阿米巴

阿米巴（通用8篇）

阿米巴 篇1

阿米巴的飓风

——读《阿米巴经营》

文/易鱼

所谓的“阿米巴经营”就像是大集团下的各个分公司在集团目标下自主经营、自负盈亏的经营模式。大到一个跨国集团，小到一个生产车间甚至是一个员工，都可以是“阿米巴”。稻盛和夫的阿米巴经营乃是依赖“做人何谓正确”的哲学来开展一切经营管理活动的，在这个过程中依靠企业的全体成员和努力来完成各项目标。

“做人何谓正确”是阿米巴经营的哲学根据，我们应该思考“做人何谓正确”、“做事何谓正确”。

“做人何谓正确”就是思考我们的人生是什么、我们要什么样的人生，怎么让我们的人生变得美好，这是人生规划。小的时候有父母的庇护，长大了就要独自去面对，这个问题只能也只有自己考虑。青春只有自己经历了才有价值，人生也是一样，只不过人生更长，需要不断积累才有价值。

思考“做事何谓正确”就是怎么做事、把事情做成什么样，就是思考我们的工作和生活。工作中，我们应该清楚自己的职责是什么，在这个角色之下应该做什么事情并尽自己的努力去把它做好；生活中，我们应该了解自己的角色是什么，自己的言行会对他人产生什么影响，负责任是一种正确的态度。

员工是企业的主体，践行阿米巴模式需要组织成员对企业有高度的认同感、责任感。每一位员工的行为共同铸就了企业的发展，就像一只蝴蝶在南美洲扑几下翅膀就可能演变成为美国德克萨斯州的飓风。

就一个员工来讲，明确工作目标后根据计划完成自己的工作任务，在工作的过程中寻找最佳的方法，提高自己的效率、减少浪费，通过每一个人不断的努力，我们就能创造更多的价值；一个团队也是如此，团队中的每一位成员明确自己的角色、自己在团队中承担的责任是什么，分工协作，朝着目标共同努力。今天经过我们手中的半成品明天可能就成了我们朋友的手机电池，每一个员工的工作不再只是他一个人所做的事，而是我们在共同创造一种价值，每一个人的工作推动着整个公司的发展。

京瓷的成功不是阿米巴的成就，而是在阿米巴模式下企业全体成员用智慧和努力共同创造的。

阿米巴 篇2

一、阿米巴经营模式的产生

20世纪60年代, 日本的经济便如一匹飞腾的野马, 极速前进, 尤其是电子利用成就卓著。京瓷公司就是应运而生并跻身前列的典范。为了细化程序, 使每一个优秀的管理者都能全心地投入某一个专业并具体的领域, 实现更大的经济利益。稻盛和夫先生对此加以分析, 最终采取了细化公司的尝试方案, 他把自己的企业变成了一个个小机构的集合体, 使每个小机构都可以单独完成经济计算, 这些小机构就是一个阿米巴组织, 其组织负责人对其有完整的管理权。

二、阿米巴经营模式的优点

1.应对外界快速反应

随着经济的快速发展和市场竞争的加剧, 企业的运行已经置身于一个太过复杂而多变的环境中。采用阿米巴模式无疑是一个不错的选择, 因为在此之前, 整个企业的运转完全依赖最上层的决策机构, 难免会出现具体情况不能具体分析的现象。而阿米巴模式使阿米巴组织由一个专业的领导者进行管理经营, 再由下层员工实际操作。那么, 阿米巴模式对市场的一线接触更为紧密, 可以更加快速及时地进行问题解决, 也能更灵活地应对外部环境改变、更紧密地贴合市场, 更充分而迅速地抓取发展机遇和抢占市场。

2.明确了内部阿米巴组织之间的交易、合作、竞争关系

各个阿米巴组织之间的联系也是十分紧密的, 它们主要通过协商谈判实现对话, 其次签订交易协议。这是理清并规范内部阿米巴组织经济关系的有效手段, 以法律认可的合同形式交代组织双方的关系, 便是进一步明确了客户与供应商的地位呈现。“卖方”和 “买方”均是阿米巴组织, 但“卖方”如果达不到“买方”的相关要求, “买方”就可以按照相关规定寻找阿米巴之外的供应商, 完成采购, 达到减少自身阿米巴组织的运营成本的目的。因此, 所有的阿米巴组织为了凸显自己相对于外部供应商的独特优势, 便需要在提升产品质量和完美服务、完善与市场的交流机制、塑造良好的行业形象方面加大力度。

此外, 自各个阿米巴组织相继形成, 相互竞争便随之出现。比如, 某零件事业部指导部分为一科和二科, 尽管以上二科各自着眼的生产领域有所差异, 但在单位时间核算数值方面, 都会力争赶超对方, 占据优势地位。这样一来, 阿米巴经营模式无疑从全局视角上减少了总体时间核算。

3.用“单位时间核算制度”明确业绩标准

任何工作的质量检测和办事优劣均需要一个明确的衡量标准。 在阿米巴模式中, 稻盛和夫先生就致力于不同产品生产方向和服务领域的阿米巴组织一个统一而科学的标准, 这个标准在一定程度上相当于一个发展的战略目标, 就是提高单位时间核算价值, 实现这个目标, 可以从提高销售额度、降低成本、提升劳动效率三个角度入手。“单位时间核算制度”把所有组织的工作成果都用统一的金额核算表现, 并给予出色者以直接奖励。

4.赋予员工参与经营的能力和条件, 实现全员参与的经营

因为企业被细化成各个独立的组织单位, 所以, 组织领导责任制的理念和员工的主体意识就凸显了。“单位时间核算制度”的存在, 也进一步导致了“每一个员工都懂得经营”的局面形成。为了达到增加业绩, 胜出其他组织, 员工会十分留意核算数据和指标, 在提高产品质量和加强服务、降低运营成本方面积极投入, 形成全员参与的欣欣向荣的景象。

5.在财务管理方面的优势

很多大型企业中, 其经营者们对财务、会计有很多的盲点, 其中有些企业的财务现状甚至用“一塌糊涂”、“一团糟”也不为过。很多项目做完了, 都不知道是赚了还是亏了, 而老板个人也是完完全全、彻彻底底地把企业当“家”, 要花钱时, 从来都是让财务把钱直接打到哪个账上, 也不说具体做什么, 也没有票据。阿米巴模型的本质是对最小团队业绩的考核、测算, 以充分发挥小团队的力量, 这就要求必须有细致、详尽的财务数据来考核每一个小阿米巴的进步, 有利于企业财务水平的提升。

三、阿米巴经营模式的实施条件

1.共享愿景、使命和价值观

有一个统一、明确而坚定的目标是提高全员凝聚力和积极性的重要手段。在阿米巴模式的指导下, 各个组织有着单独的发展方向和领域, 组织内部与员工的参与机会和地位显得越发重要。而在这个全员参与的环境下, 有一个全体共同奋斗的目标显得尤为必要。 领导者掌握这个愿景、使命、价值观, 有利于他更好地决策, 一线员工掌握了愿景, 有利于更好地接触市场并随着市场进行灵活地反应。

2.实行高度透明的经营

高度透明, 可以保证组织的公平公正公开, 民主化运营环境也更能激发员工的积极性。因为员工在组织中的主体地位增强, 对组织数据的透明度要求更高。所以, 各个阿米巴组织的领导者, 需要在每一天、每个月的工作结束后, 都进行及时有效的单位时间核算总结、完成经验分享和问题分析。稻盛和夫先生将其比喻为“玻璃般透明的经营”, 这种经营使组织者参与度得到了保证。

3.充分授权的管理模式, 领导者与员工相互信任

阿米巴模式的出色之处就在于组织领导者细化责任, 这有利于组织涉及的领域可以得到深入和专业的研究经营。可是, 深化和提升组织的质量, 需要谨慎选择组织的领导者。一个方面, 需要考虑其专业的业务能力, 只有专业的眼光, 才能引领深度、及时发现隐藏的问题、并在复杂的市场中发现甚至是创造机遇。同时, 需要考察其领导能力, 因为组织的小型化, 内部的各个工作人员和工作岗位都是非常重要的, 需要领导者充分调动各个成员的积极性, 及时解决和协调内部交流问题。当然, 一个好的领导者必须得到企业的高度信任, 充分地下放权力, 激发其创造性, 给予其不断突破和进步的阶梯和坚强后盾, 为阿米巴组织和整个集团企业的发展带来良性的促进作用。

四、阿米巴经营模式与企业管理创新

在21世纪的中国经济社会, 实行以公有制为主体、多种所有制经济并存的经济体制, 企业的自主性得到进一步的发展和鼓励, 市场的作用进一步凸显。各个行业的企业为了实现更高的利益发展, 必然要充分激发员工的积极性和创造性。借鉴阿米巴模式则是一个不错的选择, 是企业实现管理创新的良好途径, 它有利于细化责任, 使企业内部经营的各个产品都向高精尖领域发展。

五、结语

实践证明, 阿米巴经营模式自日本稻盛和夫先生研究创造以来, 使京瓷公司发展成了企业巨头, 值得其他的企业借鉴, 以此促进自身管理体制的创新发展。要明确阿米巴经营模式的相关概念, 充分了解其优点并加以利用, 以此达到应对外界快速反应的目的, 这种模式明确了内部阿米巴组织之间的交易、合作、竞争关系, 用 “单位时间核算制度”明确业绩标准, 赋予员工参与经营的能力和条件, 实现全员参与的经营。其次, 需要注意阿米巴经营模式的实施条件, 共享愿景、使命和价值观, 实行高度透明的经营, 充分授权的管理模式, 领导者与员工相互信任。最后, 便是要明确阿米巴经营模式与企业管理创新的关系, 实现特殊情况特殊分析。

摘要：阿米巴模式来自日本, 通俗地讲, 就是把一个完整的企业单位划分成几个可以单独进行经济计算的机构。事实证明, 这种模式有利于企业更好地实现经济效益。本文阐述了阿米巴经营模式的产生及其优点, 分析了阿米巴经营模式的实施条件, 从而探讨了阿米巴经营模式与企业管理创新的相关问题。

关键词：阿米巴模式,优点,实施条件,管理创新

参考文献

[1][日]稻盛和夫.稻盛和夫的实学[M].东方出版社, 2011:1-152.

阿米巴经营 篇3

为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则,我把组织结构进行了细分,并使其独立成为一个核算单位,即“阿米巴”。然后在每个阿米巴安排负责人进行领导,并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后,负责全面经营,包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。

虽然阿米巴是个小组织,但开展经营必须要进行收支计算,需要掌握最低限度的会计知识。但是,要让所有的阿米巴领导都具备这方面知识,这在当时的京瓷公司不现实。因此,必须形成要让没有特殊专业知识的人也能够明白阿米巴核算的机制,这时就想到了“单位时间核算表”。

单位时间核算表不仅包括了各阿米巴的收支情况,而且还计算出该差额的附加价值,该附加价值除以总的劳动时间得出每小时的附加价值。如此一来,可以一目了然地了解自己所属的阿米巴每小时产出多少附加价值。另外,通过对单位时间核算表的目标与业绩进行比较,阿米巴领导可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况,随时采取必要的措施。

由于有了这样一套经营管理体系,即使市场价格出现暴跌,该现象也能够立即反映在阿米巴之间的购销价格上,各阿米巴能够马上采取降低经费支出等措施加以应对。换而言之,市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落,而且公司整体能够及时地应对市场的变化。

公司内部购销甚至能在质量管理上发挥巨大作用。由于是购销,作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求是不会进行公司内部采购的,因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。也就是说,每项公司内部采购活动都成了“质量关卡”,产品质量得到了检验。因此,各道工序的阿米巴都严格地按照质量标准制造产品。

京瓷的单元作业——“阿米巴”这个名称源自于一位员工的话,他把京瓷的小集体组织比作自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

如何划分阿米巴

在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否,也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此,我认为必须具备三个条件。

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制,必须要能够计算收支,为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。

就这一点,我想举陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门,这是生产工序中最早的一道工序,起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候,从“独立完成业务的单位”这一条件考虑,我担心是否会将组织结构过于细化。

这是我偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司,那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配,并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位,但是如果妨碍公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴,其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。

让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门,可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入,那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%,各自进行独立核算。

但是,这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时,销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢?其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话,京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务,这也就违背了“客户至上”的公司方针,所以不可以随意地划分销售组织。

只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。

把组织进行划分,一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢,绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化,能够灵活地调整阿米巴组织,迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化,必须根据市场变化和竞争对手的动态,建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。

前不久,京瓷某事业部的制造部门,接受订单的情况极不稳定,产值出现大幅波动,该部门没能做到与之相对应的经费及时间的削减,最终陷入亏损。

这时,事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题,并对组织进行了进一步的划分。结果,核算内容的明细得以明确,从而准确地把握了改善核算状况的课题。

于是,全体阿米巴成员群策群力,逐一解决了这些课题。现在,该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。

曾在该阿米巴工作的一位年轻妇女在回忆当时情况时说,“从陷入亏损到重振旗鼓,确实经历了不少的艰辛,但大家都互相鼓励,全力推进改善工程。正是由于汇集了全体成员的智慧,而且周围人都相互配合,才使目标得以完成。而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系”。她的这番话,就好似一位经营者在振振有辞。从中也可以看出,对核算单位的细分,不仅能够掌握组织核算状况的所有细节,同时还能提高组织成员的经营者意识。

就像这个例子那样,对已有的阿米巴进行细分,或反过来把划分过细的重新整合成一个阿米巴,需要不断地进行调整。时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”,这句话的含义就在于此。关键是要以上述三个条件为基础,考虑组织结构是否适应各时期的事业。

如何在阿米巴之间定价

在制造业,如果按照各道工序建立阿米巴组织,那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系,这时当然就需要有一个售价,所以必须设定阿米巴之间的售价。各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算,所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。

设定各道工序之间的售价,必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。比如,某项陶瓷产品要经过原料部门、成型部门、烧结部门和加工部门等工序,阿米巴之间的售价应该以定单金额为标准,从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配。但是,由于判断各道工序之间买卖价格的客观标准只有定单价格,所以在价格设定时需要十分注意。

那么如何来决定阿米巴之间的售价呢?首先,原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格,如果某项产品的售价决定之后,那么就根据生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决定阿米巴之间的售价。该产品卖给客户的价格定下来之后,就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门、再到原料部门,倒过来依次决定各阿米巴之间的购销价格。

这时候,某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的盈利核算,反之,另一部门由于售价低廉,无论怎样努力也无法实现收支核算平衡,因此会造成阿米巴之间的不公平现象,容易引起矛盾。为防止这种现象的发生,在决定价格时,最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平价格。判断阿米巴之间售价的人,必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素,最终做出公平的定价。也就是说,判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平,而且具有能说服众人的见识。

另外,为做出公平的判断,决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。社会性常识是关于劳动价值的常识,比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等,平常就学习并熟悉这些内容非常重要。

用以下的例子来认识为什么需要这些知识。假设本公司生产高附加值的高科技产品,在生产工序中大多是技术含量高的工序,但其中有一道以简单作业为主的工序,是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间附加值”决定的,由于原本就是高附加值产品,所以所有工序都是按照高的“单位时间附加值”进行定价的。

于是,单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间附加值”进行定价,因此与外包费用相比,阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍,那么即使不努力也稳有赚头。而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力,而且还要不断地进行设备投资,要增加各种费用,所以应该按照更高的附加价值进行分配。在这种情况下,为使阿米巴A不贪图暴利,具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。

这种阿米巴之间的定价,应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层,以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力,并公平地决定相应的售价。

何以公平裁决各阿米巴

即便经营高层按照社会常识公平地设定阿米巴之间的售价,但还是有阿米巴之间的利害关系相互对立,从而引发冲突的情况发生。

假设有一种在阿米巴之间已经公平地设定好售价的产品,但是两个月后由于与同行其他公司的竞争而将该产品的价格下调10%。这时候最简单的就是统一将阿米巴之间的售价下调10%,但由于阿米巴是自主开展独立的经营,各阿米巴的情况各不相同。有的阿米巴就会说,“即使按照现在的售价已经是非常艰难了,还要再下调10%的话,核算将进一步恶化,也就没有了生产的意义,这份定单我们不要了”。这样一来,要统一下调10%的售价就变得非常困难。

阿米巴领导对于本部门的经营承担着责任,所以不会轻易接受由于调整阿米巴之间的售价而使核算恶化的降价,他们为了尽量地减少由于降价而带来的额外负担,会相互坚持各自的立场,因而出现口角。

阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算,为了创出尽可能多的利润,肯定容易出现利己主义的倾向。但是为了追求自身阿米巴的最大利润,而无视对方的立场,那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。

另外,销售和生产部门之间也有可能产生同样的对立。厂家在生产与销售部门之间进行交易时大多会采取“卖断·买断”的方式,销售从生产部门买断产品,承担向客户推销的所有责任。这时,销售会尽可能地以低价从生产部门进货,并以尽可能高的价格卖给客户,以此从中获利,如同独立的贸易商社一般凭借自身的智慧进行交易。

但是,如果在类似京瓷一样的厂家直销中也采取“卖断·买断”方式的话,销售部门就会以尽可能低的价格购买,而生产部门就会以尽可能高的价格出售,从而形成销售与生产部门之间的对立,损害公司整体的利益。如果生产和销售,其中利己主义思想更强的一方得利,那么就会加剧两者之间的对立,并有可能使整个公司陷入瘫痪。

为防止这种情况的发生,防止销售与生产部门的对立,所以采取了佣金制的方式,即销售部门如果提高了销售额,则可以自动获取销售额的10%作为手续费收入。采用这一销售方式,销售就无法凭自身的小聪明获利,相反只要提高销售额,则可以自动地获取一定比率的手续费。

但是,如果采取这种方式,无论产品的售价下降多大幅度,销售都可以从销售额中获取一定比率的手续费,所以销售就会轻易地接受客户的降价要求。但是对于生产部门来说这却是一个严重的问题,要下降几成的成本非常困难,甚至会出现亏损。即便如此销售还是轻易地接受客户的降价要求,因此在生产与销售部门之间经常出现口角。好不容易通过佣金制设定了销售的收益,但还是无法阻止销售与生产部门之间的对立。

各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义是无法生存的,另一方面,从公司整体的观点来看,追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立时,纠纷就会不断。要克服这种纠纷,必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时,能够超越立场的差异,在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。

这里所说的哲学,就是我平时所说的把“作为人,何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨,阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突,协调个体利益和整体利益之间的关系。阿米巴经营就是以哲学为基础,通过正确地解决部门之间的利害对立,从而同时追求个体与整体的利益。也就是说,只有以哲学为基础,阿米巴经营才能克服利害双方的对立,正常地发挥其职能。

凡是领导,大多是属于坚持己见、有魄力的类型。另外,我也说了必须要坚持己见,甚至必须要时有能够与人争执的激情。但是,当公司内部出现利害对立、开始争执时,顽固且态度强硬的领导如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场,那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。

阿米巴实践总结 篇4

一．秉承“理念+算盘”，坚持分析“投入–产出”的原则。

阿米巴的核心理念之一是，销售最大化，费用最小化，这个理念可能大家都很认同。但针对我们公司的实际情况，我认为，“理念+算盘”原则更加合适，这是因为我们以前都是粗放型的经营模式，远没有达到集约、精细的程度。遇上全球经济困难时期，增长速度慢了下来，而费用急剧膨胀，导致企业利润急剧减少，矛盾就突显出来了。如果仍以这种模式经营，在增长可能进一步放缓的情况下，企业会立即进入亏损阶段，面临严重的生存问题，甚至破产、倒闭的危险。

所以，我们现在要好好地捋一捋理念，认真地拨一拨算盘了。阿米巴经营，不是说不分青红皂白，立即组建一堆阿米巴。而是先要在理念上沟通，上下取得一致认同，这需要一个很长的过程。具体到我们企业，目前需要解决的核心问题是：建立明明白白的“投入–产出”机制。那就是，无论哪个岗位，无论什么阿米巴，首先要分析投入所能带的预期收益。对于我们服务型企业，投入主要是指工资、奖金和福利等。在投入时，就应该考虑并预测目标收益。收益大/效益高，就应加大投入，加大奖励。收益低，就应减少投入，为零，则要取消投入。这就是我们平时讲的“公司不是福利院”这个理念。

现在，我们需要明确提出对每个岗位进行“投入–产出”分析，理顺企业-员工的关系。相关原则和前提有：

公司不是福利院；公司不做只有投入，没有预期产出和现实产出的事；产出越高，团队或个人回报越高；人的潜能是无限的。这一条看似与主题无关，但在打“算盘”中，这成了前提：如何挖掘潜能，是打好算盘，取得高效益的基础。

我认为坚持分析“投入–产出”的原则，可以将“理念+算盘”很好地结合起来。之前公司的粗放经营，就是没有认真坚持分析“投入–产出”，从而没有做到“销售最大化，费用最小化”。

二．明确个业内部组织架构在竞争中所扮演的角色。

企业经营的好坏，大多数不在于外部环境，而是内部自身的组织经营状总。想法决定方法，思路决定去路，对个人是这样，对企业同样适应。无论哪个行业，企业有大有小，经营

有好有坏。做餐饮的，有赚钱的，有破产倒闭的，有把企业做上市的，有开馆子的，更有在路边摆摊的。好与坏，不要去怨天尤人，功过全在自己。

所以，我认为，企业之间的竞争，首先是老板与老板之间的竞争，战略是否符合时代发展的需要，产品是否切合市场的需求，这决定了公司发展的速度和质量。

企业之间的竞争，其次是管理层与管理层之间的竞争，能否不折不扣地贯彻执行公司的既定战略，完成下达的任务指标，制定合理政策和制度，发现和推荐优秀员工，充分挖掘部门同事的潜力。

企业之间的竞争，关键是员工和员工之间的竞争，能否激发一个团队的士气，积极参与公司的建设，实现公司与员工的双赢，是企业成功的关键。

明白自身的定位，同时明白企业所处的位置与环境，才不至于迷失方向。

三．关于阿米巴经营的公式：企业的成功=经营方案X人心X执行。

这个公式中，“人心”是一个新的概念，我觉得可以从“人性”方面来考虑。什么是人心，人性，人本？阿米巴强调的是利他原则，换位思考，赢得人心，获得认同和拥护。即老板站在员工的角度考虑，员工站在老板的角度考虑问题，了解各自所处的环境和处境不同，考虑问题的角度也不同，找到共同点，取得一致。这一点非常符合“以人为本”的时代潮流，是我们需要考虑的重点之一。

我认为，要谈人心，应该将人心与需求和希望结合起来，每个阶段的人心和需求会有不同，阶段不同，人心也不同，会随着自身的成长而发展变化。我们常说，“人心”变了，是指自身的需求和希望变了。公司需要做的是，针对处于不同阶段的员工，制定能赢得这一人群人心的策略。比如说，刚毕业正在求职的人，其人心是希望谋得一份好的工作，这一阶段你给他们谈买房买车，可能就不合时宜了；而在公司工作了几年的人，作为公司领导，你不为他们考虑买房买车，也是不行的。所谓，人心所向，人心思变，就是要为处于不同阶段的工作人员，制定能赢得其人心的工作目标和计划。

目前公司的人心，大多数员工应该处于渴望安居乐业的阶段。大部分年轻人面临组建家庭的任务，成家立业。因而需要有自己的住房，这是拥有稳定家庭的基础。因此，对工资待遇的追求是目前第一位的人心；另外还有培训和发展机会，比较有事业心的员工，会比较看重这一点。当然，这两者其实并不矛盾，是个有机的结合体：有了发展，工资待遇自然会随之提高。所以公司两队赢得人心的做法，是帮助员工制定合理的工作任务目标，给予适当的工作压力和动力，在为公司做出贡献的同时，兑现奖励和鼓励措施，贡献越多，奖励越高。下面还会详细谈到。

上述公式的其他两个因素：经营方案、执行。前者是制度建设，后者即执行，我经常反省，总觉得我们的制度应该是比较完善的，但为何总是达不到预期的效果呢？–应该是缺乏执行力。

那么，为什么会缺乏执行力呢？

最根本的原因是缺乏有效的约束机制–评估和考核。

以前公司制定的计划和任务，均缺乏后续跟踪和评估，公司领导在台上号召了一下，以为台下的人都会响应。而对于每一项制度，每个人都有不同的理解，也会按照有利于自身的原则去操作，因此即使执行，也难免会出现偏差。结果是没有统一步调，没有朝一个方向前进，执行也是无政府主义的执行，力量分散，消耗于无形。

我读阿米巴经营 篇5

阿米巴经营的诞生，它的影响力显而易见。它是由稻盛和夫先生创建并不断实践总结得出的成效显著的一种经营模式。

在稻盛和夫的严重无论是做生产、经营亦或是施行阿米巴经营的前提是要站在哲学的高度上，既他所说的“如何正确做人”，他的企业就是在他主张的为全社会造福的初衷下而成功的。“阿米巴“经营模式也是在所有阿米巴抛弃利己主义为整个企业着想的立场下顺利进行的。

阿米巴经营的目的是：

一、确立与市场挂钩的部门核算制度；

二、培养具有经营者意识的人才；

三、实现全体员工共同参与经营。它需要所有阿米巴个体相互尊重、相互信任、相互支持、相互帮助以发挥公司整体的力量。

阿米巴的构成要满足：

1、有明确的收入，同时支出可计算的独立核算个体；

2、独立完成业务，并有通过钻研创新而改进业务状况的条件；

3、能够贯彻公司整体的目标与方针。满足以上条件的单位才能成为一个阿米巴。当然随着企业生产单位的扩大，产品种类的增多，销售区域的拓宽，阿米巴需要随时进行调整。

阿米巴心得体会 篇6

经过这段时间的工作，总结，我认为，付出不亚于任何人的努力，有三个判断标准：

第一个标准，叫你是否付出比别人更多的时间：

网络上有句话这样说的：普通员工，每天工作8小时；每天主管工作10小时，每天经理工作12小时；总监每天工作16小时，老板每天工作24小时。这句话反过来的意思，之所以老板是老板，总监是总监，而你只是一个普通的员工，是因为这些人，付出了更多的工作时间。

所以，付出不亚于任何人的努力，第一层含义，应该是，付出比别人更多的时间，专注于工作，方能成就自我。

第二个标准，叫你是否在工作中比别人有更多的创新：

在做事情的方法上，不断形成新的突破，寻找更新的方案。我们很多时候，都局限在之前的框框里，害怕改变，害怕走出自己的舒适区，这，往往是人生发展的最大瓶颈。想想吧，我们可以不变，但社会在变，社会在进步，虽然我们表面上看起来还在原地，但跟社会比起来，我们已经退步。所以，不断创新方法，不断进步，是付出不亚于任何人的一个重要标准。我们要时刻问自己：这已经是最好的吗？还有更好的方法吗？一个月来、半年来，我的工作有创新吗？

第三个标准，叫你是否创造了超越其他人的结果：

付出必定收获。如果我们投入比任何人更多的精力，也注重了创新方法，那么，就一定能收获更高的结果。如果没有出现更好的结果，我们就必须去反思前2项，是不是真的做到了。

因此，是否产生了超越别人的结果，是衡量付出更多时间，研究更多方法的最准确的标准。

用简单的一句话来说明：如果，没有出现超越别人的结果，就说明，我们付出的努力还不够，还有更多人，比我们更努力！

阿米巴 篇7

随着我国现代企业制度的建立与完善, 企业绩效评价已成为政府、投资者和企业利益相关者所关注的重点问题, 其核心环节是绩效指标体系构建, 这也直接影响着企业战略目标的实现。阿米巴模式对企业绩效核算产生了重要影响, 这必将改变现有的绩效指标体系, 进而影响企业绩效评价, 因此, 研究基于阿米巴模式的企业绩效指标体系的构建问题具有深远的理论和现实意义。

阿米巴模式是日本著名企业家稻盛和夫在管理京瓷公司时发明的基于微型非正式组织的一种经营管理模式, 即结合员工意愿将一个正式组织按照工艺要求或工作集中度、工作性质分割成独立的微型团体———阿米巴。每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心, 集生产、经营、会计于一体, 真正实现“全员参与经营”, 能够提高员工参与经营的积极性, 增强员工动力和创造力, 它主要包括阿米巴哲学和阿米巴实学两部分内容, 所谓阿米巴哲学, 类似于“云”端领导力, 有人生哲学、经营哲学等, 所谓阿米巴实学, 指企业的经营管理方法, 有组织结构、赋权理论、人力资源管理、财务管理等。目前, 诸多企业根据各自的经营氛围、外部环境和文化背景引入了阿米巴模式中的管理会计理念。在成本管理方面, 企业采用阿米巴模式的售价还原成本法进行成本计算和控制, 但阿米巴模式的终极目标并非实现售价还原成本, 而是目标利润最大化;在规避机会损失方面, 企业中各阿米巴组织之间会本着规避机会损失的内在要求, 形成一个共同的价值链, 进而提高阿米巴组织的管理效率, 实现公司整体利益最大化。可见, 阿米巴模式在成本管理和规避机会损失方面的应用取得了显著的成绩, 但将阿米巴模式这样一个庞大的管理体系全面引入企业是不现实的, 应合理地借鉴这一模式下的组织结构、赋权理论与核算方法来解决企业的经营管理难题。阿米巴模式创立的初衷是绩效评价, 其单位时间核算制是一种绩效评价制度, 引入了时间的概念, 将其作为现场管理的绩效评价指标可以增强员工的时间观念与提高员工的工作效率, 此外引入时间之后的管理模式, 使管理层和各个组织的运行速度有了很大的提高。很多企业引入阿米巴模式后, 只是简单计算各个阿米巴的单位时间附加价值, 用以对阿米巴成员进行绩效评价, 并没有对绩效评价体系进行全面更新, 所以基于阿米巴模式的绩效评价体系值得进一步研究, 而绩效评价的核心环节是绩效指标体系的构建。

二、阿米巴模式对绩效指标体系的影响

(一) 有助于建立以企业战略目标为导向的绩效指标体系

实际工作中, 企业中绩效指标与战略目标脱节的现象十分严重, 大多数企业是根据年度目标分解企业绩效指标, 并未从战略的层面去分析和落实, 因而导致各部门和人员的工作目标不能与企业的战略目标实现有效链接。阿米巴模式侧重于目标分解, 将企业的战略目标逐层逐步分解到具体的组织活动中, 使阿米巴组织下的各个成员都能充分掌握自己所属的阿米巴组织的目标, 使其与企业的战略目标紧密相连, 最终实现战略与绩效的有效链接。即将企业的目标分解成每个阿米巴的目标, 使每项工作都落实到相应的阿米巴组织中, 对每个阿米巴而言, 都能以具体的数字来体现它们的工作进展, 从而体现工作目标的完成程度, 使得企业的战略目标不再显得不切实际和遥不可及。每个阿米巴的目标共同构成了整个组织的目标, 最终能够确保战略目标的实现。

(二) 有助于绩效指标体系中关键绩效指标的设定

关键绩效指标的设定是构建科学的绩效指标体系的重要环节, 在阿米巴模式中, 绩效指标的核心内容是单位时间附加价值, 其相关项目可以反映企业的销售情况和成本、费用控制情况。企业在进行绩效评价时, 评价重点会因评价对象的不同而转变。对于企业整体, 划为企业级阿米巴, 经营目标是“最大的销售额和最小的经费”, 单位时间附加价值是其绩效评价的核心, 所以绩效指标主要选择销售增长率、成本控制率等, 并结合企业的战略目标和所处行业特征设定其他相关绩效指标, 如客户满意度、品牌美誉度等;对于能够独立核算的职能部门, 划为部门级阿米巴, 部门级阿米巴绩效评价注重部门单位时间附加价值的提高, 绩效指标应结合部门特点和职责分工对企业级阿米巴绩效指标加以分解;对于在部门级阿米巴下细分的阿米巴, 如员工级阿米巴, 绩效指标主要围绕单位时间附加价值及员工岗位的特点设定。

三、基于阿米巴模式的绩效指标体系构建

企业要构建科学的绩效指标体系, 必须明确企业的战略目标, 对其进行逐层逐步分解, 形成企业整体、职能部门和基层员工的主要目标, 同时要结合阿米巴模式对绩效指标的影响和平衡计分卡法的应用优势, 将财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度确定为企业的关键成功因素, 再由关键成功因素推导关键绩效指标。现根据职能要求、业务流程、产品类别等因素分类确定企业级阿米巴、部门级阿米巴和部门下细分的阿米巴。

(一) 企业级阿米巴绩效指标体系的建立

首先, 要设定企业级阿米巴关键绩效指标。在设定企业级阿米巴关键绩效指标时, 应将企业整体划分为最大的阿米巴, 即企业级阿米巴, 其对其他细分阿米巴起引导和监督作用, 所以必须要将阿米巴模式对绩效指标的影响因素和企业的战略目标融入其关键绩效指标设定之中。阿米巴模式主要凭借单位时间核算制度进行绩效评价, 其核心公式是:总附加价值=总收入-总费用 (人工费除外) , 单位时间附加价值=总附加价值/总劳动时间 (正常工作时间+加班时间) 。所以对这一核算过程的相关项目进行分析可以确定财务维度的具体绩效指标, 收入方面可将具体指标设定为销售增长率, 费用方面可将具体指标设定为费用降低率、成本控制率, 再结合其他反映企业财务状况的综合指标, 如总资产报酬率, 共同构建出企业级阿米巴财务维度的具体绩效指标。同时, 以企业战略目标为基点, 根据企业关键成功因素, 构建企业级阿米巴关键绩效指标体系。企业级阿米巴关键绩效指标表见表1。

财务维度是其他三个维度的出发点和归宿, 从财务角度来概观企业的经营活动, 能够较好地展现企业在财务层面取得的成绩, 是利益相关者最为关注的绩效参数。总资产报酬率全面反映了企业获利能力和投入产出状况, 可以用来评价企业资产运营效益和引导企业做好经营管理。销售增长率可以体现企业的经营状况, 评价企业发展能力。费用降低率和成本控制率体现了企业经营管理的实际效果和成本管控能力, 旨在促进企业成本费用最小化, 增强竞争能力和提高经济效益。单位时间附加价值综合反映了企业的销售情况和成本费用控制情况, 引入时间的概念, 还反映企业单位时间产生的收益情况, 可以评价企业的经营效率。

客户维度方面, 客户是企业重要的利益相关者, 关系着企业的生存与发展。随着时代的进步, 企业不仅要加强技术创新, 提高产品质量来巩固老客户和吸引新客户, 还要基于细分市场明确自己的客户价值主张, 提升客户满意度。产品市场占有率反映企业在整个市场的“势力范围”, 市场占有率的提高可使企业获取更多市场信息, 积累更多生产与营销经验, 增强企业竞争力, 同时也可获得规模效益。售后服务时限反映企业处理售出产品问题的期限, 良好的售后服务使客户的消费得到保障, 从而保障企业的稳步发展。客户满意度是对企业综合服务水平的衡量, 员工良好的服务态度和销售网点的合理布置都能提升客户满意度, 有利于企业保持市场。

内部业务流程维度是企业增强核心竞争力的关键, 目的在于达成客户维度目标和满足股东, 其重点是改善对满足客户和实现财务目标影响重大的内部业务流程, 有助于企业提升经营绩效。安全生产事故发生率指一定时间内事故发生的次数, 搞好安全生产工作, 对于巩固社会的安定, 增加企业财富, 减少经济损失和保障员工的生命安全具有重大意义。产品退货率指所售产品由于各种原因被退回的比率, 能较好的体现产品的市场运行情况与质量问题, 从而引导企业作出相应改进。生产规范抽查不合格率能够反映生产质量的全貌, 可以衡量企业的生产管理能力, 同时找出企业生产管理中存在的问题, 引导企业加强产品的质量保证。品牌美誉度是一种无形资产, 是企业市场形象的体现, 对于企业扩大规模, 实现进一步发展尤为重要。

学习和成长维度是前述三个维度取得显著成果的驱动力, 它确立了企业要实现长期的成长和改善必须建立的基础架构, 对于推动企业成功执行战略意义重大。员工培训周期指企业在一定期间内对员工进行相关知识技能培训的次数, 注重员工培训可以帮助员工更新知识和提高技能, 是企业适应新要求、提高效率的关键。关键人才流失率指在一定期间内企业拥有特定技能的重要员工的离职人数, 体现了企业对人才的关注程度, 是企业成长的关键。合理化建议采纳数量体现了员工对企业经营管理的参与度, 企业重视并采纳员工的合理化建议能够提升员工的满意度。企业的文化制度建设可以为企业营造良好的文化氛围, 创造理想的工作环境, 使员工通力协作, 共同进步, 为企业发展贡献力量。

其次, 分配企业级绩效指标权重, 确定指标值。企业级关键绩效指标设定以后, 接着就是确定指标权重。不同指标会因企业自身特点和发展状况的差异体现不同的重要性, 评价者应结合企业实际情况采用权值因子判断表法确定权重, 具体操作流程为: (1) 组成绩效评价工作领导小组, 组成成员是相关专家和各阿米巴领导者。 (2) 制订考评权值因子判断表。评价者将行因子与列因子比较时, 采用4分值法, 即依据指标的重要性可设定为五档, 4分 (其中之一极其重要) 、3分 (其中之一比较重要) 、2分 (同样重要) 、1分 (其中之一稍微重要) 、0分 (都不重要) 。权值因子判断表见表2。 (3) 填写权值因子统计表。小组评价者依据对主管人员的访问和对员工的调查, 同时结合表2的分值进行打分, 统计各位评价者的分值, 将统计结果折算为权值, 再对权值进行调整。权值=各指标平均评分/28.27。权值因子统计表见表3。

最后, 确定企业级阿米巴绩效指标体系。根据企业关键成功因素推导关键绩效指标, 确定权重, 设计企业级阿米巴关键绩效指标体系。企业级阿米巴绩效指标体系表见表4。

(二) 部门级阿米巴绩效指标体系的建立

企业级阿米巴关键指标反映企业的战略目标, 而部门级阿米巴关键绩效指标是从企业级阿米巴关键绩效指标分解而来, 主要体现各职能部门的绩效评价内容。部门级阿米巴应注重部门特点和工作重心, 根据职责分工的不同建立其相应的绩效指标体系。如企业财务部的关键指标主要体现在财务体系建设、财务报告管理、信用管理等发面;人力资源部的关键指标主要体现在制度建设、人员管理情况、部门发展等方面;制造部的关键指标主要从产品质量管理、合理化建议、安全管理、部门成长性等方面体现。以企业的制造部为研究对象, 结合阿米巴模式中单位时间核算法对绩效指标的要求和关键绩效指标的相关因素构建部门级阿米巴关键绩效指标体系。制造部阿米巴绩效指标体系见表5。

制造部阿米巴绩效指标体系中销售增长率、销售毛利率和费用降低率等指标体现了阿米巴模式的“最大的销售额和最小的经费”的经营目标;产品市场占有率和售后服务时限等客户维度指标体现了部门对客户的重视与关注, 这是提高企业战略地位的重要因素;产品退换货率、投诉率全面反映部门的产品质量要求;员工培训周期、员工留任率和部门制度建设等指标体现部门的凝聚力和部门文化建设。

(三) 员工级阿米巴绩效指标体系的建立

基层员工绩效评价指标部分来源于部门关键绩效指标的分解, 部分来源于岗位职责, 现以产品种类为依据将制造部阿米巴细分成各类产品阿米巴, 为了使各类产品阿米巴员工能更好地理解绩效指标体系, 并积极参与绩效评价, 从而达到理想的绩效评价效果, 主要采用阿米巴模式中的单位时间核算法对其进行绩效评价。将该方法与关键绩效指标相结合不仅能综合反映员工的表现, 还可以使员工更加了解阿米巴模式, 掌握阿米巴模式的管理理念, 实现企业经营管理升级。

以XX类产品阿米巴为例, 其单位时间附加价值计算过程如下:

XX类产品阿米巴总附加价值=该阿米巴销售总额-除人工成本以外的总成本

除人工成本以外的总成本=采购成本+营销费用+水电费+租赁费+修理费+…

XX类产品单位时间附加价值=XX类产品阿米巴总附加值/该阿米巴总工作时间

该阿米巴总工作时间=正常工作时间+加班时间

在单位时间附加价值的计算过程中, 可以发现各类产品的实际销售情况和成本控制情况。一方面将总成本扣除了人工成本, 这不仅可以体现阿米巴模式追求员工幸福, 不把其利益视为费用的经营哲学, 也可以防止员工过于重视人工成本, 互相攀比。另一方面, 按受益程度对水电费、租赁费等公共费用进行分摊可以消除平均分配法的不足, 体现公平公正。

单位时间附加价值核算过程中的相关项目是员工级阿米巴绩效指标体系的核心内容, 结合员工的岗位特点和企业的战略目标, 建立XX类产品阿米巴员工绩效指标体系。XX类产品阿米巴员工绩效指标体系表见表6。

从产品阿米巴员工绩效指标体系中, 可以发现单位时间附加价值是对员工进行绩效评价的最重要的指标, 所以在设定具体指标时, 要注意考虑影响单位时间附加价值的诸多项目。但如果仅仅采用单位时间附加价值考核员工, 则企业的绩效评价只是停留在财务层面, 不利于建立完善的绩效指标体系。所以将单位时间附加价值作为员工级阿米巴绩效指标体系的主要内容的同时也不能忽略客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度, 这样才能更好地体现阿米巴模式对关键绩效指标的要求, 对员工实施较全面的绩效评价。

四、结论

通过将阿米巴模式和关键绩效指标法的相关因素融入企业绩效指标体系的构建中, 为企业整体、各职能部门和基层员工分别设计特殊的绩效指标体系, 不仅有利于完善企业绩效评价方法, 也有利于实现企业的战略目标。

参考文献

[1]三矢裕、加护野忠男、谷武幸:《创造高收益的阿米巴模式》, 东方出版社2010年版。

[2]卡普兰、诺顿著, 刘俊勇、孙薇译:《平衡计分卡——化战略为行动》, 广东经济出版社2004年版。

[3]曹岫云:《阿米巴经营》, 《中外企业文化》2009年第12期。

[4]秦山、张赢:《阿米巴经营模式体现的管理会计理念》, 《经营管理》2011年第11期。

[5]马小江:《LC公司阿米巴模式下的成本管理方案研究》, 西北大学2013年硕士学位论文。

谁会杀死阿米巴 篇8

这是某本书上的一句话，我个人非常认同，感觉较为贴合当今企业的管理状况与趋势。我们的企业现在并不缺乏好的管理方法，而是欠缺持久的耐心、优化的决心、变革的初心和对人的本心。很多企业的管理者仍处于急功近利和妄图一招扭转乾坤的思维方式之中，他们不断浅尝辄止，忙乱地四处寻觅“好的”管理，这如同与魔鬼交换了灵魂一般可怕而上瘾。很多时候，他们对于管理方法的追捧正如恋爱中的人们一样狂热、执拗，但很可能他们自己也不清楚，他们只是爱上了“恋爱”的感觉，而非爱上了某人。这很可能会毁掉企业发展的希望，也会毁掉很多本来还不错的管理方法。

近年来受到热捧的阿米巴经营模式就处在这样一个当口，那么到底谁会杀死阿米巴？

“棒杀”和“捧杀”

日本经营之神稻盛和夫从自己经营实践中总结出的稻盛哲学与阿米巴经营手法是一种自我管理的复兴，无疑对企业非常有价值。“哲学+实学”的思路也打通了企业经营的“道、法、术”任督二脉。从大处说，这满足了国内企业转型过程中根治“心病”与“身病”的需要；从小处说，这又给了尝遍百草的“神农氏企业家”们一味新药。能不能真正药到病除，还需要大家正确面对，但不“棒杀”和“捧杀”是第一要务。

我们在推行阿米巴经营时经常碰到两种企业：一种是棒杀，我们刚提出阿米巴的概念，就被企业断然否定——“日本企业的管理理念不适合中国国情。”另一种是捧杀，在我们讲完之后，被企业断然否定——“我们只相信稻盛先生原汁原味的阿米巴经营模式。”无知的热情与无畏的勇气都令人担心，缺乏辩证的视角看待管理方法让企业始终游走在“拿来主义”与“故步自封”的迷途。

阿米巴的“中国式解读”

“中国式解读”是学术界的山寨化思路，很多专家已经懒得思考和创新了，新瓶装旧酒是他们的拿手好戏。很多人在看了几本书之后，便急不可耐地把阿米巴经营理解为自己熟悉的理论，认为阿米巴经营又是一次“灵魂附体”，所以我们看到了如此之多的解释——从财务、流程、文化、组织……各种角度解读。一时间烽烟四起，乱花迷眼。更为要命的是，很多企业被误导着开始了变革，调整组织结构、梳理内部流程、制定核算规则等，争先恐后，却只达到了改头换面的功效。很多企业做了厚厚的企业哲学手册，却依然说不清自己的经营哲学与具体经营活动有何联系。甚至有的企业只是将原来的企业文化手册换了封皮。我们也经常听到这样的困惑：企业划分了阿米巴组织、制定了内部核算规则，为什么没有效果？员工也有这样的抱怨：这是老板要折腾的，我们还是按照原来的流程该做什么就做什么。干部也纳闷：这就是传说中的阿米巴吗？与若干年前我们搞的事业部产品线独立核算没啥区别。面对以上客户反应，我们哭笑不得也深感不安，这样下去，阿米巴经营最初那点吸引力很快就会耗尽。

求其形而忘其神

阿米巴经营是对企业内外部价值链的识别、重构、驱动，不是划小核算单元、内部交易、人文关怀……那么简单。遗憾的是，在我看到的企业阿米巴变革中，大家都是从调整组织开始，从单元核算入手，以绩效配套管理结束，中间夹杂一些稻盛哲学的宣扬。做到这里，很多人认为已经完成了阿米巴经营的转变，坐等阿米巴发挥起死回生的作用。稻盛给了我们一个“神形兼具”的经营体系，很多企业却只选择了其中部分形式化的内容，买椟还珠了。比如很多企业往往以采用了什么样的损益表而自豪，因坚持了7项会计原则而骄傲，做了本企业哲学手册之后就认为已经贯彻了经营哲学，这样的做法无疑是在谋杀阿米巴经营。做得好的企业有个共同点：首先知道自己要学什么，其次知道如何“裁剪”，最后是创新化地应用，当然其背后往往还有一套自己的人文哲学在支撑。他们甚至可以不叫自己是阿米巴经营，但他们学到了“神”，掌握了要害。建议那些急于进行阿米巴改造的企业先停下来，好好想想这些问题：阿米巴“神”在何处？于我何益？如何得其实而尽其用？

过犹不及

罗马不是一天建成的。阿米巴经营的本质是如何激发自我管理。激发自我管理其实有多个途径，但有些东西是根本性的，是企业存在的基础。比如说，企业创造什么价值？用哪些业务创造价值？在不同环节价值如何增值？哪些人在做贡献？贡献如何？如何让用户感受到企业的价值？等等。一切管理方法都是围绕这些基本、核心的问题展开的，忽视这些问题的管理方法肯定不是好方法。从这个意义上讲，阿米巴带给我们的最大思考是“价值归核”，不论是在企业内部还是外部都要回归对企业经营活动真实价值的管理；阿米巴带给我们的最大价值则是如何激发自我管理，不论是个人、团队还是一个核算单元。做到价值归核和自我管理，就是一个成功的阿米巴经营了，至少目前来看是这样。而要做到这两点，其实还有很多基础工作和准备工作要做，因为从严格意义上说，很多国内企业还不能称之为“企业”，它们的基础管理水平实在太低，管理思维实在太弱，管理框架实在太残缺。对于这样的企业，建议还是养结实了再折腾吧，不然只会伤筋动骨，这是体质问题，无关管理方法的好坏。对于已经开始折腾的企业，建议大家还是设计好阶段、节奏，逐步过渡，跑步进入共产主义是不现实且有害的。

发心

稻盛在不同场合一直强调哲学对于阿米巴经营的重要性，但实际上很多企业在实施阿米巴经营时的发心并不纯善，仍以管理工具控制的思维主导。嘴上喊着“敬天爱人、精进利他”，却没有丝毫的行为印证，千万不要拿这做幌子忽悠别人，皇帝的新装只能骗了皇帝自己。这其实是一种伪善，也是很多企业实施阿米巴经营得不到员工真心支持的重要原因。事实上，员工并不需要企业家一夜之间变为圣人，但员工需要看到你们的改变。只要你们向这个方向努力了，哪怕只是一点都会得到极大的回馈。

一个成功的管理变革取决于两件事情：一是寻找最合适的方法；二是成就最合适的方法。两者缺一不可。