如何制定企业培训课程计划

如何制定企业培训课程计划（通用15篇）

如何制定企业培训课程计划 篇1

制定企业培训课程计划

从满足企业经营需要的角度讲，企业培训大致有四个方面的目的：

长期目的，即满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；

目的，是为了满足企业经营对财务管理需要而采取的培训活动；

再次是职位目的，管理培训是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；

最后是个人目的，公司培训是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。

因此，企业在制定培训计划时，就必须根据这四个方面的需求来进行策划，公司内训其具体步骤为：

最重要的一步：向财务咨询公司或财务培训公司进行财务咨询，咨询公司进行需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。

对于企业内训计划，需向总经理一级的领导进行咨询，通过分析企业经营战略、人力资源开发战略和企业财务管理情况，确定相应的培训管理目标。

对于满足经营计划需要的项目，要向各部门调查，以面谈和分析部门工作计划的方式，确定各部门通过培训来配合和推动的项目。

对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级企业管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。

对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，培训主管以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。

在根据需求来进行调查后，可以开展以下几个步骤：

分析数据

总结差距和根源－也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；

明确通过财务管理培训可以解决的差距及培训解决办法。

制定培训解决方案

步骤如下：

明确方案涉及的培训项目；

评估现有的培训资源；

人手、资金、课目、财务培训讲师等（在财务咨询公司聘请优秀的财务咨询专家或财务顾问至关重要）；

确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；

确定培训需进行的课程开发、师资培养、建设系统、确定培训计划和培训预算。

确定培训课程，可以到有实力的管理咨询公司或财务培训公司咨询，有那些公开课和企业培训项目，以此制定培训课程计划。

如何制定企业培训课程计划 篇2

由于市场、竞争对手、供应商和技术的不断变化,供应链物流环境也在不断变化。为了适应这种变化,企业必须制定且关注企业战略,因此,企业需要一种系统的计划和设计方法。

在一些成熟的行业中,企业为了响应客户或竞争对手的行为,其市场、需求、成本和服务要求发生着快速的变化。为了适应这些变化,企业通常会面临许多问题,例如:物流系统中应该使用多少个仓库,这些仓库应建在什么位置;对于每一个仓库,怎样对库存进行取舍和权衡;应该使用哪些种类的运输工具,应该怎样安排运输路线;一种新型物料处理技术的投资是否合理等。这些问题一般都很复杂,并且涉及的数据很密集。物流系统设计中通常需要评价以下信息:服务方案、成本特性以及运作技术。进行这些分析,需要一个结构化的处理流程和有效的分析工具。其中,流程被分为三个阶段:问题定义和计划、数据收集和分析、建议和实施。

问题定义和计划。

物流系统设计和设计的第一阶段是整体分析的基础。一份周密的、记录充分的问题定义和计划对以后所有的工作至关重要。进行物流设计和计划时,首先必须对当前的运作情况进行全面的评价。评价变更的流程成为可行性评价,包括情境分析、支持逻辑的设计以及成本/收益评价。

情境分析指收集和描述当前物流环境的绩效指标、特性和信息。情境分析通常要求内部运作检查、市场评价和技术评价来确定系统现有的能力以及潜在的改进机会。内部运作检查关注的是清楚的了解目前的物流操作和流程。检查的内容有:客户服务、物料管理、运输、仓储和库存。市场评价是对市场趋势和客户服务的需求进行评价。市场评价项目包括从供应商、客户、消费者及风险等角度评价市场趋势、企业能力和竞争对手能力。技术评价关注的主要是物流技术的应用和能力,包括运输、存储、物料处理、包装和信息处理。可行性评价的第二个任务是设计支持逻辑,将内部检查、市场评价和技术评价的结果综合起来。支持逻辑的设计有三个侧重点。第一,必须确定并证明详细研究的合理性。第二,支持逻辑的设计在全面的事实分析的基础上。第三,设计支持逻辑的过程应该包括明确说明的可能的重新设计方案。可行性评价的最后任务是成本收益分析,指的是与物流分析的执行和建议的实施有关的潜在收益风险。收益可概括为三类:提高服务水平、减少成本和成本预算控制。

数据收集和分析

完成了问题定义和计划后,下一个阶段便是数据收集和分析。这个阶段的工作包括:确定分析方法和技巧、确定并检验假设、确定数据来源、收集数据、确认数据。

在确定合适的分析方法时,可供选择的方法很多,最常见的方法有分析法、模拟法和优化法。另外,对假设的确定和检验是建立在情境分析、项目目标、约束和测量标准的基础上的。为了实现计划目标,假设必须定义目前系统和备选系统的关键运作点、变量和经济效果。尽管假设形式会根据项目的不同而有所区别,但是通常可以分为以下三类:行业假设、管理假设、分析假设。此外,数据要符合要求的分析方法,因此必须对数据进行相当详细的规范处理,首先要确定数据来源,而后再开始收集数据。收集数据的第一大类是销售和客户订单。通常,要确定物流流量和物流活动的水平,年销售预测、每月的销售比例和季节性销售特点都是必须的。此外,为了了解物流分析中空间因素的信息,还要收集具体的客户信息。另外,工厂的数量和位置、生产的计划及季节性、仓库运营成本和库存水平、运输方式的速度和装运规则都需要纳入收据收集的范畴。最后,还必须收集基准数据或确认数据已确保分析结果能够准确的反映现实。

建议和实施

在以上两个阶段完成后,第三个阶段便是要制定出具体的建议书和实施计划,开始实施计划和设计工作。

建议。对备选方案和敏感性分析结果进行审查,以最终确定管理建议。审查过程包括以下四项工作:确定最佳方案、评估成本和收益、进行风险评估、提交报告。备选方案分析和敏感性分析可以确定考虑实施的最佳方案。不过,通常会有多种方案产生相似的结果。那么久必须比较各个方案的绩效特征和条件,确定出两个或三个最佳方案。另外,当评价物流战略的潜在收益时,必须对该战略目前的成本和服务能力与每个方案都必须达到的预计情形进行比较。理想的成本/收益分析在基准时间段内对各个方案进行对比,然后在某个计划期内推算对比的结果。这样,根据系统重新设计获得的一次性成本节约和重复发生的运营经济,可以计算出方案的收益。支持战略计划建议所必需的第二项工作是评估方案涉及的风险。风险评估考虑的是计划环境与假设条件匹配的可能性。此外,它还可考虑系统变化可能带来的危害。最后一份任务是提交一份管理报告,报告中要确定建议实施的变化,对其进行定量分析并论证其合理性。报告应该大量使用图表、地图和流程图来阐述物流运作、物流流程及分销网络中的变化。

实施。最后一项工作是实际实施计划或者设计。因为将计划或设计付诸实践是计划过程中获得回报的唯一方式,因此充分实施计划时非常重要的。尽管实际实施需要大量的工作,但是其中的四大类任务分别是:确定实施计划、安排实施进度、确定验收标准和实施计划。第一项任务是根据项目事件、项目顺序和项目的依赖性确定实施计划。尽管最初的计划可能是从宏观角度制定的,但最终必须细化到单个任务,确定每个任务的责任和义务。第二项任务是安排实施进度,并确定先前确定的作业时间段。进度中必须留出充足的时间进行设施和设备采购、协议谈判、制定流程和培训。第三项任务是确定验收标准,以评估计划是否成功完成。验收标准应该关注一下几个方面:服务水平的改善、成本的降低、资产利用率的提高和质量的改进。如果关注的焦点是服务,那么验收标准中应该确定更加详细的要素,如提高产品可得性或者降低履行周期的时间。如果关注的焦点是成本,那么验收标准必须定义所有影响成本的积极和消极变化。重要的一点是,验收标准的视角应该是广阔的,应该从总体物流系统绩效的角度出发,而不是着眼于单个物流职能的绩效。还有一点很重要:验收标准应该包括广泛的企业投入。第四项任务是实施计划或者设计。必须对实施过程进行充分的控制,以确保能够按照进度执行,并确保充分地监控验收标准。很重要的一点是,可以采用正式的实施流程来指导物流系统设计和改进项目,这样能够确保目标记录在案并且得到正确的理解,同时也能确保恰当的完成分析。

总的来说,物流设计的总思想就是通过情境分析、确定备选方案、数据收集、评估以及提出可行性建议对企业的物流运作规划进行指导。

如何制定企业培训课程计划 篇3

根据活件类型选择油墨

每种类型的活件都有各自的特点，印刷企业在采购油墨之前应对不同类型活件所用油墨类型有一定的了解。

1.报纸类印刷品

报纸印刷以黑色油墨居多，彩色油墨需求量较小，主要干燥方式为渗透干燥，在报纸轮转印刷机高速运转过程中，这种干燥方式要求必须适当降低油墨黏度、提高油墨流动性。因此，对于报纸类印刷品，应选择流动性好、黏度低、干燥速度快的油墨。

2.图书类印刷品

主要是指教材、图书等印刷业务，对油墨需求量很大。教材中的彩图通常以图形和简单的图像为主，主要结合文字来达到教学目的，而且教材的承印材料通常是胶版纸，光滑度和亮度一般，因此对于图书类印刷品，没必要选择昂贵的油墨，质量、价格、色彩表现力适中的油墨即可满足要求。

3.宣传册、海报、杂志类印刷品

宣传册、海报、杂志由于需要吸引消费者的眼球，而且印刷周期短，因此这类印刷品应选择亮光快干型油墨。

4.高档画册、地图和书画类印刷品

这类活件对质量和色彩还原的要求很高，因此对油墨的饱和度、色相和干燥速度有很高的要求，一般以进口快干型油墨为主，或者选择价格较贵、质量较好的国产油墨。

5.特种纸类印刷品

要特别熟悉不同类型特种纸的特点，对不同类型特种纸表面油墨的干燥程度了如指掌，如纯木元素纸、王牌超滑亮白纸、荧光纸等对油墨的吸附性和干燥性很差，印刷过程中容易粘脏，喷粉量是其他纸张的2～3倍，干燥时间大于12小时甚至更长，而且每印几百张就要架板子隔开，以免粘脏。因此，对于这类活件，应选择干燥速度快、质量好、吸附性好的油墨。

市场调研

了解上述信息之后，印刷企业下一步要做的就是进行市场调研，前期调研非常重要，可以避免印刷企业在采购油墨时走弯路。

1.调研同行企业

可以对不同的印刷企业尤其是大型印刷企业进行参观、走访，对各印刷企业的活件类型以及油墨使用情况进行详细记录。前期调研能帮助印刷企业“照猫画虎”，根据与自己企业类似的印刷企业来选择油墨，缩小油墨的选择范围，从而避免采购油墨时的盲目性。

2.调研油墨供应商

可以从不同的油墨供应商处了解油墨信息，对自己已经选择的油墨品牌进行再调研，详细了解该类油墨的特点、使用性能等，并采购少量油墨进行印刷测试。

制定采购计划

经过调研之后，印刷企业就可以结合自身特点制定具体的采购计划。

1.不同品牌油墨的测试

印刷企业选好大致类型的油墨后，就可以对这一类型不同品牌的油墨进行少量采购并测试。对于相同的活件，在给墨量、印刷速度、印刷数量相同的情况下，对常用的几种类型的纸张（如铜版纸、胶版纸等）用同一套印版、不同品牌的油墨进行印刷测试。

测试结束后，对不同品牌的油墨所表现出的对比度、密度、饱和度和干燥速度等性能加以比较，结合不同类型纸张的表现力，综合企业自身的印刷特点，选择适合的品牌油墨。

2.对所选油墨进行后期跟踪调查

测试后就可以对所选品牌油墨进行大批量采购，在后期使用过程中应对油墨的印刷特点做一个详细的记录，及时收集印刷机台对油墨的使用情况，遇到油墨故障时，应及时分析原因并与油墨供应商联系，必要时更换不同类型或者不同品牌的油墨，以适应印刷企业的生产要求。

油墨采购注意事项

（1）注意油墨的类型是否正确、包装是否密封，以及是否快到保质期或已过期。

（2）采购回来的油墨应根据要求放置，避免侧翻或者翻转放置。一旦侧角度放置，油墨在墨盒里面倾斜时间长了，打开时容易流出，从而造成浪费。

（3）采购回来的油墨应根据不同的类型归类放好，对于过期的油墨和使用量较小的油墨应及时更换和调整采购量，以免产生较大的经济损失。

如何有效制定培训计划？ 篇4

众所周知，人才是企业最重要的资源，人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增加，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专业化。培养和造就一支能适应市场竞争的良好的员工队伍是企业的当务之急。但在大多数的企业，培训依然处于一个非常尴尬的局面。很多时候我们更多追求架构上的完整和形式，心理效果大于实际效果。如何才能使企业培训真正发挥作用？有一个前提是作为人力资源总监不能忽视的，那就是培训计划的实施。关于如何有效的开展培训计划工作，我觉得应从以下几个方面考虑：

一、培训计划的重要性

所谓企业培训计划就是指对企业组织内培训的战略计划，企业培计划必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。

随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始重视人力资源的开发管理，员工培训在企业中的重要性得到了极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。企业管理层必须认识到培训和培养员工是任何意义上的人力资源管理的活动中心——如果没有把培训看作是实现经营规划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任，很难适应激烈市场竞争的需要。为了适应市场竞争的需要，培养和塑造优秀人才，企业必须重视员工培训，很重要一点就是必须重视企业培训计划。

二、制定培训计划时应注意的问题及原因

（一）制定培训计划应注意的问题：

1、培训计划书格式要清晰

计划书本身缺乏沟通基础。一个科学、系统的培训计划的背后，有大量数据、信息和资料支持。这有必要让高层通过这些来了解计划书的内容和整个过程。

为了便于沟通，应该把计划书内容以关键词来描述，这样节省高层主管之时间并加深对计划之印象及争取支持。同时重要数字及行动予以列出，最好只要一页为好。

2、培训计划书主体内容结构要完整

很多培训管理者在提交计划书时，会面临一个尴尬，由于缺乏系统性，报告提交上去的只有几页项目组合作业计划和资源需求统计数字。高层看完后，很难认同，眼前只有费用和投入，却无法清晰描述投入方向，只有项目组合，却不清楚为什么，一年的培训工作北京是什么？目标是什么？最后预期效益是什么？无分析，无归纳，无统计。

核心的问题是：为什么要提出此培训计划？有没有充分结合培训规划？例如，有没有环

境分析(市场与竞争者)？有无考虑公司远景、经营目标方向？有无对过去一年及现状做深度分析？

3、各个单元内容需要进行深度分析

训练计划之目的与目标不明确，缺乏量化分解与描述。目标其实体现培训策略，也是作业计划的根本。如果是维持性目标，就保留在确保员工具备公司要求之能力～知识、技能、态度，确保员工能符合公司企业文化及纪律要求等；如果是改善性目标，就可能要考虑提高效率要求下，学习新技能，提升解决问题能力。如果是创新性目标，则必须从业人员心态及思维转变，增进主管的管理创新能力等。

培训项目运作计划未考虑到公司具体运作。如事前与各单位之沟通？争取到主管支持? 是否考虑到培训规划的一致性及发展持续性？可能遇到的问题与阻力？分析潜在问题发生原因？思考潜在问题之对策？替代方案之提出？

4、需要做出组织改善的具体行动方案。

在培训规划中可能已经充分考虑了组织保证，包括组织、流程、制度以及管理工具的改善等问题，但缺乏具体的作业计划。例如是否有必要成立培训委员会？其分工及权责？培训推动单位之任务即各级单位对训练之分工权责？相关支持单位之协助？

另外，培训训练预算编拟不仅需要科学的分配，更要考虑企业的实际状况、编拟培训预算之依据的原则、以往训练经费运用的分析和训练预算的具体分配方式等。

（二）产生以上问题的原因分析：

1、培训计划制订直接参与人员的专业技能薄弱

多数培训工作者，缺乏系统性培训管理训练。许多培训管理者自我认识意识不足，忽略了对自身技能的提升。很多工作经常落于俗套，受制于一贯的思路或前期工作模式，缺乏管理创新和提升意识。

实践中，培训需求调查、培训规划制订、培训计划、项目计划、教学计划的几个概念关系很 难理清楚。单一对培训计划中的培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、预算、机制建设等很难进行科学的分析或策划。

2、过程组织缺乏有效管理

在公司培训计划的整合的过程中我们发现，各机构或部门的培训专员缺乏对培训计划的基本认识，对基本任务、制订基本策略以及制订基本流程等只是一知半解。在此情形下，培训部门又无具体的对策。

３、在培训计划过程中缺乏有效管理，体现在前期无引导、推进无策略、指导无方法、监督无效果、控制无手段。

三、有效制定培训计划的策略

为了有效推进培训计划的制订，最终保证全年培训效果，应该针对以上存在问题，提出如下改 善措施：

１、要想做好培训计划必须重视培训计划

企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培训计划，首先必须从根本上重视培训计划，不要仅仅将培训看成可有可无的事情。一个好的培训计划绝不会只是一些培训课程的组合，同时让人抓不着重心或感受不到与企业绩效的关联性；而一个差劲的培训计划往往只会浪费大量的资源，却得不到任何效果罢了。只有从思想上重视培训计划，才能够正确对待培训计划，也才能够制定出有效有用的培训计划。

1、加强培训员培训管理培训

建议开发培训管理专题教材，加强培训计划的专题培训。从计划培训概念、任务、流程等，甚至到培训计划书的书写格式。

2、加强培训计划制订过程管理

一方面，做到三个“明确”：通过会议等形式，明确职能管理部门和业务部门，培训管理部门和分支机构在培训计划制订中的职责；明确各主办人员的角色；明确本培训计划制定的目标或要求、规范。

另一方面，必须加强过程管理，包括前期宣传引导，召开动员会等，同时，培训管理部门一定要制订相应的管理工具，并实时进行指导。

３、做好培训计划必须落实相关部门

提供必要的人力、组织保障是做好培训计划的重要前提。培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。要建立责任制，明确分工。负责培训计划工作的人一定要有相当的工作经验和工作热情，要有能力让总经理批准培训计划和培训预算，要善于协调与生产部门和其他职能部门的关系，以确保培训计划的实施。一般来说，负责企业培训计划的人应该具备以下基本要素：

（1）了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化；

（2）对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师；

（3）掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况；

（4）掌握培训预算管理和培训实施管理；

（5）掌握培训评估的主要方法和手段；

4、了解制订培训计划的必要步骤

制定培训计划需要了解必要的步骤，掌握这些必要的步骤，不仅可以事半功倍，而且可以监测和监督培训计划的合理性和有效性。通常来说，制定企业的培训计划主要有以下几个步骤：

（1）了解员工知识、技能构成状况，及学习发展意愿；

（2）结合公司战略目标及策略目标确定培训目标；

（3）将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求；

（4）初步拟订培训计划；

（5）上报审批，发现问题及时修正；

（6）执行过程中及时修正不妥之处；

（7）每阶段结束进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培训要求，并修正培训计划；

5、清晰确定培训的目标和内容

清晰确定培训的具体目标和内容是做好培训计划重要的一步。通常来说，企业每次培训的具体内容主要包括以下方面：

（1）培训目的、目标及要求；

（2）培训时间、地点、培训对象、讲师及培训负责人；

（3）培训方式：内容讲解、实地培训、实地模拟还是其他方式；

（4）培训内容：是对员工培训销售技巧？产品知识？营销策略？以及其他内容；

（5）明确培训评估方式。通常的培训评估方式主要有：学员的评估方式（口试、笔试、实地模拟、学员对培训建议、培训后工作表现等）；培训师的评估方式（观察、测试、学员表现）；培训负责人的评估方式（培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现）。培训管理者在培训之初就应该明确本次培训的评估方式和手段。

（6）奖惩措施：对参加培训优秀的员工采取晋级、提薪、奖金还是其他的方式进行奖励，而对培训不合格的员工又该怎样管理。

最后一点，培训费用预算也是我们在做培训计划时必须慎重对待的一项问题。计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。

针对酒店新员工如何制定培训计划 篇5

一、语言行为举止训练

1.学习熟记待客的文明用语;

2.学习询问顾客的方式;

3.学习自我介绍的方式;

4.学习介绍和推荐本酒店的方式;

5.学习向顾客、领导提建议和作自我批评的方式;

6.学讲普通话和掌握语言艺术;

7.学习酒店接听电话的方式;

8.学习美容、穿着知识;

9.学习面部表情和表情方式;

10.学习站立、行走、注视的方式;

ll.学会一般场合的唱歌、跳舞;

12.学会与顾客、同事进行思想交流。

培训要求:(1)边学边示范;(2)学完后考试;(3)不要求很全，但要熟习要点。

二、服务技能训练

1.怎样迎接客人?

2.怎样引导客人就位?

3.怎样为客人沏茶?

4.怎样为客人点菜、配菜和填写菜谱并及时送单;

5.怎样传菜、上菜?

6.怎样为客人酌酒水?

7.怎样摆台、折花、布置就餐环境?

8.怎样在顾客就餐过程中调理菜点、餐具、台面?

9.怎样为客人分菜?

10.怎样为客人撤菜、换菜?

11.怎样处理饭菜质量和服务质量上出现的问题?

12.怎样撤台?

13.怎样结帐?

14.怎样为客人开机点歌?

15.怎样欢送客人?

培训要求:(1)每条要专人讲解;(2)服务员作记录;(3)讲解人作示范;(4)按照讲解要点演习。

三、经营公关训练

1.怎样巧妙地将自己介绍给客人?

2.怎样简明扼要地向客人介绍本酒店的来历和特点?

3.怎样根据顾客的消费要求向客人推荐本酒店的名优菜点、酒水?

4.怎样通过同周围其他酒店的比较，向顾客介绍本酒店的好处?

5.怎样机动灵活地为顾客安排就餐位置?

6.怎样根据顾客的需要和就餐气氛同顾客交谈?

7.怎样为顾客订餐并确定消费标准?

8.怎样在就餐后同顾客继续保持联系，密切同顾客的关系?

9.怎样处理顾客对饭菜种服务质量的不满?

10.怎样对待顾客的不正当要求?

培训要求:同上部分。

四、卫生防疫、消防安全知识

1.学会怎样保持个人卫生，养成良好的卫生习惯;

2.学会掌握食品卫生要求及制度;

3.学会餐具卫生保养知识和方法;

4.学会就餐环境的清理保养知识;

5.学会安全用电知识及故障处理方法;

6.学会安全用火、防火知识及处理办法;

7.学会外出安全防护知识;

8.学会同社会各种人员打交道的安全知识。

培训要求:(1)熟习基本制度;(2)懂得处理、鉴别方法;(3)边讲解边示范。

五、服务案例分析和操作训练

1.写错了菜单或送错了菜怎么办?

2.客人按菜谱点了菜而厨房没有怎么办?

3.客人在菜里吃出了钓钩、玻璃渣、蚊蝇等异物后怎么办?

4.不小心使油水、茶水、饮料等弄脏了客人衣物怎么办?

5.客人对饭菜质量不满意时怎么办?

6.客人因服务不及时、上菜不及时而发牢骚怎么办?

7.客人想进包间消费而消费标准又不够该怎么办?

8.客人因对饭菜，酒水，服务不满意而拒绝付钱该怎么办?

9.客人因醉酒而行为不检点、甚至出现破坏酒店餐饮娱乐设备该怎么办?

10.客人对酒店提供的香烟、饮料、酒水认为是假冒伪劣产品该怎么办?

11.客人因不小心摔坏了酒店的餐饮用具、娱乐用具或家俱该怎么办?

12.客人对酒店服务人员有越轨行为或不检点动作、语言时该怎么办?

13.客人在消费完毕后要求酒店赠送礼品而酒店又没有时该怎么办?

14.客人消费时间过长并已经超过下班时间，甚至影响下一餐准备工作时该怎么办?

15.客人因自己不小心将个人物品丢失而又寻找不到时该怎么办?

16.客人消费金额本来很少而又要求优惠折扣该怎么办?

17.客人自己要求演唱歌曲而又不愿付钱该怎么办?

18.客人因自己不小心而发生摔伤、割伤或烫伤行为时该怎么办?

19.客人没有带足现金和支票而又需要在酒店用餐消费时该怎么办?

20.客人要求核对消费帐单而发现收银台算帐有多收错误时该怎么办?

如何制定企业培训课程计划 篇6

员工培训对企业持续发展至关重要。培训计划的制定是整个培训过程的最主要环节，决定整个培训活动能否成功。因此，培训计划的每个步骤都要经过科学合理的规划、安排。

一、目前企业员工培训的误区

1、培训是培训部门的事情。部门主管把培训看作是人力资源部门或培训部门的事情，事实上部门主管也有培训下属员工的权利和义务，而且主管的言传身教更能对员工的成长起到示范和促进作用。

2、培训仅是一种福利。现在很多企业没有确实的将培训作为工作日程来抓，仅仅是认为在工作之余的一种福利这种观念忽视了员工参加培训的义务性，容易造成员工漠视培训计划，不注重培训效果的提高。企业没有把员工参加培训纳入到绩效考评中。

3、培训要有所保留。这种情况经常会发生在“师傅带徒弟”的模式中，师傅在传授技能的时候，常常会留一手，以防“教了徒弟饿死师傅”。事实上，在现代社会中，一个人单打独斗是不可能成功的，不把下属培训好，就无法发挥组织效能，部门绩效不好，还是会影响主管的业绩。

宋尚教授——著名思维训练专家，原HP、KAPPA高级经理

10余年职场思维导图实践经验，13年世界级公司管理层经验，国内第一个职场思维导图案例——“李宁公司思维导图落地系统”创造者

中国职场思维导图之父

清华大学总裁班客座教授

现任天下伐谋咨询高级合伙人、思维学院院长

他开创了中国职场思维导图培训领域，被称为中职场思维导图之父

他早年在海外接受思维导图专业训练，10余年从事思维导图教学与研究，是国内最早从事思维导图研究与在职场全面推广并落地的先行者之一

他是思维导图在职场应用领域权威专家，曾经亲自操盘三家全球性公司的思维导图的推广与落地

他服务过的客户更是包括 IBM、拜耳、三星、松下、联想、南方电网、中国移动、中国一汽、中国银行、中国平安等众多全球500强公司及清华大学、北京大学、浙江大学等国内一流大学及商学院

他的职业经历是，世界级公司有惠普(中国)、KAPPA、大田，历任部门经理、高级总监职务。

4、跟着流行走。许多管理者当下流行什么就培训什么，报纸宣传现代企业制度，就立即组织现代企业制度培训；网络宣传提高执行力，就马上组织执行力培训。这样的培训并没有建立在对员工培训需求进行科学分析的基础之上，缺乏针对性，其效果也就可想而知了。

二、制定培训计划要注意的问题

要走出员工培训的误区，有赖于科学合理地制定一份详细的培训计划。

1、培训计划要有针对性，切忌一刀切。在制定培训计划之初，要了解员工的培训需求，根据各人的不同情况因材施教。培训需求分析作为人力资源培训计划制定的初始环节，其准确程度直接决定着整个培训计划制定的合理性、科学性。这就需要通过与各部门充分沟通，以获取清晰的企业培训需求信息。需求信息的重点包括企业员工目前的技术水平、管理水平和知识架构以及企业未来发展对员工提出的技能、知识层面的要求。在获得准确的企业培训需求信息以后，就可以进行培训需求的分析了。如美国强生公司，每年年底都会对员工进行绩效评估，员工每年要填写一张“节目单”，归纳出自己在这一年内需要加强的方面，公司会根据评估结果和他的要求制定出与之匹配的培训计划。

2、培训计划要有全面性，切忌单一。培训计划的全面性，是指基于公司和员工的整体发展考虑，来设计培训内容。按培训内容划分为知识培训、技能培训和素质培训；按公司层级可分为基层培训、中层培训、高层培训；按员工性质可分为新进员工的入职培训、老员工的继续教育培训等等。究竟该选择哪方面的培训，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。如英特尔的员工培训包括新员工培训、技术培训、管理培训、领导力培训等内容。通过一系列培训计划的实施，使员工适应工作环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观、岗位职责，并胜任其岗位。

3、计划要有层级性，激励员工向上。计划的层级性，是指各级培训分别以前一层培训为基础，员工接受的课程与所获得的技能依次提高。如对中高层管理者的培训，在培训内容、培训方式的选择上要有连贯性和递进性，由浅入深，由实务向战略一步步提升。这就要求人力资源管理部门在制定培训计划的时候，要综合考虑公司之前已进行过的培训课程，在此基础上选择能进一步提升的培训内容，不能重复，也不能搞跳跃。如西门子在中国的公司，从第五级到第一级，培训内容从管理理论教程、高级管理教程、总体管理教程升级到西门子执行教程。这对较低层的员工有一种激励作用，刺激他们不断努力以接受更上一层的培训，同时达到了培训与激励的目的。

4、计划要有完整性，需包含培训的各个环节。一是培训课程的安排，必须将企业的实际情况和培训对象的接受能力考虑在内。二是受训者及培训老师的确定，一般培训老师分为内部讲师和外聘教师，企业要根据自身培训的目的和内容来选择。三是培训方式的选择。培训方式有讲授法、视听技术法、讨论法、案例研讨法、角色扮演法、自学法、互动小组法等。总之，有效的培训要将各种培训方法进行灵活的运用，使整个培训既不枯燥，又使员工易于接受。四是培训项目的安排，包括培训时间、培训场所的选择、培训费用预算等在内的培训项目信息。五是对培训项目、培训过程和效果进行评价，能够明确培训项目选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。

企业财务管理战略计划制定探讨 篇7

一、企业财务管理战略存在的问题

1、对财务管理的中心地位认识不足。

尽管财务管理变得越来越重要, 但在具体实践中, 财务管理的地位并未提升到相应的层次来。长期以来, 由于计划经济体制下, 财务管理是作为国家财政的附庸存在, 财务管理内容单一、层次较低。一直以来对财务管理的认识不够准确, 认为筹资、投资以及利润分配等应该都是涉及企业长远发展的大事, 不能单由财务部门来决定, 因此财务管理就变成了以具体经济核算、日常资金管理等为主要内容的管理工作。

2、企业决策者不进行调研仅凭经验做决策。

许多企业的决策者, 特别是民营企业的最高决策者, 大都是企业最初的创业者。他们凭着自身的聪明才智为企业的生存与发展开拓了一席之地, 但企业发展到一定规模后, 如果还任凭决策者根据自己的经验一言谈, 而没有相应的群体决策参谋组织和监督组织, 往往容易造成投资失误、资金周转困难、举债补洞, 从而破产倒闭。

3、企业决策过程无序化。

科学的决策程序应该包括搜集信息、制定备选方案、评价备选方案、作出决策四个阶段。但现在很多国内企业的经营者往往是凭自己的直觉、经验或是一时的喜好来决定企业是否扩大规模、企业发展方向、融资方式等, 甚至财务人员安置决策, 也是凭关系、感情来决定, 从而又造成了整体财务管理班子人员素质低下。

财务管理战略制定缺乏科学性, 在执行过程中必然出现问题, 应该采取学习型企业, 制定科学的战略。

二、制定财务战略的途径

(一) 对企业内外部环境进行分析。

财务战略管理环境分析是指对制定财务战略时的外部环境和内部环境进行分析。因为企业财务是一个开放性系统, 只有和外部环境相适应, 企业才能生存和实现可持续发展;在适应外部环境的同时, 还要和内部环境相配合。只有知内知外, 寻求机会, 明确风险, 找出优势和劣势, 才能制定出切合企业实际的财务战略。

1、政治法律环境。

政治法律环境是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统及其运行状态。包括政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等要素。法律环境包括国家颁布的法律、法规、法令以及国家执法机构等要素。安定的政治法律环境是企业资金均衡有效流动的重要保障。我国陆续颁布了一系列涉及经济方面的法律、法规制度;如企业法、公司法、税法、证券法、企业财务通则、企业会计准则、企业财务会计制度, 等等。这些法律、法规的制定, 为规范各企业合法经营、依法纳税、公平竞争、处理企业间的经济纠纷、及时正确地提供有关经济信息等诸方面提供了有利支持。

2、经济环境。

经济是决定财务发展的重要因素之一, 经济的发展给财务的发展带来巨大的推动力, 同时反过来财务也影响经济的发展。只有正确认识经济环境, 才能做出最佳的财务战略决策。

3、金融环境。

金融环境是企业财务活动最直接的外部环境, 金融机构的种类和数量、金融业务的范围和质量、金融市场的发展程度等对企业筹资、投资和经营活动都有着十分重要的作用。企业财务战略必须适应金融环境的变化和要求, 促使企业资金均衡、有效地流动。

4、技术环境。

技术环境是指与企业财务资源配置相关的各类科技要素及其发展, 包括财务信息产生及披露技术、内部控制技术、资本市场交易技术等。技术环境对企业的影响可能是创造性的, 也可能是破坏性的, 企业必须要预见这种技术带来的变化, 以做出相应的战略部署。

5、行业环境。

企业的经营状况受行业整体发展状况和企业在行业中的竞争地位的影响。行业环境分析的主要内容有:行业生命周期分析、行业规模结构分析、行业技术状况分析和行业内的竞争结构分析。只有对其所在的行业性质有深入的了解, 才能做好投资组合, 避免过高的风险, 提高整体盈利水平。

6、市场环境。

市场规模大小、市场增长率以及产品生命周期对财务战略的形成都有不同程度的影响。如市场规模大小表明了一种产品从市场获得收入去补偿投入的成本的可能性。而较高的行业增长率意味着较好的前景和机会, 行业增长率影响着企业的投资方向。

此外, 社会文化和自然环境也是不容忽视的环境因素。企业内部环境因企业不同分析的侧重点也不同, 一般要分析公司组织结构、企业文化、公司财务经营能力 (如资产负债分析、现金流量分析、损益分析等) , 通过对整体环境的分析可以掌握经济走向, 为企业总体战略和财务战略决策做指导。

(二) 企业财务战略的制定。

企业总体财务管理战略是依据企业管理战略的不同形式制定的, 我们从资金筹集和使用特征的角度来划分, 可以分为以下三种类型:快速扩张型财务管理战略、稳健发展型财务管理战略和防御收缩型财务管理战略。

1、快速扩张型财务管理战略。

它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种战略。企业需要在保存大部分利润留存的同时, 大量地进行外部筹资, 以弥补内部积累相对于企业扩张需求的不足。融资采用的主要方式是负债, 主要是因为负债不仅可以给企业带来杠杆效应, 而且可以防止企业净资产收益率和每股收益的稀释。采取这种财务管理战略的企业一般处于高速成长期, 所处的行业或所拥有的产品或服务有相当广阔的前景, 并且有足够的未来现金流来保持企业的偿债能力。

2、稳健发展型财务管理战略。

它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的稳步扩大为目的的一种战略。实施稳健发展型战略的企业, 一般将尽可能优化现有资源配置, 并加强内部财务控制, 提高现有资源的使用效率和收益, 将利润积累作为实现企业资产规模扩大的基本资金来源。为防止过度的利息包袱, 企业一般对利用负债来筹资采取比较谨慎的态度。采取这一种财务管理战略的企业一般处于成熟期, 在行业中的地位已经相对稳定, 而且所处行业或所拥有的产品或服务在短期内不会有太大的潜力和技术突破。

3、防御收缩型财务管理战略。

它是以预防出现财务危机和求得生存及新发展为目的的一种财务管理战略。实施防御收缩型战略的企业, 一般将尽可能地减少现金流出和增加现金流入, 并通过削减分部和精简机构等措施, 盘活存量资产, 节约成本支出, 集中一切可利用的资源, 形成自身的核心竞争力, 提高在行业市场中的地位。这种企业一般处于衰退期, 所处的行业或所拥有的产品或服务已进入夕阳阶段, 在行业中的竞争地位大大降低。

(三) 企业财务战略的实施。

企业财务战略制定之后, 财务战略管理过程并未结束, 企业自上而下, 要加强沟通、协调, 制定未来几年的财务管理计划, 并配有相应的考核指标。企业全体员工支持理解是财务战略得以实施的保障。其中, 财务管理人员在财务战略实施中尤其重要。

现代财务管理是建立在全方位的信息基础上, 财务管理的外部环境由于高技术的发展、经济全球化而发生着变化。这种情况下, 财务管理人员不仅需要有必需的财务与会计知识, 同样也需要有企业发展战略、营销甚至人事管理方面的知识, 只有具有了开阔的视野, 财务管理人员才能应付自如。同时, 财务管理人员要具有很高的职业道德。长期国有企业的财务管理人员缺乏独立性, 听命于少数权贵人物而损害公司的事情不在少数。现在, 财务管理人员应该立足于使企业价值最大化的前提下, 保持独立的思考精神。只有这样, 财务管理人员才能做好企业决策人的参谋, 财务管理才能发挥其真正的作用。

参考文献

[1]阎达五, 陆正飞.论财务战略的相对独立性.会计研究, 2000.9.

[2]周守华, 杨惠敏.从公司治理结构透视财务管理目标.会计研究, 2000.9.

刚性需求者如何制定购房计划 篇8

为什么要买房

房子该租还是该买是争论多年的话题。其实买房、租房各有千秋，只要能够满足自己和家人的居住需求，不影响工作、学习，买房租房就都不是问题。

那什么时候买房呢？这与生活需要紧密相关。有了明确的需求才会有明确的购房目标，绝不能仅仅因为别人都在买、爸妈叫我买、听说明年房价会涨等原因，就盲目草率地决定。作为以自住为主的理财目标，类似房价的未来走势等变量并不能成为主要的参考要素。

弄清自身经济实力

有了明确的购房需求，接着要量力而行，评估自己的购买力和所能购房屋的范围，并针对买什么、哪里买、什么时候买，来制订合适的购房计划。

要搞清楚满足自己需要的房子得花多少钱。找房看房是前期主要准备工作。可通过网上了解、中介咨询、实地考察来寻找符合要求的新房及二手房。如此一来，什么样的房子是什么样的价格、什么样的价位才能达到自己的要求等问题就能有初步概念。

进一步，购房者还要弄清自身经济实力。一次性的前期投入是必不可少的，而后续的经常性支出和打理也需要全面考量。这些问题决定了是否能承受整个购房计划至始至终的经济压力。

转变购房思路

如果分析之后发现，目标无法实现，怎么办？降低自己的购房目标是一种思路，等待更合适的时间点也是一种思路。租房的成本、二次置换的交易成本和贷款利率上升带来的额外成本、可能的价格和政策变化都需要纳入考量，才能较为准确地计算出前后的总花费，并进行比较和决断。

别指望一劳永逸

在高房价压力下，一下子就买到完全称心的房子实属不易，适当取舍十分必要。应将各种需求进行大致排序，比如地段、户型、面积、配套和交通等因素，按照必须满足、最好满足、可忽略等程度进行评判和比较，在价格和承受能力之间找到平衡。

购房者也要关注较为长期的购房计划，避免三五年之后发现当初买下的房屋已无法适应新出现的变化，而需要进行计划外的、产生额外支出的变动。

不过，也有一些购房者由于将买房看得太重，患得患失、犹豫不决。购房毕竟只是满足某一阶段居住需要的行为，谁也无法完全预测将来的变化。诸如经济环境、购房政策、薪资变化、城市规划……即便是育儿计划，也可能因为双胞胎这样的变数而被打乱。

高三学习计划-如何制定学习计划 篇9

高三学习计划_如何制定学习计划

所谓中等生，也就是成绩在二本线上、一本线下的考生。成绩处于这个水平的孩子占了整个考生群体中的绝大多数，因此在高考当中很多标准都是根据他们的情况来确定的，比如，老师们的复习进度大多是依照班级里中等生的接受能力来安排的;

高考命题也往往是依据中等生刚好能做完试卷来分配习题的难易程度及题目数量的;统计下来每年各地高考录取率也往往在50%以上(也就意味着绝大部分中等生有大学可上)……这些数据虽然让人感到安心，然而却不可麻痹大意，尤其是对于那些录取率较低的省份和教学质量平平的高中里的中等生们，更要在高三这关键的一年好好努力一番，争取使成绩从中下游变为中上游，甚至突破中等生的框框，一跃成为优等生。

那么，中等生在制定复习计划的时候，家长该从哪几个方面给予指导呢?又有哪些原则需要关注和遵守呢?

1、跟上复习进度是前提。刚才已经向大家介绍了，老师的复习进度往往是根据中等生的学习情况来进行安排的，那么家长就要提醒孩子无论怎样都要跟上老师的复习进度。在高三复习的时候，一些中等生往往为了尽快提高自己的弱科弱项而忽略了与老师复习同步，就好比狗熊掰棒子，错失了吸收老师讲授重点知识和解题技巧的.最佳时机，使自己整体成绩提升举步为艰。

2、合理分配时间是保障。中等生在时间分配上是最为难的：一方面想跟上老师的复习进度，一方面又想努力提高弱科弱项。因此家长们在必要的时候要记得提醒孩子注意时间的合理分配，让孩子将完成作业、消化吸收课堂知识的时间，自我补习的时间以及必要的睡眠时间进行合理安排，以保证复习能够高效而持续稳定的进行下去。

如何制定营销计划 篇10

好的营销计划应该包含的内容

我们都知道，营销计划是公司的核心文件，也是体现公司战略、指导公司运作的基本的、关键的营运计划。不同的公司，在制定营销计划的时候，可能有这样那样的结构形式。但是，它们毕竟有很大的共性。

我曾经研究过很多行业的很多公司，包括跨国公司和民营国内公司，也包括国有企业，最大的发现是，这些计划包括一些共同的内容，基本上所有的公司都会对这些关键的问题进行描述。还有一个我认为也很重要的发现是，不少跨国公司的营销计划，它们的结构具有惊人的相似性，从采用的这些模式看，富有逻辑、思考严密、关键的要素和内容一个都不缺，很好的对形势进行了分析（问题、机会、挑战、威胁），确定的战略选择明确、目标具体且易于衡量、营销组合完整、行动计划具有可操作性，对于最终的财务结果也有明确的预测。

通过归纳和总结，我想把营销计划的主要内容结构予以描述，应该是很有意义的事情。好的营销计划具有的典型结构如下：

一、计划摘要

我们知道，审核营销计划的高级经理主要是CEO、营销主管和财务主管，同时参与讨论的还有其他相关部门的高级主管。这些高级经理通常要处理很多问题，因此，在正式阅读计划之前对计划的主要内容作一个摘要放在文件的开头部分，将会很有帮助。高级经理可以立即了解计划的主要内容，同时可以挑出自己认为的关键部分进行了解。

计划的摘要主要是简单描述目前的形势、选择的战略、制定的目标、主要的行动步骤和可能的财务结果。这个部分一般有2到3页，占整个计划长度的10％左右。

二、分析面临的形势

1、产品类别分析（产品类别市场――市场规模、销售历史、各品牌的市场份额、相关产品的发展形势；产品类别的主要活动――广告、促销、分销渠道、价格变动、新产品上市速度及表现、主要的管理人员异动；销售成本、毛利变化；技术的改进对产品类别的影响，尤其是注意课替代性产品品牌的活动以及划时代的科技革新对产品生命周期和盈利能力的影响；政府政策和社会环境；产品类别对市场的吸引力……）

2、销售历史分析（各市场销售数据和市场贡献份额、公司的总体份额、各市场的盈利能力、发展潜力和趋势、各品中的销售数据等）

3、竞争品牌分析（在品牌力、产品力、执行力、公司财力、管理能力、技术能力等方面进行比较分析，弄清楚自己的长短优劣；在主要的市场比较销售数据、营销投入、执行结果、策略的优劣等）

4、消费者分析或者客户分析

5、计划的前提要进行描述（任何计划都是依据一定的前提制定的，当前提变化，计划页必须跟着调整）.三、目标

1、公司整体目标

2、各市场分目标

3、营销目标（销售额、销售数量、市场分额、品牌知名度、利润等，有时候现金流也在包括范围之中）

四、战略

可以选择的方案、目标消费者/客户、确定的战略方案等。

五、营销组合方案

定价、广告、促销、分销、产品开发、市场调研等

六、财务文件

营销预算（费用预算、销售收入预算、品种销售数量预算、调查预算等）；成本、收益和利润预测

七、计划的控制方法

确定关键的指标和控制阶段，以便及时衡量计划执行结果，及时找出差异、分析原因、解决问题

八、可能的其他方案以及关键问题出现的应对方法

如何有效制定企业年度目标 篇11

在咨询过程中，我们常需协助客户企业制定年度目标，以便完成KPI绩效指标体系设计和考核推行，然而随着企业外部环境变化急剧，不确定因素增多情况下，企业年度目标制定常演变成一种耗时费力的讨价还价，变成老板与经理人的博弈。作为第三方的顾问，如果没有深入了解企业情况，顺从老板意志设立过高的目标，将会影响企业中高层的积极性和绩效体系的实施，导致企业激励机制失效。在企业业绩受外部环境影响的情况下，如何制定企业科学的年度目标?个人认为需要利用历史数据、构建动态的分析预测模型来进行科学的目标决策，引导双方达成共识。

首先，需要帮助企业进行战略梳理，切实地进行战略分析及规划。

年度目标既是战略规划中的具体里程碑，又是经营绩效的一个具体的考量指标，因此年度目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。因此必须明确行业未来发展趋势、竞争对手动态以确定3—5年战略目标规划，在此基础上再制定年度目标。但一般企业进行战略规划往往不知从而人手，受知识、条件所限对其敬而远之，笔者根据实践经验，建议用“PEST+SWOT工具组合”进行战略梳理，通过宏观环境的分析，评估所处行业的发展趋势及对公司影响，并达成经理团队共识。然后结合行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境进行综合评估，选取最关键因素，最后回到企业本身进行SWOT分析，制定阶段性的重点经营目标和管理目标，比如各年度预计销售增长率、股东回报率、品牌提升的目标、研究能力的目标等。

其次，参考往年财务数据。建立关键目标的动态分析模型。

往年数据是年度目标决策的重要因素之一，根据住年数据我们可以获得对现有能力的客观评估，以确定比率型指标的发展走势。我们可以通过建立销售增长一利润模型来展示整个利润系统中个变量之间的联动关系，在研讨时只需要在固定几个核心变量，然后设定销售成本率、管理费用率、销售费用率以及税率等因素的值，再根据战略规划确定销售增长率和年利润这两项最关键目标，就可反推实现利润各项指标和策略。此过程不但可以采纳管理人员的意见，同时还罗列出运作状态良好时的目标(乐观值)，以及无法预测、通过努力还是能达到的目标(悲观值)，从而得出不同外部条件影响下的年度执行目标结果预测。

第三、通过分析协商决定大致框架后，老板和经理人之间就大致达成共识了。

此时，目标还是期待值，需要将目标下发讨论，进一步明确实现目标的条件，论证其可行性。具体做法是指导各部门制定年度计划，明确实施策略，特别是所需公司资源和其他部门的协助；然后经过整合预测，确定总体计划差距，再对企业自身资源和能力以及可以整合的资源和能力进行一下评估；最后通过部门主管的参与和承诺，制定出企业的年度目标就有了坚实基础。如果企业有良好的数据管理基础，可导入完整的经营计划及预算管理流程，操作步骤如表3。

第四，目标分解和绩效计划制定。

年度目标确定后可将其定为企业级关键业绩指标KPI，然后各部门的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各系统各部门级的KPI，确定评价指标体系及考核激励办法。这时可引导各部门主管和员工一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据，鼓励全体员工共同努力达成。

综上所述，有了科学的目标制定工具和方法，企业年度目标制定过程就是对企业战略和能力进行综合分析，有力保证目标达成；同时在此基础上KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

企业经营者的工资收入如何制定 篇12

一、企业经营者工资收入管理应遵循总的原则

1. 确定经营者的工资收入应贯彻按劳分配原则, 在工作实绩考核的基础上, 体现多劳多得。

2. 坚持责任、风险、利益相一致的原则, 合理体现劳动责任、管理幅度和生产经营成果。

3. 逐步将经营者的工资收入与职工工资收入分离, 建立企业内部的自我约束机制。

4. 要充分体现公平与效率的原则, 对贡献大的企业经营者, 年工资收入可以高些。

二、经营者的工资收入实行年薪制

任职期间年工资收入 (含工资、奖金、津贴、补贴) , 由基础薪金和风险收入两部分组成。

基础薪金主要依据生产经营规模, 经济效益评价考核指标完成情况及企业职工工资收入水平等诸因素来确定。一般按本行业企业职工平均收入的1-3倍幅度掌握。经营者风险收入则以基础薪金为基础, 根据本企业经济效益指标完成情况、生产经营规模、责任轻重、风险程度及职工平均工资增长幅度等因素确定, 最高收入为年基础薪金的倍数或职工平均工资增长额来确定倍数。低者为本企业职工平均收入。经营者实行年薪后, 不再另外享受本企业的职工工资、奖金、津贴和补贴等其他工资性收入。

三、确定考核经营者工资收入的指标体系

经营者的工资收入, 要坚持以企业经济效益好坏来评价经营者的业绩和优劣。按照综合经济效益评价指标体系, 确定年薪收入。主要考核工业产品销售率、人均利税率、资金利税率、劳动生产率等效益评价指标及本企业职工平均工资增长幅度, 年终对企业进行全面的评价和实绩的考核, 以反映企业经营规模、销售收入、投入产出水平、职工技术含量和劳动效益等情况, 计算基础薪金收入。风险收入, 主要突出考核实现利润, 资产保值增值等关键指标, 以完成好差作为奖罚指标, 计算风险收入。

四、经营者任职年工资收入, 按以下具体办法计算

经营者年工资收入=∑ (本企业经济效益经合系数Z/本行业中经济效益综合系数最大值Zmax×2+1.5) ×职工年工资收入……………………………… (1)

综合指数Z=0.25a+0.3b+0.3c+0.15d………………… (2)

式中各项挂钩综合系统指标总权数为100。按照生产经营规模, 管理幅度和各项经济效益在综合经济效益中的重要程度, 分别确定下列权数:a—工业产品销售率为25, b—人均利税为30, c—奖金利税率为30, d—全员劳动生产率为15。

a=本企业产品销售率/本行业产品销售率b=本企业人均利税/本行业人均利税

c=企业实现资金利税率/本行业实现资金利税率d=本企业全员劳动生产率/本行业全员劳动生产率

当 (2) 式计算出的“Z”值小于0时, 以Z=0代入 (1) 式计算。

以上计算公式, 可以计算出企业经营者的年薪基数, 根据本企业完成的各项年度指标等情况, 对经营者的工资收入作适当的增减。其中:

1. 全面完成年度各项指标, 经营者年工资收入可按核定的年薪基数予以核定。

2. 全面完成年度各项指标, 主要指标达到同行业先进水平或超过本企业历史最好水平, 经营者年工资收入一般可按核定的年薪基数的0.5倍增发。

3. 全面完成年度各项指标, 主要指标居同行业领先地位的, 经营者年工资收入可按核定的年薪基数的1倍予以增发。

4. 全面超额完成年度各项指标, 主要指标居同行业领先地位, 并对企业发展做出突出贡献的, 经营者年工资收入可按核定的年薪基数的1.5倍予以增发。

5. 对亏损企业的经营者, 可视扭亏、减亏幅度, 在核定的年薪基数基础上增加其实际收入。

五、因经营管理不善, 没有完成年度各项指标的或因决策失误造成企业经营性亏损, 视影响程度对经营者的工资收入要在核定的年薪基数内按一定比例扣减

其中:

1. 没有完成实现税利和固定资产保值、增值等主要指标, 每项指标扣减幅度不低于年薪基数的10%。

2. 没有完成其他各项指标, 每项指标扣减幅度一般不低于5%。

3. 企业工资总额下浮, 职工平均工资下浮或超发、滥发工资也要酌情扣减经营者工资收入。

4. 企业出现经营性亏损, 经营者只能领本企业职工的平均工资。

六、

企业其他领导班子成员工资收入水平, 可以参照上述原则, 根据责任轻重、贡献大小等因素, 在不超过经营者年薪收入的前提下, 由企业经营者提出建议, 报主管部门确定

七、经营者工资收入的支付, 采取分月预支、年终结算的办法

企业主管部门要在年度末对企业各项指标的完成情况进行全面的考核, 经过审计, 确定经营者的工资收入, 兑现工资。同时建立经营者风险基金, 按一定比例在年薪收入中扣留, 待经营者离任审计结束后, 一并结算返还。

如何制定销售计划 篇13

销售人员的行动计划通常叫作战计划，可见制定销售计划的严肃性。

如何制定作战计划，方法很多，一般包括以下几个步骤：

1、设定目标，确立销售观念。确立销售观念或信条，而且要使其具体化，将总的目标细化分解，细化到各个部门、环节甚至各个岗位员工的具体量化任务，使其成为指导各业务部门分工合作的方针和努力的方向。

2、进行预测。不管销售人员的主观意向如何，实际上是被客观环境（有利的和不利的因素）所包围的。如果忽略了对客观环境的分析预测，销售计划只能是沙上建塔，空中造楼。因此在这个环节，一些前期的市场考察和分析工作是必不可少的。

3、设想销售计划。销售计划是根据销售计划“主观意向”和所处客观环境而加以制定的，为了实现销售目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须有一个决定用何种手段和如何实现销售目标的计划体系。

如何制定科学的计划体系，建议销售人员可以从“6W”的角度去设计。

一、6W

第一个是What，是指要达到怎样的销售，一定要具体化。比如某个时间段内达到多少具体数量的销售额或发展多少个客户以及产品覆盖多少个区域。有了数量化的目标，才能知道目标达到了多少，计划进行的效果怎样以及如何修正计划。

第二个是When,是指什么时候完成销售。确定了行动步骤与完成期限，时间就变得越来越重要了，一些关键的步骤必须制定合理可行的时间计划并按时完成。

第三个是Where,是指完成销售所要利用的各个场所地点，即必须明确产品的销售市场，产品可以铺向什么场所或什么类型的销售点，很简单一句话就是产品在什么地方可以卖。

第四个是Who，是指促成销售实现的有关人物。这里需要营销人员善于观察。要与决策权的客户多沟通以及如何与可能影响决策人物决策的第三方人物进行沟通。

第五个是Why,是指应明确自己为什么要这样做，并确认这样做的理由必须是正确的。

第六个是Which,是指应在思路上保持更多的弹性。不能局限于一种方案，要准备多套方案供客户选择。

目标是销售行动的原动力，精密完善的销售计划才是决定商战胜负的战斗力。

如何制定学习计划 篇14

目标是努力的方向，正确的学习目标能够令人奋发向上，根据自己的学习特点，学习时间以及现阶段的生活情况，制定适当、明确、具体的学习目标，譬如今天一个月之内要了解ui设计中所涉及的知识点都有哪些，一周之内要简单的学会ps软件等等，诸如此般明确具体的学习目标。只有你的目标确定了，你才能够朝着这个方向去努力。

二、科学安排时间

学习是需要劳逸结合的，如果长时间的关注一件事物，很可能会产生腻烦心理，尤其是当自己一直徘徊在一个问题的时候，这种情绪会愈演愈烈， 所以在学习的过程中，不仅要考虑课内学习，课外练习，还有休息和娱乐的时间，学会科学合理的安排自己的时间。

三、温故而知新

古人云：温故而知新，可以为师也。许多知识点都是需要反复的推敲，许多技能也是需要每天不断地去练习，这样你才能够成功学好一门知识。

如何制定企业培训课程计划 篇15

在多年的人力资源管理工作中, 我对煤炭企业薪酬制度体系的设计与操作积累了一定的经验, 形成了自己的见解和认知, 现阐述如下:

一、制定符合煤炭企业实际的薪酬原则和策略是建立科学合理薪酬制度的首要任务

煤炭企业在制定薪酬原则和策略时, 首先要结合企业的基本经营战略、发展战略、文化战略的落实, 同时必须体现外在与内在的公平性。外在公平性就是指本企业某个岗位的薪酬至少要达到本行业的平均水平, 特别是与同类型、同规模其他煤炭企业的相应岗位的工资相比差别不大。当然, 在不影响企业生产经营的前提下, 高出同行业其他竞争对手的薪酬待遇自然更加有利于稳定人心和吸引人才。内在的公平性, 是指煤炭企业在制定薪酬原则和策略时要结合本企业内部的实际情况确定分配原则。在坚持按劳分配和按生产要素分配结合方面, 要通过合理调整工资结构, 适当拉开分配差距, 提高管理责任重、技术要求高以及井下和地面苦脏累险等劳动力市场价位较高、高素质短缺人才岗位的工资水平。另外要坚持立足企业实际, 以经济效益为中心的原则。薪酬总量要根据企业的经济承受能力而确定, 薪酬水平要随企业经济效益的高低上下浮动, 员工个人的收入根据其责任、劳动贡献大小能增能减。薪酬原则和策略的内在公平性还要体现在坚持绩效考核的原则上。要加大对员工和团队业绩和贡献的考核力度。严格以考核结果作为薪酬收入的依据。

二、制定科学合理的薪酬制度体系要采用科学合理的方法流程

目前企业的人力资源管理中, 薪酬制度的设计与管理已经有了一套较为完善的流程与程序。其中岗位分析与评价是现代企业薪酬管理制度设计的起点和重要基础。煤炭企业大多为劳动密集型生产, 岗位繁多。所以多数煤炭企业都要不愿投入大量的人力和物力进行岗位分析与评价。从而不能客观地按岗位性质、工作环境、任职资格、职责权限和工作标准等要素制定岗位说明书。岗位评价受主观人为的因素较多。由于没有科学合理的岗位分析和评价体系做为薪酬设计的基础, 导致岗位分层界定不清, 艰苦岗位、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开差距, 从而使员工对内部分配政策形成不满。

要想解决这个问题, 煤炭企业必须在岗位分析和评价上下功夫。首先要组织一个包括煤炭企业高层管理者、矿长、专业区队长和员工代表等各个层面人员和临时团队, 确定每个岗位由谁来负责、完成此岗位上的工作在体力和智力上需要具备什么要素。这项工作存在的原因, 要达到的目的和完成的时间、地点, 采取的工作方式和方法, 所需要的工具及外部环境的影响等都要进行清晰的界定。岗位评价的过程则必须做到透明。让员工清楚职位间差距的原因, 避免引起员工的猜疑和不满。

三、煤炭企业制定科学合理的薪酬制度必须有科学严谨的绩效考核体系相配套

目前煤炭企业的绩效考核体系仍存在着诸多问题。首先是在整个绩效考核体系中忽略了“以人为本”的管理理念。突出表现在管理过程中缺乏沟通, 从而导致企业为员工制定的绩效指标员工不理解甚至反感抵触。解决这一问题的关键就是让员工全程参与到管理过程中。通过绩效理念的前期沟目标的同时实现自己职业生涯的成长。另外, 煤炭企业的绩效考核长期以来是两极分化。一是过分注重对员工个人的绩效考核, 导致员工太自我, 只追求自我考核指标的完成, 团队协作意识淡漠, 影响了团队整体目标的完成。二是有的煤炭企业往往是考核到部门, 没有具体到工作岗位。近年来, 大多数煤炭企业在设计薪酬制度时越来越重视员工绩效表现与其薪酬收入之间的紧密联系。

四、实现薪酬分配形式的多样化是煤炭企业制定科学合理薪酬制度体系的必要手段

大型综合型煤炭企业中存在着多种不同类型的工作岗位。有的风险和管理责任重, 有的知识技能要求高, 有的劳动强度大……单一的薪酬分配方式显然无法对不同类型岗位上的员工全部达到有效的激励作用。对企业高层管理者可采用年薪制, 对一般管理岗位则采用岗位工资制, 对专业技术人员则提供可以不通过行政职务晋升, 就可实现薪酬水平的提高和社会地位提升的专用职业生涯发展通道。对于产品有量可计、有质可查、有劳动定额符合计件条件的部门, 实行计件工资制, 对企业急需的管理人才、技术人才和高技能工人, 可以采取协议工资制等。

五、以动态的奖金和灵活多样的福利做为薪酬的补充也是制定科学合理的薪酬制度的有效方法

煤炭企业和其他任何企业一样存在着经济效益的高低起落, 这在客观上决定了员工的薪酬不可能是一成不变的, 但是太过频繁的薪酬调整显然是不合理的。通过奖金这一动态性强的薪酬方式来实现薪随效动的目的是可行性较强的。福利是一种非直接货币报酬, 是薪酬的一个组成部分。福利除具有薪酬的一般功能以外还可以增进员工的稳定性和归属感。煤炭企业可设计诸如购房补贴、交通补贴、带薪培训、教育补助、旅游或疗养、免费午餐、职工食堂或伙食补助、娱乐或体育活动、家庭特困补助、家庭慰问金、抚恤金、公伤残疾、重病补助、优惠实物分配等形式做为福利项目提供给员工。