阿米卡星

阿米卡星（共12篇）

阿米卡星 篇1

摘要：目的 探讨阿米卡星临床不良反应的表现及预防。方法 回顾性分析我院使用阿米卡星治疗, 发生不良反应的96例患者的临床资料。结果 阿米卡星的不良反应类型有很多, 变态反应和神经肌肉麻痹的发生率明显高于其他类型的不良反应。阿米卡星在联合用药治疗时, 不良反应的发生率要明显高于单独用药时的发生率 (P<0.05) ;静脉注射阿米卡星的不良反应发生率明显高于其他给药途径 (P<0.05) 。初次使用阿米卡星、静脉滴注30 min内以及肌肉注射30 min后, 患者发生不良反应的概率比较大。结论 在使用阿米卡星进行治疗时, 需要对给药方式、患者的病史等情况进行分析, 只有做到合理用药, 才能减少不良反应的发生。

关键词：阿米卡星,不良反应,临床分析,合理用药

阿米卡星又被称为丁胺卡那霉素, 是一种半合成的氨基糖苷类抗生素, 具有良好的钝化酶稳定性, 是国家基本治疗药物, 在临床上应用广泛[1]。近年来, 随着阿米卡星的应用越来越广泛, 不良反应的发生也越来越多, 但一直没有得到足够的重视。为了有效降低阿米卡星不良反应的发生率, 笔者对我院2008年11月—2012年11月应用阿米卡星进行抗感染治疗的10 135例患者中, 发生不同程度的药物不良反应的96例患者的临床资料进行了回顾性分析, 现总结报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

我院2008年11月—2012年11月采用阿米卡星对10 135例患者进行抗感染治疗, 其中96例患者发生不同程度的不良反应, 占0.95%。96例患者中男51例, 女45例;年龄1岁～72岁, 平均年龄 (41.63±10.75) 岁。

1.2 方法

对96例患者的临床资料进行回顾性分析, 分析阿米卡星在临床应用中出现的不良反应情况。

1.3 统计学方法

计数资料采用χ2检验, P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 药物过敏史

96例患者中, 19例患者有药物过敏史, 占19.79%。其中11例患者为青霉素过敏, 4例患者为阿米卡星过敏, 2例患者为链霉素过敏, 1例患者为磺胺类过敏, 1例患者为头孢菌素类过敏。

2.2 不良反应类型和临床表现

96例患者中, 46例患者为变态反应, 占47.92%, 主要表现为:过敏性休克、胸闷、面色苍白、各种皮疹、瘙痒、头晕、恶心呕吐、口唇发绀、呼吸困难、心动过速等;23例患者为神经肌肉麻痹, 占23.96%, 主要表现为:肢体麻木、活动障碍、抽搐、口周麻木、呼吸暂停及抑制、喉肌麻痹、低血钾等;6例患者为听觉功能损伤, 占6.25%, 主要表现为:耳聋耳鸣、听力下降等;7例患者为泌尿系统反应, 占7.29%, 主要表现为:排尿困难、血尿、急性肾功能衰竭、尿崩症、尿闭、间质性肾炎、尿常规异常、乏力、发热等;6例患者为精神神经症状, 占6.25%, 主要表现为:失语、烦躁、凝视、幻听、精神障碍、呼吸衰竭、呼吸抑制等;4例患者为血液系统反应, 占4.17%, 主要表现为:白细胞减少;2例患者为心血管反应, 占2.08%, 主要表现为:心房纤颤、心动过速、急性心力衰竭等;2例患者为其他反应, 占2.08%, 主要表现为:食欲亢进、皮下坏死、神经水肿等。其中变态反应和神经肌肉麻痹的发生率明显高于其他类型的不良反应。

2.3 用药情况

阿米卡星在联合用药治疗时, 不良反应的发生率要明显高于单独用药时的发生率 (P<0.05) ;静脉注射阿米卡星的不良反应发生率明显高于其他给药途径 (P<0.05) , 见表1。

注:χ2、P为单独用药与联合用药比较检验值, χ12、P1为静脉滴注与肌肉注射比较检验值, χ22、P2为静脉滴注与其他途径比较检验值。

2.4 用药时间

初次使用阿米卡星、静脉滴注30 min内以及肌肉注射30 min后, 患者发生不良反应的概率比较大。见表2。

3 讨论

阿米卡星是我国临床上的常用药物, 但其不良反应一直没有得到应有的重视, 其导致的不良反应如果得不到及时处理, 严重时可以导致患者死亡。阿米卡星的主要不良反应为变态反应和神经肌肉麻痹, 同时还具有肾毒性[2]。临床上阿米卡星常与β内酰胺类药物联合使用, 而β内酰胺类药物中的头孢拉定和头孢唑啉也具有肾毒性, 因此可导致药物毒性的增强, 在临床上要避免同时使用[3]。本研究中, 阿米卡星的不良反应类型有很多, 变态反应和神经肌肉麻痹的发生率明显高于其他类型的不良反应;阿米卡星在联合用药时, 不良反应的发生率, 要明显高于单独用药时的发生率;静脉注射阿米卡星的不良反应发生率明显高于其他给药途径;初次使用阿米卡星、静脉滴注30 min内以及肌肉注射30 min后, 患者发生不良反应的概率比较大。因此, 在阿米卡星静脉滴注的前30 min以及肌肉注射30 min后, 要更加密切地对患者进行观察, 以防不良反应的发生。如果发生不良反应, 需及时地进行治疗, 可避免对患者造成严重的损伤。

综上所述, 在使用阿米卡星进行治疗时, 需要对给药方式、患者的病史等情况进行分析, 只有做到合理用药, 才能减少不良反应的发生。

参考文献

[1]周听科, 吴海燕.硫酸阿米卡星与头孢拉定联合用药致小儿血尿36例分析[J].中国药物滥用防治杂志, 2009, 8 (6) :45-46.

[2]刘小妹.阿米卡星与头孢拉定联用致小儿血尿13例报告[J].临床误诊误治, 2009, 12 (1) :63-64.

[3]董洪新.阿米卡星不良反应文献分析[J].中国医院用药评价与分析, 2008, 8 (2) :145-146.

阿米卡星 篇2

1

阿米

我认识阿米那天，阿米认识我三十年

阿米穿白云衣衫。风的裙。走路摇摆。使我想起忧伤

阿米说春天来。菊子要笑。我于是试图抽芽，开花

到后来我终于发现我不可能是阿米

阿米活在纯净世界。理想状态

阿米太幸福了

2

阿米，我们会不会感动那个人?

感动到底是什么?因为熟悉

不能再有比肩切肤之痛。因为陌生

一句淡薄的问候。我们已经习惯只爱内心那一朵

——随便什么花，随便开在何处

反正它不一定要多美。反正

永远得不到。——就是想要把它感动

3

阿米，我一定让你泪流满面

我和阿米还有四五个人，喝完酒唱歌

蹦迪。每次，何米都冷静坐在沙发看我

提醒我时间。阿米，我们得假装快乐。我们

得忘记现状、社会、忧郁和爱情

阿米，别用你超脱和纯净的心

和我们一起肮脏吧!假如你一直排斥发泻

假如发泻同堕落一样肮脏

不然我们就排斥你。让你泪流满面。阿米

我们说到做到。一定让你喝酒、抽烟

——全部都是最烈的.

4

阿米。十年过后。我依旧单纯

十年前，我在一件白色毛衣里编织爱情

那个幸福的情人在一次酒后撬开了我的日记

这一定怪我。把那些诗歌时常捧在怀里

十年后，我在一座永远陌生的城市还在写

这肯定又怪我。怎么不写点别的呢

别的。比如十年前的花火。十年后的火花

它们有什么相同不同呢

十年前。我记得和他一起看香港回归

阿米巴经营 篇3

为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则,我把组织结构进行了细分,并使其独立成为一个核算单位,即“阿米巴”。然后在每个阿米巴安排负责人进行领导,并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后,负责全面经营,包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。

虽然阿米巴是个小组织,但开展经营必须要进行收支计算,需要掌握最低限度的会计知识。但是,要让所有的阿米巴领导都具备这方面知识,这在当时的京瓷公司不现实。因此,必须形成要让没有特殊专业知识的人也能够明白阿米巴核算的机制,这时就想到了“单位时间核算表”。

单位时间核算表不仅包括了各阿米巴的收支情况,而且还计算出该差额的附加价值,该附加价值除以总的劳动时间得出每小时的附加价值。如此一来,可以一目了然地了解自己所属的阿米巴每小时产出多少附加价值。另外,通过对单位时间核算表的目标与业绩进行比较,阿米巴领导可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况,随时采取必要的措施。

由于有了这样一套经营管理体系,即使市场价格出现暴跌,该现象也能够立即反映在阿米巴之间的购销价格上,各阿米巴能够马上采取降低经费支出等措施加以应对。换而言之,市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落,而且公司整体能够及时地应对市场的变化。

公司内部购销甚至能在质量管理上发挥巨大作用。由于是购销,作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求是不会进行公司内部采购的,因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。也就是说,每项公司内部采购活动都成了“质量关卡”,产品质量得到了检验。因此,各道工序的阿米巴都严格地按照质量标准制造产品。

京瓷的单元作业——“阿米巴”这个名称源自于一位员工的话,他把京瓷的小集体组织比作自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

如何划分阿米巴

在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否,也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此,我认为必须具备三个条件。

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制,必须要能够计算收支,为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。

就这一点,我想举陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门,这是生产工序中最早的一道工序,起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候,从“独立完成业务的单位”这一条件考虑,我担心是否会将组织结构过于细化。

这是我偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司,那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配,并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位,但是如果妨碍公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴,其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。

让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门,可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入,那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%,各自进行独立核算。

但是,这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时,销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢?其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话,京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务,这也就违背了“客户至上”的公司方针,所以不可以随意地划分销售组织。

只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。

把组织进行划分,一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢,绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化,能够灵活地调整阿米巴组织,迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化,必须根据市场变化和竞争对手的动态,建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。

前不久,京瓷某事业部的制造部门,接受订单的情况极不稳定,产值出现大幅波动,该部门没能做到与之相对应的经费及时间的削减,最终陷入亏损。

这时,事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题,并对组织进行了进一步的划分。结果,核算内容的明细得以明确,从而准确地把握了改善核算状况的课题。

于是,全体阿米巴成员群策群力,逐一解决了这些课题。现在,该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。

曾在该阿米巴工作的一位年轻妇女在回忆当时情况时说,“从陷入亏损到重振旗鼓,确实经历了不少的艰辛,但大家都互相鼓励,全力推进改善工程。正是由于汇集了全体成员的智慧,而且周围人都相互配合,才使目标得以完成。而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系”。她的这番话,就好似一位经营者在振振有辞。从中也可以看出,对核算单位的细分,不仅能够掌握组织核算状况的所有细节,同时还能提高组织成员的经营者意识。

就像这个例子那样,对已有的阿米巴进行细分,或反过来把划分过细的重新整合成一个阿米巴,需要不断地进行调整。时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”,这句话的含义就在于此。关键是要以上述三个条件为基础,考虑组织结构是否适应各时期的事业。

如何在阿米巴之间定价

在制造业,如果按照各道工序建立阿米巴组织,那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系,这时当然就需要有一个售价,所以必须设定阿米巴之间的售价。各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算,所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。

设定各道工序之间的售价,必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。比如,某项陶瓷产品要经过原料部门、成型部门、烧结部门和加工部门等工序,阿米巴之间的售价应该以定单金额为标准,从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配。但是,由于判断各道工序之间买卖价格的客观标准只有定单价格,所以在价格设定时需要十分注意。

那么如何来决定阿米巴之间的售价呢?首先,原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格,如果某项产品的售价决定之后,那么就根据生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决定阿米巴之间的售价。该产品卖给客户的价格定下来之后,就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门、再到原料部门,倒过来依次决定各阿米巴之间的购销价格。

这时候,某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的盈利核算,反之,另一部门由于售价低廉,无论怎样努力也无法实现收支核算平衡,因此会造成阿米巴之间的不公平现象,容易引起矛盾。为防止这种现象的发生,在决定价格时,最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平价格。判断阿米巴之间售价的人,必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素,最终做出公平的定价。也就是说,判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平,而且具有能说服众人的见识。

另外,为做出公平的判断,决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。社会性常识是关于劳动价值的常识,比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等,平常就学习并熟悉这些内容非常重要。

用以下的例子来认识为什么需要这些知识。假设本公司生产高附加值的高科技产品,在生产工序中大多是技术含量高的工序,但其中有一道以简单作业为主的工序,是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间附加值”决定的,由于原本就是高附加值产品,所以所有工序都是按照高的“单位时间附加值”进行定价的。

于是,单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间附加值”进行定价,因此与外包费用相比,阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍,那么即使不努力也稳有赚头。而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力,而且还要不断地进行设备投资,要增加各种费用,所以应该按照更高的附加价值进行分配。在这种情况下,为使阿米巴A不贪图暴利,具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。

这种阿米巴之间的定价,应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层,以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力,并公平地决定相应的售价。

何以公平裁决各阿米巴

即便经营高层按照社会常识公平地设定阿米巴之间的售价,但还是有阿米巴之间的利害关系相互对立,从而引发冲突的情况发生。

假设有一种在阿米巴之间已经公平地设定好售价的产品,但是两个月后由于与同行其他公司的竞争而将该产品的价格下调10%。这时候最简单的就是统一将阿米巴之间的售价下调10%,但由于阿米巴是自主开展独立的经营,各阿米巴的情况各不相同。有的阿米巴就会说,“即使按照现在的售价已经是非常艰难了,还要再下调10%的话,核算将进一步恶化,也就没有了生产的意义,这份定单我们不要了”。这样一来,要统一下调10%的售价就变得非常困难。

阿米巴领导对于本部门的经营承担着责任,所以不会轻易接受由于调整阿米巴之间的售价而使核算恶化的降价,他们为了尽量地减少由于降价而带来的额外负担,会相互坚持各自的立场,因而出现口角。

阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算,为了创出尽可能多的利润,肯定容易出现利己主义的倾向。但是为了追求自身阿米巴的最大利润,而无视对方的立场,那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。

另外,销售和生产部门之间也有可能产生同样的对立。厂家在生产与销售部门之间进行交易时大多会采取“卖断·买断”的方式,销售从生产部门买断产品,承担向客户推销的所有责任。这时,销售会尽可能地以低价从生产部门进货,并以尽可能高的价格卖给客户,以此从中获利,如同独立的贸易商社一般凭借自身的智慧进行交易。

但是,如果在类似京瓷一样的厂家直销中也采取“卖断·买断”方式的话,销售部门就会以尽可能低的价格购买,而生产部门就会以尽可能高的价格出售,从而形成销售与生产部门之间的对立,损害公司整体的利益。如果生产和销售,其中利己主义思想更强的一方得利,那么就会加剧两者之间的对立,并有可能使整个公司陷入瘫痪。

为防止这种情况的发生,防止销售与生产部门的对立,所以采取了佣金制的方式,即销售部门如果提高了销售额,则可以自动获取销售额的10%作为手续费收入。采用这一销售方式,销售就无法凭自身的小聪明获利,相反只要提高销售额,则可以自动地获取一定比率的手续费。

但是,如果采取这种方式,无论产品的售价下降多大幅度,销售都可以从销售额中获取一定比率的手续费,所以销售就会轻易地接受客户的降价要求。但是对于生产部门来说这却是一个严重的问题,要下降几成的成本非常困难,甚至会出现亏损。即便如此销售还是轻易地接受客户的降价要求,因此在生产与销售部门之间经常出现口角。好不容易通过佣金制设定了销售的收益,但还是无法阻止销售与生产部门之间的对立。

各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义是无法生存的,另一方面,从公司整体的观点来看,追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立时,纠纷就会不断。要克服这种纠纷,必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时,能够超越立场的差异,在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。

这里所说的哲学,就是我平时所说的把“作为人,何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨,阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突,协调个体利益和整体利益之间的关系。阿米巴经营就是以哲学为基础,通过正确地解决部门之间的利害对立,从而同时追求个体与整体的利益。也就是说,只有以哲学为基础,阿米巴经营才能克服利害双方的对立,正常地发挥其职能。

凡是领导,大多是属于坚持己见、有魄力的类型。另外,我也说了必须要坚持己见,甚至必须要时有能够与人争执的激情。但是,当公司内部出现利害对立、开始争执时,顽固且态度强硬的领导如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场,那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。

阿米卡星 篇4

关键词：硫酸阿米卡星,药物变色,药物稳定

硫酸阿米卡星是一种氨基糖苷类抗生素。本品对多数肠杆菌科细菌,如大肠埃希菌、克雷伯菌属、肠杆菌属、变形杆菌属、志贺菌属、沙门菌属、枸橼酸杆菌属、沙雷菌属等均具良好作用,对铜绿假单胞菌及部分其他假单胞菌、不动杆菌属、产碱杆菌属等亦有良好作用;对脑膜炎球菌、淋球菌、流感杆菌、耶尔森菌属、胎儿弯曲菌、结核杆菌及某些分枝杆菌属亦具较好抗菌作用,其抗菌活性较庆大霉素略低。本品最突出的优点是对许多肠道革兰阴性杆菌所产生的氨基糖苷类钝化酶稳定,不会为此类酶钝化而失去抗菌活性[1]。硫酸阿米卡星及注射液收载于《中国药典》2010年二部,应用广泛,但注射液色泽相对变化较快。本文探讨了硫酸阿米卡星注射液变色问题的原因,并找到了解决办法,现报道如下。

1 仪器与试药

1.1 试验仪器

Ultimate 3000型高效液相色谱仪(美国戴安分析仪器有限公司);DE-320型精密pH计(上海梅特勒-托利多仪器有限公司);AE200型电子分析天平(上海梅特勒-托利多仪器有限公司);SHH-150S型药品稳定性试验箱(重庆市永生实验仪器厂);TU-1901型紫外分光光度计(北京普析通用有限责任公司);PGA6/1-2型安瓿灌装封口机(上海远东机械设备总厂)。

1.2 试验用药

硫酸阿米卡星原料[浙江金华康恩贝生物制药有限公司,批号:YA1110004];硫酸阿米卡星对照品[中国药品生物制品检定所,批号:130335-200204]。

1.3 硫酸阿米卡星注射液的制备

硫酸阿米卡星原料加少量注射用水和抗氧剂(药用),调节pH至规定范围内,加注射用水稀释至全量,加活性炭脱色,过滤,灌封,灭菌,得硫酸阿米卡星注射液。

2 影响阿米卡星注射液颜色的因素

2.1 pH对色泽的影响

将硫酸阿米卡星溶液1 000mL分7等份,用4%NaOH溶液分别调pH为4.0、4.5、5.0、5.5、6.0、6.5、7.0,按1灌封、灭菌。见表1。

从表1可以看出,药液的pH与硫酸阿米卡星注射液的稳定性有一定的关系,在pH6.0～6.5中色泽相对稳定,较高和较低pH的硫酸阿米卡星注射液稳定性较差。

2.2 抗氧剂用量的选择

按“1.3”配制硫酸阿米卡星注射液分成3份,将抗氧剂分别按两种用量配比加至硫酸阿米卡星注射液中得到处方A和B和未加抗氧剂C,考察硫酸阿米卡星注射液在不同浓度的抗氧剂条件下的稳定性情况,见表2。

结果表明,未加抗氧剂的硫酸阿米卡星注射液变成黄色,A处方稳定剂稳定硫酸阿米卡星注射液的能力大于B处方,可见加入抗氧剂有明显的保护主药的作用,再者不同量的抗氧剂保护作用也不同。

2.3 充氮量的选择

按“1.3”配制硫酸阿米卡星注射液分成3份,按充氮量确定硫酸阿米卡星注射液处方A、B和充氮气处方C,考察充氮量对注射液的稳定性情况。结果见表3。

注:充氮:每100L药液充氮6m3,半充氮:每100L药液充氮3m3。

结果表明,通入充足的氮气,能保证硫酸阿米卡星注射液质量稳定。不冲氮和充氮不充足,都不能保证硫酸阿米卡星注射液质量稳定。

3 讨论

阿米巴读书心得 篇5

管理层了解到哲学是《阿米巴经营》这本书的的基础，因此决定从贯彻经营哲学开始，试图让员工们先从认识上提升，达到“哲学共有”。一时间，稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。

每天下班前后的一个小时，安排成“经营哲学讲座”学习分享时间。

每天晨会，成了经营哲学的“考试”时间，对前一天大家的学习掌握情况进行考核。

稻盛哲学的根基源自中国传统文化，的确非常符合中国员工的口味。

起初，员工的积极性很高，每次学习过后，还会做交流与分享，进行热烈的讨论，有人甚至把书中的重点理论倒背如流。半年过去了，每天的学习活动还在继续进行着，可是公司的效益并没有上来，公司仍然在困境中挣扎，这与稻盛哲学里面讲的“员工物质和精神双丰收”

似乎不是一码事，每天的学习转变成沉重负担。员工开始抱怨不断：“饭都吃不上了，天天学这些东西有什么用！”

道成智聚专注阿米巴经营咨询

公司领导困惑不已，明明大家每天都说已经理解了“敬天爱人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，为什么企业状况还是如此窘迫呢？

这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一——饿着肚子谈哲学共有。饿着肚子，即企业无法满足员工的物质需求，如工资水平比同行业低，员工觉得自己的投入与回报不成比例等。

造成这种情况的原因是多方面的，可能是经营者的吝啬，可能是企业确实效益不佳，但结果只有一个：员工不满。毕竟员工为企业工作不是义务劳动，理所应当获取应得的薪酬。哲学，是抽象的理念，属于精神层面。哲学共有，是将抽象的理念让人们理解、认同，进而运用到工作中去，让思想真正影响行为。饿着肚子谈哲学共有，就是在员工物质生活得不到改善的情况下，一味地从精神上灌输哲学理论。

一、哲学贯彻以物质提升为基础才持久那么，物质和精神到底是怎样的关系呢？当我们把物质看做金钱、生活资料时，物质与精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的铺垫，精神生活是物质生活的升华，没有人可以把这两种生活分离开来。任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。没有精神的支持，物质生活就是枯燥的；没有物质的支持，精神生活也没有存在基础。

所以，好的企业中，精神与物质是双丰富的。

现在，我们就能找出案例中的主要矛盾了，员工迫切想要提高物质水平，而 A 公司的“哲学共有”过程无法让员工在短时间内看到成效。

无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论，同样，不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念。只谈理论不去实践，再有用的哲学思想也只能成为挂在墙上的装饰品，无法为企业成长提供应有的推动力。

只有理念在经营活动中得到运用并且真正产生业绩成果了，员工才会逐步相信“原来哲学真这么管用，老总的话没错”。这样一来，在哲学学习和实践运用中产生正向作用的循环提升，相互促进。而纯粹学习哲学很容易会走入误区，开始员工觉得新鲜，时间一久大家就疲倦了，也不相信了。

A 公司在组织学习的过程中，空谈理论，每天只组织学习哲学、分享哲学甚至要求员工背诵，违背了“精神与物质”相互作用的基本哲学原理。公司本来就已经处于亏损状态，其员工学习M“稻盛哲学”

半年之后业绩仍无任何起色，员工感受不到学习哲学到底能带给他们什么实质性的好处。仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。当员工连正常生活都无法维持时，自然没有耐性再听一些看不见摸不着的哲学理论。物质与精神的天平严重失衡，“哲学共有”的成功几率必然不高。

二、空洞的理念对企业经营毫无价值稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的，员工的工资水平在日本也并不是最高的，但他们的员工仍然为企业全心全意的服务。其实物质上的满足并非经济利益的最大化，而是让员工能够感受到自己的努力是有回报的，正是因为始终怀着“利他之心”去努力工作，才使自己获得生活的富足。而生活富足会更坚定员工对企业经营理念的信任，深信不疑“这样做人、这样工作”是对的，并继续为企业创造更多价值。循环往复，形成良性发展。这也就是稻盛和夫一直所追求的“让全体员工获得物质和精神双方面的幸福”。

哲学不是“谈”出来的。我们经常看到这样的现象，一些企业想要形成自己的企业文化，领导们聚在一起一商量，弄出一个理念，比如“自由、平等、博爱”，但是理念提出之后企业情况一切照旧：员工并不自由，层级观念依然很鲜明，同事之间勾心斗角。这个时候的“自由、平等、博爱”仅仅成了一句口号，毫无实际意义。只有当企业采取具体措施改善这种状况，让员工真正感受到“自由、平等、博

爱”的企业氛围，员工才会变被动为主动，由被动地执行任务，到主动地思考企业文化的意义并探究完善的方法。同理，当员工通过贯彻经营哲学后看到成果，看到企业的改变，看到高层的改变，看到自己也能够从中得到物质和精神的收获之后，才会自愿把这些理念植入自己的价值观，并体现在日常的点点滴滴行动中。

阿米巴不是什么 篇6

趴在权威人士的思想上，粗浅地、表象地解读其思想不算什么本事，真正有本事的是能够说出实践权威人士的理念之后的切实体会。留美学者吴影博士用洋洋洒洒地二十万言阐述了稻盛经营理念的过程和体会，更难能可贵的是，他还在稻盛和夫的经营思想的基础上提出了自己的创造性的看法。

稻盛和夫的经营逻辑是这样的：做好人——做好企业——做一个成功的企业。它被称为阿米巴经营模式。吴影博士总结的阿米巴经营模式是这样的：

先把企业需要面对的复杂的大事情分解为一系列相对独立的“小事件”，再把庞大的规模化的企业组织划分为许多“小组织”，然后让这些划小的“小组织”去处理已经被分解的“小事件”，再给这些“小组织”找到或者培养出才德适合的“小经营者”，并给予经营者“小责任”，赋予“小授权”，让“小经营者”对其负责的“小事件”进行“小定价”，展开“小经营”，最后再将各个“小组织”通过“小经营”而取得的“小结果”、“小业绩”汇总在一起成为这个企业最终的“大业绩”。

“分”只不过是阿米巴经营的一种表面组织形式而已，打造“共同体”才是阿米巴经营在“事”的维度的核心，稻盛思想的哲学共享、理念共有才是关键。简单地说“小事件”、“小组织”、“小经营者”、“小授权”、“小结果”、“小业绩”都是表象，阿米巴经营的本质是在强调组织形式上的“分”的同时更注重理念和思维方式上共同的“合”。

吴影博士认为，稻盛和夫的经营思想主要关注的是“人”，而不是“事”。服务于人，才是企业存在的终极目的。人不再是手段，而是目的。人在稻盛和夫的眼中，是一种精神人、社会人、良知人、组织人。员工不再是企业被动的人力资源，而是被企业信赖和依靠的主人，并且能够成为企业有效的经营者。

基于此，吴影博士提出了“优体福”三把尺子的理论构建：

第一把尺子，他称为“利益的尺子”，这个尺子以自我为中心，以满足个人利益为基点，以个人利益最大化为原点原则。

第二把尺子，他称为“道德的尺子”，以人性为中心，以道德为导向，以“做人何为正确”为原点原则，以良知为刻度。

第三把尺子，他成为“天理的尺子”，以宇宙为中心，以宇宙法则为中心，以天理为刻度。

第一把尺子，吴影博士是从企业的员工是物质人、个体人、自然人的角度提出的，这是“三把尺子”理论的第一层次。

第二把尺子，他是从企业的员工是社会人、精神人、道德人和良知人的角度提出的，是“三把尺子”理论的第二层次。第三把尺子，超越了物质人和精神人的划分，超越了自然人和社会人的划分，走向了更大的人类生存意义的层面，他称之为灵性人、超越人和宇宙人。第三把尺子的理论原型是稻盛和夫的“敬天爱人”的思想。

第一把尺子，对于企业而言，重在经营“利益”——经营物质财富和金钱利益，通过经营能力来实现。第二把尺子，重在经营“事业”——经营人心，凝聚企业全体成员一起来干事业。第三把尺子，重在经营“人生”——经营企业的“人生”，经营成员的“人生”，主要提高心性来实现。

这本书不仅是个老板们看的书，对普通的个体读者也很有好处，因为对于稻盛思想，无论你能学到多少，领会到多少，都有益而无害。

阿米卡星 篇7

1资料与方法

一般资料选取本院2012年4月~2013年8月48例患者, 均应用阿米卡星治疗, 并出现不同程度不良反应, 其中男25例, 女23例;年龄3~72岁, 平均年龄 (40.8±8.6) 岁。

1.2方法48例患者均实施临床资料分析, 统计阿米卡星临床应用时所发生的不良反应。

2结果

2.1药物过敏史在所选取的48例患者中, 10例 (20.83%) 患者存在药物过敏史, 其中5例青霉素过敏, 2例阿米卡星过敏, 1例患者为链霉素过敏, 1例磺胺类过敏, 1例头孢菌素类过敏。

2.2不良反应类型及临床症状48例患者中有23例发生变态反应, 发生率47.92%, 主要症状:过敏性休克、胸闷、面色苍白、皮疹、瘙痒、头晕、恶心呕吐、口唇发绀、呼吸困难、心动过速等;12例 (25.00%) 为神经肌肉麻痹, 主要症状为肢体麻木、活动障碍、抽搐、口周麻木、呼吸暂停及抑制、喉肌麻痹、低血钾等;3例 (6.25%) 出现听觉功能损伤, 主要症状为耳聋耳鸣、听力下降等;3例 (6.25%) 出现泌尿系统反应, 主要症状为排尿困难、血尿、急性肾功能衰竭、尿崩症、尿闭、间质性肾炎、尿常规异常、乏力、发热等;3例 (6.25%) 出现精神神经症状, 主要症状为失语、烦躁、凝视、幻听、精神障碍、呼吸衰竭、呼吸抑制等;2例 (4.17%) 发生血液系统反应, 主要症状为白细胞降低;1例 (2.08%) 发生心血管反应, 主要症状为心房纤颤、心动过速、急性心力衰竭等;1例 (2.08%) 出现其他反应, 主要症状为食欲亢进、皮下坏死、神经水肿等。经结果分析可知, 变态反应和神经肌肉麻痹相比较其他类型具有较高发生率。

2.3用药情况阿米卡星联合用药时, 不良反应发生率明显高于单独用药, 差异有统计学意义 (P<0.05) ;静脉注射引发不良反应率明显高于其他给药途径 (P<0.05) , 差异有统计学意义 (P<0.05) 。见表1。

2.4用药时间初次用药、静脉滴注30 min内、肌内注射30 min后, 发生不良反应率明显提高。见表2。

3讨论

阿米卡星在临床中是较为常用的一种药物, 其不良反应并未得到足够重视, 但是阿米卡星应用中所引发的不良反应若未得到及时处理, 情况严重时往往使得患者死亡[2]。在临床中阿米卡星往往与β内酰胺类药物联合应用, 但是β内酰胺类药物中的头孢拉定和头孢唑啉同样存在肾毒性, 所以会使得药物毒性更为严重, 因此临床中了解药物联合应用情况, 防止同时应用具有重要作用[3]。

经本文研究可知, 阿米卡星发生不良反应存在多种类型, 变态反应和神经肌肉麻痹相比较其他类型具有更高发生率;阿米卡星联合用药时, 相比较单独用药具有更高不良反应发生率;静脉注射阿米卡星所发生不良反应几率明显高于其他给药途径;初次应用阿米卡星、静脉滴注30 min内、肌内注射30 min后, 患者不良反应出现几率明显上升, 由此可知阿米卡星能够导致速发型不良反应, 也能够导致迟发型不良反应出现。所以临床医务人员对患者实施药物治疗过程中, 需严格观察患者临床反应症状, 尤其在用药后30 min内, 应调整合理给药速度, 防止或降低不良反应发生率, 如发现异常, 需及时停止药物应用, 且及时予以合理处理方法;而且, 应关注有可能出现的迟发型不良反应, 特别是既往存在其他药物过敏史或食物过敏史患者, 合理延长临床观察时间, 确保迟发不良反应能够及时发现并予以合理处理。

综上所述, 阿米卡星所引发不良反应临床表现具有复杂多样性, 其大部分不良反应均具有良好预后, 但情况严重时会危及生命, 所以对阿米卡星不良反应情况予以重视, 用药时严格按照说明书规定执行, 加强用药观察, 对于用药安全合理具有重要意义。

摘要：目的 探讨阿米卡星临床应用中所发生的不良反应。方法 选取48例患者, 均应用阿米卡星治疗, 分析其不良反应情况。结果 阿米卡星在应用中所产生的不良反应存在多种类型, 变态反应和神经肌肉麻痹具有较高发生率;阿米卡星联合用药时, 不良反应发生率高于单独用药, 差异具有统计学意义 (P<0.05) ;静脉注射时不良反应发生率高于其他给药途径, 差异具有统计学意义 (P<0.05) ;初次用药、静脉滴注30 min内、肌内注射30 min后, 患者出现不良反应几率明显上升。结论 应用阿米卡星治疗过程中, 应注意给药方式、患者病史等, 合理用药方可以降低不良反应发生率。

关键词：阿米卡星,不良反应,临床分析,合理用药

参考文献

[1]范燕.65例阿米卡星注射剂不良反应的文献分析.中国药物警戒, 2013, 10 (12) :740-743.

[2]国家药典委员会.中华人民共和国药典临床用药须知. (2010版) .北京:中国医药科技出版社, 2011:699-700.

阿米卡星 篇8

1 材料与方法

1.1 材料

1.1.1 药物

硫酸阿米卡星(哈尔滨制药三厂,100mg/2m L,0.46元/支):硫酸阿米卡星脂质体(湖南农业大学基础兽医教研室药理课小组研制,0.5元/支)。

1.1.2 治疗实验病猪的选择

选择临湘市某猪场断奶后自然患病,经实验室诊断为水肿病(大肠杆菌病)的仔猪(9.8~10.7kg)72头;常德市郊某猪场,经实验室诊断为猪传染性胸膜肺炎(猪放线杆菌病)的发病中猪(43.1~45.6kg)138头;株州某猪场,经实验室诊断为猪肺疫(巴氏杆菌病)的发病猪(53~57.6kg)66头;长沙市郊某猪场,经实验室诊断为猪链球菌病的发病猪(72~77.4kg)162头,作参试猪。

1.2 试验分组与方法

1.2.1 试验分组情况

将以上每个猪场的发病猪只随机分成两组(A组和B组),A组治疗使用硫酸阿米卡星,B组治疗使用硫酸阿米卡星脂质体。

1.2.2 治疗方案

A组:按7.5mg/kg体重,采用深部肌肉注射,每天用药2次,连刚3天。

B组:按2.5mg/kg体重,采用深部肌肉注射,每天用药1次,连用3天。

1.2.3 判定标准

治疗24小时后,病猪体温开始下降,精神状态明显好转,食欲增多,呼吸逐渐平缓,并在3天内完全康复者,则为治疗有效;治疗3天后,精神、体温、食欲和呼吸无好转,病情日趋严重,或已死亡者,判为治疗无效。

2 试验结果

试验猪只通过3天的用药治疗,治疗结果见表1。经济效益分析见表2

从表1可以看出,硫酸阿米卡星与硫酸阿米卡星脂质体对猪的大肠杆菌病、链球菌病、巴氏杆菌病(猪肺疫)和猪传染性胸膜肺炎(猪放线杆菌病)治愈率分别达91.7%、88.4%、81.8%、93.8%和97.2%、94.2%、94%、98.8%,疗效都非常明显,且硫酸阿米卡星脂质体组的治愈率显著高于硫酸阿米卡星组,差异显著(P<0.05)。

从表2可以看出,硫酸阿米卡星脂质体治疗猪的大肠杆菌病、链球菌病、巴氏杆菌病(猪肺疫)和猪传染性胸膜肺炎(猪放线杆菌病)比硫酸阿米卡星治疗猪的大肠杆菌病、链球菌病、巴氏杆菌病和猪传染性胸膜肺炎节约成本分别为81.36元、467.82元、265.32元和302.94元,总节约成本1117.44元,差异极显著(P<0.01)。

3 分析讨论

3.1 试验结果表明,

硫酸阿米卡星脂质体和硫酸阿米卡星在临床上对猪的水肿病(大肠杆菌病)、猪肺疫(巴氏杆菌病)、猪传染性胸膜肺炎(猪副嗜血杆菌病)和猪链球菌病都只有很好的疗效,治愈率都在80%以上,但硫酸阿米卡星脂质体在对同一种病的治疗效果上平均高出硫酸阿米卡星5~6个百分点,差异显著。其可能的原因之一是由于脂质体的磷脂双分子层可与细菌的细胞壁和胞浆膜相互融合,药物可直接进入菌体内影响细菌蛋白质的合成而发挥抗菌作用。

3.2 通过试验发现,

硫酸阿米卡星脂质体在临床上不但治疗效果比硫酸阿米卡星好,而且用药剂量少,用药次数少,经济实用。这是由于脂质体是由磷脂双分子定向排列而成的脂质微囊,具有良好的生物相溶性和靶向性,硫酸阿米卡星脂质体与硫酸阿米卡星游离药物相比,半衰期是游离药物的7倍多,明显延长,药-时曲线下面积约为游离药物的100倍,这表明硫酸阿米卡星经脂质体包封后,其药代动力学及组织分布发生了明显的变化,药物代谢速度大大减慢,药物的有效血药浓度时间延长,从而有效的提高了药物疗效,降低其毒副作用。

3.3 硫酸阿米卡星脂质体治疗动物疾病比单纯的硫酸阿米卡星经济实用,

大大减低了用药成本,平均每治疗一头猪节约成本2.55元,同时,用药次数减少,使操作更加方便。

参考文献

[1]陆彬.药物新剂型与新技术[M].北京:人民卫生出版社,1998:32.

[2]中华人民共和国药典委员会.中华人民共和国药典(二部)[M].北京:化工出版社,2000.

[3]张均田.现代药理实验方法[M].北京:北京医科大学.中国协和医科大学联合出版社,1998.

[4]徐葛林,严家信.脂质体用作疫苗佐剂的研究进展[J].国外医学-预防、诊断、治疗用生物制品分册,1996,19(1):10.

[5]Bangham AD,Standish MM,Watkins JC.Diffusion of univalentions across the lamellae of swollen phospholipids[J].J Mol Biol,1965,13(2):238～252.

[6]Sasaki H,Kakutani T,Hashida M,et a1.Characterization of liposomes and an emulsion containing mitomycin C prodrugs[J].Pharm SCi,1986,75(12):1166～1170.

[7]刘佩红,沈素芳,王建,等.未定群猪源链球菌分离株的病原特性鉴定[J],中国兽医杂志,2004,(3):16～17.

阿米卡星 篇9

1 资料与方法

1.1 临床资料

选取我院2010年2月~2012年1月重症监护病房中肺部感染患者60例临床资料进行分析, 其中男性33例, 女性27例, 年龄45~80岁, 平均年龄 (66.7±7.5) 岁, 临床症状:发热48例, 咳嗽50例, 通过X线检查一侧或者两侧有阴影性病灶。原发病:慢性支气管炎21例, 支气管扩张10, 支气管哮喘16例, 重症肺炎13例。肺部感染患者60例依据治疗方式不同分为硫酸奈替米星组30例和阿米卡星组30例, 两组肺部感染患者一般资料无统计学差异, P>0.05。

1.2 方法

两组患者在治疗前均通过X线进行胸片检查, 对患者的血常规、尿常规、肝功能、肾功能进行测定。硫酸奈替米星组:采用硫酸奈替米星冻干粉针 (湖南中南科伦, 批号20100108) 300mg/次, 1次/d, 连续静滴7d为一个疗程;阿米卡星组:采用0.2g阿米卡星 (上海信谊金朱药业有限公司, 61166) 溶解于200ml生理盐水, 1次/d, 静脉注射, 连续治疗14d为一个疗程。

1.3 观察指标

(1) 观察两组肺部感染患者FVC、FEV1、FEV1/FVC、PEF等肺功能指标情况。 (2) 观察两组肺部感染患者临床疗效情况:显效:肺部感染患者临床症状消失, 体温恢复正常, 肺部音消失, X线检查病灶吸收, 血常规恢复正常;有效:肺部感染患者临床症状减轻, 肺部音减轻, X线检查肺部病灶明显减少无效:上述指标均为达到者。总有效率=显效率+有效率。

1.4 统计学分析

采用统计学软件SPSS15.0建立数据库, 通过t检验和卡方检验分析, P<0.05, 研究结果的差异有统计学意义。

2 结果

2.1 两组重症监护病房中肺部感染患者FVC、FEV1、FEV1/FVC、PEF的比较

见表1。

2.2 两组重症监护病房中肺部感染患者临床疗效情况的比较

见表2。

3 讨论

重症监护病房是医院病房感染高发的病区, 患者绝大多数是由于重症监护病房肺部感染病原菌和耐药性异常增高引起的[5,6]。肺部感染患者往往有呼吸道慢性疾病, 加上病原菌感染和重症监护病房患者机体免疫力低下, 导致患者的气道黏膜-纤毛系统功能受损, 其纤毛系统清除病原菌的能力降低, 进而加重了病原菌的繁殖, 促进肺部感染反复发作, 形成了一种恶性循环[7,8]。硫酸阿米卡星作用于细菌核糖体的30S亚单位, 抑制细菌合成蛋白质。其属于半合成的氨基糖甙类抗生素, 当氨基糖甙类分子吸附在细菌菌体的表面, 对细菌的细胞膜形成轻度的损伤, 有少量氨基糖甙类分子和菌体内的核糖体结合, 影响细菌肽链延长过程, 导致细菌遗传密码误读, 造成蛋白质的异常合成。异常的蛋白质形成后会和细胞膜结合, 导致细胞膜出现渗漏, 进一步导致大量的氨基糖甙类分子进入菌体, 促使核糖体内蛋白质合成停止, 导致细菌死亡。另外细菌细胞内的腺嘌呤、钾离子等由于氨基糖甙类分子作用出现渗漏, 造成细菌的DNA和RNA合成受到抑制, 阻碍了细菌的复制。

本研究通过对我院重症监护病房中肺部感染患者临床资料进行分析, 依据治疗方式不同分为硫酸奈替米星组30例和阿米卡星组30例, 结果表明, 硫酸奈替米星组FVC、FEV1、FEV1/FVC、PEF均优于阿米卡星组, 同时硫酸奈替米星临床治疗总有效率明显高于阿米卡星组, 提示硫酸奈替米星治疗重症监护病房中肺部感染患者肺功能的临床症状改善明显, 效果良好, 值得临床推广应用。

摘要：目的:探讨硫酸奈替米星与阿米卡星治疗重症监护病房 (ICU) 中肺部感染的疗效情况。方法:分析我院收治的肺部感染患者临床资料, 依据治疗方式不同分为硫酸奈替米星组30例和阿米卡星组30例。结果:硫酸奈替米星组FVC、FEV1、FEV1/FVC、PEF均优于阿米卡星组, 同时硫酸奈替米星临床治疗总有效率明显高于阿米卡星组, P<0.05, 差异均有统计学意义。结论:硫酸奈替米星治疗重症监护病房中肺部感染患者临床症状改善明显, 效果良好, 值得临床推广应用。

关键词：硫酸奈替米星,阿米卡星,重症监护病房,肺部感染

参考文献

[1]许洪, 连文琴.我院289例肺部感染的治疗分析[J].中国医药导刊, 2011;13 (9) :1626~1627

[2]高玉梅.痰热清与头孢哌酮舒巴坦钠联合用药治疗老年肺部感染[J].中国医药导刊, 2008;10 (2) :244~245

[3]史振英.异帕米星联合头孢哌酮治疗ICU泛耐药鲍曼不动杆菌肺部感染的临床观察[J].亚太传统医药, 2012;8 (4) :149~150

[4]王传海, 张业新, 耿朝晖.阿米卡星血药浓度对呼吸道感染菌耐药性的影响[J].蚌埠医学院学报, 2012;37 (1) :91~92

[5]陆华, 黄春, 廖思琪.某院阿米卡星临床用药分析[J].中国药房, 2010;21 (20) :1890~1891

[6]高桂明.头孢他啶联合阿米卡星治疗社区获得性肺炎的临床分析[J].中外医疗, 2011;11 (31) :115

[7]胡述龙, 李方.硫酸奈替米星治疗化脓性扁桃体炎28例疗效观察[J].山东医药, 2007;47 (16) :90~91

阿米卡星 篇10

1 试药与仪器

1.1 试药:

本次医学研究所用试药包括:正丁胺、冰乙酸、醋酸钠、乙腈、甲醇、乙醚为分析纯, 中国药品生物制品检定所提供的decipone安定 (diazepam, 100570-200401) , N-去甲阿米替林 (Acetexa, Allegron, Motipress, Motival, Nortrilen) , 以及阿米替林 (Amitriptyline) , Inc, 09214390[1]。

1.2 仪器:

本次医学研究所用仪器包括:天津市腾达过滤器件厂生产的隔膜真空泵, 白洋离心机厂生产的B600 B型医用低速离心机, 北京市康林科技有限责任公司生产的氮吹仪江苏海门市麒麟医用仪器厂生产的XW-80A型旋涡混合器, 以及日本岛津LC-VP高效液相色谱仪[2]。

1.3 方法

1.3.1 配制溶液:

取N-去甲阿米替林1 mg及阿米替林1 mg, 溶于10 m L的甲醇中, 获得N-去甲阿米替林和阿米替林的0.1 mg/m L浓度标准品。内标应用液:用甲醇将Risperidone储备液稀释为10.0 mg/L。

1.3.2 色谱条件:

柱温:40℃, 检测波长:254 nm, 流速:0.7 m L/min, 1.5∶2∶45∶90∶55的冰乙酸∶正丁胺∶水∶乙腈∶甲醇比例流动相, 色谱柱:C18ODS柱。

1.3.3 标本提取:

L磨口带塞离心管中取0.5 m L血清, 加入4 m L乙醚、0.5 m L氢氧化钠溶液、50μL安定内标液, 转速3000 r/min, 离心5 min, 混合3 min, 置于40℃水浴中用氮气吹干, 用100μL流动相溶解残渣, 取30μL进样分析。

2 结果

2.1 阿米替林色谱图:

分别提取加药血清和空白血清后, 实施色谱分离处理。内标安定、阿米替林以及N-去甲阿米替林的保留时间分别为9.8、7.3、5.1 min, 因而三种药物均满足基线分离标准[3]。

2.2 最低检测浓度和标准曲线:

分别取5份1 m L的空白血清, 加入50μL不同浓度的混合标准液中, 控制血清阿米替林和N-去甲阿米替林浓度在25~400μg/L, 适量内标加入后, 根据“标本提取”的规定步骤进行色谱分离处理, 绘制药物浓度 (Y) 与内标峰面积和药物峰面积 (X) 的线性回归方程, 以此为标准曲线, 即:阿米替林r=0.997, Y=439.68X+9.39, N-去甲阿米替林r=0.994, Y=531.08X+11.97[4], C e r u m 2 5.0 0, A (A M/D I A) 0.0 8 2, A (N A M/D I A) 0.0 6 3, A (DIA) 190163.1, A (AM) 15655.3, A (NAM) 12098-06;Cerum50.00, A (AM/DIA) 0.239, A (NAM/DIA) 0.201, A (DIA) 141082.8, A (AM) 33750.1, A (NAM) 28340.7;Cerum100.00, A (AM/DIA) 0.389, A (NAM/DIA) 0.281, A (DIA) 126250.2, A (AM) 49086.3, A (NAM) 35497.1;Cerum200.00, A (AM/DIA) 0.5 2 4, A (N A M/D I A) 0.4 0 8, A (D I A) 1 8 2 2 0 7.1, A (A M) 95510.4, A (NAM) 74368.8;Cerum400.00, A (AM/DIA) 1.129, A (NAM/DIA) 0.936, A (DIA) 190624.8, A (AM) 215231.3, A (NAM) 178479.4。

2.3 精密度:

不同天内以及同一天内分别对高、中、低各种浓度的加药血清进行测试, 并通过标准曲线计算其浓度, 最终获得日间和日内的RSD。日间精密度 (RSD%) :AM-25 8.73, AM-200 5.34, AM-400 2.15, AM-25 3.58, AM-200 4.09, AM-400 5.54;日内精密度 (RSD%) :AM-25 6.61, AM-200 3.73, AM-400 2.56, AM-255.94, AM-200 5.10, AM-400 7.12。

2.4 回收率:

方法回收率:取1 m L空白血清, 分别加入50μL的NAM和AM对照品, 根据样品操作要求进行测定, 通过标准曲线对其进行计算, 获得已知浓度与实测浓度的比值, 也就是NAM和AM的方法回收率。Cerum 400μg/L, NO1, C363.4NAM/ng, C365.0AM/ng, NO2, C403.3 NAM/ng, C376.7AM/ng, NO3, C 395.3NAM/ng, C390.8AM/ng, NO4, C410.4 NAM/ng, C378.9AM/ng, NO5, C380.7NAM/ng, C407.3AM/ng。

萃取回收率:在空白血清中加入适量浓度不同的混合标准溶液, 获得高、中、低三种浓度的液体, 根据标本提取的程序, 对色谱处理后的峰面积进行测定, 并直接测得其与标准液之间的峰面积比值。400μg/L, R72.0NAM%, R80.2AM%, 200μg/L, R73.1NAM%, R78.9AM%, 25μg/L, R71.3NAM%, R73.7AM%。

3 讨论

高效液相色谱法是一种较为可靠且有效的体内药物及其代谢物检测技术, 能够为临床给药方案制定、毒理、药物代谢动力学监测等提供可靠的临床依据[5]。N-去甲阿米替林在254 nm处有次吸收, 234 nm处有强吸收, 但需要对254 nm处阿米替林的吸收进行充分考虑, 进而避开甲醇的紫外吸收范围, 确定254 nm为紫外光谱扫描[6]。总而言之, HPLC用于人血清中阿米替林及去甲阿米替林浓度测定, 重现性好、可操作性强, 因而更加适用于人体药物动力学。

参考文献

[1]曾丽娟, 黄叶盛, 龚小兵.多潘立酮联合阿米替林治疗功能性消化不良的meta分析[J].内科, 2014, 9 (6) :653-654.

[2]许海龙, 许建利, 耿新龙.阿米替林联合肝素钠治疗间质性膀胱炎的临床研究[J].基层医学论坛, 2015, 19 (5) :581-582.

[3]罗琳, 袁涛, 宋莉.文拉法辛与阿米替林治疗抑郁症的成本-效果分析[J].四川医学, 2009, 30 (2) :199-200.

[4]刘庆军, 姚继春.帕罗西汀与阿米替林治疗抑郁症的疗效对比分析[J].中国实用医药, 2010, 5 (7) :132-133.

[5]陈亮, 谢亮, 卢葭, 等.西酞普兰与阿米替林治疗卒中后抑郁障碍的Meta分析[J].中国药房, 2012, 23 (24) :2221-2222.

谁会杀死阿米巴 篇11

这是某本书上的一句话，我个人非常认同，感觉较为贴合当今企业的管理状况与趋势。我们的企业现在并不缺乏好的管理方法，而是欠缺持久的耐心、优化的决心、变革的初心和对人的本心。很多企业的管理者仍处于急功近利和妄图一招扭转乾坤的思维方式之中，他们不断浅尝辄止，忙乱地四处寻觅“好的”管理，这如同与魔鬼交换了灵魂一般可怕而上瘾。很多时候，他们对于管理方法的追捧正如恋爱中的人们一样狂热、执拗，但很可能他们自己也不清楚，他们只是爱上了“恋爱”的感觉，而非爱上了某人。这很可能会毁掉企业发展的希望，也会毁掉很多本来还不错的管理方法。

近年来受到热捧的阿米巴经营模式就处在这样一个当口，那么到底谁会杀死阿米巴？

“棒杀”和“捧杀”

日本经营之神稻盛和夫从自己经营实践中总结出的稻盛哲学与阿米巴经营手法是一种自我管理的复兴，无疑对企业非常有价值。“哲学+实学”的思路也打通了企业经营的“道、法、术”任督二脉。从大处说，这满足了国内企业转型过程中根治“心病”与“身病”的需要；从小处说，这又给了尝遍百草的“神农氏企业家”们一味新药。能不能真正药到病除，还需要大家正确面对，但不“棒杀”和“捧杀”是第一要务。

我们在推行阿米巴经营时经常碰到两种企业：一种是棒杀，我们刚提出阿米巴的概念，就被企业断然否定——“日本企业的管理理念不适合中国国情。”另一种是捧杀，在我们讲完之后，被企业断然否定——“我们只相信稻盛先生原汁原味的阿米巴经营模式。”无知的热情与无畏的勇气都令人担心，缺乏辩证的视角看待管理方法让企业始终游走在“拿来主义”与“故步自封”的迷途。

阿米巴的“中国式解读”

“中国式解读”是学术界的山寨化思路，很多专家已经懒得思考和创新了，新瓶装旧酒是他们的拿手好戏。很多人在看了几本书之后，便急不可耐地把阿米巴经营理解为自己熟悉的理论，认为阿米巴经营又是一次“灵魂附体”，所以我们看到了如此之多的解释——从财务、流程、文化、组织……各种角度解读。一时间烽烟四起，乱花迷眼。更为要命的是，很多企业被误导着开始了变革，调整组织结构、梳理内部流程、制定核算规则等，争先恐后，却只达到了改头换面的功效。很多企业做了厚厚的企业哲学手册，却依然说不清自己的经营哲学与具体经营活动有何联系。甚至有的企业只是将原来的企业文化手册换了封皮。我们也经常听到这样的困惑：企业划分了阿米巴组织、制定了内部核算规则，为什么没有效果？员工也有这样的抱怨：这是老板要折腾的，我们还是按照原来的流程该做什么就做什么。干部也纳闷：这就是传说中的阿米巴吗？与若干年前我们搞的事业部产品线独立核算没啥区别。面对以上客户反应，我们哭笑不得也深感不安，这样下去，阿米巴经营最初那点吸引力很快就会耗尽。

求其形而忘其神

阿米巴经营是对企业内外部价值链的识别、重构、驱动，不是划小核算单元、内部交易、人文关怀……那么简单。遗憾的是，在我看到的企业阿米巴变革中，大家都是从调整组织开始，从单元核算入手，以绩效配套管理结束，中间夹杂一些稻盛哲学的宣扬。做到这里，很多人认为已经完成了阿米巴经营的转变，坐等阿米巴发挥起死回生的作用。稻盛给了我们一个“神形兼具”的经营体系，很多企业却只选择了其中部分形式化的内容，买椟还珠了。比如很多企业往往以采用了什么样的损益表而自豪，因坚持了7项会计原则而骄傲，做了本企业哲学手册之后就认为已经贯彻了经营哲学，这样的做法无疑是在谋杀阿米巴经营。做得好的企业有个共同点：首先知道自己要学什么，其次知道如何“裁剪”，最后是创新化地应用，当然其背后往往还有一套自己的人文哲学在支撑。他们甚至可以不叫自己是阿米巴经营，但他们学到了“神”，掌握了要害。建议那些急于进行阿米巴改造的企业先停下来，好好想想这些问题：阿米巴“神”在何处？于我何益？如何得其实而尽其用？

过犹不及

罗马不是一天建成的。阿米巴经营的本质是如何激发自我管理。激发自我管理其实有多个途径，但有些东西是根本性的，是企业存在的基础。比如说，企业创造什么价值？用哪些业务创造价值？在不同环节价值如何增值？哪些人在做贡献？贡献如何？如何让用户感受到企业的价值？等等。一切管理方法都是围绕这些基本、核心的问题展开的，忽视这些问题的管理方法肯定不是好方法。从这个意义上讲，阿米巴带给我们的最大思考是“价值归核”，不论是在企业内部还是外部都要回归对企业经营活动真实价值的管理；阿米巴带给我们的最大价值则是如何激发自我管理，不论是个人、团队还是一个核算单元。做到价值归核和自我管理，就是一个成功的阿米巴经营了，至少目前来看是这样。而要做到这两点，其实还有很多基础工作和准备工作要做，因为从严格意义上说，很多国内企业还不能称之为“企业”，它们的基础管理水平实在太低，管理思维实在太弱，管理框架实在太残缺。对于这样的企业，建议还是养结实了再折腾吧，不然只会伤筋动骨，这是体质问题，无关管理方法的好坏。对于已经开始折腾的企业，建议大家还是设计好阶段、节奏，逐步过渡，跑步进入共产主义是不现实且有害的。

发心

稻盛在不同场合一直强调哲学对于阿米巴经营的重要性，但实际上很多企业在实施阿米巴经营时的发心并不纯善，仍以管理工具控制的思维主导。嘴上喊着“敬天爱人、精进利他”，却没有丝毫的行为印证，千万不要拿这做幌子忽悠别人，皇帝的新装只能骗了皇帝自己。这其实是一种伪善，也是很多企业实施阿米巴经营得不到员工真心支持的重要原因。事实上，员工并不需要企业家一夜之间变为圣人，但员工需要看到你们的改变。只要你们向这个方向努力了，哪怕只是一点都会得到极大的回馈。

一个成功的管理变革取决于两件事情：一是寻找最合适的方法；二是成就最合适的方法。两者缺一不可。

阿米巴经营与企业管理创新 篇12

一、阿米巴经营模式的产生

20世纪60年代, 日本的经济便如一匹飞腾的野马, 极速前进, 尤其是电子利用成就卓著。京瓷公司就是应运而生并跻身前列的典范。为了细化程序, 使每一个优秀的管理者都能全心地投入某一个专业并具体的领域, 实现更大的经济利益。稻盛和夫先生对此加以分析, 最终采取了细化公司的尝试方案, 他把自己的企业变成了一个个小机构的集合体, 使每个小机构都可以单独完成经济计算, 这些小机构就是一个阿米巴组织, 其组织负责人对其有完整的管理权。

二、阿米巴经营模式的优点

1.应对外界快速反应

随着经济的快速发展和市场竞争的加剧, 企业的运行已经置身于一个太过复杂而多变的环境中。采用阿米巴模式无疑是一个不错的选择, 因为在此之前, 整个企业的运转完全依赖最上层的决策机构, 难免会出现具体情况不能具体分析的现象。而阿米巴模式使阿米巴组织由一个专业的领导者进行管理经营, 再由下层员工实际操作。那么, 阿米巴模式对市场的一线接触更为紧密, 可以更加快速及时地进行问题解决, 也能更灵活地应对外部环境改变、更紧密地贴合市场, 更充分而迅速地抓取发展机遇和抢占市场。

2.明确了内部阿米巴组织之间的交易、合作、竞争关系

各个阿米巴组织之间的联系也是十分紧密的, 它们主要通过协商谈判实现对话, 其次签订交易协议。这是理清并规范内部阿米巴组织经济关系的有效手段, 以法律认可的合同形式交代组织双方的关系, 便是进一步明确了客户与供应商的地位呈现。“卖方”和 “买方”均是阿米巴组织, 但“卖方”如果达不到“买方”的相关要求, “买方”就可以按照相关规定寻找阿米巴之外的供应商, 完成采购, 达到减少自身阿米巴组织的运营成本的目的。因此, 所有的阿米巴组织为了凸显自己相对于外部供应商的独特优势, 便需要在提升产品质量和完美服务、完善与市场的交流机制、塑造良好的行业形象方面加大力度。

此外, 自各个阿米巴组织相继形成, 相互竞争便随之出现。比如, 某零件事业部指导部分为一科和二科, 尽管以上二科各自着眼的生产领域有所差异, 但在单位时间核算数值方面, 都会力争赶超对方, 占据优势地位。这样一来, 阿米巴经营模式无疑从全局视角上减少了总体时间核算。

3.用“单位时间核算制度”明确业绩标准

任何工作的质量检测和办事优劣均需要一个明确的衡量标准。 在阿米巴模式中, 稻盛和夫先生就致力于不同产品生产方向和服务领域的阿米巴组织一个统一而科学的标准, 这个标准在一定程度上相当于一个发展的战略目标, 就是提高单位时间核算价值, 实现这个目标, 可以从提高销售额度、降低成本、提升劳动效率三个角度入手。“单位时间核算制度”把所有组织的工作成果都用统一的金额核算表现, 并给予出色者以直接奖励。

4.赋予员工参与经营的能力和条件, 实现全员参与的经营

因为企业被细化成各个独立的组织单位, 所以, 组织领导责任制的理念和员工的主体意识就凸显了。“单位时间核算制度”的存在, 也进一步导致了“每一个员工都懂得经营”的局面形成。为了达到增加业绩, 胜出其他组织, 员工会十分留意核算数据和指标, 在提高产品质量和加强服务、降低运营成本方面积极投入, 形成全员参与的欣欣向荣的景象。

5.在财务管理方面的优势

很多大型企业中, 其经营者们对财务、会计有很多的盲点, 其中有些企业的财务现状甚至用“一塌糊涂”、“一团糟”也不为过。很多项目做完了, 都不知道是赚了还是亏了, 而老板个人也是完完全全、彻彻底底地把企业当“家”, 要花钱时, 从来都是让财务把钱直接打到哪个账上, 也不说具体做什么, 也没有票据。阿米巴模型的本质是对最小团队业绩的考核、测算, 以充分发挥小团队的力量, 这就要求必须有细致、详尽的财务数据来考核每一个小阿米巴的进步, 有利于企业财务水平的提升。

三、阿米巴经营模式的实施条件

1.共享愿景、使命和价值观

有一个统一、明确而坚定的目标是提高全员凝聚力和积极性的重要手段。在阿米巴模式的指导下, 各个组织有着单独的发展方向和领域, 组织内部与员工的参与机会和地位显得越发重要。而在这个全员参与的环境下, 有一个全体共同奋斗的目标显得尤为必要。 领导者掌握这个愿景、使命、价值观, 有利于他更好地决策, 一线员工掌握了愿景, 有利于更好地接触市场并随着市场进行灵活地反应。

2.实行高度透明的经营

高度透明, 可以保证组织的公平公正公开, 民主化运营环境也更能激发员工的积极性。因为员工在组织中的主体地位增强, 对组织数据的透明度要求更高。所以, 各个阿米巴组织的领导者, 需要在每一天、每个月的工作结束后, 都进行及时有效的单位时间核算总结、完成经验分享和问题分析。稻盛和夫先生将其比喻为“玻璃般透明的经营”, 这种经营使组织者参与度得到了保证。

3.充分授权的管理模式, 领导者与员工相互信任

阿米巴模式的出色之处就在于组织领导者细化责任, 这有利于组织涉及的领域可以得到深入和专业的研究经营。可是, 深化和提升组织的质量, 需要谨慎选择组织的领导者。一个方面, 需要考虑其专业的业务能力, 只有专业的眼光, 才能引领深度、及时发现隐藏的问题、并在复杂的市场中发现甚至是创造机遇。同时, 需要考察其领导能力, 因为组织的小型化, 内部的各个工作人员和工作岗位都是非常重要的, 需要领导者充分调动各个成员的积极性, 及时解决和协调内部交流问题。当然, 一个好的领导者必须得到企业的高度信任, 充分地下放权力, 激发其创造性, 给予其不断突破和进步的阶梯和坚强后盾, 为阿米巴组织和整个集团企业的发展带来良性的促进作用。

四、阿米巴经营模式与企业管理创新

在21世纪的中国经济社会, 实行以公有制为主体、多种所有制经济并存的经济体制, 企业的自主性得到进一步的发展和鼓励, 市场的作用进一步凸显。各个行业的企业为了实现更高的利益发展, 必然要充分激发员工的积极性和创造性。借鉴阿米巴模式则是一个不错的选择, 是企业实现管理创新的良好途径, 它有利于细化责任, 使企业内部经营的各个产品都向高精尖领域发展。

五、结语

实践证明, 阿米巴经营模式自日本稻盛和夫先生研究创造以来, 使京瓷公司发展成了企业巨头, 值得其他的企业借鉴, 以此促进自身管理体制的创新发展。要明确阿米巴经营模式的相关概念, 充分了解其优点并加以利用, 以此达到应对外界快速反应的目的, 这种模式明确了内部阿米巴组织之间的交易、合作、竞争关系, 用 “单位时间核算制度”明确业绩标准, 赋予员工参与经营的能力和条件, 实现全员参与的经营。其次, 需要注意阿米巴经营模式的实施条件, 共享愿景、使命和价值观, 实行高度透明的经营, 充分授权的管理模式, 领导者与员工相互信任。最后, 便是要明确阿米巴经营模式与企业管理创新的关系, 实现特殊情况特殊分析。

摘要：阿米巴模式来自日本, 通俗地讲, 就是把一个完整的企业单位划分成几个可以单独进行经济计算的机构。事实证明, 这种模式有利于企业更好地实现经济效益。本文阐述了阿米巴经营模式的产生及其优点, 分析了阿米巴经营模式的实施条件, 从而探讨了阿米巴经营模式与企业管理创新的相关问题。

关键词：阿米巴模式,优点,实施条件,管理创新

参考文献

[1][日]稻盛和夫.稻盛和夫的实学[M].东方出版社, 2011:1-152.