史玉柱的营销心得

史玉柱的营销心得（通用12篇）

史玉柱的营销心得 篇1

一个企业真正走入困境，很少是因为管理不善，很少是因为企业操作的问题，给企业造成最大的损失就是它做了不该做的事，不该投资去投资，这种投资是最大的失误，这是我们过去亲身经历过的。作为投资，企业应进行大量的论证，国外企业投资的话，只是总投资的百分之几，不然就会给企业造成资金周转不灵的状态。结合过去的教训，我们总结出来，如果再投资，要本着几个原则。

第一，这个投资一定是朝阳产业，如果不是就不投资。

第二，要看这个行业你熟不熟，熟的就做，不熟的行业不做。

第三，你的干部队伍具备不具备，在新的投资中，你企业人员最大的特长能不能发挥最大，发挥出来就做，发挥不出来就不做。

第四，发现苗头不对要当机立断不做，如果你撑到最后，结果你的资金就会被耗光。

以上是我第一个教训，就是关于投资的问题。

资本结构不合理

这个问题尤其突出的是流动性太差，过去巨人的资本结构，要么就是办公楼，要么就是巨人大厦，要么就是一些债权，这个资本的结构不能流动，一旦出现问题，“抗病”能力特别弱。比如说上市公司的股权，甚至金融上市公司的主权搭配这个资本就特别好，企业不会像过去那样。

还有就是过去巨人的资本结构的应收款，就是债权。我们巨人有商业的债权，巨人没有停止的时候，这部分是资产;巨人一休克这资源就变成零了，这样资源运作有一些问题。我们总结了过去的教训，在重新建立的时候，尽量缩小。目前我们在外面没有债务，可能是过去摔跤摔得太重了。

管理不规范

管理涉及方面很多。第一个是责权利要配套，过去我们开会经常说，《巨人报》也提出过，但都是停在口号上面，真正的做到没有，没有做到。我认为对干部的责任，他的权力，他的义务三者必须配套，少一个都不行。

我们过去有这种情况，有权力的没有责任，有责任的没有权力，也没有利益这种现象。我们分公司的经理，开始的权力很大，后来觉得有问题，权力又限制得很小。比如说今天晚上请人家吃饭，晚上得发个传真到总部批准，某种程度上和公司的关系不是很顺，管理上仍有问题。

第二个是贷款的问题，这是个非常重要的问题。现在在中国，企业和金融业之间信用存在一定的危机，货款如果管不好，乱账的问题特别严重，尤其是在医药和保健领域里面，乱账率非常高的，是销售额的20%～30%。国外有一些公司，他搞欠款不多，所以我们自己定了纪律，我情愿生意做得小，但第一天就要是良性循环，不赊账，不欠别人的，这样企业不会在货款方面出现大的漏洞，拖垮一个企业。

第三个就是管理上，过去管理上面面俱到，没有重点，如果你看我们的管理制度，感觉还好。管理制度就有一尺厚，每个方面都有，财务的管理、营销的管理、质量的管理等，十几大册，每个册里面有分册，包括统计报表怎么做都有，很细，但是管理出现问题的时候，你要抓矛盾的主要方面。当时我们没有注意这个问题，不是每一个方面都可以搞好的，实际上做不到。管理在有些地方要粗犷一些，主要是责权利的配套，有些细的地方不应该管理，过去我们没有这样做，最后导致巨人的管理流于形式，使企业没有战斗力。

企业文化流于形式化、不适用

过去巨人企业文化是要做东方巨人，那个东西没有用，企业文化是管理的乐趣，除了正常的管理之外，企业还存在不好的氛围，应该对它进行补充和约束，这有利于企业的发展。光提口号是没有用的。过去的口号提得比较响，可在做事的时候有很多不好的气氛。

第一个是说到做不到。开会报目标，大家都报了，报得很高，月底一看普遍完成不到50%，下次还这样。另外总部和下面的承诺也常常不兑现，上面和下面说到做不到，这样新的危机靠管理不行，这个问题解决不了。所以我们现在说，提到就做到，我们努力做，现在至少经理报的跟月底相比，实际上都大于计划书。这是企业文化暴露出的问题。

第二个是我们的干部不敢于承担责任。一到承担责任的时候你推我，我推你，只要一个事没做好，每次都花很长时间找谁承担这个责任，找不到人，一个比一个会说。不承担责任，下次再失误也无所谓。如果一个国家就要亡国了，每次出了责任找不到人，后来我们也提出一个解决的办法。

第三个是每个人对别人要求很高，对自己的要求很低，总是盯着别人的部门。中国人有这样的现象，往往自己作出的贡献看得一清二楚，怎么苦过来的，别人做一件事他认为很简单，普遍存在这样的现象。这样的客观现象对别人的功劳不屑一顾，对别人的失误看得很厉害，对自己的失误能够原谅。这样的话，怎么搞企业文化?只有每个人对自己严一点，对别人宽一点，严于律己，宽以待人，这样才有利于公司的发展。

第四个是企业文化的问题，就是喜欢强调困难，强调苦劳，这件事情我没有功劳有苦劳。对中国人来说，苦劳和功劳没有任何区别的。苦劳是没有做成任何事情，所以企业应该只认功劳，不应该有苦劳，重在结果。过去一件事没完成，我们巨人在最低谷的时候，、推行这个有效果，对战斗力有所提高。

第五个就是好的时候大手大脚，浪费情况严重。人一旦大手大脚就浮了，人不艰苦的话他的战斗力不够。解放战争时期，国民党的国防指挥部有漂亮的大楼，共产党的却是山顶的房屋。一个企业即使效益再好，艰苦奋斗还是要强调的，如果不强调这一条，这个企业的战斗力就会削弱。

史玉柱的营销心得 篇2

一、调研第一:最好的策划导师就是消费者

实际上搞营销只有一个词,唯一的一个词,就是你的消费者。你把消费者研究透了,你的营销方案就出来了。所以过去,我们坚持的是这个,这一条路,不信权威,指导我们的唯一老师就是消费者。

我们的干部每个月必须跟消费者说多个小时以上的话。公司内部有规定,所有广告部的人,所有搞策划的人,必须每周访谈50 个消费者。“送礼”这个概念就是从老太太那儿聊出来的。

我觉得只要是营销型的,只要是做消费品的公司,除了扫地阿姨,每个人都应该了解消费者,只有这样,这个公司的营销方向才会少犯错误。

在做脑白金的时候,我跑了70多个市场,跑终端,没有上万个,但绝不低于5000个。

二、找准客户:营销最核心的是要了解你是销售给谁

营销,我觉得最核心的一个问题,就是要了解你是销售给谁。卖脑白金,要对老头老太的子女说。中国的老头老太其实对自己是最抠的,不舍得自己花钱。怎么样才能让他们买脑白金呢?他们就说,除非儿子或者女儿要给他们买。

所以,根据这种情况,我们就觉得,要卖脑白金,不能跟老头老太说话,要跟他们的儿子或者女儿说话。

三、攻心为上:广告是对消费者大脑的投资

广告,它其实是一个投资,它是投资消费者大脑。所以广告是一个积累,最怕的就是打一段时间就换,尤其是打了半年一年就换掉,这样你前面花的钱基本上就全浪费了。所以广告语能不变尽量不要变。

广告播放,要研究怎样给消费者留下深刻印象。广告播放的量我觉得,该大的时候一定要充分大,能大到多少就大到多少,不需要的时候别播,需要的时候集中猛砸。电视广告要在消费者脑海里形成印象,需要很长时间,需要持续,要播起码有1年以上的计划。

“送礼”=“脑白金”,就是电视广告长期对消费者大脑投资的结果。

四、纲举目张:营销驱动型公司,老板要亲自抓营销

如果公司是营销驱动型公司,我觉得广告就是公司最重要的一项工作,就必须老板亲自抓。我在管保健品这个业务的时候,公司很多事我是不管的,我只抓广告。我觉得广告是公司的一个命脉,我就只抓这一项,其他的交给团队做,这就叫做“纲举目张”。只要这个“纲”正确了、“纲”成功了,其他的都好办。

老板不自己亲自抓,这个公司一般没戏。因为老板亲自抓营销,就意味着这个公司的命脉是掌握在你手里了。对于营销驱动型公司,营销就是舵,作为一把手你自己都不去管这个方向,管这个最重要的舵,那这个公司很容易出错。

老板亲自抓,更大的作用是:整个公司的资源,人力、财力、物力,会往那个方向去流。老板不管,那个地方资源是缺乏的。

老板亲自抓营销,全国的骨干、分公司经理、总部的人,就每天自己也在那儿琢磨广告的事、消费者的事。

五、产品至上:营销的基础一定是好产品

作为一个公司它其实就是提供产品,满足消费者的需要。但是,首先一个前提,产品一定是好产品,而且对于消费者带来的好处,消费者自身能够感受得到。任何一个成功的产品,如果它做的时间长,这个产品一定会对消费者有帮助,如果没有帮助,一定不会做长久。营销固然重要,但是它的基础一定是好产品,产品本身对消费者是有帮助的。

一个企业想做大、做持久,一定要做好的产品,负责任的产品,否则这个公司根本做不起来,至少做不持久。

史玉柱自述：我的营销心得 篇3

这本中国商业史上的传奇人物史玉柱迄今为止唯一公开的著作，一经出版即迅速成为出版界“现象级热书”。

这是史玉柱首次通过文字讲述24年创业历程与营销心得，作为最懂中国消费者的“本土营销皇帝”，他所分享的中国式营销智慧价值不菲，此书更可称为中国商业思想史的里程碑之作。

内容简介：

24年跌宕起伏，功成身退，史玉柱向您娓娓道来，历经时间沉淀的商业智慧和人生感悟。

书中，史玉柱毫无保留地回顾了创业以来的经历和各阶段的思考。全书没有深奥的理论，铅华洗尽、朴实无华，往往在轻描淡写之间，一语道破营销的本质。

关于产品开发、营销传播、广告投放、团队管理、创业投资等，史玉柱都做了独特而富有洞见的思考，在启迪读者的同时，也为中国商界留下了一份弥足珍贵的商业思想记录。

随便翻翻就有收获，反复体会更觉深刻。

作者简介：

史玉柱，1962年出生，安徽怀远人。中国营销进程的亲历者和推动者，对中国消费者研究最深入的企业家、投资家兼骨灰级网络游戏玩家。1988年，读研期间就敏锐地意识到市场经济将成为中国未来的主流，1989年研究生毕业后，弃政从商，2013年4月宣布退隐江湖，现专注于慈善和投资。

理想信念教育实践活动推荐阅读书目

1、《大商人：追寻企业家的本土传统》（傅国涌 著 五洲传播出版社）

2、《大商传奇：1895-1925年中国首批现代商人的崛起与命运走向》（胡 冰 著 辽宁教育出版社）

3、《中国梦》（修订版）（刘明福 著 中国友谊出版公司）

4、《民富论-创业原理与过程》（赵延忱 著 中央编译出版社）

5、《创业的国度：以色列经济奇迹的启示》（[美]丹·塞诺、[以]索尔·辛格 著 中信出版社）

6、《下一个倒下的会不会是华为：任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑》（田 涛 吴春波 著 中信出版社）

7、《促销的本质：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》（[美]山姆·沃尔顿、约翰·休伊 著 江苏文艺出版社）

8、《重启改革议程：中国经济改革二十讲》（吴敬琏 著 生活·读书·新知三联书店）

9、《创新与企业家精神（珍藏版）》（[美]彼得·德鲁克 著 机械工业出版社）

10、《需求：缔造伟大商业传奇的根本力量》（[美]亚德里安·斯莱沃斯基、卡尔 著 浙江人民出版社）

11、《企业成长之痛：创业型企业如何走向成熟（第4版）》（埃里克·G·弗拉姆豪茨、伊冯 著 清华大学出版社）

12、《活法（新版）》（[日]稻盛和夫 著 东方出版社）

13、《经营的本质》（陈春花著 机械工业出版社）

14、《革命与生意：辛亥革命中的商业与商人命运》（吴 比 著 辽宁教育出版社）

15、《找我1》《找我2》（黄铁鹰 著 中信出版社）

16、《向毛泽东学管理》（李凯城 著 当代中国出版社）

史玉柱自述我的营销心得体会 篇4

纵观史玉柱的经历，开始编写程序，发明了汉卡取代了四通打字机，由巨人汉卡起家，后来的投资了保健品脑白金，投资保健品的同时，开启了巨人大厦，然而巨人大厦使得史玉柱成为了“首负”，也正是由于有了“首负”的教训才造就了最终的“首富”。

通过解读《史玉柱自述》，我认为他很具有商业头脑，能发现商机，汉卡的发明足以说明。脑白金也为史玉柱带来了丰厚的效益。决策失误是一个企业代价最高的成本。巨人大厦烂尾成为史玉柱一生的痛，前期脑白金的成功让史玉柱好大喜功，将原计划18层的建筑加到72层，资金仅有1亿，而实际上需要资金12亿，无疑是一场赌博。最终正是由于资金链的断裂，导致惨败。给我们的启示是，人不能得以忘形，时刻保持清醒的头脑，不能被欲望冲昏头脑。

人在成功的时候，在顺利的时候，其实是学不到东西的，失败的教训往往更深刻受用。惨痛的教训使得史玉柱的投资风格变得稳健，或者说是保守。李嘉诚曾说过，投资首先是要看退出机制通畅不通畅，其次才是看收益高不高。基于这种认识，寻找的风险不大、变现能力强的行业，他投资了银行，除了保健品、银行和互联网，其他行业他基本不碰。原因就是，这三个行业都具有非常清晰的盈利模式。

有了巨人大厦的惨痛教训，接下来的投资，史玉柱就显得格外谨慎。史玉柱投资银行就对民生银行做了全面深入的了解，通过了解民生银行是唯一一家真正的民营银行，同时他有一种狼性，哪一块最赚钱风险又小，就主攻哪一块;他的产品都是经过测试的。这与史玉柱选择投资可能有很大原因。民生银行的核心竞争力就是产业链。集中兵力各个击破。

收获：1、如果是自己选择投资，考虑市场风险险评估、变现能力，选择自己熟悉的领域。

2、并不断的进行总结，时刻保持清醒的头脑，做好决策。

3、走进消费者，分析消费者，根据消费者特点，来设计产品。

4、广告宣传的小窍门，从消费者出发，采取长期脉冲式宣传，资金不足可以隔日加大宣传，宣传的最关键还是的还是宣传产品。

5、管理，搞清被人为什么愿意跟着你做。除了要有一定的收入，还有就是要体现一个人的价值。创业初期股权一定不能分离，当上了一定规模，股权一定要分离;对干部要充分授权;允许下面的人犯错误;说到做到。

6、失败了不灰心，总结经验教训登山再起。

7、扩充知识面，先前对只是头脑中有“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，不曾想过一个成功广告中的奥秘。对于广告行业、保健品、银行、网游都不曾关心过。平日里见到别人夸夸奇谈，与之相比，感觉所知甚少。

8、进行试销

史玉柱营销秘诀 篇5

柱子今年47，柱子为中国营销理论和实践做成巨大贡献。目光犀利，执行强硬，十分务实的 管理风格，四大金刚的忠心耿耿，管理团队的出奇稳定。柱子说过一些话：尤其提到真诚，这些话，断然不是不真诚的人所能说出来的；柱子不是事事将仁义道德挂在嘴边的人，但没 有人是傻子，真诚不是能装出来的。柱子随时眼珠都在滴溜溜地转，随时都在思考。柱子是 个真诚的人，柱子更是活生生的咸鱼翻身的草根传奇！他蔑视规则，挑战权威，创造奇迹，1997年，香港回归的那年柱子巨人塔倒，逃遁在江阴小镇，有学生给史玉柱写信：我们不允 许你失败！柱子已经是中国营销史的一部分，笔者梳理他的一些经典理论归纳如下： 第一： 法则：即70%的精力用来服务消费者，20%的精力打造终端，10%的精力管 第一：“721”法则 法则 理经销商； 笔者看来，721法则实际上是对品牌营销策划在企业作用中的肯定！这个意义和蒙牛总 裁牛根生讲的‘开端决定终端’的意义一样。品牌的命运是在家里面就决定的。一旦进入市场，再怎么调整已经于事无补。721法则中的70%将品牌规划的重点放在消费者调研上，史玉柱也不止一次讲过，公司的根 本任务就是盈利，主要任务就是调研。与之异曲同工的还有宗庆后，娃哈哈总裁宗庆后和史 玉柱一样，从来不相信理论学者，当娃哈哈推出非常可乐时，有记者问，你凭什么认为它肯 定能大卖？宗庆后瞪着眼说，一年365天，我有200天在市场上跑，我当然知道。因此，如此 相信所谓“直觉”的如史玉柱和宗庆后，其实正是营销策划执行最严格最彻底的市场营销工作 者，史玉柱在推出脑白金，戴着墨镜，在江阴访问了一万消费者，在推出《征程》时，每天 和数十个网友进行访谈。他既是总策划总设计师，又是最苛刻的消费者，他既是开端要是终 端，从市场调研到传播推广，他本是就是一个完整的市场闭环。721法则中的20%则是将为了达到现款先货，首先启动消费者的需求，然后消费者会将 压力转移给终端，终端转移给经销商。721法则中，只有10%的精力给了经销商。说明经销 商的开发和管理是建立在消费者和终端的服务的基础上的。721法则中的70%将品牌规划的重点放在消费者调研上，史玉柱也不止一次讲过，公司的根 本任务就是盈利，主要任务就是调研。与之异曲同工的还有宗庆后，娃哈哈总裁宗庆后和史 玉柱一样，从来不相信理论学者，当娃哈哈推出非常可乐时，有记者问，你凭什么认为它肯 定能大卖？宗庆后瞪着眼说，一年365天，我有200天在市场上跑，我当然知道。因此，如此 相信所谓“直觉”的如

史玉柱和宗庆后，其实正是营销策划执行最严格最彻底的市场营销工作 者，史玉柱在推出脑白金，戴着墨镜，在江阴访问了一万消费者，在推出《征程》时，每天 和数十个网友进行访谈。他既是总策划总设计师，又是最苛刻的消费者，他既是开端要是终 端，从市场调研到传播推广，他本是就是一个完整的市场闭环。721法则中的20%则是将为了达到现款先货，首先启动消费者的需求，然后消费者会将 压力转移给终端，终端转移给经销商。721法则中，只有10%的精力给了经销商。说明经销 商的开发和管理是建立在消费者和终端的服务的基础上的。第二：塔基法则： 第二：塔基法则：

消费者定位是关系到产品未来的关键性的战略因素。史玉柱的产品、广告都是瞄准“8 亿人的塔基”。史玉柱曾说：“中国市场是金字塔型，越往下市场越大。大家都重视北京、上 海、广州等一类城市，但一类城市占全国人口的比重就是3%多点，4%不到。省会级城市和 一些像无锡这样的地区性中心城市加起来，要远远超过一类城市，再小一些的城市，比如各 省里的地级市，全国有380多个，这个市场又比省会城市更大，县城和县级市更难以估量。” “脑白金”、“黄金搭档”、和《征途》一样，黄金酒的推广，主要也是瞄准中国白酒消费 人群的塔基市场。中国最大的机遇在塔基。当世界金融风暴来袭，跨国集团开始紧盯中国的 三、四线城市。而此时很多本土品牌还在死咬一线城市，紧抓“面子”市场，实则不可取。史 玉柱的几个营销神话，都是发生在最宽广、最具潜力的塔基市场，他的商业帝国才得以如此 稳固和强大。以笔者较熟悉的白酒行业为例，现在一个50万人口中级经济水平的县级市场，白酒的消 费容量在6000万元以上，即使在西部地区，白酒容量也至少在3000—5000万元水平，而东南 沿海发达地区的县级市场早已过亿，白酒销量甚至不亚于当地的中心城市。在100万人口的 县乡市场，如果销售额占50%，就能轻松实现四五千万元的销量。县乡市场不像城市市场那 样设防，市场壁垒很容易打破，花少量的钱就能达到很好的品牌宣传推广效果；渠道壁垒也 很容易攻克，只要找到在当地有足够实力和人脉资源的经销商，解决好利润分配的问题即可； 第三：聚焦战略在商业中完美应用 第三：聚焦战略在商业中完美应用:伤其十指，不如断其一指。首先，经营业务进行聚焦。史玉柱曾经吃过多元化，拉长战线导致巨人倒塌的亏。“集 中资源，集中发力”对史玉柱更有深刻的意义。其次，产品目标人群的聚焦。脑白金最早聚焦失眠的中老年人； 《征途》聚

焦刚进入社 会的成年人；黄金酒聚焦需要“孝敬长辈”的人群。再次，广告火力的聚焦。史玉柱在每个省都从最小的城市开始启动市场。他倾尽所有猛 砸广告。地方电视台与报纸的宣传相互交错，对消费者进行深度说服。脑白金先从江阴起步，然后打无锡，接着启动南京、常熟、常州、吉林这就是“星星之火，可以燎原”。随后就顺 利启动了全国市场。集中资源，集中人群，集中市场，会创造局部优势兵力，这是毛泽东战略思想的精髓，现在 史玉柱将它用在了商战上。第四：落地务实法则 第四：落地务实法则：现行测试、随时修正、强势落地 脑白金在江阴和常州，进行了长达一年的试销。期间，尝试各种推广、广告、销售手法。为广告创意提供了足够的依据。“保健礼品营销”的方式和10年不变的广告语就来自这些试销 活动。黄金搭档更是经过了三轮试销，才确定营销策略、广告策略。刚刚上市的黄金万圣酒，从2008年4月开始，在山东青岛、河南新乡两个市场试销。这两个市场的成功，完善了营销 广告策略，为启动全国市场铺平道路。市场是多变的，没有一个商业将领能保障自己的战略百分百实效。只有通过实战的检验 才能真正测试广告的效应。每条“史氏广告”都不厌其烦、长时间地进行市场测试，可想而知，

通过这种“层层历练”的广告的效果威力有多大！高空广告要想起效，必须有终端落地的配合。史玉柱就是“如洪水猛兽一样”地抓终端落 地执行与线上广告配合。脑白金时代，史玉柱在全国的200多个城市设置办事处，3000多个 县设置代表处，全国有8000多销售员。他要求：脑白金在终端陈列时，出样尽可能大，并排 至少3盒以上，且要占据最佳位置。所有的终端宣传品，能上尽量上。宣传品包括：大小招 贴、不干胶、吊带包装盒、落地 POP、横幅、车贴，《席卷全球》必须做到书随着产品走。截止去年，巨人在全国拥有150多个销售分支机构、1800多个县市办事处和29万个销售 点。在《征途》的推广中，他如法炮制了脑白金的落地方式，推广队伍是全行业内最大的，全国有2000多人，目标是铺遍1800多个市、县、乡镇。计划这个队伍要发展到2万人。黄金 酒的营销队伍：全国将拥有14000人的销售人员，计划经销商覆盖全国200多个二、三级城市 和上千个县。在信息爆炸的时代，只有围绕消费者，做到立体的整合营销传播，才能将企业 的商业信息输送到消费者的心智中。“史氏广告”正是由于这样细致整合的手法，使得人们对 他的广告“无处可逃”、印象深刻。市场推广中：传单、小册子开道，一年30天

史玉柱的营销心得 篇6

世界首款功能名酒———五粮液黄金酒将于本月底杀奔我市。记者昨日获悉，巨人集团已经接手该款酒的全球营销，而作为西部重要城市，巨人正在谋划对重庆市场进行密集广告轰炸，力度不亚于脑白金。

五粮液十年酿出黄金酒

10月28日，在人民大会堂，世界第一款功能名酒———五粮液黄金酒正式宣布上市

据了解，黄金酒的酿造，一方面保持了浓香型白酒的香醇口感，一方面融入了名贵中药的保健功能，颜色为琥珀色，看上去色泽晶莹剔透，除了颜色外，其口感几乎与五粮液白酒没有多大差别。

黄金酒的酿造者、五粮液秘方传人陈林介绍，黄金酒精选老龟甲、天山鹿茸、美国西洋参、宁夏枸杞子、汉中杜仲、关中蜂蜜等地道药材，加上五粮液的基酒酿造而成，研制共花了10年时间。

“将如此丰富的补品悄然无味地融入五粮液的基酒中，保留基酒完整的一流口感，这是一个非常了不起的成就。”国家白酒鉴评专家组组长沈怡方表示。

据了解，五粮液集团的目标是预计明年春节销售黄金酒达到1000万瓶。

巨人接手全球营销

10月28日，史玉柱创办的巨人投资公司在北京宣布，正式开辟在保健品、银行投资、网游之后的第四战场———保健酒市场，与酒业巨头五粮液进行战略合作，由巨人投资，担任黄金酒的全球总经销。

有公开资料显示，保健酒行业销售总额年均增长速度超过30%，去年全国白酒业销售收入超过1千亿元，其中保健酒比例不到1%，其市场增长空间巨大。接近史玉柱的人士认为，这是巨人接手黄金酒的重要因素。

据了解，早在今年4月，史玉柱已指定山东青岛、河南新乡两个市场试销。

据第三方奥德调查公司十月初的调查，青岛市民近三个月购买最多的白酒是五粮液、琅琊台、黄金酒，其中黄金酒的购买者评价“好喝”的占到惊人的94%。

月底广告轰炸杀奔重庆

据悉，认准一个好产品，狂风暴雨一般投广告，洪水猛兽一样建终端，是史氏“三板斧”，这次黄金酒的推广也采用类似方式。

巨人集团相关资料显示，青岛4月25日开始投广告，10月中旬投入广告费300多万元，回款近1600万元。新乡5月开始铺货，5个多月中投入46万元广告，回款近350万元。

基于青岛、新乡试销成功，巨人投资决定从2008年11月至2009年2月投入3亿元广告费，启动全国市场。史玉柱则对此放出狂言，称将于3个月内赚回10亿元。

“重庆作为西部唯一直辖市，我们正谋划对重庆市场进行密集的广告轰炸，力度不亚于脑白金和黄金搭档的广告投放。”对于具体投放金额，巨人集团相关人士不愿详细透露。据了解，11月底，128元一瓶的五粮液黄金酒就将登陆我市，出现在我市市民的餐桌。和黄金搭档、脑白金一样，黄金酒主要在重庆各大商超以及五粮液专卖店设点销售。

黄金酒试销受热捧

为了测试白酒消费者对世界第一瓶功能名酒———黄金酒的接受度，今年5-10月期间，黄金酒在青岛、新乡等城市悄然试销，酒民口碑传播非常热烈。

中秋节当周青岛各大商场黄金酒的日销量都超过百瓶，已经进入当地白酒销售前三名，市区部分商场甚至销到了白酒柜台第一名。

揭秘黄金酒

黄金酒以五粮液公司生产的优质白酒为酒基，精选近十款地道药材，遵循中医古方酿造，cctv7致富专题 zt.hao315.tv qyue 色如琥珀，异香扑鼻，好喝又大补。

琥珀色的酒液，装在一个鼓形玻瓶中，色泽晶莹剔透，十分诱人。

据五粮液工作人员介绍，装黄金酒的鼓形玻瓶曾经装过布达拉宫典礼用的五粮液，也是售价高昂的五粮液老酒、五粮液年份酒的专用酒瓶，可以说是五粮液高档酒的身份证。

名家点评

史玉柱和他的广告营销

史玉柱是商界的一个神话，也是很多草根创业者的偶像。

上世纪九十年代初，他凭借自己研发生产的“汉卡”软件，成为中国第一代IT英雄中的佼佼者。1995年，由于投资房地产失败，由他一手创办的“巨人集团”轰然倒下，个人净负债达两亿多元。

在谁都认为巨人气数已尽时，他又突然迅速地东山再起。依靠成功的广告营销，在短短几年时间里，他又创造了“脑白金”营养品年营业额过十亿的营销神话。

就在前年年底，史玉柱突然宣布进军网络游戏市场，要和“盛大”抢地盘。今年，他又出乎预料地进军保健酒行业，他能否凭借其赖以成名的广告营销再写传奇？我们试目以待。

国家白酒鉴评专家组组长沈怡方：

将如此丰富的补品悄然无味地融入五粮液的基酒中，保留基酒完整的一流口感……这是一个非常了不起的成就，是酿酒史上一个里程碑式的作品！这是五粮液的伟大突破与创新！

中国酿酒大师、黄金酒的酿造者、五粮液保健酒公司董事长陈林：

史玉柱的豪赌 篇7

民生银行最知名的做多者史玉柱，又卷入沽空纠纷，史玉柱的多空双面形象也显露无疑。来自香港联交所的数据显示，在今年6月初之前，史玉柱一直是坚定的多头。但这之后，史玉柱持有的淡仓（看淡市场的仓位）比例逐步上升。

与此同时，从8月下旬开始，民生银行遭到投行大肆沽售，在不足两个月的时间内，股价下跌两成。由于史玉柱在8月底的淡仓持有比例达3760万股，相当于好仓持股量的10.99%，被视为民生股价下挫的祸首。

史玉柱到底在干什么？史玉柱的市场行为有两种可能，一是对冲风险，二是做多资金成本不够，与国际投行进行暗中对赌，以减少做多的成本。第二种可能性大，对冲风险因素有，但不多。

如果以持有淡仓对冲风险，相当于左右手互搏，玩火自焚，局面将不可收拾。事实上，中资银行背后吸引着起码300亿港币以上的做空资金，民生银行则在54亿港币以上（截止8月底），香港市场针对中国银行股、针对民生银行正在进行着一场可怕的血腥做空屠杀。

宏观原因是，未来中国银行业的不确定性风险上升，还由于民生银行中小企业贷风险，以及民生银行的民资背景。

是史玉柱让国际投行闻到了血腥味。就像陈九霖的中航油一样，在一个中国企业出明牌的境外期权市场，大量出售看涨期权，无异于向全球的衍生品鲨鱼发出明确的做空信号。而史玉柱近些年来的高调做多，使国际投行再次看到了做空的机会。

即使民生银行业绩足以支撑股价，国际投行们也将进食两次大餐，先减持多头头寸增持空头头寸获得两笔收益，在对赌到期时再做空一把，让史玉柱等看多者赌输。

常常有人说，只要坚持，中航油的期权交易就能赢，只要坚持，中信的外汇衍生品交易就能赢，这是不通市场之论，国际投行不把市场的菜鸟榨干，绝不会收手，除非强有力的政府介入。

史玉柱在其微博上表示，淡仓不等于做空，这是对的，但认为公司淡仓数量极小，投行也不会因此做空，则未必，鲨鱼闻到一丁点血腥味就会聚焦掠食，他们在受到史玉柱等人的吸引后，把目标对准了所有的做多者。

反正，投行已经抛股套现获得了弹药。幸好，史玉柱终于清醒，发出了“国际投行靠做空中国银行业和中国经济牟利”的呼喊。

市场已经向这方面在走。民生银行中报公布后，黑石、贝莱德和摩根士丹利大幅减持民生银行，持有民生银行H股好仓的比例均不同程度下调。

史玉柱先生非常自信，笔者针对对赌交易发出善意警告后，6月15日，史玉柱在微博上回应：“谢谢善意提醒。淡仓总量，我们会控制在好仓及持股总量的1/20以内。风险不大，即使股价跌掉2/3，淡仓造成的损失，也不到现在持股市值的1%。我们专业团队很重视风险测算，我也不想这么快第三次创业”。在一个鲨鱼成群的明牌市场，与制订价格者做衍生品交易，或者进行对赌，是最高等级的风险。

史玉柱的创业经验 篇8

不要搞多元化，尤其企业不大的时候。我觉得能少干一件就少干一件，不但不要多元化，而且创业的时候最好主攻一个方向，要做就做一个产品。你要做这个产品还不能说平均用力，一定要把你的核心竞争力那一点用足。聚焦聚焦再聚焦。凡是你想干的事越多，你失败得越快。

反正我看得太多了，只要违背这个规律的，今天见了这个他想做这个，明天他又想做另外一个，后天一问，他总共在做三个。再过一年问他，他啥都做不成了，因为他已经破产了。但是如果他坚定不移地就是聚焦到一点上面，做一个产品，把这个产品给他做到极致，所有的团队、人力、财力、物力，全部押到这个上面，这种成功概率比其他的要大很多。要专一。如果违背这个，我觉得失败的概率相当大。

2、民主决策后要坚定地执行

再一个就是，我觉得在公司内部，民主集中制很重要。早期我在公司的时候，往往我不民主，然后中间也有过不集中的时候，其实都不是很好。公司的决策一定要既有民主，又有集中。任何一个人脑袋都会犯错误，你是老板，是个天才，你也会犯错误。我刚才说，我过去自以为想成熟的，70%的都是错的，我作为一个企业的负责人，错误的东西是很多的，所以我只能和自己的企业内部骨干多交流，多征求他们的意见，决策权一定要民主。一旦大家共同努力，某个想法认证完了之后，就要果断地决策。决策完了之后，只要不是方向性错误，就要坚定地执行。不要经常停下来调整调整，再停下来调整调整。有时候登山有很多条路，有可能你选的这条路不是最近的，有可能远一点，但是如果你坚持走，总比那种你走了一条路，发现不是最近的，说另外一条路近，然后再下山再去登那条路，发现又不是最近的，登了一半再下来，总比那种好。所以公司管理机制上，要尽量地走民主集中这条路。

3、营销驱动型公司，老板要亲自抓营销

营销驱动型公司，我觉得老板必须自己抓营销，必须自己抓广告。只要老板不自己亲自抓的，这个公司一般没戏。

如果是靠一个副总抓的，那这个公司如果是有戏的话，将来这个老板肯定要被这个副总开除掉。

因为老板亲自抓营销，就意味着这个公司的命脉是掌握在你手里了，其实比你掌握着资本还重要。

对于营销驱动型的公司，营销就是个舵，你作为一把手你自己都不去管这个方向，管这个最重要的舵，那这个公司很容易出错。

老板重视，并不是说老板一定要比别人聪明。一般情况下，大多数的老板比员工还是聪明的。但是即使你不聪明也没关系，因为只要老板重视这件事，整个公司上下都会重视这件事。

如果老板一年都不听一次广告的汇报，这个公司搞广告的人都不用心了，都想换部门了。所以老板亲自抓，其实是必须的。

像网络游戏，我就亲自抓研发，也就是产品，产品的体验。这个也很重要。

大家一看我抓，所以整个研发人员，就特别注重这块，去开发个新功能，特别注重消费者的感受。消费者会不会评价好?好还是不好?这对公司就有无形的压力。

广告也是。我一抓，全国的骨干、分公司经理、总部的人，就每天自己也在那琢磨广告的事，消费者的事。

老板亲自抓，更大的作用是：整个公司的资源，人力、财力、物力，会往那个方向去流。

老板不管，那个地方资源是缺乏的。

4、创业者如何统一个人兴趣与市场需求?

创业的时候，究竟是做自己喜欢的，还是做市场特别有需求的?我觉得取决于这个老板的性格，如果老板是浪漫型的，那就应该做自己喜欢的，如果老板是一个任劳任怨的，那就是做需求。这个跟老板性格有关。

好像每天也得任劳任怨地在那辛勤浇灌，但是我有兴趣。我每天玩游戏我觉得挺浪漫的在里面。

别人觉得你怎么天天趴在电脑前面11个小时还觉得很开心，别人觉得我很苦，所以这是兴趣，因为我本身就是喜欢玩游戏。

我以前不管保健品的时候，上班的时间偷偷玩游戏，因为每天在公司，有时候别人偶尔过来跟我汇报工作，别人一敲门，我就把电脑屏幕“嘭”地给按掉。

要是下属看见老板上班时间玩游戏，多丢脸，不准他们玩，你自己在玩。

史玉柱成功推销术的秘密 篇9

史玉柱的副手刘伟在代表他回答为什么‚放弃保健品，转投网游‛的原因时说:‚你们不了解这个产业，现在保健品是白天睁着眼睛我们在赚钱，游戏这个产业是晚上我们睡觉的时候也可以赚到钱。‛

主笔◎朱文轶 记者◎王鸿谅 魏一平

8月24日，安徽怀远。中欣网吧里一个姓乔的小伙子正陷在《征途》里不能自拔，他在游戏控制中欲罢不能。他说，2个月，他已经在游戏装备上砸了近6000元，而他每个月收入不过2000多元，他有些‚吃不消了‛。

几年前，史玉柱曾像这位姓乔的小伙子迷恋《征途》一样，对盛大的‚传奇‛上瘾，他平均1个月在《传奇》上的开支超过5万元，在一个拥有极品装备的账号上先后共投入了几十万元。‚他每天要花四五个小时泡在网络游戏上。‛盛大前副总朱威廉说，‚史玉柱为了游戏装备或游戏里遇到的问题，经常直接打电话给陈天桥。陈天桥有时也会在公司高层会议上提起这些，陈天桥当时很得意，认为《传奇》的市场推广做得很成功，能吸引像史玉柱这样重量级的玩家。‛

其实，下海前在安徽统计局农村社会经济抽样调查队（以下简称‚农调队‛）4年的工作帮助史玉柱形成了在进入一个市场前要彻底熟悉市场的习惯。2006 年，《征途》上市，人们才意识到，这个有钱人实际是通过他自己对网游需求的深切体会，进而成为一个网游生产者。他要靠他自己摸索的体会，用他的开发成果占领全国2000个像怀远这样县城的网吧。

比起不玩游戏的丁磊和陈天桥，史玉柱更知道哪些东西让人欲罢不能。史玉柱进入网游行业前曾问他的开发团队:为什么一定要枯燥地打怪升级？开发人员回答，所有游戏都是这样。史玉柱于是按自己的意愿，让升级变得容易，让玩家对装备的依赖变得更强，这个程序修改的本质是在钱上:‚卖点卡的方式回收资金，史玉柱觉得太慢了。玩家直接向他购买装备，这绕开了一些中间商，减少了不必要的成本，也大大加快了金钱回收的速度。‛

‚网络游戏的营销方式是国内所有产业中最落后的。‛史玉柱说，‚这个行业的人不注重消费者研究。‛‚脑白金‛的地面推广，史玉柱在1800多个县设立了分支机构，他要把这一套全盘引入他的《征途》。

史玉柱以他自己的意识，带来的是一支‚军队‛。‚他曾对我们说，第二款产品按行规来说是注定要失败的，我们得采取什么措施避免失败。在仍没有出现危机的情况下，所有销售队伍就已经都处在紧急状态下，一周工作7天，一天15小时。做游戏之后，他在会上对我们说，第二款游戏还得像做‘黄金搭档’那么做。‛ 接近史的人士说，1800多个县的办事处人事需要‚越级‛任命，县级办事处人事需要省级任命，市级办事处人事需通过省级报总部任命，为了防止销售中产生帮派。史玉柱严格限定其中的人事。

‚脑白金‛式营销复制到网游上，很快就让‚前辈们‛领教了这种无所不能的可怕力量。‚史玉柱的营销团队对地区控制力度极为强势。‛朱威廉说，‚以前的游戏发行商往往要依赖省级代理，因此对地区的控制很差，顶多就是陪着省代下去踩踩点，史玉柱团队可以绕开省级代理，这不仅可以降低代理商之间的窜货，也让他在推广时的优势更明显。‛

这如同直系部队和散兵游勇的交锋，一旦发生正面接触，后者就溃不成军。

销售额就是一切。史玉柱的‚巨人‛时代早已经成功发掘了销售的秘密。接近史的人士说，史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资，其他人工资，每卖一箱脑白金，提成4%，省级经理用这4%给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。市级办事处往下也是一样。管理营销费用也是一样:每卖掉100 箱，就提成2万元，作为营销费用。

销售提成尽管不是什么新鲜玩意儿，但史玉柱又一次把它推向极致。他给市场销售很低的固定工资，但提成可以高得惊人。史玉柱的态度就是‚花钱买成绩‛。推销员是他机器上的一颗螺丝，这个生产线运转的速度是因为推销员快速地把东西卖出去。史玉柱与众不同之处在于他的确希望他的推销员能赚到钱——如果他有赚钱的门道，他就可以控制那些想发财的人，如果每个和他有关系的人都能因他而赚到钱，他就能控制这些人。

‚巨人‛前副总王建的回忆更说明史玉柱的产品能如此迅速打开二三线城市的关键:‚90年代中期‘脑黄金’战役第一阶段考核结束后，按照制度规定，对完成任务的经理兑现奖金，其中江苏和浙江分公司的两名经理个人奖金累计近40万元，相当于当时广东市场一个月的回款。在集团办公会议上，面对奖金问题谁也不做声了，因为财务干脆把问题捅开了，若干个分公司存在回款作假，财务认为奖金不能这么快发。史玉柱被将住了，在榜样和制度之间，士气与议论之间，最后还是力排众议，发奖金。当负责财务的王育怀抱沉甸甸的现金进入表彰大会现场时候，会议已经结束了，全体员工都在等，连保安都擅自离岗，拥至会场。王育一出现，史玉柱就说，你们看，王育都抱不动了。全场的目光由主席台转向王育，先是寂静，继而掌声鼓噪。这时史玉柱发话了，他说:‘能者多得，只要能为巨人做出贡献，不拒绝索取，要在巨人内部培养一批富翁。’‛

史玉柱喜欢‚农村包围城市‛这个口号的运动，和十几年前发动‚脑黄金‛战役时一样，‚那时候史玉柱喜欢手拿计算器，敲敲打打，不会对任何分公司的回款说满意。他的会议室里有一张由天花板垂地的硕大全国地图，每建一个分公司，贴上一颗星，每回款到100万元，贴上一个圈，史玉柱从来不让别人帮他做这份轻而易举的工作‛。

史玉柱发现，网游和保健品一样，真正的最大市场是在下面。中国市场是金字塔形的，塔尖部分是北京、上海、广州这些城市，中间是南京、武汉、无锡等城市，真正最大的网游市场就在农村，农村玩网游的人数比县城以上加起来要多得多。

史玉柱的副手刘伟说，‚老史这个人总能把事情说得特别有吸引力，有煽动性。把我们向他煽动的方向煽动，如果你一直跟着他的话，在他最困难的时候，你会毫不犹疑地相信他还会成功‛。

史玉柱并没有忘掉他的老上级，1995年，他就邀请刚从单位退休的金玉言到巨人集团控股的黄山绿谷公司任总经济师。金退休之前去珠海开会，史玉柱专门把饭局安排到五星级大酒店。‚饭后，史玉柱让服务员把没吃完的一份鸭翅打包，说，‘怎么不吃完呢，这个菜在这里值50元，出了门就只值10块钱了’‛

除了金玉言，当年在农调队负责行政工作的朱家功也是史玉柱聘用的前任领导。1994年，朱家功担任了巨人房地产公司的副总经理，‚主要负责管钱和工程预算‛。至今，朱家功还记得，当时史玉柱回合肥看他时，告诉他公司的名字叫‚巨人‛。自称‚当时脑袋还很僵化‛的朱家功很疑惑，‚为什么要叫‘巨人’？搞电脑就叫电脑公司，搞保健品就叫保健品公司，叫巨人，谁知道你是干什么的？‛史玉柱只是笑笑。1996年初，由于与新任命的巨人房地产公司总经理不和，朱家功跟史玉柱请辞，史玉柱盛意挽留，说‚你可以暂时回去休息，但工资不停，不算离开，可以随时回来‛。

对这些老上级的聘用，一方面是史玉柱相信熟人，另一方面，也是对有恩于自己的人的一种回报。金玉言说，‚（史玉柱）上马一提金，下马一提银，确实很讲义气，对帮过他的人不会忘记‛。史玉柱的团队的凝聚力，某种意义就来自他自己带来的人缘。

2002年，史玉柱的得力助手陈国遭车祸。史玉柱当时正在兰州开会，撂下电话，连夜飞回上海。赶到医院，陈国已经快不行了。‚当时全公司把业务都停掉处理后事，那是一种痛失左右手的伤痛。‛以后每年清明，史玉柱和公司高层都要去给陈国扫墓祭奠。史玉柱现在对车的要求很高，坐SUV为主，另外加了一条规定，干部离开上海禁止自己驾车。

王建评价史玉柱‚是一个有组织才干和领导魄力的人‛。他说，史玉柱走到哪里，第一件事就是办食堂，1992年在珠海，他按每人每天15元的标准让食堂开伙，规定早餐的主食和中晚餐的菜式必须有4个以上，饭菜不好，或者偶尔有人吃不上，他就会大发脾气。史玉柱自己早期一直与员工一样在食堂排队进餐，中后期也天天吃食堂，只是让人把饭打好送到办公室。早期的史玉柱，一直与员工穿一样的制服。从他身上，看不出任何‚中产阶级的奢侈消费‛。

史玉柱的退休征途 篇10

蔡文胜此说有根据，企业界大佬退休后回归的例子真不少。近的有李宁（2012年回归），中国动向陈义红（2011年回归），更早一些还有联想柳传志（2009年回归）。这些企业家们退而又回的原因，无非是“救场”。为什么救场？接班人不行，市场变化等等都可以成为原因。如何安逸地退休，真是一门巧妙的学问。

史玉柱说，他的退休想法源于马云，但早于马云。马云常对史玉柱说，互联网属于年轻人，到一定年龄一定要把位置放出来，不放出来对公司的发展不好，因为互联网是需要活力的。

2010年，史玉柱就提出退休，但被董事会驳回。退休未遂，他就退到二线，让管理层冲在一线。从那时起，他就在微博上喊“闲”，“保健品业务：抽身已八年，一年参加一次年度会；网游业务：我唯一的工作是测试游戏，人事、财务、管理等早已交给刘伟总裁负责，他们做得比我好；投资业务：主投银行，投完后更没事做。近期在体验其他公司游戏，今天刘伟说我可以玩征途2了，团队已不担心挨骂。如果我去，微博又要长草了。”事实上，他的微博从开通起就充斥着吃喝玩乐的内容。

史玉柱将自己的创业总结为五个阶段。

第一阶段是创业阶段，从1989年到1995年，程序员出身的史玉柱编软件卖软件。史玉柱说，这个阶段总体上看是安分守己的阶段。

第二阶段是头脑发热阶段，自己不认识自己了，“按照今天的话，就是不把自己当屌丝了，以为自己是高富帅了，然后就乱投资……”投了十几个行业之后，还想盖个70多层的巨人大厦，直至真相败露，摔了一个大跤。

第三阶段是重新创业阶段，1997年摔跤之后再创业。

第四阶段是退一步阶段，让管理层、职业经理人逐步接手公司运营，这个阶段很多年前就开始了。

第五阶段是退休阶段，史玉柱说，他15年、两次创业干了三件事，一是保健品，二是网游，三是金融投资。这三个业务都有职业团队在管着，而且比史玉柱管得好，所以史玉柱就彻底退休了。

即使一直不退，在中国的一众老板中，老史也比其他人更逍遥自在。史玉柱用人有一套，他很早就把公司的管理充分授权给各路副手。

创业家们大都有自己的左膀右臂，阿里巴巴马云有“十八罗汉”，联想柳传志有“左右手”（杨元庆、郭为），巨人史玉柱则有“四个火枪手”（陈国、刘伟、费拥军、程晨）。

2001年，巨人还在卖“脑白金”，史玉柱已经有做“甩手老板”的迹象了。他只做战略方面的事，而把公司的日常管理交给陈国。史本身就是一个很好的战略家，所以只喜欢战术人才：“战略人才多了，大家整天就会在一块夸夸其谈，不干实事。”战术人才是能把事情做成的人。陈国之后，稳重、理性的刘伟成了史玉柱的首席“战术家”，同样成为战术家的还有费拥军、程晨—费一度负责行政、政府关系，程则负责投资。

史玉柱素有“洞悉人性”的评价，不仅为商如此，连管理都绑着人性。他也散财聚人，但不像一般人那样散，他说“中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本。造成公司结构不稳定，后来我就给我的高管高薪水和奖金，就是给比他应该得到的股份分红还要多的钱。我认为，这个模式是正确的，从此以后，我的公司就再没发生过内斗。”因此，大家都看到，在中国诸多大公司中，史玉柱的巨人公司历来都是比较稳定的。

他用人的法则是，德才不能兼得时必选德。陈国、刘伟、费拥军、程晨都是从老史创业时就跟过来的兄弟姐妹，陈国更是史玉柱大学时“睡在上铺的兄弟”。老史相信，给他5年时间，他就能看出一个人的德行。他还说，“我需要充分信任的人不用多，四五个就够了。”

可惜，史玉柱的知足仍让老天爷妒忌，陈国于2002年遭遇车祸去世。史玉柱后来形容这件事是“仅次于巨人倒掉的打击，全公司把业务都停掉处理后事，那是一种痛失左右手的伤痛。”此后，他定下一条规矩：“干部离开上海禁止自己驾车。”

老史用人，只用部下，从不在外面选，做得很纯粹。他反对空降，觉得空降成功的非常少，代价又高，只有CFO这种专业人才可以空降，而CEO、总裁一定要土生土长，从内部一级级提拔上来。他认为，从地底下长出来的大树才扎实，经得起台风。

柳传志、马云都尝试过从外面选人，业务国际化的时候，甚至不惜用“空降兵”。联想从IBM、戴尔先后挖来两任外籍CEO（沃德、阿梅里奥），马云不惜让部分元老以学习的名义离岗休整，但无论是柳还是马，最终都回到内部选人。柳传志退又复出，扶定杨元庆，三代接班定刘军，以至于业界有评说，联想定接班人像极了某国的政治。而马云，最终落定陆兆禧。

在接班人问题上，万科的王石给出一个不同于上述企业家的答案：不培养接班人。他说：“我生于20世纪50年代，经历过新中国历史上很多重要的事件，我知道培养接班人向来是不成功的，把传承对象建立在某一个人身上是有很大风险的。我在1999年辞去公司总经理职务时曾总结，我给万科留下了什么？我选择了一个行业、建立了一套制度、培养了一个团队、树立了一个品牌。万科培养的是团队、建设的是制度，而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要，假如实践证明接班的不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。”

2013年，史玉柱发现，他退居二线之后，公司的业绩不再上蹿下跳，反而连续十二个季度稳步上升，董事会终于通过了他的退休计划。4月18日，巨人集团新的人事安排落定：原总裁刘伟任CEO，原常务副总裁纪学锋任总裁，自2013年4月19日起生效。

史玉柱这次退休可能是真的退了，不太可能像柳传志、李宁一样复出。他现在的盘子足够大，一旦网游业务不行了，大不了砍掉不做。但他的那句话，大家只可半信：“以后你们很难见到我了，拜拜了。”以他素来“大嘴”、爱以“屌丝”自居的性格，微博上见到他应该不难。

nlc202309011200

马云：我的梦想是平静地生活

我退休的事是真的。我想了九年，计划了六年，实施了三年。我跟自己讲，我们到这个世界上不是来工作的，我们是来享受人生的，我们是来做人，不是做事。如果一辈子都做事的话，忘了做人，将来一定会后悔。所以我觉得48岁以前我的工作是我的生活，48岁以后我希望我的生活是我的工作。

不管事业多成功、多伟大、多了不起，记住我们到这个世界就是享受经历这个人生的体验，忙着做事一定会后悔。我不希望自己70、80岁还在公司开早会，对我的同事很生气，又不好意思说。回想往事，14年中国互联网发展，我们经历了很多有意思的事情，回顾自己犯过的错误，见过无数奇葩类的人，但这是最美好的经历，人生就是这样。

我现在的梦想是好好生活、很平静地生活，回到我本来的自己。我本来的自己就如同街上任何一个平凡的孩子，我从没有想过我会有今天，哪怕今天我所有东西都拿掉，100份拿掉99份，剩下的1%也是多余，不可能拿到。有人说我很神奇，我特不自在，我哪是这样的人？我希望48岁以后找回我自己乐意的事情去干，没有什么比这个更好。

冯仑：我们这一篇快翻过去了

马云说要退休了，劝大家早点退，大家也不停地问。我们都是在创业，我一直想人生要稍微有点成绩，相当于你出现在历史书里的一页上，但历史书里不能永远都有你。我们属于上世纪90年代这段，只求在书里有几篇就行，不求一直在书里。有的老板想一直在书里待着，但你再待一百岁也结束了，所以我们这一篇快翻过去了。

我在想翻过去之后做什么。我们有很多生意以外的想法，比如进入精神世界，修禅打坐、养生，把自己的身体伺候好，让灵魂安静下来。我不愿意这样，我觉得折腾很好，所以一些事情都在规划中，但还没有准确的时间。

现在想想，我们到了人生事业的更年期了，就是这么一个状态。你可以再创业，比如再做一个新的事儿，一折腾又10年、20年，所以挺辛苦的。你要不做这个事儿，就省很多事情，这也是一个选择，继续用别的方式折腾一下。在中国特殊的背景下，大家在商业史上一篇一篇翻下去，我觉得是很好的事情。今天中国民营企业的历史，在中国历史上是最长的，有很多做了20年以上的企业，所以年轻人折腾的历史还长，今后主要看你们的故事了。

你进入的行业不一样，命运也不一样。比如你长得很好，正好从电影导演门口过就成明星了，那是偶然性。但是作为女人，长得好，成功比别人多一点这是必然性，所以我们在今后安排中要把必要性留下，把偶然性带走，这是我们要做的事情。

看李嘉诚,史玉柱后的观后感 篇11

一是气魄，史当年在深大承包电脑部的时候第一次靠卖软件赚了100多万，几个刚毕业的学生伙伴第一见这么多钱，其他伙伴便提议分钱，史提出要把这100多万全部砸到广告中，后来一下子赚了上千万，这就是气魄！

第二是要善于抓住机遇，史就善于通过世通的成功发现打字机的软件市场巨大，通过保健品的利润发现保健品的金矿，通过经济的趋势和金融政策发现银行业的金矿，通过游戏市场发现金矿；

第三是细节，许多公司都有着不错的战略方向，成功与否取决于细节！一个公司的关键细节是需要第一把手亲自抓的，这关系到公司的存亡！

第四是勤奋，史玉柱曾经为了做脑白金跑了几千家商场，足迹遍及全国几百个大小城市，这为他脑白金的成功打下了坚实的基础。

他们的成功与他们的勤奋，责任感和诚信是分不开的。正如李嘉诚自己所说：“我觉得成功有三个阶段：第一阶段完全是靠勤奋工作，不断奋力而得成果；第二阶段，虽有少许幸运存在，但也不会很多；现在呢？当然也要靠运气，但如果没有个人条件，运气来了也会跑去的。”可见勤奋在每个阶段都是必不可少的，也是关键所在。我们每个人都应该懂得这一点，只有这样我们才能更好地向成功迈进。

除了上面这些我认为平时的个人习惯也是非常重要的，李嘉诚每天都会科学的安排时间，就比如李嘉诚每天都会看书，就是旅游在外也会每天休息的时候看书，并且每天规定自己5:59分一定要起床.想想我们还是每天都睡到自然醒，所以这就是一个值得我们每个人学习的好习惯。

史玉柱的营销心得 篇12

企业二次创业的战略-史玉柱和巨人集团的沉浮

汉卡-脑黄金-巨人大厦-脑白金-黄金搭档-征途-NASDAQ-黄金酒-???, 史玉柱的下一步战略是什么？

在中国经济改革的浪潮中，史玉柱无疑是具有传奇色彩的创业者之一。从一穷二白的创业青年，到全国排名第八的亿万富豪，再到负债两个多亿的“全国最穷的人”，再到身家数十亿的资本家，史玉柱和他的巨人集团，和他的团队，在中国的企业史上，正演绎着小说般跌宕的故事。

随着11月1日巨人网络成功登陆美国纽约证券交易所，史玉柱旗下的国内著名网络游戏商成功融资１０亿美元，而持股１．４亿股的史玉柱仅其股票市值一项，其个人财富就达１９０亿元人民币。加上最近发布的胡润百富榜统计的２８０亿元财富，史玉柱的身价已达４７０亿元人民币，进入国内富豪十强行列。这是史玉柱巨人大厦倒塌之后重振旗鼓的标志。巨人集团的沉浮的故事，是一个很好的关于企业二次创业的案例。巨人集团起初能以较快速度发展，也是因为经营战略选择的正确，能够集中资源在软件一条产业链上不断创新，如1992年开发巨人汉卡一年销售收入就达1亿元多。但在二次创业的战略上，巨人集团（或者史玉柱，应为当时基本就是他的一言堂）选择模式和时机有失误。后来史玉柱反省其当年失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大,新进入的领域并非优势所在,却急于铺摊子,有限资金被牢牢套死,巨人大厦导致财务危机,几乎拖垮了整个公司。

专业化还是多元化的选择往往与企业资源、行业特征密切相关。在企业剩余资源不足,经营能力有限时,应选择单一行业乃至单一产品实行专业化经营,集中优势争夺市场领头羊地位。当企业技术在行业中处于领先地位,市场扩展空间很大时,企业没有必要采用多元化经营战略。选择有前景的行业,集中资源是专业化经营的关键。