,并运用在人力资源管理的所在工作中,可实现人力资源的集成化管理,对人的能力、动力、个性特征以及发展潜力进行科学、准确和全面的评价,为人事决策提供科学依据。使企业能适时、适质、适量获得所需的营销人员,并创造良好的绩效。

二、素质与素质模型的概念

“素质”也叫“胜任力”,是1973年哈佛大学的戴维·麦克兰德教授最早提出的,英文为competency,是从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象,动机和特质等潜在的深层次特征,将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来,这些区别特征后来被称作素质。素质是决定工作绩效的持久品质和特征,也是真正导致员工产生高绩效的内在动力源泉。它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效差异的个人特征。

一个人的素质包括两个部分:显性素质和潜在素质。显性素质包括知识和技能,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;潜在素质包括四个方面:社会角色,自我概念,特质和动机。个人在工作中的绩效水平由素质这两个方面的综合因素决定,既有易于感知的知识、技能与行为,又有难以被挖掘与感知的潜能。其中,潜在素质是深层次的,对人的工作绩效起着关键作用,职位越高,它的作用比例就越大。

素质模型是以素质理论为基础,用以描述操作一项特定工作的关键能力的决策工具。它是把能区分高绩效和低绩效者的个人特征按照一定的标准组合起来,用某种结构来表示的一种思想或理念。素质模型主要回答两个问题:完成工作所需要的素质是什么,以及哪些行为对于工作绩效和获取工作成功来说是具有最直接的影响的[2]。模型明确地的界定了产生优秀绩效所必需的行为特征,可以帮助许多企业把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征。素质模型的形式很容易懂,通常有四到六项素质要素构成,并且是那些与工作绩效密切相关的内容。通过员工素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素,从而成为改进与提高绩效的基点。

素质是解释绩效优劣差异的核心原因,从企业角度而言,对同类素质进行分级,可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异;对于员工而言,素质分级为员工选择合适的工作提供了依据与参考,也符合素质的提出与对于员工规划其职业生涯的现实指导意义。换句话说,员工可以根据自身所具备的素质坐标,选择自己在企业中的进入点乃至未来职业发展的路径。因此素质模型通常表现为一系列不同级别的不同素质组合,它既代表了企业对于工作所需素质的界定,也为员工提供了有效的指引。素质模型的结构包括素质因子、素质定义、素质等级、行为描述。

三、营销人员素质模型的构建

在明确组织的使命、愿景、战略,确定组织的关键绩效领域、核心业务流程与绩效结果的基础上,通过整理分析现营销岗位说明书、流程文件、培训手册和其他任职资格文件,可以获取对职位技术性素质模型的基本认识并建立素质模型了[3]。

(一)构建的流程

1、素质研究与开发

这是一项基础性的、花费时间较长、对于素质模型建立非常核心与重要的工作。在此阶段,又可以细分为五个步骤:

第一步,选定研究岗位。建立一套完整的素质模型所花费的成本是巨大的,应根据80/20法则,找出对于企业战略目标实现的价值贡献度较大的关键岗位和核心员工。

第二步,明确研究岗位的绩效标准。除了根据可量化指标外,还可以通过该岗位的上级、同级及其相关人员对任职者进行评价,以此来界定该岗位的绩效标准。根据绩效标准与企业员工的实际考核结果,甄选该岗位的素质模型研究样本组:一组为绩优员工;另一组为一般员工。

第三步,任务要项分析。依据岗位分析的方法,将岗位的绩效标准分解细化成为一些具体的任务要项,以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。

第四步,将绩优员工与一般员工划分为两个对照组,分别进行行为事件访谈。采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分别进行访谈,并对比分析访谈结论,发现能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征,继而演绎成为特定岗位任职者所必须具备的素质特征。

第五步,信息整理与归类编码。将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类,参照素质词典,找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断,发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异,识别导致关键行为及结果的、具有区分性的素质特征,并对其进行层次级别的划分,形成素质模型的初步框架。

2、素质模型的评估与确认

在素质模型的框架形成之后,还要通过管理实践对其进行评估和进一步确认。

(1)初步的素质模型反馈

通过与相应岗位的任职者及其上级进行讨论,确认该岗位素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素,同时对素质要项的界定与划分是否准确,是否还有其他重要的素质被遗漏等问题进行梳理。这种反馈修正的方式能够使素质模型更具实践意义和可操作性,由于经过相关当事人的认可,也提高了素质模型的可接受性,以便将其融入日常的工作实践中,化为员工的自觉行动;通过优秀员工和一般员工参与讨论,强化对企业要求达到的素质的认识理解,从而通过提高自身素质并改变行为方式,实现个人工作绩效的持续改进。

(2)通过实践运用来检验素质模型的有效性

(1)同步交叉检验法。选取另外两个对照组,依据已经归纳出来的素质模型评价对照组人员的素质现状,同时以半年或1年为期,预测这两组人员的绩效,最终对偏差及其原因进行分析。

(2)预测检验法。将素质模型与企业的培训职能或其他管理职能相结合,预测基于素质模型的人力资源管理与开发活动是否能够帮助员工产生高绩效。例如,将BEI访谈资料以及素质模型中所要求的素质要项对应的行为特征作为培训员工的案例,通过对未来行为的某种预期,考察员工在未来的工作中是否运用了培训所学,并且确实表现得更好。

(3)“标杆基准”法。通过选取标杆企业,进行企业间核心能力的比较与素质模型基准化的过程,对于保证员工素质模型与企业构筑核心能力的意图相一致是非常重要的。

(二)素质模型建立方法

本文主要介绍以下两种方法,其中行为事件访谈法是目前国际上流行的方法。

1、行为事件访谈法

由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发,通过被访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述,揭示与挖掘当事人的素质,特别是隐藏在冰山下的潜能部分,用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期,并发挥指导作用。BEI访谈的主要特点在于要求被访对象详细描述在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干成功的和失败的典型事件或案例,特别是他们在事件中扮演的角色与表现,以及事件的最终结果等,从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为,继而衡量与评价对方的能力水平,了解与发掘其动机、个性及自我认知能力等决定人的行为的素质特征。

2、绩效辅导与反馈面谈提炼法

动态、持续的绩效辅导沟通是绩效管理的灵魂与核心,贯穿整个绩效管理过程。在此过程中,上级处于最佳的位置观察员工的工作业绩,最清楚员工的行为表现,以及他们个人方面的差异,可以收集到很多员工绩效的信息.同时在考核期间,员工也注意收集自己的绩效信息,为绩效反馈面谈作自我评价准备。因此,在这两个阶段,会收集许多与绩效有关的事件以及员工的行为表现,包括优秀的标准和一般的标准。通过对绩效辅导与反馈面谈阶段的信息总结,也可以提炼出素质特征。

(三)营销人员素质模型的构成

影响营销人员工作业绩的因素是多方面的,既包括显见的知识与技能层面,也包括潜在的态度、思维模式等层面。而且潜在的层面往往是影响业绩更深层、更核心的要素。只有两方面都具备了,才能有高绩效。

根据以上素质模型构建的程序与方法,选择绩效高的一组营销人员和绩效一般的研发人员进行关键事件访谈,让他们对所经历的影响绩效的关键事件进行详尽的描述。经过专家小组的反复讨论分析之后,得出影响营销人员绩效的核心素质主要有知识复合能力、协调沟通能力、坚韧性、客户至上、团队合作、态度等六个素质因子构成。并对每一种素质因子的定义、等级及行为描述等内容进行了说明。具体内容见表1。

以上建立的营销人员素质模型,这里再次用关键事件法进行验证。选取另一个校标样本,通过关键事件访谈收集数据,分析员事先不知道哪个是优秀组,哪个是普通组。然后,分析员用已建立的素质模型分析能否区分效标样本。通过分析,结果是肯定的,我们就得出了营销人员的素质模型。企业就可以依据此模型选择可胜任的营销人员,而且可以对业绩一般的营销人员进行相关素质的培养,就可以从整体上提高企业营销队伍的实力。

四、结束语

现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源所决定的。因此,选对人、用对人是企业参与竞争的前提。素质模型将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为是可指导的,可观察的,可衡量的,而且是对个人发展和企业成功极其重要的。企业通过建立素质模型,选择适合营销职位的人员,对企业发展来说尤为重要。而针对企业的在职员工,可以根据素质模型中核心素质所占的权重比例,对他们进行相关素质的培养。这样将有利于提高企业的绩效和竞争力。

参考文献

[1]安托尼特·D·露西亚,理查兹·莱普辛格著,郭玉广译.胜任:员工胜任能力模型应用手册[M].北京:北京大学出版社,2004.

[2]大卫·D·迪布瓦编著,杨传华译.胜任力—组织成功的核心源动力[M].北京:北京大学出版社,2005.

营销经理能力素质模型 篇8

说起宝洁，大家一定都不陌生，我们的生活中基本上离不开其产品。调查显示，宝洁是毕业生最想进入的公司之一，这离不开宝洁优秀的人才管理体制。作者：马燕妮/谦启咨询

美编：郭峰玮/谦启咨询主编：陈勇/谦启咨询出处：谦启管理评论（chanage_salon）据说，宝洁的员工只要有一人离职，那么就会有三个合适的候选人可供提拔，这归功于宝洁完善的人力资源体系，对于员工从招聘到离职，其能力素质模型贯穿于整个人力资源体系之中，为员工完善的职业规划路径，期间并施以相应的培训内容，使得整个体系紧扣宝洁的战略发展方向。宝洁的成功，一定意义上与其人才管理与培养有必然的联系。像宝洁这样的全球500强公司，大多都使用能力素质模型对全球员工进行招聘、发展以及管理，其实就是把绩效优良的员工与绩效一般的员工选出来，进行访谈并整理，找出其存在的差距，再结合公司的文化以及战略方向将几项能力或者特质逐一找出，从而形成模型。公司中的能力素质模型包含三个部分，如下图所示：今天我们以宝洁为例，了解其能力素质模型在宝洁人才管理中的应用。● ● 1 ● ●以核心胜任能力筛选面试者——由著名的宝洁八大问说起宝洁在人才招聘的面试评价体系中除了有非常严格的基本逻辑测试/专业测试以及英文测试之外，还有基于其能力素质发展模型的面试评价体系，这就是宝洁八大问，其中八个问题为：第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。（基于目标）第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。（勇于领导）第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。（卓越执行）第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。面试官依照以上问题在手中的评估表中打分，最终用来决定该面试者是否能够进入宝洁。宝洁在招聘中始终将其能力素质放在首位，即符合企业价值观与战略发展的核心能力。因为专业能力是可以依靠后期的培训与工作经验逐渐培养出的。就其问题而言，其招聘的问题基于能力素质模型中的peak performance factors。由于人才胜任模型的形成取决于该公司绩效优秀员工以及内部专家的探讨、调研，与企业相关要求技能、文化与价值观相一致的招聘方式使得宝洁在招聘过程中能够更有效地招到能力素质相匹配的人才，更容易认同企业的价值观、以及预测未来的高绩效。● ● 2 ● ●

营销经理的营销岗位职责 篇9

1、制定市场调查规划，确定调查目的、项目、方针、计划，公正合理地利用情报并上升为决策。

2、确定现有商品的销货重点，开发新市场，改善商品的外观、包装，调整售价，扩大销售渠道，并考虑改变现第一文库网有政策对市场产生的影响。

3、确定新产品的销售重点，根据业务员的市场调查，分析顾客与市场，了解本企业产品的竞争力、销售政策、价格策略，确立广告宣传预算，对业务员与经销商进行培训。

4、确定销售渠道策略：选择性销售政策、密集性销售政策、专卖性销售政策。另外，还要考虑渠道本身的成本、分布以及是否能够开拓市场等因素。

5、确定销售价格策略，除正常的定价外，销售价格的管理还有两个方面：

(1)防止低价销售，引导实施非竞争价格;

(2)折扣政策，其一是还本方式，以一定比率或累进比率退还一部分金额，其二是减价方式，以一定比率或累进比率扣除一部分金额。

6、确定广告宣传策略，首先，经理应该熟悉企业整体营销计划并将广告宣传纳入其中;其次，确定广告的目的：使顾客产生心理作用，引发其潜在欲望，从而采取购买行动，打开企业知名度，通过销售促进，诱发顾客新的需求。

二、拟定销售计划，并加强对计划的实施营销经理职责控制工作

1、核准市场营销经理职责容量并根据市场容量确定任务分配量;

2、拟定的销售计划要符合企业整体经营计划，依据生产能力、进货能力、设备能力，落实每个人的工作计划，符合公司整体利益并拟定利润计划;

3、制定相关销售计划表;

4、抓住销售计划管理的重点，检查生产、资金、商品、销售计划是否合理，分析商品类别，评价销售业绩。

三、营销经理职责抓住管理业务员的重点

评价业务员营销经理职责销售工作是否积极，有以下几个指标：

1、销售额及订货量是否增加;

2、新客户开发及老客户拜访情况如何;

3、公司盈利产品的销售是否增加;

4、失去的客户能否挽回;

5、货款回收是否及时;

6、销售方式能否配合公司的计划;

7、销售情报的汇报是否属实;

8、是否努力控制、节约促销费用;

9、对于经销商的指导是否适当。

四、营销经理职责学会开会

1、业务早会。

(1)先确定每天固定开会的时间，分组开会;

(2)先将公司指示向业务员传达，介绍销售成绩和货款回收情况;

(3)介绍市场状况及顾客;

(4)通报重点产品及新产品营销经理thldl.org.cn职责的.销售;

(5)业务员汇报与公司有关的销售情况;

(6)养成开短会和及时处理问题的习惯。

2、业务会议。

(1)会议内容

①传达销售计划及预定表;

②销货任务的分配与调整;

③传达销售情况;

④检查销售完成情况及货款回收情况;

⑤推销技巧的教育训练。

(2)会议次数和时间

①一个月两次业务会议，一次是计划的拟定及情报联络，另一次是销量业绩的检查及教育训练;

②时间以每次2～4小时为宜;

③会前准备好会议资料，减少口头空读资料的时间，最好先将印好的资料分发给参加会议人员，再召开会议;

④开会时，须以统计数字为依据。数字是决策的基础，是分配调整销售任务的基础。

五、加强对经销商的营销经理职责指导

1、提供市场营销经理职责情况以引导正确的销货活动，排除进货上的浪费，帮助加强对新产品的销售。

2、提供同行业的情况，并帮助采取适当的经营对策。

3、加强对产品陈列的指导，增强产品的展示效果。

4、对经销商及其人员加强销售技术训练。

5、指导经销商不要做价格的竞争者，而要在提供服务、接待上下功夫。

6、指导科学存货，加强对商品的管理。

7、指导经销商做好广告管理活动。

六、做好货款回收营销经理职责管理

1、除客户的营业额、货款回收账簿外，要求业务员必须制作一个货款回收分析表。

2、不能仅依据订货单收取货款，否则销售额和货款的回收就会失去联系。可以制作一卡片并标明销售额、累计存货以及货款回收情况。

3、规定交易的信用限度并依据付款情况重新制订交易条件。

4、建立货款回收管理的“记号”制度。将超过交易限额或者本期货款回收额度比上期少的产品，在其卡片上标明“注意”记号。

营销经理能力素质模型 篇10

一、岗位胜任能力测评的作用

(一)评定作用

岗位胜任能力测评是对员工素质优劣、水平高低状况的鉴别和评定。甄别是测量员工之间的素质差异,评定是衡量员工素质构成及其成熟程度,看其是否具备岗位规定的资格条件和标准。

(二)诊断作用

诊断是指通过员工岗位胜任能力测评,找出员工素质与能力构成及发展上存在的问题与不足。将测评结果反馈给员工,分析缺点和不足及其产生的原因,提出诊断意见和能力素质优化方案,帮助员工克服缺点,发扬优势。

(三)激励作用

通过员工岗位胜任能力测评,可以预知推测其素质与能力的发展趋势。结合诊断和反馈,增强员工的进取心,促进员工努力工作,更快、更好地掌握工作所需的知识和能力,不断自我完善,通过各种途径培养、提高自身,成为企业所需的员工。

二、岗位胜任能力测评的意义

员工岗位胜任能力测评是人力资源决策的有效工具,为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议,具体意义表现在三方面:

(一)优化配置人才资源

当前人力资源管理中缺乏员工岗位胜任能力测评技术,人才资源没有得到科学合理的配置,短剧人才资源的闲置和浪费。通过采用测评,掌握了员工的素质状况、能力水平、优点及缺点,了解其特长、兴趣。掌握这些信息,可以为人力资源部门使用、安置人员提供客观依据,真正实现人才资源的优化配置。

(二)有效推动人才开发

员工岗位胜任能力测评是为现代人力资源管理提供所需信息的有效途径和方法,它能提供的信息十分全面、科学。通过采用测评方式,不但能发现优秀人才和稀缺人才,而且能明确员工的长短优劣,通过培训,扬长避短,最大限度地开发员工潜能,做到人尽其才,才尽其用。

(三)合理规划职业发展

员工岗位胜任能力测评能帮助员工更了解自己,了解自身的能力水平和兴趣爱好,根据每个岗位胜任能力要求,合理规划职业生涯。

三、岗位胜任能力模型的构建

岗位胜任能力测评指标由知识、能力、动机、人格类型和职业兴趣等指标组成。确定指标后,需要将测评指标标准化,把指标转化为可操作的测评项目。

(一)工作分析

工作分析是对工作的性质、任务、责任、环境以及人员的要求进行系统分析,确定完成各项工作所需技能、责任和知识的过程,目的在于解决以下几个问题:员工将完成什么样的工作(WHAT)这项工作需要在什么时候完成(WHEN)这项工作需要在哪里完成(WHERE)员工如何完成这项工作(HOW)为什么要完成这项工作(WHY)完成这项工作需要哪些条件(WHICH)。

(二)搭建雏形

在工作分析的基础上产生员工岗位胜任能力雏形,还要对测评指标名称进行简明化,对指标进行论证,确保指标的设计要符合管理科学和管理实践,能够客观、准确地反映员工的素质与能力水平。

(三)构建模型

在工作分析和搭建雏形的基础上,对测评指标进行调查和评判,形成模型,使模型中的每个指标都具有实用性和可操作性。对每个指标要认真分析,界定其内涵和外延,给出清楚、准确的表达,使员工能明确测评指标的含义。测评指标由工作复杂程度、工作责任、工作强度、工作环境四个评价要素18个指标组成。

1.“工作复杂程度”评价要素有5个指标,分别是:学历、经验、专业技术水平/技能水平、创造性、岗位空缺替代难度。

2.“工作责任”评价要素有7个指标,分别是:经济效益责任、保密责任、安全生产责任、质量责任、精神文明建设责任、外部考核责任、指导监督和协调沟通责任。

3.“工作强度”评价要素有4个指标,分别是:脑力强度、体力强度、工作负荷、心理压力。

4.“工作环境”评价要素有2个指标,分别是:工作场所、危险性。

(四)确定权重

1. 确定所有评价要素的总分值。为了便于计算,一般将总分值设置为100分。

2. 要确定4个评价要素的权重。评价要素的权重反映了企业管理者对各要素的重视程度,因此具有很强的导向性。

3. 根据各评价要素的权重情况对各指标进行赋值,即将评价要素的权重进一步分配到各指标上。

4. 确定指标等级的权重。通常的做法是根据该评价要素的分级情况,将该评价要素的权重按级数进行分配。

(五)测试模型

营销经理能力素质模型 篇11

1973年,麦可利兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”,文中发掘那些能真正影响绩效的个人条件和行为特征,从而提出了能力素质模型。自那以后,能力素质模型开始为政府或企业的人员管理实践提供参考,研究由理论向实践应用深入,能力素质模型成为了人力资源管理一种有效的工具,它被广泛用于企业的员工开发、员工招聘、员工培训、绩效考核等管理实践中。著名经济学家罗默(Romer) [1]1986年曾撰文指出:创意会衍生出无穷的新产品、新市场和财富创造的新机会,所以新创意才是推动一国经济成长的原动力。

创意来源于人的思维,创意的载体是人力资源,因此,开发具有创造性的人才成为提升竞争力的关键。创意经济条件下,创意人才的开发与使用成为企业制胜竞争对手的首要工具。根据我国目前创意产业的发展现状,创意人才需求量大,创意人才结构不合理,市场创意人才供求不匹配等现状严重制约了创意人才的开发与培养。当前我国创意产业发展的瓶颈依然是创意人才的极端匮乏,而现行教育模式又无法为创意人才培养提供土壤和养分,导致创意人才尤其是高端创意人才短缺问题极难解决,创意人才的培养和储备已成为未来中国创意产业能否实现大发展的关键[2]。

能力素质模型帮助企业管理者辨别员工的潜在素质,即价值观、态度、自我形象、个性品质、内驱力、社会动机等,而这些潜在素质是激发人力资源产生创意的基础,它们能够激发员工的自信心、灵活性及成绩导向的工作行为。因此,基于能力素质模型进行企业创意人才的开发对于弥补创意人才的不足现状具有重要的实践意义。

2 能力素质模型概述

能力素质模型起源于麦克利兰[3]博士发表的“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。经过资料收集和一系列的研究,他把直接影响工作业绩的个人条件和行为特征,称为Competency,即能力素质。Competency Model(能力素质模型)被定义为担任某一特定的任务角色,所需要具备的能力素质的总和。后来,随着研究的深入,麦克利兰把Competency定义为能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。他把能力素质划分为五个层次:(1)知识(Knowledge),(2)技能(Skill),(3)自我概念(Self-Concept) :态度、价值观和自我形象等 ,(4)特质(Traits),(5)动机(Motives)。在此基础上进而提出了能力素质的冰山模型(图1)。

麦克利兰博士认为,人的能力素质可以分为两个层次,一个是表象层,即冰山上层,表象层的素质表现在员工工作行为和知识技能,这些素质容易被发现和测量,容易通过培训来改变和发展;一个是潜在层,即冰山下层,潜在层的素质表现在员工个人的价值观、态度、自我形象、个性品质、内驱力、社会动机等,这些素质是人内在的、难以测量的部分,不容易受外界的影响而改变,却对人员的行为与表现起着关键性的作用。能力素质模型对于企业人力资源管理实践的重要作用使得对它的研究从来不曾停止过,美国心理学家Spencer ( 1989 ) 对两百多种工作进行了研究,最终分析出几百项与优秀绩效相关的工作行为。根据不同的工作类型,建立了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、经理人员和企业家五大类的通用行业的模型,共提炼形成了21项通用素质要项,构成了素质词典的基本内容[4]。

从国内现有文献来看,对能力素质模型的研究均存在于能力素质模型在企业人力资源管理的实践活动中。张英奎,张超[5](2009)认为能力素质是从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力、提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。陈要立[4](2011)基于胜任力模型提出文化创意产业的“学校—企业—社会”三位一体的“三加工”培养模式;罗媛[6](2010)构建出了基于能力素质模型的绩效管理体系;在谈到能力素质模型在中小企业创新能力培养中的应用时,王乔松[7](2011)利用素质模型作为创新能力的具体要求,促进企业发现有创新潜力的人才,建立企业创新人才梯队,以创造实际工作更大价值。

3 创意人才现状与开发困境

我国创意产业正处于初步发展阶段,创意人才有独特的创造性和稀缺性,创意人才在劳动力市场上表现出需求量大、高流动性、结构不合理等现实,都造成了我国创意人才开发的困境。

3.1 创意人才现状

我国创意人才现状可从创意人才的特性及在劳动力市场上的表现体现出来。

3.1.1 创意人才特性。

佛罗里达[8]把创意阶层分成“具有特别创造力的核心( super creative core) ”和“创造性的专门职业人员( creative professionals) ”两个组成部分。

前者包括科学家、大学教授、诗人、小说家、艺术家、演员、设计师、建筑师、引导当代社会潮流的小说家、编辑、文化人士、咨询公司研究人员以及其他对社会舆论具有影响力的各行各业人士。后者包括高科技、金融、法律及其他各种知识密集型行业的专门职业人员。他认为,属于创意阶层的人们从事各种不同的行业,但其中一个共同点就是他们经常会有创新的想法,发明新技术,从事创造性的工作。从以上创意人才的职业分布来看,创意人才具备以下三个基本特性:

第一,具有创造性。

创意人才的基本特征是具备创造性思维,将思维应用到实践中,创造出新产品、新技术。市场对创意人才的认可在于他们均具有新思想(idea),这些新思想创造新产品、新市场、新价值和新财富。而对于创造性的评价也往往在于该新思想(idea)是否能带来价值和财富。

第二,稀缺性。

创意人才的稀缺性表现为创意人才的供不应求及创意人才结构的不匹配。竞争日益激烈的市场环境下,创新成为了企业生死存亡的关键因素,想要占领市场必先占领创造性人才,因为只有这些创意人才才能为企业不断创造价值,积累财富,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,对创意人才的掠夺超越自然资源的掠夺成了各个国家和企业的战略要点。创意人才需求量大,但供给严重不足造成了创意人才的稀缺,同时,创意人才培养属于一项复杂的系统工程,它的培养投入多、时间长、产出慢也是导致创意人才稀缺的关键因素。

第三,不可替代性。

创意人才的不可替代性表现为创意人才的缺失带给企业极大的损失,且在市场上寻找同类人才来替代该流失员工的成本很高。同样的,创意人才独特的创造性使他的思想不可复制,替代人才往往无法真正彻底理解被替代人才的创新想法,企业创新性项目被搁置,无法顺利进行,给企业带来不可预料的损失。

3.1.2 创意人才在劳动力市场上的表现。

第一,创意人才需求量大。

以我国目前影视动画人才需求为例,目前该类人才的总需求量至少在15万人以上,而实际从业者不足1万人。据张京成在2006年发表的《中国创意产业发展报告(2006)》阐述,纽约创意产业人才占工作总人数12%,伦敦为14%,东京则达15%,而我国不足千分之一,人才资源较为丰富的北京、上海也不足1%。从以上数据我们可以看出我国创意人才缺口巨大,国家、高校和企业等社会主体采取创意人才开发的相关措施刻不容缓。

第二,高流动性。

新型劳动力市场最为显著的特点就是,工作者不再像以往那样一直固守一家公司不愿挪动,而是横向地从一家公司跳到另一家公司,工作者倾向于效忠自己的职业而非所供职的公司[8]。创意人才追求自由独立的生活方式,他们崇尚自我价值观的实现,在他们认为不合适的工作环境中,创意人才的创新思想和个性特征被压制,抱负和自我价值观无法得到实现。后果即,创意人才会选择离开而去另外一个能够包容他们的个性的地方,这就不可避免地造成了创意人才在劳动力市场上的频繁流动。他们并不是单纯地为了找到一个工作,而是为了寻找更多的工作机会。

第三,创意人才结构不合理。

一方面是为数众多的企业苦苦寻觅高端创意人才,一方面却是大量低端人才找不到就业机会,这正是当前中国创意人才培养面临的尴尬局面[9]。我国创意人才结构不合理主要体现在,高校培养出来的人才大多属于较低端的人才,他们往往具备很强的模仿能力,但却缺乏原始性的创造能力,在劳动力市场上就表现为供需不平衡,企业急需人才,而大学生往往找不到工作。徐有智(2010)将创意人才分为高端原创性人才、文化创意经营人才、复合型人才[10]。目前我国最为缺乏的是高端原创性人才,也即创意金领,只有将创意白领或创意蓝领培养成创意金领才是我国向创造性国家转变的基本前提。

3.2 创意人才开发困境

创意人才开发困境表现在,创意具有独特性,难以被发掘;创意人才开发途径单一;创意人才开发模式不完善。

3.2.1 创意独特性,难以被发掘。

独特新颖的创意存在于创意人才稀奇古怪的想法之中,而当一个新想法出现时,往往因为人们对它的无视和怀疑而被扼杀。之所以存在无视和怀疑心理往往源于创意的独特性,独特到甚至是怪异、不可思议、难以令人信服。创意缺乏可信服的证据来表明它的可行性,它需要的是时间和实践的证明。当员工产生稀奇古怪的想法时,员工自己和企业都有可能认为它不具备可行性而放弃该想法,创意的独特性距离它被实践证实需要很长一段时间。

3.2.2 创意人才开发途径单一。

根据现有文献研究发现,我们国家对于创意人才开发的开发主体局限于国家和企业,国家的开发途径局限于加大教育投入并普及义务教育,企业的开发途径局限于培训和职业生涯规划设计。由于我国教育体制存在的缺陷及企业管理尚未走上国际化水平,国家或企业培养的人才往往不能满足市场的需求,教育重理论的学习,企业重实践的应用使人才素质未能全面发展。我国创意产业正处于初步发展阶段,人才需求量大,仅局限于教育和培训的开发途径不能满足创意产业发展的需要,创意人才运用主体应该鼓励“引进来”和“走出去”相结合的创意人才开发途径,鼓励人才向发达国家流动,学习先进的创意思想,向创意发达国家引进创意人才,通过合作促进创意人才的开发。

3.2.3 创意人才开发模式不完善。

美国以开放式“工作室”教学模式培养高层次创意设计人才;澳大利亚进行创意产业园区的建设;日本重视产学研合作,这些发达国家在高层次创意设计人才培养方面的共同特征就是重视综合素质的培养和实践应用能力[11]。尽管我国也在创意先进城市建立创意产业园,但现状是有园区缺企业、有集聚缺效益、有管理缺服务。我们学习创意发达国家的经验培养创意人才,但却未能学习到核心部分,以至于造成资源浪费的现象。人才开发模式的不完善也是造成创意人才开发困境的重要原因之一。

3.2.4 缺乏宽容的创意环境。

佛罗里达提出了创意经济增长的“3T”理论(technology﹑talent﹑tolerance),该理论认为城市和区域的经济增长和发展取决于三个条件—技术、人才和包容,这三个条件也是一个城市吸引创意阶层、产生创新、刺激经济发展的必要条件。同样,一个企业的宽容体现在它对创意人才任意想法的支持和认可,包容创意人才奇异的个性、独特的价值观、生活习惯、工作方式等。创意的产生是一个持续性的高资金投入过程,企业追求眼前利益最大化目标使得领导者不愿意包容创意人才的高投入及对“和谐”环境的破坏。创意人才的成长需要企业拥有一个包容他们一切的环境,塑造适合他们生存的土壤。

4 企业创意人才开发原则

企业创意人才的独特个性以及我国创意人才现状要求企业必须坚持一系列的原则才能保证人才创造性活动的进行,有助于高效率地开发创意人才。企业应坚持每位员工都有创意的基本原则、坚持放任自由的放权原则、坚持激励原则,建立包容性和多样性的创意孵化环境。

4.1 坚持每位员工都有创意的基本原则

理查德·佛罗里达认为,创意并非只是少数天才的“专利”。创意是一种几乎所有人都具备的与生俱来的能力,只是程度不同而已。将“创意天才”说得神乎其神没有任何益处[8]。玛格丽特·博登在对众多研究进行总结的基础上指出:“创意主要利用的还是我们的一些普通能力,如注意力、记忆力、观察力、语言能力、听力、理解语言的能力和类推能力,这些能力对于每个人都非常重要。或许天才比普通人拥有更具创造性的想法,但这并不能否认一般普通人并不具备创意,流水线上的普通工人或是一个清洁工人,只要他们拥有百折不饶的毅力以及不断的学习,他们都有可能步入创意的行列。

企业应将每位员工看做是公司的财富之一,每位员工都在为企业创造着价值,在企业创意文化氛围的感染下,任何一位普通员工都有可能提出一个创造性的想法从而为企业创造巨大的利润。每位员工都有创意,这是企业进行创意人才开发应该坚持的基本原则。

4.2 坚持放任自由的放权原则

创意思维包括四个步骤,即:准备、沉思、灵感闪现、验证或者修改。在创意产生的不同阶段,都可称为是一个“神秘”的阶段,人的意识和潜意识以某种不可知的方式对问题进行思索,也正是因为如此,很多人的工作日程变得不再规则,其背后的根本原因是不同种类的智力活动具有各自不同的活跃周期[8]。员工在进行创意思维的过程中,他们需要持续不断的思考,不希望被干扰性的外界所打断,他们需要长期艰苦的努力才能构建心理结构并发挥自己的潜力,需要坚持不懈地致力于某一个领域才能避免其精力分散到其他事情上。

鉴于创意人才不规则的工作时间,企业必然要为他们建立一个不受干扰的创意孵化环境,促进创意的产生。企业需给这些创意人才足够的自由,自由的时间和自由的空间,自由时间是指创意人才不必接受企业朝九晚五的工作时间,他们可以根据自己的要求选择上班时间,自由空间要求企业对创意人才的工作场所不予限制,他们可以在办公室或是在户外或是在家里进行自己的创意工作。企业坚持对创意人才放任自由的原则,需要对创意人才不予过多的干涉,对创意人才的“异常”行为采取包容、信任、认可的态度。佛罗里达提出了着装新规范(由制服向朴素、实用转换)、新的工作时间表(灵活有弹性的工作时间)、新式办公场所(标准小隔间向开放个性化转变)等来实现“无领”办公[8]。

4.3 坚持激励原则,建立包容性和多样性的创意孵化环境

马斯洛的需要层次理论指出了人的不同需求,创意人才的需求追求的是最高层次的需求,他们追求自我价值的实现,而这种自我价值的实现建立在企业和社会提供各种条件和机会的基础上 。员工实现自己的创意并在企业中获得认可和赞扬往往比获得高额的报酬更能给员工带来满足感,创意人才也跟普通人一样,有着各种各样的需求,只有当他们的生理需要、安全需要、尊重需要等较低层次的需要得到满足之后,员工会更加关注自我实现的需要。

创意人才的培养附立于一定的社会土壤—建设创意文化生态,文化的开放性和包容性可能有助于创造[12]。企业建立起包容和多样性的企业文化氛围对于创意人才的孵化和激励就显得更加重要,包容和多样性的企业文化氛围是建立在企业从制度到管理到员工行为整个管理过程中的宽容。在企业中建立一种尊重知识、尊重人才、鼓励创新的企业文化氛围,让创意人才的创意自由发挥成为企业保留创意人才的关键。

5 能力素质模型在企业创意人才开发中的应用

人才开发指把人的智慧、知识、经验、技能、创造性当做资源加以发掘、培养、发展和利用的一系列活动,包括人才发现、人才培养、人才使用和人才调剂等内容[13]。根据能力素质模型以及创意人才的现状和开发困境来看,创意人才的开发并不是一朝一夕能够完成的任务,企业进行创意人才的开发是一个漫长而又高投资的过程。基于创意人才能力素质模型进行创意人才的开发显得更具针对性,下文部分根据人才开发的内容阐述能力素质模型在企业创意人才开发中的应用。

5.1 企业创意人才的引进

目前我国文化创意产业还没有形成产业独立的人才自我培养机制和开发系统,人才来源还需要从传统产业转移过来,缺少体系内的自我造血功能[14]。企业创意的开发源于创意人才的发现和引进,企业必须寻找、吸引那些具有创造性又能为企业带来巨大潜在价值人才,能力素质模型在创意人才的发现过程中提供了甄选的基础,从企业的战略要求和特定岗位的素质要求出发去选择企业所需要的创意人才。企业创意人才的引进有两个途径可供选择:一个是企业外部引进人才,另外一个是从企业现有员工中甄选出来。企业应重点选择从外部引进创意人才。从我国现行企业人才引进来看,大多数企业限制在从国内现有的劳动力市场中引进人才,较少从发达国家或创意发展先进的国家中引进人才。从我国创意发展现状来看,创意产业的发展正处于起步阶段,创意人才缺乏、结构不合理、供需不匹配等现状都迫切要求企业从国外引进创意人才,为企业注入新鲜血液,促进企业创造性产品的面世及企业价值的增值。虽然从外部引进创意人才是企业创意人才引进的重要重要途径之一,但也不能忽视企业内部人才的培训与开发,企业内部员工对企业的经营状态、价值观等相对熟悉,更能有针对性进行创造性活动。

能力素质模型在创意人才的引进过程中起着基础性的支撑作用,企业根据自身的战略目标和人才要求建立能力素质要素,根据素质要素需求引进人才。同时,应该注意,由于创意人才具备的最大特点是创造性,因此,企业在引进这类人才时,能力素质要素的运用应具有弹性,它提供的只是参考意义,更关键的是在实践中发现创意人才的素质要求,带有针对性和目的性的进行筛选。

5.2 企业创意人才的培养

据国外有关资料测算,一个大学毕业生所学知识仅占其需要的职业技能知识的1/10左右,大量知识和技能是靠走上工作岗位后的在职培训完成的。创意人才引进后,企业的在职培训就显得异常重要。企业进行创意人才培养往往是通过内部培训或是派遣员工外部交流。建立能力素质模型的目的是明确绩效优异的员工应具备什么样的素质和能力。模型的建立为每个员工明确了努力的方向[15]。企业应根据能力素质要求进行创意人才的培养。在方向确立之后,企业对创意员工进行有针对性的培训或是将员工派往具备高端创意的人才培养基地,让员工学习和吸收创造性知识,掌握市场导向的需求信息,为进行创造性的活动奠定基础。需要注意的是,信息经济时代下,竞争激烈、市场需求瞬息万变,因此,创意人才的学习过程需与外界变化的环境相适应,持续不断的学习才是企业不被市场所淘汰的关键。能力素质模型也需根据市场的变化而有所改变,企业才能有根据地调整培养战略,与市场需求相吻合。

5.3 企业创意人才的使用

企业创意人才的使用不仅关系到企业的价值增值问题,而且也是创意人才决定在此企业中去留的关键因素。创意人才的使用应坚持人岗匹配的基本原则,将各类人才放置在恰当的岗位上,最大限度地利用员工的优势和创意,实现人尽其才的效用。根据能力素质模型,企业知道员工具备的能力素质,根据企业员工的素质表现将创意人才配置到合适的岗位上。人岗匹配对于企业而言,能大幅度地减少成本,实现资源的优化配置。对于创意人才而言,他们想要的是自我价值的实现,而自我价值实现的载体又恰恰是岗位,具备一定挑战性的目标和任务对创意人才往往具有很大的激励作用,只有在自己喜欢的岗位上工作,员工才能激发出最大限度的潜能。能力素质模型的潜在素质在经过一段时间的培训过后往往能被企业所发掘,企业就可以根据创意人才的素质表现而进行配岗。

创意人才的使用必须分配到一定的工作任务,在分配工作任务时,企业应该坚持适量的原则,在挑战的任务和超量任务间寻找一个平衡点。Claudio Fernández Aráoz等认为有挑战的任务和超量的任务之间存在很明确的界限,你必须确认员工并没有超负荷工作。如果期望创意人才能够得到很大的绩效,那么别给他们的工作增加太多的挑战[16]。

5.4 企业创意人才的调剂

关于如何启发员工的创意,有两种策略正日益为人们说接受,即“工作丰富化”和“工作扩大化”。而这两种策略的实现都可通过工作轮换来实现。当人才被捆绑在某个固定的地区和单位,人才的合理流动以及才能的充分发挥就会被限制住,员工不能最大限度发挥自己的创造性。企业创意人才最有效的调剂方式是工作轮换,即员工在一个岗位工作一段时间后,从该岗位轮换到其他岗位,其目的在于避免员工长期处于同一工作所带来的厌倦感和发展的停滞。岗位轮换是知识转移的重要途径之一,员工通过岗位轮换,不仅能将旧岗位的最佳经验带到新岗位中去,同时根据新岗位的要求又重新开始新一轮的知识创造,员工可学习和掌握多元化的专业知识和技能。在不同岗位工作就有不同的同事圈,这样就有利于创意人才将自己的创意思想在整个企业中传播开来。

能力素质模型在企业创意人才调剂中的应用在于为企业提供岗位轮换的参考,能力素质模型为员工绩效考核提供了依据,对岗位应具备的各类素质特征及个性行为都作出明确的界定,通过考核能够发现创意员工存在的不足之处,对比能力素质模型就可发现不足从而采取有效的纠偏措施。员工不能胜任原来的岗位,通过能力素质模型确认该员工能够适合哪类其他岗位并予以轮换,达到人尽其才的目的。

5.5 企业创意人才的测评

创意人才最大的特点是具备创造性的思维,能力素质模型中最能反映的是员工的潜在素质,如价值观、自我形象、动机等,而这些潜在素质是员工进行创造性活动的素质基础。能力素质模型的建立可直接运用在创意人才的测评中,根据测评结果可清楚地知道员工跟实际要完成的绩效的差距,从而有针对性地进行培训和修正。张燕等(2010)提到创意人才测评方法时运用了能力测验方法,即将人与人之间的能力发展水平和发展方向的差别鉴别出来,更好地在合适的岗位上发挥最大的作用,在能力测验中对创意人才的创造力测验占据了主要的权重[17]。而这也刚好验证了能力素质模型在创意人才测评中的应用,为创意人才进行高效地考核提供了重要的考评方法。

5.6 企业创意人才的激励

Hogni K, Hansen和Thomas Niedomysl在对瑞典创意人才的流动进行调查发现,创意人才流动率(4%)相比非创意人才的流动率(3%)并没有存在很大的差异,因此,区域政策应该更多地放在保留人才而非吸引人才上[18]。创意人才流动的最大原因是工作,企业必须重视创意人才相对较高流动率的现实,才能有针对性地采取各种激励措施以留住企业的创造性人才。创意人才的高替代成本决定了企业必须尽全力保留人才,以免给企业造成巨大的损失。创意人才的需求为马斯洛需求层次理论中最高层次的需求—追求自我价值的实现。

《商业周刊》[19]上曾有文章直接指出:“最睿智的企业管理者都懂得这一点,他们会用感情纽带拴住员工,而不靠高额奖金或工资来诱惑他们。”佛罗里达将此称为“软控制”,包含挑战和同僚认同及竞争压力。富有挑战性的工作对创意人才有着很大的激励作用,企业应根据能力素质模型中的素质要素要求进行激励。创意人才具有很强的学习能力、洞察力、判断力、想象力、应变能力等创造性的思维能力,企业如果想最大限度激发创意员工的这些能力,只有通过向员工分配需要用到这些思维能力的任务,让创意员工从完成任务的过程中得到满足。《哈佛商业评论》[20]1999年刊登的一遍文章认为,“许多有才华的专业人士跳槽,正是由于企业高管不理解‘工作满足感’这一心理状态,误以为在工作中表现出类拔萃的人必定会从中得到快乐。这听起来似乎符合逻辑,但实际上,拥有出色技能的员工未必对工作感到满意。”企业激励形式和激励手段的多样化,满足员工内心层次的需求才有可能帮助企业留住他们。