如何制定销售计划

如何制定销售计划（共11篇）

如何制定销售计划 篇1

销售计划：如何制定销售计划（ ）如何制定销售计划(一)、目标的确定：我们都知道在推销之前，要制定一份销售计划，明确自己的销售目标，所谓目标就是我们内心对一项工作完成时所预期效果的描绘，销售计划：如何制定销售计划。业务员出访一定要确立目标。一个好的目标，在销售过程中应考虑两个方面：

1、销售目标：是否要求老客户增加订货量或定货品种；是否向新客户提出订货单。

2、行政目标：是否需要收回帐款；是否有投诉或咨询需要处理；是否需要传达公司新政策。(二)、客户的选择：

1、选择客户依据：应选择那些在同行里受到尊重、拥有垄断实力、服务水准最佳、销售额稳定、市场拓展能力强、有稳定顾客群的客户。

2、客户等级划分的依据应根据客户的资信状况、经营规模、人员素质、仓储能力、运输能力、内部管理及组织机构及销售网络的覆盖范围，对客户进行等级划分。再根据公司政策、市场状况等因素决定目标客户，其作则列为后序名单或顺序名单。

3、M、A、N法则一般可以将准客户划分为三级：A级---最近交易的可能性最大；B级---有交易的可能性，但还需要时间；C级--依现状尚难判断。判断A级客户的M、A、N法则如下：M(MONEY)：即对方是否有钱，或能否向第三者筹措资金。事先要了解对方的经济实力，不要贸然行为。A(AUTHORITY)：即你所极力说服的对象是否有购买的决定权，如果没有决定权，最终你将是白费口舌。在销售介绍的成功过程中，能否准确掌握真正的购买决定者是成功的一个关键。N(NEED)：即需要，如果对方不需要这种商品，即便有钱有权，你任何鼓动也无效。不过“需要”弹性很大。一般讲，需求是可以创造的，普通的业务员是去适应需求，而专业的业务员职责不在于只顾客需要与否，而在于刺激和创造出顾客的需求，从专业角度来判断用户，应考虑用户的用电运行是否可靠，在运行环节是否存在漏洞，如何整改来满足用户的高可靠运行，从而开发出其内心深处的消费欲望。(三)、行动计划的制定：每个业务员都管理和控制着一个销售区域。为了达到公司制定的销售量或销售额，必须谨慎考虑并计划行程，具体步骤如下：

1、客户分类：可以依据客户的重要性和增长潜能分成A、B、C、D四级：A级客户：应安排在第一个星期出访，相应的，每日里也应该将重要的客户安排在上午拜访，以利用最佳的脑力和体力，销售工作计划《销售计划：如何制定销售计划》。B级客户：多是安排在第二星期出访，出于其数目较“A”级客户多，每家的拜访次数会相应减少；C、D级客户：应安排在第三个星期出访。每四个星期应将你的精力集中于客户服务(维修、技术与操作)，货品陈列收帐和计划下个月的工作方面。当然，销售员也可以据实情安排ABCD客户拜访计划，如每日、每周拜访客户中既有A、B级客户，以有C、D级客户，但无论怎样安排销售人员，应当明确知道，首期就拜访A级和B级客户，可以使自己及早掌握所需用负责的区域内部分营业额。由此，也可以帮助你提高信心和勇气，面对未来的挑战。

2、出访频率及形式：作为销售员，身负完成公司的销售指标的任务，所以显而易见，销售员的销售重点应集中于那些“销出”迅速，账款回笼及时的客户。因此，销售员必须以定点巡回的方式反复多次地出访这类客户，以连续不断客户服务达成我们销售目标的实现。在激烈竞争的商场中，更要求销售员特别应保持极高频率和足够数量的拜访次数，以期用稳定的营业额连续的专业客户服务令竞争对手难以介入我们拥有的客户和市场。

3、增加出访比率：每日出访客户的多少，会因业务员选择的客户等级不同而有所区别。根据权威资料统计，很多业务员每日花在真正销售呈献的时间不会超过2小时。按照良好的计划工作可以避免在区域内因纵横交错的拜访而导致出访时间不够充分。因此，谨慎而周详的计划每日的工作可以增加出访次数，也可以确保每次出记访更有实效。最理想的是每日的出访行程都预先订下，且保证每次出访安排都是最经济、最有效的。(四)、制定行动计划的注意事项：我们都知道在推销之前，要制定一份销售计划制定计划会使你心有成竹，但是说面对不同的顾客时只用同一份计划就可以，而是要因人而异。所以在制定计划之时，要注意以下几个方面：

1、要有某些特别的提案。你要想把商品顺利地推销出去，就得在每次访问的时候准备好特别的销售计划。换句话说，你面对准顾客的时候，必须有个“针对他而计划好的某些特别的提案。”

2、你不能光靠普通的商品说明。你打算向准顾客施展的说明，必须是因人而异的说明完全符合各个准顾客特性的说明。这就是说，你必须具备?quot；访问那个人的特殊理由“。即要清楚以下问题：⑴、我要向他说(诉求)什么?⑵、我要说服他做什么?⑶、我打算采取什么”方法“促其实现?⑷、怎样准备”访问的理由“，这些”访问理由"必须内容都不一样。也许，你认为这是相当难的事，事实上，只要你决心写出来，做这个作业你只需花费15分钟。别小看了这个作业。它会点燃你的斗志，使你不断产生各种销售计划。当你准备好这份特别销售计划后，就要接见你的顾客了，这时你要给自己二分钟的时间，在脑子里想一下下这些事情：

1、要提醒自己销售的目的，即帮助人们对他们所购买的产品感到满意，并对他们自己的购买抉择感到是一种明智之举。

2、设想一下会发生的事情：⑴、想象自己穿上了顾客的鞋子在走路，也就是站在顾客的高度来考虑问题。⑵、想象自己的产品、服务或建议的优越性，并想象如何运用这些优越性去满足顾客的需要。⑶、想象一个美好的结局，自己的顾客获得了他们所希望得到的感受，即对他们所购买的商品及对他们自己所做出的选择均感满意。⑷、想象自己的愿望也实现了，这就是在轻松的气氛中以较少的气力销售了更多的商品。

如何制定销售计划 篇2

由于市场、竞争对手、供应商和技术的不断变化,供应链物流环境也在不断变化。为了适应这种变化,企业必须制定且关注企业战略,因此,企业需要一种系统的计划和设计方法。

在一些成熟的行业中,企业为了响应客户或竞争对手的行为,其市场、需求、成本和服务要求发生着快速的变化。为了适应这些变化,企业通常会面临许多问题,例如:物流系统中应该使用多少个仓库,这些仓库应建在什么位置;对于每一个仓库,怎样对库存进行取舍和权衡;应该使用哪些种类的运输工具,应该怎样安排运输路线;一种新型物料处理技术的投资是否合理等。这些问题一般都很复杂,并且涉及的数据很密集。物流系统设计中通常需要评价以下信息:服务方案、成本特性以及运作技术。进行这些分析,需要一个结构化的处理流程和有效的分析工具。其中,流程被分为三个阶段:问题定义和计划、数据收集和分析、建议和实施。

问题定义和计划。

物流系统设计和设计的第一阶段是整体分析的基础。一份周密的、记录充分的问题定义和计划对以后所有的工作至关重要。进行物流设计和计划时,首先必须对当前的运作情况进行全面的评价。评价变更的流程成为可行性评价,包括情境分析、支持逻辑的设计以及成本/收益评价。

情境分析指收集和描述当前物流环境的绩效指标、特性和信息。情境分析通常要求内部运作检查、市场评价和技术评价来确定系统现有的能力以及潜在的改进机会。内部运作检查关注的是清楚的了解目前的物流操作和流程。检查的内容有:客户服务、物料管理、运输、仓储和库存。市场评价是对市场趋势和客户服务的需求进行评价。市场评价项目包括从供应商、客户、消费者及风险等角度评价市场趋势、企业能力和竞争对手能力。技术评价关注的主要是物流技术的应用和能力,包括运输、存储、物料处理、包装和信息处理。可行性评价的第二个任务是设计支持逻辑,将内部检查、市场评价和技术评价的结果综合起来。支持逻辑的设计有三个侧重点。第一,必须确定并证明详细研究的合理性。第二,支持逻辑的设计在全面的事实分析的基础上。第三,设计支持逻辑的过程应该包括明确说明的可能的重新设计方案。可行性评价的最后任务是成本收益分析,指的是与物流分析的执行和建议的实施有关的潜在收益风险。收益可概括为三类:提高服务水平、减少成本和成本预算控制。

数据收集和分析

完成了问题定义和计划后,下一个阶段便是数据收集和分析。这个阶段的工作包括:确定分析方法和技巧、确定并检验假设、确定数据来源、收集数据、确认数据。

在确定合适的分析方法时,可供选择的方法很多,最常见的方法有分析法、模拟法和优化法。另外,对假设的确定和检验是建立在情境分析、项目目标、约束和测量标准的基础上的。为了实现计划目标,假设必须定义目前系统和备选系统的关键运作点、变量和经济效果。尽管假设形式会根据项目的不同而有所区别,但是通常可以分为以下三类:行业假设、管理假设、分析假设。此外,数据要符合要求的分析方法,因此必须对数据进行相当详细的规范处理,首先要确定数据来源,而后再开始收集数据。收集数据的第一大类是销售和客户订单。通常,要确定物流流量和物流活动的水平,年销售预测、每月的销售比例和季节性销售特点都是必须的。此外,为了了解物流分析中空间因素的信息,还要收集具体的客户信息。另外,工厂的数量和位置、生产的计划及季节性、仓库运营成本和库存水平、运输方式的速度和装运规则都需要纳入收据收集的范畴。最后,还必须收集基准数据或确认数据已确保分析结果能够准确的反映现实。

建议和实施

在以上两个阶段完成后,第三个阶段便是要制定出具体的建议书和实施计划,开始实施计划和设计工作。

建议。对备选方案和敏感性分析结果进行审查,以最终确定管理建议。审查过程包括以下四项工作:确定最佳方案、评估成本和收益、进行风险评估、提交报告。备选方案分析和敏感性分析可以确定考虑实施的最佳方案。不过,通常会有多种方案产生相似的结果。那么久必须比较各个方案的绩效特征和条件,确定出两个或三个最佳方案。另外,当评价物流战略的潜在收益时,必须对该战略目前的成本和服务能力与每个方案都必须达到的预计情形进行比较。理想的成本/收益分析在基准时间段内对各个方案进行对比,然后在某个计划期内推算对比的结果。这样,根据系统重新设计获得的一次性成本节约和重复发生的运营经济,可以计算出方案的收益。支持战略计划建议所必需的第二项工作是评估方案涉及的风险。风险评估考虑的是计划环境与假设条件匹配的可能性。此外,它还可考虑系统变化可能带来的危害。最后一份任务是提交一份管理报告,报告中要确定建议实施的变化,对其进行定量分析并论证其合理性。报告应该大量使用图表、地图和流程图来阐述物流运作、物流流程及分销网络中的变化。

实施。最后一项工作是实际实施计划或者设计。因为将计划或设计付诸实践是计划过程中获得回报的唯一方式,因此充分实施计划时非常重要的。尽管实际实施需要大量的工作,但是其中的四大类任务分别是:确定实施计划、安排实施进度、确定验收标准和实施计划。第一项任务是根据项目事件、项目顺序和项目的依赖性确定实施计划。尽管最初的计划可能是从宏观角度制定的,但最终必须细化到单个任务,确定每个任务的责任和义务。第二项任务是安排实施进度,并确定先前确定的作业时间段。进度中必须留出充足的时间进行设施和设备采购、协议谈判、制定流程和培训。第三项任务是确定验收标准,以评估计划是否成功完成。验收标准应该关注一下几个方面:服务水平的改善、成本的降低、资产利用率的提高和质量的改进。如果关注的焦点是服务,那么验收标准中应该确定更加详细的要素,如提高产品可得性或者降低履行周期的时间。如果关注的焦点是成本,那么验收标准必须定义所有影响成本的积极和消极变化。重要的一点是,验收标准的视角应该是广阔的,应该从总体物流系统绩效的角度出发,而不是着眼于单个物流职能的绩效。还有一点很重要:验收标准应该包括广泛的企业投入。第四项任务是实施计划或者设计。必须对实施过程进行充分的控制,以确保能够按照进度执行,并确保充分地监控验收标准。很重要的一点是,可以采用正式的实施流程来指导物流系统设计和改进项目,这样能够确保目标记录在案并且得到正确的理解,同时也能确保恰当的完成分析。

总的来说,物流设计的总思想就是通过情境分析、确定备选方案、数据收集、评估以及提出可行性建议对企业的物流运作规划进行指导。

如何制定销售人员的薪酬 篇3

企业业务正在成长，你意识到不能凭一己之力完成所有的事情，因为你要专注推动企业增长，所以你正打算雇佣你的第一个销售人员。一旦你发现合适的人选，你将立即面对这样一个问题：将如何制定其薪酬结构？

销售人员的薪酬结构是一个很棘手又很重要的问题，有很多模式可供选择。你可以支付100%比例的工资，100%的佣金，或者佣金加上津贴，又或者其他的组合方式，每种方法都有其利弊。

一条经验法则：佣金可以激励销售人员更加努力，而固定薪资则有助于提高员工忠诚度。

在你找到合适的薪酬结构模式以前，你应该权衡几个因素：其中包括你希望雇用何种类型的销售人员，你公司所销售产品的种类，你的目标客户以及销售周期的长度。有许多不同类型的销售人员，他们各自胜任不同的销售环境。总之，这一切取决于你要销售的产品和你准备将它们卖给谁。

当薪酬绝大部分是佣金的时候，销售人员往往更能感觉到“自己”的价值。结果是，他们可能更容易离开你的公司，同时带走你的客户。相比之下，一个主要拿薪资的销售人员的危险性就不会有这么大。如果你给销售人员的薪酬主要是佣金，那么一定要在雇佣合约中制定一条强硬的非竞争条款（non-compete clause）。

提前预支及其缺点

许多小企业一开始都会根据未来的佣金给新加入的销售人员提前预支。理论上来说，这种运作就像海边的安全防护网，虽然潮水冲击着他们，但是他们慢慢地才看到自己的脚全部被打湿。

不过，其缺点是，如果你的销售人员从来没有准备加快速度积极进取，他将花费掉大量预支费用而没有什么效果。那么他将如何回报公司呢？如果销售状况不断下滑，销售人员可能会辞职或者被你辞退。无论哪种情况，你的公司都将面临赤字。你不仅会失去大量的预支费用以及雇员，也白白损失了投入培训的时间。

考虑你的销售周期

老板往往喜欢以佣金为主的薪酬结构，因为它完全根据销售业绩来决定员工的收入。但是也要意识到，如果你的销售周期越长，以佣金为主的薪酬结构对员工的吸引力就越小。较长的销售周期可能会让销售人员无法获得持续的收入，这样即使是最优秀的销售人员也不会留在公司。

用销售额这个标准可能是最容易衡量销售业绩的，但是对于延长的销售周期它就失去效用了。很多时候，用积极性来衡量新加入的销售人员的业绩更有意义，比如他们打了多少电话，他们提出了多少建议、又是如何跟进的。

取得平衡

对于大多数的雇主而言，基本薪酬再加上佣金是最好的解决方案。薪水和佣金怎样才能达到一个理想的平衡呢？研究表明，50/50或60/40的比例会得到最好的效果。当然，任何公式和比例，都应该适合你的业务或销售周期。不管你选择什么样的方案，都要保证简单而直接。一个复杂的激励方案实际上反而会是障碍。（译／刘明君）

如何制定区域市场销售计划 篇4

一、所辖区域市场经销商(分销商)及当前市场经营状况分析：

1、经销商(分销商)经营状况分析：掌握经销商或各点重点客户经营业绩、发展方向及合作状况，能方便我们及进归辟风险，沟通协调，增加市场主动性，做出相应市场调整，使市场健康发展并向经销商提出建设性意见帮助经销商经营管理，销售工作计划《如何制定区域市场销售计划》。依据以下相关内容来分析判断：①、整体营业额及我方产品销售完成是否稳定良好?②、经销商及各销售环节存货控制是否得当?③、经销商如何销售我方产品，可有思路分岐及计划制定的不完善性。④、分销覆盖及物流服务是否到位?⑤、下级客户评价及终端客情关系是否良好?⑥、回款计划的完成及销售热情是否良好?⑦、价格操控及区域销售有否违反公司规定?

2、当前市场经营状况分析：通过对市场现状的掌握能使我们更清楚市场，对市场有更全面的认知。帮助我们进行市场分销网络的布控；目标渠道、客户、消费群、竞争对手的锁定；制定相应的调整计划。重点分析以下内容：①、分销铺市率、见货率是否按计划到位?②、终端陈列、展售是否具优势?③、导购员综合素质及销售能力评估?④、终端投入产出分析?⑤、各销售环节出货频率及能力分析?⑥、促销活动开展的时效性及效果评估?

二、SWOT分析：优势、劣势、机会、威协。更清楚的了解自己，认训自己，扬长避短，优势互补。

三、准确预测销售，确定目标，分解目标。

1、准确预测市场未来发展：依据前面所述内容及销售数据的分析，科学预测未来短期内(三个月、半年)市场销售量及市场地位。

2、确定销售目标：销售目标包括销售量，回款额等。

3、分解销售目标：依据销售目标分解到各类渠道及销售网点工责任到人。

四、市场销售策略：

1、产品组合策略：首先确定主销品、联销品、倨销品；再次依据各疟疾特点分配产品主销渠道；最后根据产品目标消费属的分布，完成网络布控。

2、价格管控策略：严格制定和执行各类各级疟疾供货价格体系。

3、分销渠道拓展策略：锁定重点渠道，抓重点客户，强化潜力客户。依据产品组合策略，确定各渠道操作计划：①、KA卖场计划：②、B/C终端分销：③、批发流通渠道：④、外围深度分销：

4、促销策略：消费者促销，渠道激励促销。

五、具体行动执行计划：例明每项计划的具体时间、详细内容、执行安排、地点/目标市场等。

如何去制定渠道销售工作计划 篇5

销售工作计划是每一个销售员工作的依据，大公司的销售员写销售计划书是必做的工作。当然有很多小公司对销售员不计划，不培训，不指导，只追求销售量。可想而知，大多数销售员都难以完成销售任务，公司所制定的销售任务也变成了空中楼阁，根本只是个摆设或者一纸空文。那么，作为一个销售员该怎样对待销售工作呢？我认为要成为一个优秀的销售员，无论你是在什么样的公司，无论你面对什么样的老板，精心的制定销售工作计划是你做好销售任务的根本。那么你如何制定销售工作计划呢？

刚做销售员或者刚到一个新的公司，你所要做的工作是先了解产品，再了解销售渠道，再了解市场。先不忙着写销售计划，等你觉得对市场情况，产品情况都有一定的了解后，就要写出第一份销售计划。这份工作计划应该是你销售思路的体现，并不需要写出具体的任务，只需要写出你自己销售途径，怎样培养客户以及你对产品销售的认识。总之，是一份销售渠道和销售方法的概要。当你已经更进一步得了解市场后，再对自己的计划做以调整和补充。

一般写销售工作计划包括以下几个方面：

1.市场分析。也就是根据了解到的市场情况，对产品的卖点，消费群体，销量等进行定位。

2.销售方式。就是找出适合自己产品销售的模式和方法。

3.客户管理。就是对一开发的客户如何进行服务和怎样促使他们提高销售或购买；对潜在客户怎样进行跟进。我觉得这一点是非常重要的，应在计划中占主要篇幅。

4.销量任务。就是定出合理的.销售任务，销售的主要目的就是要提高销售任务。只有努力的利用各种方法完成既定的任务，才是计划作用所在。完成了，要总结出好的方法和模式，完不成，也要总结，还存在的问题和困难。

制定销售计划的步骤 篇6

制定销售计划的过程：

收集信息→SWOT分析→设定目标→选择策略→制定计划

第一步收集信息

收集信息可分为两步：一方面要收集客观信息，包括资料、新闻报道、业内分析、实战案例、公司、市场环境和竞争对手状况等。另一方面要对收集到的信息进行主观的思考,与相关人员的讨论座谈,或是进行相关的咨询,并进行总结。方法如下：

①定位产品和服务

为了制定一个好的计划，请记住营销的四个P：

 产品（Product）、 价格（Price）、 促销（Promotion）

 地方（Place）。

销售的目标是以合适的价格、在合适的时间和地方将适合的产品和服务呈现给需要的顾客。开始工作的一个好方法是回答有关您的店铺的一些基本问题。以下是一般店铺的通用问题。例如： 您的销售对象是谁？

某旅行社是专为工作繁忙的专业人士提供个人旅行服务。根据收集的资料，典型的客户是年龄在35至55岁之间，年收入超过100,000元的家长。

那些客户需要什么服务？

它的目标市场是带有小孩的在职夫妇，他们希望有专为家庭定制的旅行计划。公司的目标是为每个家庭提供方便、独一无二且轻松惬意的旅行经历。

与竞争对手相比，您的产品或服务与众不同之处是什么？

它在适应具有各种年龄段孩子的家庭的能力方面具有竞争优势，从综合风情和娱乐旅行到制订短期或延长通知的特殊住宿旅行计划，并提供国内或国际飞行服务。该旅行社还具有一个优势，作为一个基于家庭的企业，与传统的旅行服务企业相比，需要的经常性费用和开办费用较低。

最适合您的企业的营销策略是什么？

研究表明，对于该旅行社提供的服务，最有效的广告工具是本地报纸上的小幅广告，如有5,000至40,000名订阅读者的社区周报。他们还在当地划船团体的时事通讯上投放广告，并给较大的企业发送小册子。„„

②听取可信赖的顾问们的建议

为了确保您对自己的企业有清晰的认识，从您周围的人那里收集信息是非常有用的做法。与可信赖的朋友、职员、顾问和同辈会面，并听取他们对以下事项的建议。从他们那里得到关于店铺关键问题的答案。您的企业的销售对象是谁？

您的客户需要什么？

与竞争对手相比，您的产品或服务与众不同之处是什么？

您应何时执行并每隔多久执行一次营销工作？

一年之内您的公司应达到什么地位？

③听取客户和潜在客户的建议

为了成功地向客户促销，您需要了解他们对您的产品、定价、品牌或服务以及与您的企业相关的所有事情

有何反应。询问几个现有客户和潜在客户，请他们谈谈对您的企业、产品和服务、销售的看法以及对你的竞争对手的看法。可以通过电子邮件、电话或营销明信片询问他们，询问时，添加一些刺激信息（如折扣或奖励）可以更容易得到反馈。

通过回答这些有关您的店铺的关键问题，以及分析客户的反馈信息，就可以对自己所经营的店铺有一个正确的认识，在此基础上就可以开始制定计划了。

第二步SWOT分析法。

这是常用的信息分析法。

①优势分析(Strenth)：即看到自己的长项，选择有效的手段进攻市场。

②劣势分析(Weakness):即找到自己的弱点，选择如何防御并改善，逐渐变成优势。

③机会分析(Opportunity)：就是选定有的放矢的靶子。市场营销的成功常常取决于对机会的选择和把握。④威胁分析(Threat)：在市场进攻中同时搞清要在何处布防，才可进可攻，退可守。

第三步目标设定

销售目标的设定应注意以下六个方面的问题(SMARTC)

①具体性(Specific)。目标不可以太笼统，要具体，这样才有利于管理，才有利于目标的达成。例如：店长在确定店铺的销售目标时不但要有总的目标，而且一定要将其细化到每个月甚至于每一天。诸如每一个营业员每天要完成多少？要向多少个顾客销售多大的营业额才能完成？某店铺的店长，他几乎每年都会抱怨计划的实际达成不理想，所以当抱怨多了的时候就会得过且过的对自己说：完成个80%就行了。但据我所知，他是不可能对自己的业绩满意的，可为什么每年的任务都有偏差呢？计划是每年自己和销售总监共同来确定的啊。主要是他的目标过于笼统，没有注意监督每日的目标完成量，每天差一些，日积月累，自然到年底完不成任务。他挠头的问题还有：对月目标的管理和下属的工作跟踪总是不能够尽如人意，忙起来好像乱成一锅粥，闲起来又真的不知道做什幺。这也是由于目标确定缺乏具体性造成的。

②可衡量性(Measurable)。目标应该量化,用资料说话，这样才有实际指导意义，有了具体的数字就可以很直观很明确的知道每天应完成的目标。

③可实现性(Achievable)。目标虽然应有一定高度,但不能过于夸张，店长一定要根据自己店铺的客观情况，店员的实际水平以及各种客观因素制定销售目标。

④现实性（Realistic）。销售目标应该与实际销售工作密切结合，让它充分体现在实际销售过程中。在设定目标时一定要仔细分析实际情况，将那些急需改进、直接影响销售成果的因素首先设定在目标中。

⑤限时性（Timebound）。设立的目标一定要有时间限制，这样才不会使目标因拖的时间过长而无法衡量。而这一点常常被人忽视，一个没有时间限制的目标等于没有目标。

⑥一致性(Compatible)。即与总体目标一致，区域销售目标要服务和服从于整体营销目标。

第四步制定销售策略

一般要集中在如下几个方面:

①销售能力:主要是销售组织数量和质量以及客户的数量和质量。

②产品选择:强势规格产品的选择，新产品的推广。

③价格策略:选定合适的价格体系，看是否对价格进行严格的控制等。

④促销策略:配合公司的促销策略制定区域内的促销策略。

⑤竞争策略:应对竞争对手的手段等。

第五步起草计划

销售计划应包括如下内容：

①计划纲要

简要概述店铺的目标和措施等销售计划的内容，便于阅读者使用。即总结上级公司对店铺未来销售状况的期望以及店铺将如何达成使命。

②组织现状

包括组织目前的情况、所处市场环境，以及竞争对手的情况等等。

③市场分析（SWOT分析）

销售计划制定的依据，是对过去一年市场形势及市场现状的分析，通常使用的是SWOT分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会的分析，通过SWOT分析，可以从中了解市场竞争的状态，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，可以很清晰地知道市场的现状和未来趋势，产品与渠道的走向等等。

所谓优势是指店铺在发展过程中的有利因素。例如：店铺的服务在同行业中是一流的，商品的价格在同类产品种较低，商品的质量很好，商品的更新速度很快以及商品的展示很有特色等等。

所谓劣势是指市场环境中存在的不利于店铺发展的因素。例如：店铺所处的位置算不上太好，所经营的商品品牌在同类商品中的名气不是很大等等。

④店铺销售思路的制定

销售思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的精神纲领，是营销工作的方向和灵魂，也是销售部需要经常灌输给员工的操作理念。其中包括以下内容：

1)树立全员销售观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。

2)实施深度分销，有计划、有重点地指导每一个销售人员。

3)综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略。

4)在市场操作中，即要坚持运作差异化的原则，又要体现独有的操作特色。营销思路的确定，一定要充分结合本店的实际，不仅内容要翔实、有可操作性，而且还要体现创新精神，这样才能发挥很好的指导作用。④销售预测

销售预测是店铺进行各项决策的基础。几乎每个店铺的报告都包括对下一的销售预测。就是一个非常小的店,没有什么正规的销售预测程序，但它的决策仍然是建立在对未来的某种预测之上的。为什么要进行销售预测？销售预测是制定销售计划的起点。

从短期看，决策者常常要预测现金的回流，以便支付帐单，销售经理要分配销售定额给销售人员或区域主管们，这些都是以销售预测为基础的。

从长远来说，公司根据销售预测来确定设备的购置，人员的招聘和培训,资金的筹措等问题。也就是说，销售预测是企业把市场的不确定性转化为自己运作的具体目标和计划的工具。

影响销售预测的因素很多，如公司的营销策略，竞争对手的反映，分销渠道的结构，法律限制，成本和行业总需求等，任何销售计划都必须反映这些因素的影响。

了解销售预测的过程有助于销售经理全面分析销售预测因素,从而得出客观合理的预测值。

⑥市场潜力预测

一个合理准确的市场潜力预测是全部预测工作的起点。市场潜力是指一定时期和地域内，某类产品最大的销售量。如果对市场潜力的预测偏差太大的话，那么随后的销售潜力，销售定额的预测都是不可靠的。许多公司的战略失误就源于市场潜力预测的失误。比如，在美国1980年代早期，电脑行业预计到1987年个人计算机使用会达到2700—2800万台。基于这种预测，1983—1984年间，有近70种新型计算机进入美国市场。但到1986年底，仅有1500万台的销量。因此，许多PC制造商不是放弃市场就是破产。

一般来说，不准确的预测不是因为定量预测技术的不可靠，而是由于基本前提的错误，这种前提是过去影响需求的环境因素会持续下去，当经济条件发生变化时，过去的趋势会变成很差的预测方法。

另一个常见的错误是对替代品的忽视。比如，办公通信产品的市场需求在于办公人员的总人数和他们的个体需求。但是，某种办公系统的市场潜力却决定于其相对于替代品的价格和附加利益。

同样，一种新产品可能取代以前完全拥有这个市场的产品。如电子计算机很快取代了计算尺和机械式计算器。

在销售预测中有些方法可以认识替代品。对于工业产品，可以从顾客那里得到替代品的信息，你可以询问他们可能考虑的替代品或是需求的变化；对于消费产品，不同类型的市场调研有助于发现消费市场的变化。相关行业的专家的看法和出版物都有助于发现潜在的威胁。

⑦店铺目标的制定

销售目标的制定是一切销售工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标的制定也是销售计划最重要的核心部分。那么，如何制定销售目标的呢？我们可以遵循以下原则：

1)据上一的销售数额，按照一定增长比例，比如10%或20%，确定当前的销售数量。

2)销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还要责任到人，量化到人，细分到具体工作。

3)权衡销售目标与利润目标的关系。做一个超级店长，具体表现就是优化商品结构，将商品销售目标具体细分到各层次的商品。比如，根据商品分类，将商品结构比例定位在(高价、形象的利润产品)∶(平价、微利、上量的产品)∶(低价、战略性炮灰产品)=2∶3∶1，从而更好地控制商品销量和利润的关系。

销售目标的确认，可以使每一个人找到冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。

⑧营销策略

营销策略是提供实现目标的战略和战术，是顺利实现企业销售目标的有力保障。如：产品策略、价格策略、促销策略、服务策略等等。

销售行动方案的行动具体安排（实施）

即具体的销售活动程序安排。制定销售行动方案时，应该制定详细的具体行动方案内容程序表，以及每一项程序具体的执行细则，以方便每一步的执行和检查。

⑨费用预算

销售计划还应包括销售费用的各项预算。即在销售目标达成后，企业投入费用的产出比。比如，某人所在的企业，销售目标5个亿，其中，工资费用：500万；差旅费用：300万；管理费用：100万；培训、招待以及其它杂费等费用100万，合计1000万元。费用占2%。

通过费用预算，可以合理地进行费用控制和调配，使企业的资源得到合理运用，以求企业的资金利用率达到最大化，从而不偏离市场发展轨道。在做销售计划时，应充分利用表格工具，比如，销售目标的分解、人员规划、培训纲目、费用预算等等，都可通过表格的形式予以体现，不仅一目了然，而且还具有对比性、参照性，使内容更加直观和易于理解。

第六步：跟踪和控制系统

如何制定销售计划 篇7

一、集中销售模式概述

所谓集中销售模式, 一般由集团成立专门的销售公司, 统一管理客户关系和销售企业的核心产品, 面向整个外部市场进行销售, 集团内的生产企业负责产品的生产、仓储和发货, 生产企业与销售公司之间形成内部交易关系。

集中销售模式下, 打破原有的权力和利益分配。生产企业负责生产, 不直接对外销售, 主要关心生产, 对市场反应滞后, 某种程度上影响对销售企业的配合积极性。销售企业直接面对市场, 承受经营风险和市场压力, 为了集团的整体利益, 销售企业对销售的产品结构、市场区域和营销策略进行调整, 可能不利于生产企业的利益。当利益发生冲突时, 产销双方的互相抵触行为, 会影响内部资源整合与优化配置, 进而影响集团整体目标的实现。所以要建立良好的协调与激励机制, 科学合理的内部转移价格就是非常重要的管理手段和方法之一。

二、集中销售模式下内部转移定价的原则

所谓内部转移价格, 是指集团公司内部各公司之间及其关联企业之间相互进行的销售和采购商品、劳务服务时涉及经营资源内部转移所规定的价格。集中销售模式下的内部转移价格, 就是指生产企业与销售公司之间产品买断销售的内部结算价格。

由于转移价格直接改变集团企业内部的资金流向和产销双方的的盈利水平。因此, 转移价格的实施, 既会影响集团内部各方的业绩和利益, 也会影响集团企业的整体战略。所以, 制定转移价格要从战略高度遵循以下几项原则:

(一) 服务企业战略目标

集中销售是集团企业为统一销售渠道、整合产销资源、发挥整体营销优势, 而采用的一体化竞争战略。转移价格的制定必须服务于这一战略目标。由于转移价格的高低直接关系到产销双方经济利益的大小, 在利益发生冲突的情况下, 从全局利益出发制定转移价格。通过转移价格, 将资源配置到集团战略发展所要求的项目上, 实现整体的战略目标, 以获得竞争优势。

(二) 发挥有效激励作用

制定科学合理的转移价格, 有一个客观的标准对产销双方的生产经营业绩进行综合评价, 使考核和奖惩建立在公正、合理的基础上。从而有效地激发各生产企业和销售公司的生产经营积极性, 保证各企业能够齐心协力, 努力争创高效率, 增加集团的整体利益。

(三) 以市场为导向, 引入良性竞争

通过转移价格将市场机制引入到集团内部, 在集团内部形成一种良性竞争的内部竞争态势。促使生产企业不断改进自身经营管理, 降低生产成本, 优化产品结构, 与销售公司形成合力, 发挥集中销售的整体优势, 应对外部市场竞争。

(四) 符合法律法规

转移定价可以通过收入和成本的作用来影响生产企业与销售公司的经济利益分配, 从而直接影响企业缴税的数量及时间, 政府有关部门就会从自身的利益出发, 对转移定价进行管理, 因此转移定价必须考虑有关法律法规的限制。

(五) 便于实施和定期调整

内部转移的产品较多的情况下, 按照突出重点和便于实施的原则, 对价高量大, 交易频繁的产品, 从严定价;对价低量小, 不常交易的产品, 从简定价。

转移价格一经制定, 保持相对稳定, 满足责任划分与绩效考核的要求。由于市场价格与成本是不断变化的, 如果长期不调整, 影响转移价格脱离价值, 影响产销双方的积极性, 不能有效调节内部资源配置。所以, 定期对内部转移价格进行调整。

三、集中销售模式下内部转移定价的方法

按照转移定价的两个基本依据市场价格和成本, 可以将转移定价方法分为以市场价格为基础的定价方法和以成本为基础的定价方法。理论上, 以市场价格作为内部转移定价最为理想, 因为市场价格能够较为客观的反映被交易产品的真实价值, 且具有可验证性。选用市场价格可以将市场机制引进企业内部, 有助于业绩考核, 发挥激励作用。

集中销售模式下, 集团内部生产企业生产的产品全部由销售公司买断销售, 买断产品存在竞争市场且市场价格容易取得, 并且生产企业与销售公司独立核算, 分开考核, 符合以市场价格为基础定价的前提条件。但是在实际运用中, 不能简单的直接以市场价格作为内部转移价格, 要注意以下几个问题:

(一) 集中销售下, 生产企业负责产品的生产、仓储和发货, 与产品销售的有关的营销与物流成本全部由销售公司承担。

(二) 集中销售下, 生产企业不直接面对市场, 市场压力集中在销售公司, 销售公司承担价格波动风险和库存转移的压力。

(三) 产品的市场价格较多, 或者市场价格变化较大较快, 直接使用市场价格会影响业绩考核稳定性, 某种程度上降低激励作用。

(四) 内部转移价格实现双向传导生产成本和市场压力的作用, 引导生产企业关注市场, 控制产品成本;引导销售公司关注成本, 卖出高于成本的市场价格。

(五) 集团企业规模较大, 市场覆盖面较广, 生产经营企业较多的情况下, 同类产品存在成本差异、品质差异、地区差异、物流成本差异、销售渠道差异等。

所以, 制定集中销售模式下买断产品的内部转移价格, 根据产品特点, 选择市场上关联度较高主流产品作为定价基准, 合理分担销售费用和市场风险, 兼顾生产成本, 体现产品的生产与市场差异, 充分发挥市场价格经济杠杆的引导作用, 调动产销双方的积极性。

通常的定价方法是:选取买断产品中的主流产品作为标杆产品定价, 其他买断产品参照标杆产品定价。

标杆产品的转移定价公式是:市场主流产品价格基准+市场价差-销售公司的产品流通费用及合理利润。市场价差是指一定时期内标杆产品的销售价格与市场主流产品价格的平均合理价差。销售公司的产品流通费用综合考虑买断产品潜在的价格波动风险, 以及销售公司经营过程发生的物流、仓储、损耗和销售费用等因素。

其他买断产品的转移定价, 在标杆产品的转移价格基础上, 综合考虑一定时期内与标杆产品的市场价差、品质差异、成本差异等因素。

四、集中销售模式下内部转移定价的实施

内部转移价格的有效实施不仅需要科学、合理的转移定价, 而且需要不断完善的价格管理机制提供保证, 才能充分发挥内部转移价格的作用。集团要有专门的转移定价管理机构, 统一负责集团内部转移定价策略的制定、调整和日常管理。建立健全内部转移价格管理制度, 用制度的形式明确产销双方责任, 保证转移价格的规范与落实。建立检查监督机制, 及时纠正价格决策执行中出现的错误, 及时调整和改进价格决策。实行价格信息系统化管理, 价格信息的采集、整理、加工、预测和分析的程序化, 将为价格决策的科学化创造更优越的条件。

五、结语

从理论上分析, 理想的内部转移价格发挥集中销售的整体优势, 兼顾产销双方的成本和效益, 发挥市场价格杠杆作用, 调动产销双方的积极性, 提高经营规模和能力, 保证集团整体效益最大化。但在实际制定中, 却可能出现互相矛盾的情况。所以必须充分考虑自身的要求和特点, 制定一个相对合理的内部转移价格, 并且要不断完善和提高价格管理水平, 保证内部转移价格的有效实施, 发挥内部转移价格的作用。

摘要：集团企业集中销售模式下内部转移价格的合理与科学, 直接影响内部交易产销双方的业绩评价和决策, 进而对整个集中销售战略目标产生重要影响。本文结合集中销售模式的特点和管理要求, 分析集中销售模式下内部转移价格的制定原则、方法以及实施。

关键词：集团企业,集中销售,内部转移价格,制定

参考文献

[1]杨奕.关于企业内部转移价格的探讨.消费导刊.2009 (10)

[2]李瑞峰, 康秀梅.企业集团内部转移价格的制定与选择.中国物价.2010 (1)

刚性需求者如何制定购房计划 篇8

为什么要买房

房子该租还是该买是争论多年的话题。其实买房、租房各有千秋，只要能够满足自己和家人的居住需求，不影响工作、学习，买房租房就都不是问题。

那什么时候买房呢？这与生活需要紧密相关。有了明确的需求才会有明确的购房目标，绝不能仅仅因为别人都在买、爸妈叫我买、听说明年房价会涨等原因，就盲目草率地决定。作为以自住为主的理财目标，类似房价的未来走势等变量并不能成为主要的参考要素。

弄清自身经济实力

有了明确的购房需求，接着要量力而行，评估自己的购买力和所能购房屋的范围，并针对买什么、哪里买、什么时候买，来制订合适的购房计划。

要搞清楚满足自己需要的房子得花多少钱。找房看房是前期主要准备工作。可通过网上了解、中介咨询、实地考察来寻找符合要求的新房及二手房。如此一来，什么样的房子是什么样的价格、什么样的价位才能达到自己的要求等问题就能有初步概念。

进一步，购房者还要弄清自身经济实力。一次性的前期投入是必不可少的，而后续的经常性支出和打理也需要全面考量。这些问题决定了是否能承受整个购房计划至始至终的经济压力。

转变购房思路

如果分析之后发现，目标无法实现，怎么办？降低自己的购房目标是一种思路，等待更合适的时间点也是一种思路。租房的成本、二次置换的交易成本和贷款利率上升带来的额外成本、可能的价格和政策变化都需要纳入考量，才能较为准确地计算出前后的总花费，并进行比较和决断。

别指望一劳永逸

在高房价压力下，一下子就买到完全称心的房子实属不易，适当取舍十分必要。应将各种需求进行大致排序，比如地段、户型、面积、配套和交通等因素，按照必须满足、最好满足、可忽略等程度进行评判和比较，在价格和承受能力之间找到平衡。

购房者也要关注较为长期的购房计划，避免三五年之后发现当初买下的房屋已无法适应新出现的变化，而需要进行计划外的、产生额外支出的变动。

不过，也有一些购房者由于将买房看得太重，患得患失、犹豫不决。购房毕竟只是满足某一阶段居住需要的行为，谁也无法完全预测将来的变化。诸如经济环境、购房政策、薪资变化、城市规划……即便是育儿计划，也可能因为双胞胎这样的变数而被打乱。

电话销售工作计划制定范本 篇9

电话销售工作计划制定范本

为了能够更好地完成本年的电话销售目标，特制订以下工作计划：

1.每周要增加*个以上的新客户，还要有*到*个潜在客户。

2.做好电话销售工作总结，一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。

3.见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。

4.对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户，在有些问题上你和客户是一直的。

5.要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。

6.对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。

7.客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。

8.自信是非常重要的。要经常对自己说你是最好的，你是独一无二的，拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。

9.和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。

如何合理制定销售目标 篇10

销售目标制定是年终最令销售总监头疼的事之一。销售目标不是儿戏，关系公司长期发展，制定时一般都小心翼翼。目标高了，下属完不成，影响积极性，甚至会造反；目标低了，老板不满意，也显得自己工作没有魄力。

民企实战专家——合效策划在咨询中发现，许多企业制定销售目标时经常会犯三方面错误：

错误一：销量是唯一的销售目标。销量和利润是企业的最终销售目标，但销量不是唯一的销售目标。过分追求销量往往会造成“市场自杀”。无论是销售人员还是代理商，为了实现公司的销量目标，而往往会杀鸡取卵。表面上业绩增长迅速，但许多违规降价、赔本促销、串货等推广手段往往导致产品生命周期缩短。此外，由于企业只是追求销量，销售人员和代理商会联手积极销售低端畅销产品，不但降低了公司利润，而且往往直接成为“新品杀手”。健全的销售目标除了销量和利润外，还需要一些辅助参数，比如品牌评估、市场占有率、产品覆盖率、销售管理状况、人员状况等。企业可以根据自身状况，确定各考核因素的系数，进行综合考核。

错误二：制定目标年年刮浮夸风。许多企业制定目标时很简单，在去年销售完成情况下，机械增加50%或者80%任务，而对实际完成能力自估过高。制定销售目标，好比给销售人员和代理商头上挂甜饼，要让他们跳起来后能够得到。否则，他们会彻底放弃努力。员工认为年底奖金肯定没戏，就会由失望转向跳槽。代理商会对企业非理性管理而感到不满，因为利益关系也可能放弃多年合作。2006年12月份，山东某著名白酒企业推出高档产品，按照所谓地区消费水平，强行给各代理商摊派任务。代理商认为该品牌在消费者心目中已经是低档品牌，200元左右零售价的白酒，推广速度慢，数量也不会太大。但该企业威胁代理商，如果你完不成高档新品任务，就会取消代理商所有产品的代理权。最终结果，许多代理商听从企业安排合约照签，但开始暗渡陈仓与新厂家开始合作。

错误三：目标决策成了老板的一言堂。许多销售目标失真，都与老板的一言堂有关。民营企业老板如果不是总经理，对销售实际状况一般并不熟悉，但他是最终决策者。许多老板一意孤行，凭知觉定目标，这是许多企业目标失真的最主要原因。许多企业销售管理高层，每到年底花费心思去揣摩老板对销售目标的期望值。许多高管深知，老板不管任务多高都按比例上调的习惯，因此在上报任务时故意下调数据，给老板保留上涨空间。笔者的许多营销总监朋友，经常向我诉苦，“再科学的目标，也架不住老板一枝笔的信手改动。”

不同的市场阶段，销售目标制定方法都不尽相同。下面笔者就成熟市场，讲一下销售目标的制定方法和步骤。

首先，评估所处市场环境。根据行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境进行综合评估，是制定明年目标的基础。首先，要看行业的发展趋势，比如保健酒每年30%的速度递增，而白酒处于略有下滑的趋势。其次，要看直接竞争对手今明两年的推广方案、广告力度、新品开发等营销推广方式及力度。再次要看自身品牌的市场状况，比如，是处在成长期、成熟期还是衰退期？

去年市场投入的力度及效果怎样？市场占有率多大？还有多大上升空间？去年的销售瓶颈有没有能力打破？

其次，参考往年销售数据。往年销售数据是决策的重要因素之一。尽量多参考几年的销售数据，而不能单看最近一年的销售数据。数据是参考依据，不是直接定目标的的基数。参考数据的目的是结合所处市场环境，找出数据的发展走势。走势并非简单的直线，是与所处环境紧密相连的。

制定大项目销售策略的三个要素 篇11

风险与实力

大项目的成功是随时保持警惕的结果。而所谓保持警惕不仅仅是一种心态，更多要依赖于分析的结果。这就是我们说的项目中的风险因素。而它们就像战场上的地雷，静静地躲在某个角落里等着你去踩。

什么叫风险，策略销售中的定义如下：

你不知道的信息：你不知道的对手，你不知道客户中意的SSO（单一销售目标），你不知道的客户角色，你不知道的反应模式等等，都是危险信号。别抱侥幸心理，大项目销售就是这样，每天都会遇到天上掉砖头的事，而这些砖头又都会恰巧砸到你头上。你做十年销售，也未必能碰到一次馅饼。

不确定的信息，你不确定某个角色是否支持你，你不确定Coach（教练）的真假，你不确定TB（技术购买影响者）的偏好，甚至不能确定自己的SSO，这些都是风险。

没有接触的客户角色，我们前面说过，没有接触就意味着反对。事情不会自然而然地发生，你必须针对每个SSO覆盖所有角色。

客户内部的变化，由于大项目周期长，期间经常会碰到客户方有新人调来、有人要调走，甚至部门重组等各种因素，大部分情况下这都不是好事。

这里有个有趣的问题：很多销售第一感觉就是厌恶这些东西，甚至会假装它们不存在，以为靠运气就可以躲过去。

但是，它们确实是存在的，关键是能不能识别出来，这些地雷如果能真正标志出来，就是天大的好事。你讨厌马路上的红灯，但是想想如果没有红灯会怎么样？是会死人的！

所以地雷是策略分析的基础，也是最重要的基础，如果没有它，那你的行动就是在跟着感觉走，毫无意义。

另一方面，这些标志出来的风险也是你的工作方向，销售这个行当就是变不确定为确定的工作，一开始你不知道这个项目是准的，到最后变成你的，所做的最重要的工作就是一个排除风险的过程。沿着地雷的方向前进，也就是沿着正确的方向前进。

说完风险，咱们再说说实力，很多人会把实力误解成优势，比如，他们会把速度快、质量好、服务优、功能全作为优势，但这些都不是实力。

首先，实力是客户认可的东西，客户认为你的某项功能有价值，能满足他个人的“赢”，这就是实力。所以说实力是一种主观的东西，不是你产品与生俱来的。

举个例子，如果客户里某个处长对你的产品稳定性非常满意，你就具备了一项实力。

策略销售对实力的定义如下：

显示差别的区域：客户认为你的东西和竞争对手的确实不一样。而这种不一样对他来说是有价值的。

能被当作提升你定位的机会，你能拿着这实力去撬动其他客户角色，从而改变自己当前的定位，比如，你通过这个实力做通了一个TB的工作。

必须与当前的SSO息息相关并为客户所认知：比如，你的设备很省油，但是客户的油是免费的，这就不是实力了。

削弱价格比较的重要性：客户愿意为你的实力多付钱。比如客户特别重视安全性，你卖的汽车有个ESP防侧翻的装置，客户多花一万元也愿意。

现在再让我们回想一下关于定位的问题，为什么我们会如此重视这个要素、几乎每涉及到一个要素，都要把它拿出来重新说一下，现在答案可以揭晓了：就是为了通过这种方式找到我们面临的风险与已有的实力。

没有他们，策略的制定就无从谈起。确定策略不是件复杂的事情，但是准确、全面地找出制定策略所具备的各种信息却不是件简单的事情，销售的大部分时间其实都是在做这件事。

你可以把风险用一个地雷的图片表示，把实力用一颗子弹的图片表示。回到蓝表上来，在蓝表地图上，有实力的地方贴上子弹标志，有风险的地方贴上地雷标志。如果满篇都是子弹（在定位标尺的左边），那应该问问自己为什么到现在还没结案？没结案一定是有地雷。如果满篇都是各种各样的地雷，你也不用紧张，说明你的项目找到了努力的方向，这就是策略销售带来的价值之一。

理想客户

客户要挑供应商，作为供应商的我们其实也要挑客户，尤其是在大项目销售中，这一点尤为重要，因为这样的项目一旦进入，所投入的资源往往是很大的。

销售中还有个奇怪的现象，很多销售人员到最后明明知道项目没希望了，还是会拼命投入，甚至更加疯狂。这并非是赌徒心理，而是项目做到最后，变成了销售人员所在公司的政治问题，上上下下都知道有这么一个项目，而且有很多人，包括公司高层部参与过，丢了项目谁的面子都不好看，这时候就只有拉更多的人下水了。这样做即使丢了单子，也不会被谴责，连董事长都参与了，丢了还能怪谁呢？

为了避免类似的情况，开始选择好客户至关重要。这就是策略销售中理想客户的概念理想客户也是在宏观上看一个项目，主要切入点是客户公司与你的公司的匹配度。可以通过观察以下内容来判定项目：

客户的信誉：我们现在面临的市场情况非常复杂，应收款的坏账率特别高，而这些坏账很多时候就是开始选择客户时种下的恶果。不过在国内，还有一个特殊情况，一些看起来信誉好的大型甚至超大型企业往往是欠账大户。因为他们个头大，不缺供应商，所以做事肆无忌惮一我曾经碰到过一家这样的客户，他们的领导对我们说过这样一句话：“我们用你的产品，就是对你市场品牌的巨大帮助，你还好意思要钱？”

关键需求的匹配度：很多销售人员过于自信，总认为自己可以引导客户的需求，即使满足不了客户当前的需求，也能诱使客户签单，岂不知这样做后患无穷。当时签单的时候可能是三四个人决定的，但是最后却可能是几十上百人用，那时候局面会变得不可控制，你想收回欠款，恐怕比登天还难

没有忠诚度的客户：一些客户内部对供应商的选择和更换非常的随意，甚至没有任何评价标准你服务好不好他都欠款、都淘汰你。他们认为所有采购人员都是不可靠的、所有的供应商都是骗他们家钱的，所以要经常更换。

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20％的不匹配客户，可能要吃掉你80％的利润。所以应该有个客户分类标准，就像客户经常会有供应商评价标准一样。

理想客户在销售中的主要作用：

作为客户分类的工具，合理的分类可以让你知道精力该投到哪里去。很多新销售常常为了一个一两万的单子，跑几十趟。这样的客户签下来也是大问题。

判断风险和实力的工具。不匹配的客户是个大大的地雷，匹配的客户能让你省很多事，客户越符合你的标准，遇到的问题就会越少。

销售漏斗

销售漏斗我们曾经在《商界评论》2012年6月号专题讨论过，在这里我们只是把它在策略销售中的作用重点强调一下，以保持分析的完整性。

米勒黑曼漏斗不同于其他的传统漏斗，它的层次是固定的，即全部区域、漏斗上、漏斗中和最优少数对于具体项目来说，这个漏斗是一个时间维度的思考和呈观。即标注了当前状态，也标注了一个漏斗的过往过程。

米勒黑曼漏斗只有到最后一层（最优少数）的时候，才算是确定下来，这就和定位结合起来（标尺左端）。

米勒黑曼漏斗的作用：

1知道自己当前的项目到了漏斗的哪个层级，从而确定自己的工作重点在哪里。

2如果你自己的漏斗里有多个项目。通过确定这些项目的优先顺序，可以确保自己不会忽略任何一层，避免今天撑死，明天饿死的情况发生。

3多个项目下，知道你的工作重点在哪里，如何分配时间。

我们整篇文章都围绕着“策略销售”展开，其实米勒黑曼的东西，也可以理解成战略销售，策略销售谈的是如何找到办法，战略销售则指的是如何投入资源，这里的资源包括金钱、时间、高层资源等，但是最重要的是销售人员的时间资源，把时间投到哪里，决定了你的成败。而所谓的战略其实就是资源的投入方式。销售漏斗也是一个公刮资源分配最重要的参考依据，所以漏斗和理想客户这两个要素的加入把策略销售升级成了战略销售。

开药方：制定策略

连续三期的分析，大家终于熬到开方子了。如果我没猜错，看了上边那些东西，你已经大致知道怎么做了，接下来我们再梳理一下思路。

所谓制定销售策略，就是做两件事，一是清楚地知道你现在的位置，这一点，大家应该有体会了，另外就是以优制劣。

让我们先温习一下策略销售的基本思想。策略销售认为客户的采购决策是采购影响者个体决策之后再在组织内进行博弈的结果。他们每人都看中了自己心仪的供应商，然后再相互斗争，没死的一派说了算。

这就要求销售人员在客户组织中寻找并争取最具有博弈筹码的人，找到更多、更强的人支持。

所以策略制定还是围绕着如何影响“人”展开。这里有三个重点：知道自己实力是什么，知道自己的风险是什么，如何利用你的长处抑制住你的短处。

什么是以优制劣？举个例子，如果你的老板认识客户的一个副总裁，这个副总裁也很认可你们公司，这就是你的一个实力。同时，这家客户的一个技术部副主任和你敌对，非常不认可你，这就是你的一个风险。于是你计划设计一个技术研讨会，会上请副总裁出面，当着技术部副主任的面夸一下你们，从而借机缓和与副主任的关系，这就是销售策略。整个过程就是利用实力解除或降低风险的过程。

这里还要说明一点，我们前面曾经说过一个“撬”的概念，这是制定策略的基本手段。所谓“撬”就是利用杠杆原理。逐个、逐层搞定人。搞定一个工程师，再通过他搞定他的主任，再通过主任搞定另外一个部门的采购经理。这是最省力的方法，也称杠杆原则。当然策略未必都要用杠杆原则，实在没支点的时候，你也可以选择硬攻。

这个方法不复杂，但是很多销售人员会忽略。一定要记住，搞定一个人意味着两件事情，一是他支持你，二是他帮你做下一个角色的工作，每个人都可以是杠杆的支点。

制定策略从切入点和关键点入手？我们前面提到过一些，统一整理如下：

1调整你的SSO，一旦遇到不利局面，先矫正SSO，然后通过这个方向盘测试每个角色，SSO不仅仅指的是产品，还有数量、价格、型号、日期这些要素的变化都会对“人”产生影响。

2考虑如何发展Coach，这是你的指路明灯，有了他很多事情都会变得简单。

3想办法找到所有的购买角色，并做好分类，他们一定存在，忽略任何一个都会让你面临巨大的风险如果找不到，很可能是Coach有问题。

4考虑如何覆盖所有的角色，而且要反复覆盖，因为你的对手也在你耕过的地里折腾。

找出每个角色的反应模式，如果是EK（平底船模式），或者是OC（过度自满模式），你需要考虑如何展示差异、通过其他角色施加压力、让他们看到前景或者回到现实，必须先把他们变成G（渐进模式）和T（困难模式），否则没戏

5找到客户组织要的结果，通过结果找到每个角色的“赢”找到了“赢”，就找到了开门的钥匙，否则你只有砸门了，那样成功率很低。

6在成本允许的范围内，尽最大能力满足每个角色的“赢”，这是销售成功中最重要的一步，也是策略制定的最终目的。

7你的策略不要围绕着你的竞争对手制定，而是围绕着你的客户制定。否则对手会把你带到陷阱里去。

8在蓝表中标记出你的实力和风险，别相信直觉、高手、领导，只相信事实。

9每当遇到地雷，首先想手里有什么子弹。以优制劣永远是最好的方式。

我们前面一直在谈测试定位，其实还有一样东两对制定策略帮助很大，那就是替代定位，所谓替代定位是指你计划下一步去哪。比如，由“担忧”变为“舒服”，舒服就是替代定位。确定好替代定位后，你就问自己这样三个问题，一是什么原因让自己担忧了，二是做什么事才能让自己“舒服”呢，三是已经制定的策略能顺利地完成这件事吗。

如果不能，要不调整定位，要么调正策略。

我们在前面还经常提到一个叫“设计”的词，这也是策略销售的一个重要思想，销售中经常会跟着客户或者竞争对手的屁股后面走，走哪儿是哪儿，而策略销售讲究的是为胜利而设计。举个例子，客户说你应该有某项功能，然后你去满足，这叫跟随。相反，为了搞定某个人，而单独为他添加一个功能（他根本没提出来），这叫设计。

如果能提前设计，自然会掌控先机。但是设计并非是天马行空的想象，而是用替代定位不断地测试。而这种测试的基础也源于你对结构化信息搜集的完整性。

策略销售总结起来就是一句话，三个问题：你在哪？你去哪？你计划怎么去？“在哪”靠定位，“去哪”靠替代定位和测试，“怎么去”就要靠策略了。