公司建设项目管理制度

公司建设项目管理制度（共8篇）

公司建设项目管理制度 篇1

项目公司管理制度

1、项目公司以项目总经理负责制

项目公司以项目总经理为项目的第一责任人

项目管理的成败，项目总负责人十分重要，项目的团队整体素质很重要 项目公司实行项目总经理负责制，负责对项目的安全、质量、进度、成本、信息管理、销售等全面管控。

项目主管负责对项目的管理人的考核，对管理人员的去留有一定的建议权

2、项目公司管理人员的招聘

项目公司管理人员，他不但要有过硬的技术，还必须具备管理能力，总公司将全方位的进行公开招聘，欢迎项目公司员工推荐、介绍技术、管理能力、团队意识、肯吃苦、善学习、抗压力强、有高度的责任心的优秀管理人员。项目公司管理人员组成由项目公司向集团推出要求、指标经董事长审批后，由集团人事部统一招聘，项目公司主管把关，经试用考核是否符合项目岗位要求，去留问题，项目公司有一定的建议权。项目班子必须经过严格的筛选，考核，必须是精兵强将，否则不能入围项目公司组成人员,本项目公司的管理人员可以推荐优秀管理人员报集团人事部筛选，调配，经项目公司主管面试、考核、报集团人事、集团主管核准。

3、招标管理

（1）所有施工单位、材料设备供应商都经过招标、考察、竞标，项目公司全体人员可以推荐施工质量好、施工价格合理、配合、守信誉的施工单位和材料供应商报公司招标办，经过公司招标办问询、考核、考察原所做的项目的质量、信誉情况，以及报价、付款方式、公司实力，最终由招标小组通过招标比方案、比价等研究决定。

（2）各甲指分包单位确定后交由总包单位统一管理，实行总承包负责制，各分包单位必须服从总包单位的管理，总包对甲指分包的施工安全、质量、进度、负责。（3）项目公司对总包单位和各甲指分包单位在项目出现的增项由项目公司工程部出指令单（事项、部位、工作量）确认单交预算部核量核价。指令单、确认单要有项目公司项目总、工程副总、预算、工程经理、主管工程师签字认可，后附相关可确认增项的相关资料和影像资料，作为结算的依据。（4）项目公司材料招标管理

（a）（包括工人工资、材料、设备资金计划）及时上报材料部、财务部跟踪配合、上报各有关部门和公司主管。

（包括工人工资、材料、设备资金计划）及时上报材料部、财务部跟踪配合、上报各有关部门和公司主管。项目材料

总包单位进场根据项目公司的总控计划，必须提供详细的进度施工进度计划、成品加工、材料进场计划，报项目公司主管监理单位，审核、监督、跟踪。各总包、甲指分包的主材必须提供材料设备供应商的相关资料、送样，报监理、项目公司确认，封样。主材，总包及各甲指分包要组织项目公司考察总包的供货厂家。

甲供材料和设备，欢迎公司员工内部推荐，项目公司材料部把各家的报价、样品、资料报项目公司招标办，项目公司进行约谈、问询、考核、考察厂家实力、考察原所做的项目提供材料的质量、信誉情况，项目公司招标办汇总各家的材料、供货成品、设备的质量、供货商及厂家的实力、报价、供货时间、付款方式、信誉度等最终由招标小组通过招标、评标最终决定供货商。

5、安全管理（主要内容）：

（1）项目公司委派一管理人员负责安全。检查督促总包和监理对安全管理工作，所有进入施工现场的管理人员必须配带胸卡。

（2）和总包单位签订安全管理责任书（3）每周由项目公司负责安全的管理人员和负责安全的监理工程师组织各总包单位进行一次全场安全大检查，检查完进行评比，每季度进行评比。评出第一名的总包单位给予适当的现金奖励。

（4）每次付工程款前，施工单位必须上交由施工单位公司出具的：保证工程款优先发放给现场工人工资的承若书。否则不予拨款。

6、进度管理

项目公司制定总控计划，总包单位要根据甲方的总控计划，及时向监理、项目公司上报总进度计划、材料送样时间、材料进场时间计划、人员安排计划。施工后每个月、每周的月计划、周计划，由监理公司、项目公司审核后并实施。

（1）月、周计划中必须包括上月、上周完成的计划百分比、下月施工进度计划，上月、上周计划未完成的原因，需要采取什么措施、抢工办法。需要各部门配合的事项。

（2）需要项目公司领导解决的问题。

（3）项目公司对各施工单位提出的问题

7、技术管理

（1）项目公司管理人员要熟读图纸、图纸设计要求、各部位做法和技术质量要求。不断的优化图纸，合理的简化工艺。组织图纸会审，（2）项目公司的管理人员，尤为总工及各专业的主管工程师要指导、督促、监理、总包及各参施单位，对不合理的设计要及时和设计单位沟通，需要调整的及时调整。

（3）材料的把关

a、所到现场的材料，各专业的主管工程师要严格把关，所到场的材料必须和材料单的数字相符合，质量必须合格，必须和封样一致，资料必须齐全。大宗材料、主材主管工程师、监理必须到现场清点数字、检查质量，眼看、手摸、尺、卡尺量，不合质量要求的必须退场，必须进行必要的抽查、核实。发现吃拿卡要、把关不严的集合主管工程师，项目公司及时给予处罚，警告、直至辞退。

b、甲供材料项目公司各主管工程师要配合预算汇总总量，提出材料单、包括数量、到场时间，上报商务、项目公司主管审批。项目公司要有台帐，超出的总量的材料必须上报项目公司主管确认，主管工程师要提供超出部分的原因，否则将不由确认

（4）对可用新型材料替代的，要通知材料部寻价送样报甲方、监理或设计认可，8、质量管理

项目公司各管理人员要深入现场，及时发现施工中出现的问题，做到过程控制严把质量管每道工序完成要参与监理的报验工作，尤为隐蔽工程。

每周由主管工程师、监理组织各总包及参施单位进行一次质量大检查，检查完做总结，没季度进行一次评比。第一名的施工单位必要时给予施工单位项目部适当的现金奖励

所有进场材料按规范要求需要做复试的，必须先做复试，复试合格才能使用，不合格的材料一律退场，否则给予重罚。

9、成本管理

（1）项目公司预算要抽查核对项目工作量清单的数量、清单报价。跟踪了解市场信息价。项目公司管控项目成本不得超过项目总的3%，（2）预算部门、主管工程师要配合材料部及时向材料部、公司招标办提出材料的数量、技术数据、规格、工艺，为材料部门要求设备、材料供应商送、选样提供依据。

（3）严格把关工程变更与洽商

a图纸变更必须有设计院、项目技术主管签字，项目工程部下达书面变更指令单。b图纸变更及增加的工作量

总包接到项目公司下发的指令单，及时对新增加的项目、图纸变更、在原图基础上变更超出的部分的工作量由总包单位出变更洽商单，后附图纸、清单报价报工程部确认，项目主管签字确认作为最终结算依据，施工完成的部位要拍照片作为附件附后，否则不予结算。

9、资料管理

收集与各方来往信函、工作联系单、变更洽商，施组、施工方案、和材料商的合同、材料厂家的所有资料、复检报告、竣工资料、所有的工程资料等要集中收集，不得漏缺，必须归档妥善保管，不得丢失。

项目总工、主管工程师要跟踪、督促协助项目的资料员，及时收集、完善所有的资料工作，资料员不定期检查督促总包单位的资料收集情况，必要时给与指导。工程竣工后配合总包单位，完善竣工资料及时的移交档案馆归档。

10、例会制度

项目所有管理人员要必须参与加监理公司组织的每周的监理例会，项目公司每星期工程例会 工程部晨会制度

11、信息工程

积极收集新材料、施工新工艺，降低成本，简化官员，不断总结项目操作过程中经验教训，以便在下个标段或项目及时调整

南苑项目公司（初稿）2017，8.20 注：如有和集团制度文件有冲突的部分，执行集团文件。

公司建设项目管理制度 篇2

随着国家城镇化发展规划的出台, 各地方相关的配套设施建设也紧跟步伐, 其中包括自来水设施建设。关于自来水设施建设项目由地方政府和地方水务集团或自来水公司组织负责筹建, 财政给予一定的补助。作为城市自来水公司由于财力有限, 组织建设自来水设施工程, 往往需要多方筹措资金, 既有上级财政专项资金, 同级财政配套资金, 还有自筹资金。如何管好用好这些建设资金, 充分发挥资金在推进自来水工程建设中的重要作用, 促进自来水基础设施建设的持续健康发展。对地方自来水单位来说是个严峻的课题。

二、自来水公司建设项目资金管理存在的问题

(一) 政府配套资金不足或不到位, 影响自来水工程建设

随着地方债务集中到期, 而财政收入却不断萎缩, 使得地方政府财政困难, 在城市自来水配套设施建设上根本拿不出配套资金。因此搞虚假配套, 只列计划不列预算或将配套资金改为自筹资金。这些都无形中增加了自来水公司负担。有的自来水单位领导惰性十足, 思想上充斥着“等、靠、要”。严重依赖财政资金, 而不积极自筹建设资金。财政资金不划拨就不干活, 只等配套资金到位才施工。造成自来水建设项目不能如期开工或按时完工, 甚至影响工程的质量。有的自来水单位领导好大喜功, 不结合自身实际量力而为, 在资金严重不足的情况下强行施工不但造成建设项目工程烂尾, 又影响自来水日常运转的两难局面。

(二) 自来水单位不能做到专款专用, 违反规定使用建设资金

自来水建设项目资金是安排专门的用于某项自来水配套设施工程的资金。按规定这类资金只能用于建设项目, 而不能用于非建设项目用途, 以保证资金的有效使用。但在实际工作之中, 有的自来水单位领导的长官意识浓厚, 自我约束能力差, 将建设资金挪至他用。例如:将建设资金用于投资金融机构的短期理财产品, 所取得的投资收益用于弥补日常的招待费限额的限制和人员补助限额的限制;对建设资金以物代资材料另立账户, 采用低进高出的手段, 套取建设资金;将一些非计划支出如日常公用经费挤进了建设资金, 形成建设资金的规模、额度被人为地削减、挤占;挪用建设资金用于其他支出, 特别是用建设资金购车、建房和发放奖金福利等。收入支出长期挂往来账未及时清理。财务人员没有严格按有关规定审核把关, 听任领导一支笔。种种做法对建设资金的使用效果造成极大损害, 形成大量灰色地带。

(三) 财会制度薄弱, 财务人员专业技能不全面

每当自来水建设项目确立, 有关自来水单位都会成立相应的工程建设领导班子来负责该项目建设的实施。但是在财务人员的配置上, 往往忽略办公人员职业技能, 职业素养的要求, 有时甚至拉帮结派, 任人唯亲。而工程分包混乱, 不考虑施工单位资质, 层层分包给规模不等工程队, 招标监理不透明, 暗箱操作。由非财务人员在工程过程中只记建设项目资金流水账, 结账方式违反规定, 大量使用现金结算。到工程竣工时, 才突击做账, 严重影响工程账目的时效性和真实性。

(四) 缺乏必要的监管机制, 检查流于形式, 惩罚不力

近年来, 财政、监察、审计等部门虽然不断地加大对建设资金的监管, 但仍缺乏协同配合、权责分明的管理监督责任机制, 往往是各办各事。由于自来水建设资金在使用中存在的特殊性和封闭性, 有关部门只能行使相关阶段的监督工作, 而无法有效地监管整个过程以防止各种违法违纪行为的发生。另外, 监管部门缺乏专业技术人员, 对工程类项目的审查难以到位, 存在监管漏洞, 使监督停留在程序和形式上。在处理建设资金监察中披露出的问题时, 没有追究相关者责任人的责任, 或者确定不了相关责任负责人, 使得处罚结果缺乏威慑力, 整改也难以取得成效。

三、加强自来水公司建设项目资金管理的方法和建议

(一) 建立健全政府对自来水工程建设资金扶持的监督措施

自来水建设项目要结合当地经济条件, 要立足于民生水利, 建设规模要与本地区城镇发展相适应, 不能搞劳民伤财的形象工程。自来水建设项目资金的筹措要坚持以地方投入和上级补助相结合, 力保及时到位。要建立地方政府对自来水工程配套资金落实承诺制度, 实行行政首长负责制, 业务部门负责制, 配套资金落实奖惩制等多制度结合制约机制。地方政府不得以任何理由, 任何形式截留, 挪用自来水建设项目资金。否则向上级财政部门举报, 采取在下年度项目安排上, 严格控制或消减扶持力度, 缩减专项资金补助等惩罚措施, 力保配套资金的积极落实。

(二) 建立健全自来水工程建设资金管理领导工作责任制

明确主要负责人为自来水工程建设项目资金管理的第一责任人, 对水利工程建设资金的管理和使用负总责, 分管项目实施的领导及具体组织项目实施的单位主要负责人、业主为直接责任人, 主要负责人与执行单位或者实施项目建设业主法人代表签订项目建设责任书, 明确责、权、利, 提高对自来水工程建设资金管理的重要性的认识。

(三) 建立健全自来水工程建设资金公示制度

通过公共媒介把自来水的项目名称、实施规模、实施地点、建设内容、建设标准、补贴内容、补贴标准、补贴方式等在项目实施前、项目实施期和项目实施后向社会公开, 让公众知晓建设项目, 提高工程透明度, 同时接受社会各界的监督, 有效有序的开展施工。

(四) 建立健全项目资金管理使用责任追究制度

按照“谁管理, 谁首签, 谁负责”的原则, 确定各部门负责人, 层层明确权限和责任, 杜绝扯皮现象, 严格责任认定和责任追究。自来水工程建设项目实施单位、实施业主要主动配合纪委、监察、财政、审计、社会、人民群众和有关职能部门的工作, 自觉接受有关职能部门的监督和管理, 确保提高自来水工程建设资金的使用效益。

(五) 建立健全自来水工程财务管理报账制度

对于工程财务人员要先审核, 后上岗, 严禁非资质人员从事相关工作。严格按照《会计法》、《现金管理暂行条例》等法律法规及有关财务管理制度, 严格按照财政报账管理制度报账。设立工程资金结算审批程序, 对自来水工程建设专项资金支出的原始凭证进行严格审核, 严禁白条入账和大额度现金结算。待项目完工后, 由实施业主提供项目支出的相关原始凭证, 凭证上经办人要具体签字, 组织验收人员要签字, 纪检部门要审核签字, 最后由单位主要负责人签字才能进行报账。

(六) 建立健全自来水工程建设资金招投标及预约金制度。

自来水建设项目要严格按国家及地方有关招投标规定来组织招招标工作, 通过设计招标和投标方案竞选优化建设方案, 并做好预留金的约定, 在工程合同价款中按预算控制价的一定比例约定预留金, 作为施工过程中工程变更所增加的工程量、设计变更、局部地基处理等增加的费用。预留金不作为进度款支付的依据, 结算时按实际发生支付。

(七) 建立健全自来水工程项目资金使用过程的督检制度

明确纪检部门对自来水工程建设项目资金的执行情况进行全程跟踪监督, 每季、每半年、每年年底定期不定期的组织财务人员对相关单位进行自来水工程建设资金审计检查, 对检查过程中发现的问题及时督促整改, 确保专款专用, 促进自来水工程建设项目顺利实施。明确规定对项目资金实施时未进行公开的、不报纪检监察机构备案的, 责令限期改正;对实施项目过程中存在弄虚作假、挪用、挤占、套取、贪污、私分自来水工程建设资金的, 依纪依法做出处理, 并通过媒体予以曝光;情节严重的, 对当事人做出严肃处理, 并追究责任, 对涉及犯罪的, 按有关要求移送司法机关依法惩处。

结束语:虽然在目前城镇化道路上还有很多未明情况, 而自来水设施建设项目亦存在诸多困难和挑战, 但随着建设项目资金制度的规范和完善, 资金来源渠道的理顺, 自来水设施建设必然随着城镇化建设的发展逐步走上标准化, 国际化, 人性化。

参考文献

[1]张泽丽.财政专项资金使用中存在的问题及改进建议[J].财税纵横.2012 (14)

[2]徐强.基层单位水利专项资金管理存在问题分析[J].财经界.2010 (12)

强化保险公司内控管理制度的建设 篇3

国内保险业经过近几年的快速发展，在公司业务发展战略、业务经营规划、业务经营区域、目标客户群体、销售代理渠道等方面，在对公司组织架构和业务经营活动进行计划、监督、评估和管理等方面，进行了许多大胆和有益的改革创新，在防范和化解经营风险和加强公司内部控制管理制度方面取得了显著成效。但同时，由于保险公司数量增加、规模扩大和业务活动日益复杂化，保险市场中也出现一些违法违规的突出问题，在国内保险市场对外开放步伐加快和市场竞争日益加剧的情况下，为了防范和及早发现经营风险，从而避免或者减少可能遭受的经营损失，保证保险业能够稳定健康快速发展，在加强保险监管的同时，各保险公司经营决策者应该认真制定和切实执行公司控制风险、加强管理、稳健经营的内部控制管理制度。

在日益激烈的市场竞争中，保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不是传统的资源优势和资金优势，保险资源配置和经营管理能力的差异性和保险公司利用这些资源的独特方式，形成了各自公司的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理功能可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质差异的情况下，实现公司市场经营目标。

保险公司的内部控制管理制度建设应注重体制创新和机制创新，应参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制方面的改革创新，比如公司价值链管理、组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、公司价值管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。按照公司内部控制管理制度，保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制，总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数，及时指导，监控到位；应建立严格的核保和核赔分离制度，建立必要的审核制度和检查制度；对分支公司擅自越权和违法违规的经营行为，对违反公司内部控制管理制度的行为，必须认真进行内部监督和检查，加大处罚力度，并及时修改和完善内部控制管理制度，否则，保险监管部门可以追究总公司的领导责任。

二、以监管为核心，监控和指导公司内控管理制度建设

加强保险监管部门对保险公司内部控制管理制度建设的目的是在新的市场和法律环境下，将以往部分监管责任转变为保险公司的管理责任。保险监管部门的监管责任是保护被保险人的利益，保证投资人的正当投资回报权益不受侵害，监督保险公司合法合规经营，具备足够的偿付能力，以往这种监管职能是通过对保险公司现场和非现场的例行检查来实现的，但由于保险公司管理体制和业务经营的复杂程度增高，增加了保险公司的经营风险，保险监管部门例行的检查和抽查的真实性、准确性、及时性、有效性遇到了现实的挑战，增大了保险有效监管的难度。在国际化竞争的大背景下，保险监管部门必须认真研究和充分发挥保险公司的内部控制管理制度的积极作用，将内部控制管理制度建设作为强化监管的重要内容，加强事后监管和偿付能力监管，保险公司则应该认真检讨和审视公司内部控制管理制度执行的现状，增强对公司内部机构、业务、财务、投资等方面的风险管理，完善和弥补内部控制管理制度方面的缺陷和不足。保险监管部门在加强保险法律法规建设的同时，应督促保险公司加强公司内部控制管理制度建设，两者是相辅相成、不可替代、互为补充、缺一不可的。

国际上一般对内部控制按职能划分为内部会计控制和内部管理控制两类。保险公司内部会计控制包括涉及直接与财产保护和财务记录可靠性有关的所有方法和程序，包括分支机构授权和批准制度、责任分离制度以及对财产的实物控制和内部审计等。保险公司内部管理控制包括与管理层业务授权相关的组织机构的计划、决策程序、控制环境、风险评估、控制手段、信息交流、监督管理以及各种内部规章制度的执行状况。

保险公司总公司必须对分支公司的经营范围和经营规模是否相适应，内部控制管理制度建设是否完备和完善，权力与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全，内部制度建设和内部监督机制是否执行落实，职业道德水平和培训质量是否提升，违法违规行为和有意误导行为是否得到遏制，财务制度和会计准则是否得到执行等进行研究和评估。所有这些内容要求保险公司必须建立科学完善的内部控制管理体系，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，保险监管部门必须对公司内部控制管理制度的建立和执行情况进行认真检查和监督指导。

三、以竞争为手段，建立内外资保险公司竞争合作机制

国内保险市场的对外开放，为内外资保险公司提供了一个竞争与合作的大市场，使国内保险公司实际上直接或间接地参与了国际保险业的竞争，因此，保险公司应该从国际竞争的高度，提高公司经营管理水平和质量，应该具备全球化的经营视野和更强的合作意识，积极主动地参与业内的竞争与合作。内外资保险公司各自具有不同的优势，如何在激烈的竞争中获得最低成本、最佳产品、最优服务、最大份额、最高利润，是公司竞争所追求的目标。在全球经济一体化的过程中，保险公司共同开发和利用保险资源、保险科技、保险信息，以及保险公司经营过程中的合作与联系，是国际化经营的必然要求和发展趋势。

从管理层面上看，外资保险公司在内部控制管理制度建设方面的先进经验和做法值得国内保险公司学习和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内部控制管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内部控制管理的意识；其次，应注重公司内部控制管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；第四，共同营造一种合作创新、共同发展的市场协作精神和协作方式，提高公司的获利水平和竞争力。

四、以管理为目标，提高公司经营管理整体素质和水平

保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其责、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障，合理的组织管理结构可以把分散的、单个的力量聚集成为集中的、强大的集体力量；可以使保险公司每个员工的工作职权在组织管理结构中以一定形式固定下来，保证保险公司经营活动的连续性和稳定性；有利于明确经营者的责任和权利，避免相互推诿，克服官僚主义，提高工作效率，克服办事拖拉的弊端；可以确保公司领导制度的实现，公司各级领导只有依靠一套完善的组织管理机构才能有效地行使自己的权力。

围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应如何加强内部控制管理水平，增强竞争能力，在日渐市场化和日益开放的经营环境中立于不败之地，一是应建立起高效的风险管理机制，以风险管理为核心，严格控制经营风险，保证其业务收益的稳定，满足被保险人日益增长的保险需求；二是运用高新技术手段和先进方法对风险变动趋势进行科学预测，有效地进行公司经营风险的控制和管理；三是完善保险风险内部控制机制，对经营风险实行严格监控，建立科学的风险监测反馈系统，提高公司经营效益；四是完善公司内部控制管理制度，用制度管人、管机构、管业务、管经营，并接受保险监管部门的指导和检查。

五、以服务为理念，提升产品创新、服务创新的科技含量

首先，产品创新能力反映公司管理和竞争水平，保险产品的系列结构、规格品种，特别是产品更新换代的频度，对保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的影响，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面，但同时必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等问题。业务结构方面，财产险保险费收入来源80%以上为机动车保险，经营缺乏特色和品牌；业务品种方面，财产险传统型业务比重大，创新型业务、高附加值业务和延伸型业务比较少或基本上没有开展。

随着新《保险法》的实施，保险监管部门对保险条款费率的管制得以放松，保险公司有了更大的条款费率制定权，因此，在日益激烈的市场竞争中，保险公司应该跳出传统的业务框架，认真分析市场需求，建立推进产品更新换代的产品管理制度，加速开发和创新公司自身的产品系列，提高公司产品的国际化、多样化、专业化水平，努力开拓各种市场空间。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握现代产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，是对保险公司管理水平和内控机制是否完善的考验。因此，保险公司应该注重培养自己的专业技术人才，建立适应市场发展的产品创新机制。

其次，科技创新引导保险公司的服务创新。北京市保险市场近年来能有快速发展，同保险公司重视服务创新密切相关。目前，北京市保险市场中的服务创新表现为：服务科技方面有电话语音服务、网络和电子商务、银行结算支付方式；服务管理方面有计算机网络管理、承保、理赔、结算中心、代理人业绩管理、营销管理；服务方式方面有服务之家、客户回访、24小时电话咨询服务；服务理念方面得到不断提升和转变。

保险公司应在现有的基础上，加快电子化和网络化建设的步伐，采用电子计算机和现代通讯技术设备，促进办公自动化、电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的国际和国内竞争。

在信息技术引发的保险创新浪潮中，公司间竞争的重点不再是产品的价格竞争，而是服务质量和方式的竞争。只有通过高质、高效、高附加值的服务竞争，才能将各种保险产品更快更好地送达顾客，才有利于扩大和稳定客户关系，占有更高的市场份额，增加业务创新的机会。

第三，加强代理人管理制度促进服务质量提升。新《保险法》修改的一条重要内容，是加重了保险公司对保险中介人和中介业务管理的法律责任和管理责任，保险公司应根据中介业务发展的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。国内保险业的代理营销方式最终将建立在市场导向型、客户需求型这样一种新的发展模式基础上，使人寿保险这一“以人为本”的保险服务行业在服务意识、服务效益、服务质量、服务渠道、服务方式、服务内容等多方面和多层次发生根本变化。

保险服务质量的提高关键是靠保险公司的服务意识的提高，靠保险公司服务创新。我国加入世界贸易组织后，保险业的制度体制改革、机构业务管理、人事分配制度等方面的改革，归根结底都将落实在服务竞争上，因此，提高保险服务与促进保险发展是相辅相成的，是保险公司在今后激烈的市场竞争中能否立于不败之地的客观要求。保险公司必须高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，应该遵循公司的工作流程和管理制度运行，不能因人而易，降低服务水平和质量。

第四，高度重视银行保险的发展机遇和经营风险。银行保险最直接的含义就是通过银行网络来销售保险产品。充分利用庞大的金融机构网络，增加保险的销售渠道，高效率地覆盖市场与客户是保险公司热衷于银行保险的最现实的愿望。银行保险所显示出来的独特魅力和广阔前景对保险公司拓展销售渠道意义重大，一是可以建立客户资源共享机制，为双方客户提供综合性互惠服务；二是加强银行保险业务的深层次合作；三是适应网上保险的需求，实现双方网站的方便连接，为客户提供更方便，更快捷的网上保险、网上查询和网上转账等多方面、多渠道的服务。

银行保险业务发展势头迅猛，已经成为人寿保险另一个主要销售渠道，但同时，各保险公司应该清醒地认识到，银行保险不是零风险，由于保险公司在内部控制管理制度方面的滞后性，目前有些问题已经暴露，如经营效益风险、资金回报风险、资产负债匹配风险、违规操作和误导宣传等事件也时有发生，必须引起保险公司的高度重视，同时加快制定相关的风险控制管理规定。银行保险注重的是品牌形象和诚信经营，保险公司要严格依法合规经营，塑造自己稳健经营、诚信经营、合法守规的品牌形象，形成自己值得信赖的品牌优势。银行保险需要强调的是加强人才培养和培训，保险公司必须加强培训内容和时间。银行保险的核心产品是服务，服务质量是决定银行保险业务经营成败的关键所在。

六、以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为

保险公司的经营目标是实现股东价值的最大化，这就需要保险公司对其分支公司的管理层进行监督，保证分支公司的管理层能够按照公司的既定目标履行职责，有序、有效地开展业务，确保公司的经营目标能够得以实现。以实现股东价值的最大化为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动创造价值的观念深入到公司一线员工中去，用效益的观点，通过内部控制管理制度和经营目标的实施，监督和控制公司管理层的所有经营行为。内部控制管理制度是保证保险公司经营效益的实现，而分支公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，其经营行为直接影响内部控制管理制度的执行绩效。

目前，在保险市场中时有发生的分支机构违法违规经营行为，反映出上级公司仍然存在以保费论英雄，以规模为发展目标的经营指导思想，有些内部控制制度对部分分支机构管理者的经营行为缺乏必要的约束和监督，不能保证会计和统计数据的真实性和准确性，内部稽核和外部审计制度形同虚设，削弱了内部控制制度的监督效力，同时增加了保险公司经营风险和保险监管的难度和成本。

项目管理公司管理制度 篇4

一、组织设置及职能

1、决策委员会

决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。

2、项目组

负责项目的.立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。

二、新设项目程序

1、项目发起

公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。

2、项目立项

由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。

3、项目启动

3—1项目章程：

公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。

3—2项目启动会议：

每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。

会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。

3—3WBS(工作分解结构)工作表：

通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。

3—4项目预算管理：

项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策委员会和项目组全体成员。

3—5项目启动总结报告：

项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送给决策委员会及项目组全体成员。

4、项目计划

4—1项目计划书：

公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定，发送给决策委员会和项目组全体成员。

4—2项目组培训计划：

制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送给决策委员会和项目组全体成员。

4—3项目风险管理：

在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送给决策委员会和项目组全体成员。

5、项目执行和控制：

5—1项目过程报告：

项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为决策委员会。

5—2任务时间报告：

项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源(责任人)必须在到期后24小时内，对负责任务进行报告，发送给决策委员会。

5—3项目变更管理：

对于项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，由项目经理批准后，整体调整项目实施内容。项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、决策委员会。

5—4项目里程碑管理：

项目里程碑直接触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。

6项目完成

项目结束报告：

项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。

三、附则

本规范自发布之日开始执行。

WBS工作表

项目概述：

主要任务

层次一子任务

层次二子任务

层次二子任务的完成时限

总时限：

主要任务

层次一子任务

层次二子任务

层次二子任务的完成时限

总时限：

主要任务

层次一子任务

层次二子任务

层次二子任务的完成时限

公司建设项目管理制度 篇5

销公司驻外分公司（办事处）管理制度

第一章 工作职能与岗位职责

一、编制设置原则：

分公司：营销经理、市场推广经理、用户中心主任、财务专员，其中财务专员由营销公司委派；可设导购代表、营销代表若干人(由分公司根据实际情况确定，有关费用按分公司费用分解及目标协议书约定

执行)；

二、分公司工作职能

1．分公司／办事处根据公司的营销方案，承担公司下达的销售任务，并组织销售人员的二次任务分配。

2．分公司／办事处根据公司的任务指标，可按要求报招聘计划，经审批后，由分公司／办事处负责组织、招聘、培训所需要的营销代表。3．分公司／办事处负责当地市场的开拓、客户资源开发和管理； 4．分公司／办事处代表公司负责与当地客户的联系协调和销售业务的往来。

5．分公司／办事处负责对所辖区域乐华空调产品的售前、售中、售后服务，处理客户和用户的投诉。

6．分公司／办事处负责组织、策划、执行公司在当地市场的产品宣传、品牌宣传、企业形象宣传，提升晶牌和企业在当地的知名度。7．分公司／办事处负责对当地职能部门的联系、协调，处理好公司在当地的公共关系，确保销售业务工作的顺利进行。8．分公司／办事处行使对公司在当地的财产的保护管理权，确保公司的财产安全。

9．负责收集、整理、反馈当地市场信息及同行竞争晶牌的营销动态。10．根据公司的有关规定，执行和负责各项资金回笼、费用结算工作。

三、分公司岗位职责

(一)分公司／办事处经理的职责： 1．对本区域销售工作的管理

代表分公司／办事处，接受公司分配给该区域的全年销售任务，并确保如期完成。

分公司／办事处经理在接受公司分配的任务后，要认真分析研究市场，并对所负责区域进行合理细分。

负责作出全年销售工作计划，并对本区域的销售任务进行二次分配。将本区域的营销代表分区域、定任务，以书面形式呈交营销管理部作为全年工作考核依据。落实二次承包方案，作为工资核算依据。

各分公司／办事处经理负责公司有关政策精神的传达和安排执行，督促本区域营销代表的工作，定期完成公司下达的各项工作指标，同时指导、帮助营销代表提高业务水平。

各分公司／办事处经理行使对该分公司／办事处的管理权，按有关规定统筹好分公司／办事处的营销代表的工作，负责分公司／办事处人员的工作安排调动。对该区域的促销费用进行区域和阶段合理计划分配。管理、监控、指导分公司／办事处所有人员对公司规定的各项管理办法流程的执行，杜绝违反公司规定及损害公司利益的违法行为发生，如有违反公司管理规定造成公司利益蒙受损失的，经理要承担直接管理责任和经济处罚。负责对分公司／办事处的各项费用的计划、分配、监控，合理、公开、公平地开支各项费用。

负责对分公司／办事处各项固定资产办公用品管理和保护，保证公司财产不受损失。

每月根据分公司／办事处人员的工作表现，进行工作成绩和业务能力的考核，填写“月度评分表”，配合公司对分公司／办事处人员的工资核算及定级考核工作。

负责建立分公司／办事处的销售台帐，对各经销单位的投款和提货情况随时检查，严格执行现款现货的政策。

每月必须组织驻外人员召开一次业务会议，并负责组织营销代表按时完成“本月工作总结、下月工作计划”，以及所有公司要求反馈的各项报表。

2．与各部门的协调管理

分公司／办事处经理要与公司市场、营销管理、用户服务等部门密切配合，确保销售工作的顺利开展。l 协同用户服务中心主任处理好与当地各职能部门的关系。

协助广告代表公司的广告员、广告执行人员，合理进行广告投放，配合经销单位共同策划促销活动，并监督形象广告的执行情况。

协同用户服务中心主任，组织营销代表加强对本区域的安装维修服务网点的建设和管理工作，处理好客户的投诉以及与商业单位的关系。协助营销管理部，监督和管理好中转仓的货物进、出、存，每月督促中转仓保管员做出当月的进、出、存月报表，发现问题及时追查处理。3．分公司／办事处经理的权限：

行使分公司／办事处人员的定岗分区，调动权。行使分公司／办事处聘用人员的招聘权。

行使分公司／办事处人员的考核和解聘、建议调离权。行使分公司／办事处的各项费用计划、开支、监督使用权。行使分公司／办事处人员的工资考核、分配建议权。行使分公司／办事处财产的管理、控制保护权。行使分公司／办事处所需货源的计划调度权。(二)、用户服务中心主任的工作职责：

1．协助分公司／办事处经理开展分公司／办事处的各项管理工作，为搞好本区域的销售工作，共同领导和组织分公司／办事处人员开拓市场，服务市场、培育市场。

2．负责分公司／办事处服务人员的组织、领导工作，并对本区域内的售后服务工作全面负责。

3．负责监控管理中心所辖网点的安装维修质量，按公司的有关规定进行考核。

4．积极配合营销代表开拓市场，对符合建点条件的单位按程序及时设置特约维修安装点。

5．负责分公司／办事处售后服务员工的工作安排及工作考核，对严重违纪的员工有申请调离权(对公司员工)和解聘权(对聘用员工)。6．负责辖区内的经销网点的技术指导，定期进行技术培训，提高各经销网点技术人员的技术水平和服务素质。

7．结合实际需要制定配件安全库存量，定期提交合理的配件需求计划，保证零配年的及时供应。8．完善配件及周转机的管理，建立健全领用台帐，每月定期盘点，确保帐、物、卡相符。

9．严格控制网点零配件的领用情况，防止零配件流失。

10．组织人员认真审核下属网点安装维修单的真实性、规范性，并做好用户回访工作。

11．及时处理用户或有关部门委托处理的投诉事件，及时组织对特殊用户的上门服务，并跟踪结果，最大限度防止恶性投诉事件的发生。12．每月及时收集产品信息和服务信息，按要求反馈用户服务部，并对辖区内产品质量信息和维修技术难点，及时以书面形式反馈。13．及时向网点传达公司下发的安装、维修工艺文件及通知，并按要求对网点进行指导。

14．以不符合要求或违反公司规定的网点提出整改建议。经批准后负责网点撤销的善后工作。

15．加强与消费者协会、用户委员会、技术监督局等职能部门和各种传媒的联系，确保乐华产品的有利地位。

16．了解竞争对手的情况和新举措，并及时反馈部门。

17．负责每月按用户服务部和分公司／办事处要求提供各种报表、帐目及工作总结。

(五)、分公司财务人员工作职责：

1、组织与职责：

1)、分公司财务人员由营销公司直接委派，行政上接受所在分公司领导，业务上接受营销公司财务科领导；

2)、贯彻执行营销公司财务管理制度和销售管理政策； 3)、根据营销公司财务管理制度和销售管理政策，协助经理制定分公司各项管理制度；

4)、主管分公司日常财务会计业务，协助分公司经理搞好销售财务管理，参与分公司的销售管理；

5)、对于营销公司的调入的各类存货建立进、出、存管理制度，完善手续，保证公司资产的安全、完整、增值；负责分公司客户往来帐目的核对、清收。

6)、协助分公司经理，制定销售回款回笼计划，组织销售货款回笼营销公司；

7)、协助经理制定费用管理制度，正确划分费用种类，控制各项费用额度，严把费用开支关；

8)、按时向营销公司填报各类报表及提供其他信息；

9)、负责分公司财务资料的审核，对分公司日常业务进行监控； 11)、配合营销公司各项业务审 12)、保管分公司各种财务资料； 13)、完成营销公司临时交给其他任务。

2、权限：

1)、对分公司销售管理实施财务监督；

2)、对营销公司制定的财务管理制度和销售管理政策享有实施权。

3、工作要求：

1)、正确设置和使用会计科目，组织安排分公司会计核算工作； 2)、严格执行营销公司存货管理规定，负责存货出库单据的填开、保管； 3)、严格执行分公司费用管理制度，履行费用报销审核权，对违反公司财务管理规定的行为及时制止、纠正，对重大问题提出处理建议并上报营销公司；

4)、按存货的品种、型号、数量建立商品调拨明细帐。

5)、按客户提货型号、数量、金额及回款等明细内容设置应收帐款明细帐，并及时与各客户核对。

6)、建立并登记现金收支日记帐，掌握分公司费用基金的使用情况。7)、每月底与仓库对帐，并实施实地盘点，确保帐实相符。

8)、按公司规定，设置客户待开发票登记台帐，序时登记、跟踪客户开具增值税发票之数据资料。

9)、设置客户银行票据登记台帐，序时登记、跟踪客户开具的银行票据的传递情况。

10)、按时向营销公司报送各类报表。11)、严守公司秘密，维护公司利益。

12)、定期与营销公司核对各个会计科目，并将核对情况反馈营销公司。13)、月底费用备用金流水帐复印件，寄回营销公司审核、备案。14)、协助分公司经理处理日常业务。(六)、办事处综合管理员工作职责： 1．负责分公司／办事处的文件管理工作。2．负责分公司／办事处发货开单工作。

3．做好经销商档案、安装维修网点档案、职能部门档案、媒体档案、用户档案等工作。

4．协助营销代表做好宣传资料的分发登记工作。5．协助分公司／办事处经理做好人员考勤及办公用品购买及发放。6．做好经销商的货款登记及销售台帐工作。

7．做好分公司／办事处向公司信息反馈的组织督促工作。第二章 分公司／办事处日常事务管理 分公司／办事处文明办公规定 1．上下班纪律：

分公司／办事处全体人员必须严格按规定时间上下班(8：00—18：00)，不迟到、不早退，不得无故旷工(包括开会、学习培训等)。

在办公区域要精神饱满，积极工作，不打瞌睡，坐立要端正，不准有坐在桌面上、脚放在桌面上等不雅观行为。

不准在办公场所进行娱乐活动，做与工作无关的事。

办公场所要保持环境清洁，不随地吐痰、乱丢废弃物、办公用品摆设整齐(包括门口一带的环境清洁及门口通道不堵塞)。

必须遵守岗位操作规程，履行岗位职能，未经分公司经理同意不能代岗，确保工作质量。5．信息传递制度：

分公司／办事处经理分公司／办事处经理负责有关政策的传达和贯彻执行每月必须召开例会，传达公司精神，分析总结上月工作情况，下达本月工作计划并布置工作任务，各员工不得缺席，违者按分公司／办事处有关规定扣罚。

关心、支持下属工作并虚心听取下属的意见；员工有意见必须以诚恳的态度向上级反馈，不得无礼指责或辱骂上级。违者视情节轻重作扣罚或调离岗位的处理。

三、分公司／办事处文件档案管理内容

1．销售台帐(总台帐、分区分类台帐)、库存报表； 2．承包项目台帐(工资、费用)；

做好每月的工资分配台帐(包括内聘与外聘人员)； 做好每月分公司／办事处及各区域的费用台帐。3．基础资料档案：

公司提供的各类产品的证书资料； 营业执照(复印件)； 各类合同协议； 公司各类文件档案

公司项目技术部管理制度 篇6

1、目的和作用：

项目技术管理是企业在激烈的商业竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业的持续发展、技术创新、业务开拓、工作效率等方面至关重要。为了使项目技术部管理有序，有章可循，特制定本制度。

2、工作职责：

2.1协助业务部门新工程的前期调研分析工作（新工程的可行性分析是项目技术部不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的工程需要、市场占有率、技术现状、系统匹配以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。），制作方案及技术咨询等相关的技术支持。

2.2负责项目的设计（工程设计时从确定项目招标书起到确定项目系统结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是工程设计的重要环节,必须严格遵循“三段设计”程序。）、施工、签证、移交投产等方面的实施及管理。

2.3协助采购部门采购产品。

2.4 对公司人员进行初级技术知识培训。

3、项目工程部绩效管理

3.1考核目的：

为能更好的为公司提供工程技术支持，切实履行好部门职责，加强员工工作的积极性、有效性，对部门内各岗位员工实施绩效考核制度，以推动本部门员工工作绩效的持续改进。

3.2考核原则

1．坚持量化与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效，平时工作表现（如平时出勤、迟到等）做参考评估。

2．对无法实施量化绩效考核之岗位，以 360 度绩效考核为原型，注重其绩效的全面考评，从其所在部门、内协部门、上下级以及关联同事间收集考评意见，以最大程度还原绩效考核真实性、准确性；

3．坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩；

4．坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给员工，开诚布公地进行绩效面谈沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。

3.3考核种类

分为月度考核、季度考核、半年考核及考核；

3.4考核内容

（1）工程施工： 考核内容为月度内员工本人所承担的工程施工任务的完成情况；

（2）现有产品改进完善： 考核内容为月度内员工本人所承担的现有工程施工中技术改进完善任务的完成情况；

（3）工艺改进：考核内容为月度内员工本人所承担的工艺改进任务的完成情况。

（4）内部管理：考核内容为月度内员工本人所承担的项目技术内部管理改进计划的完成情况或工程技术项目负责人所承担的项目内的管理、成本控制、协调等任务的完成情况。

（5）临时性工作： 考核内容为月度内员工本人所承担的公司领导交办的临时性工作任务的完成情况。

3.5、考核细则

1、月度工作计划及考核依据

（1）每年初公司相关领导和工程技术部充分沟通后，制定工程技术部计划，包括已建售后服务计划，现有工程改进完善计划、施工工艺改进计划及工程技术内部管理改进计划；

（2）工程技术部根据相关计划分解到每个月，每月第一个工作日前制订当月部门工作计划；

（3）工程技术部根据月度部门工作计划，将工作任务分解到每个人，明确项目负责人及相关人员所承担的工作，制订每位员工月（附后）度工作计划及各项工作相应的权重，填写《工程技术部员工考绩表》，于每月第一个工作日提交部门负责人，经部门负责人审核签字后由本人保存；

（4）月度工作计划应明确每项工作任务的考核人，其中在工程技术项目组内承担的相关任务，考核人为该项目组负责人，项目负责人在该项目中所承担的相关任务考核人为部门负责人，其它工作任务考核人为部门负责人；

2、季度考核（工程技术部员工季度考核得分为本人季度内各月考核得分的平均分）

（1）季度末工程技术部员工填写经部门负责人审核签字后的《考绩表》说明本月各项工作计划的完成情况，于次月第一个工作日提交部门负责人，部门负责人组织相关人员进行考评。

（2）考核结束后，工程技术部于每季度第三个工作日前将部门全体人员的《考绩表》提交人事部；

（3）人事部将研发部全体人员《考绩表》提交总经理审核后存档备案。

3.6考核

（1）方案设计的合理性和中标率：

（2）已完工程甲方管理部门的评价。

（3）工艺改进、技术革新。

（4）内部管理：

（5）临时工作：

考核细则：

项目工程部员工考核得分为：本人四个季度考核得分的平均分及考核条例总评。

3.7奖罚

1、月度考核结果作为绩效工资发放和季度考核的依据；

2、季度考核结果和季度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批；

3、考核结果和奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批；

4、工程技术部设计人员连续两个季度考核结果位于部门设计人员前列，除发放奖金外，公司应予以嘉奖。

5、连续三个月考核结果低于 70 分（不含 70 分）或全年累计四个月考核结果低于 70 分的个人，对其本人除不发放奖金外，公司予以减薪、调岗或辞退处理。

6、未按规定时间提交或未按要求填写考绩表者，当月考核成绩为 0。

3.8绩效面谈与复评

1．员工绩效考核结果由部门向被考核对象告知，并通过组织绩效面谈，以达成与员工的共识，由其最后确认考核结果；

庆阳石化公司的制度建设 篇7

制度建设的主要做法如下:

1 明确制度建设应遵循的原则

必要性原则。规章制度的制定必须建立在必要的基础上, 管理对象和范围要明确、有针对性, 注重合理、高效性, 不能达到此目的则不得制定有关规章制度。

法律审查原则。就规章制度设计的合理性、内容的合法性、表达方式等方面进行法律论证和法律审查, 充分发挥法律工作在依法治企、依法管理、依法决策中的保障作用。

民主决策原则。制定规章制度要广泛听取各方面的意见, 重要制度要通过领导班子集体讨论, 按民主集中制的原则进行决策, 实行基础基本规章制度集体审议并发布的制度, 贯彻以人为本, 全面、协调、可持续的科学发展观。

效力原则。制定的各种规章制度的效力, 应严格遵循管理权限、层次的划分体系, 其效力不得与上一级规章制度相抵触, 否则无效。

2 紧扣企业目标与宗旨

每一个企业, 都有它的目标、宗旨, 制度建设只有紧紧围绕企业的目标与宗旨, 才能体现企业管理者的意志, 制度才能为企业生产经营管理服务, 若偏离了这个主题, 设计再好、执行越好的制度, 其效力越背离目的。

3 找准制度的法律依据

公司的规章制度, 是一个企业的根本“大法”, 应根据有关法律、法规和上级管理制度的规定, 在内部管理职权范围内制定, 主要是规范、控制及监督生产经营和日常管理各个领域内所有活动, 是在公司范围内具有长期普遍约束力的规范性文件。所以, 每项具体制度, 找准法律依据非常重要。

4 明确归口管理部门及职责

庆阳石化公司明确公司综合处室是制度管理的归口部门, 全面负责企业制度建设工作。具体职责规定为:制订规章制度管理的有关制度和计划, 并组织实施;审核公司各职能部门申报的公司具体规章送审文件, 审核会签职能部门起草的管理规定草案;对规章制度的科学合理性、可操作性和成效性进行监督、评价, 组织有关部门对规章制度实施进行监督检查并对执行冲突进行协调处理;收集并反馈规章制度在实施中的有关信息, 向决策层提供修改及完善的建议;定期对发布的规章制度进行汇编。

5 制度内容应完备, 格式应规范

规章制度应当内容完备、结构严谨、条理清晰、概念明确、文字简练规范、标点正确。

规章制度应当具备的基本内容包括:依据和宗旨、适用范围、管理事项、管理流程、管理部门及职责、违规责任和追究、颁布生效时间等。

格式规范主要包括名称格式和内容格式等。庆阳石化公司制度的统一名称规范为:“庆阳石化公司XXXXXX管理办法 (规定、实施细则) ”。内容格式根据需要, 可以分编、章、节、条、款、项、目, 必要时, 可以有目录、注释、附录、附表、索引等附加部分。编、章、节、条的序号用中文数字依次表述, 款不编序号, 项的序号用中文数字加括号依次表述, 目的序号用阿拉伯数字依次表述。规章制度的内容分条文书写, 冠以“第某条”字样, 每条应当包含一项规则, 可以分设款、项、目。款不冠数字, 项冠以 (一) 、 (二) 、 (三) 等数字, 目冠以1、2、3等数字。条、款、项、目均应当另起一行缩进二字书写。

6 有规范的制度建设程序

制度建设管理工作, 规范的程序是制度是否合法、有效的条件之一, 规章制度的制定应依照规定的权限和程序进行。庆阳石化公司的制度建设程序为:

立项。公司各职能部门和专业管理部门负责本单位管理事项范围内的公司具体规章的申请立项工作。申报具体规章立项时, 应提交以下书面资料:具体规章项目名称及完成时间;具体规章项目需要解决的主要问题和初步方案;与现行相关规章制度的关系。

起草和送审查。由公司各职能部门和专业管理部门负责职能范围内的公司具体规章的起草工作。规章制度内容涉及两个或两个以上单位管理职责的, 起草方式为:由牵头单位负责起草并与相关单位进行会商, 或由牵头单位会同相关单位组成联合起草小组共同起草。

起草具体规章应事先对规章制度制定的必要性、调整范围和对象、需要解决的主要问题和解决方案、与现有规章制度的关系、部门职责划分和主管部门的确定等进行充分的研究论证, 其中对重要制度或有争议的问题, 应当形成论证报告。

审核。起草单位应将修改完善后形成的送审稿及其说明, 制度归口管理部门申报列入公司审议议程。

申报审议应提供下列文件和材料:具体规章审议申报表;具体规章送审稿;具体规章起草说明;各相关单位的意见;其他需要报送的材料。

制度归口管理部门在收到申报文件后, 应组织进行审核, 审核内容包括几项:具体规章送审稿和起草说明是否符合本章有关规定;具体规章送审稿是否履行了必要的起草程序, 对不同意见是否协商一致;具体规章送审稿与其它规章制度的衔接情况, 是否有与其他规章制度冲突的规定;具体规章送审稿是否符合法律、法规、股份公司章程和公司基本管理制度的规定;具体规章送审稿文件格式是否规范;具体规章送审稿内容是否符合公司生产经营实际, 能够贯彻执行。

审议。公司规定基本、基础类具体规章由公司总经理办公会议审议。经制度归口管理部门审核具备审议条件的, 列入公司总经理办公会议审议议程。审议程序为:起草单位负责人作起草说明并宣读具体规章送审稿;与会人员发表审议意见;总经理总结确认具体规章审议决定。

发布。具体规章经审议通过或原则通过的, 起草部门应按照审议意见修改完善, 由制度归口管理部门和有关单位审核会签后, 报总经理签署颁发。

规章制度明确规定自发布之日起施行的, 自发布之日起发生效力。规章制度有特定施行日期的, 自该特定日期起发生效力。规章制度有特定施行范围的, 在该特定范围内具有效力。

备案与解释。规章制度发布后应当及时报制度归口管理部门备案。规章制度解释权属于该项规章制度的起草承办单位。规章制度的解释必须以规章制度同等级别的正式文件的形式发布。规章制度的解释同规章制度具有同等效力。

修改与废止。规章制度出现下列情况之一需要修改:基于政策或者事实的需要, 有必要增减内容的;因有关法律、行政法规的修正或者废止而应当作相应修改的;规定的主管单位或者执行单位发生变更的;其他需要修改的情况。

7 加强制度宣传和实施

一个好的制度能否发生效用, 关键在是否得到有效执行。庆阳石化公司制度管理办法规定, 具体制度起草单位是制度实施的宣传、检查部门, 应采取有效措施对已发布的规章制度进行宣传和组织学习, 使与规章制度实施有关的部门和人员能够掌握、了解规章制度内容, 确保规章制度的贯彻执行。

规章制度起草单位应根据体制和管理改革的需要以及国家政策和法律的发展变化, 及时申报修改或废止规章制度。

8 抓好制度执行的监督检查

庆阳石化公司制度执行的监督检查分现分两级管理:

归口管理部门对规章制度的计划、起草、审议、发布、实施等各阶段工作完成情况进行监督及评价, 定期或不定期开展对规章制度执行情况的检查, 组织评比工作。

公司审计、监察、内控、法律等职能部门对规章制度的实施实行审计、监察、检查, 对违反规章制度的行为进行处罚

参考文献

浅述集团公司内控制度建设 篇8

关键词：公司集团内部控制制度财务观念控制环境

0引言

在现行的《公司法》中没有对“集团”一词进行准确的概念描述，但是在生活中，我们常常可以看到某某集团类似的称呼。所以，我们可以给它一个模糊的定义：集团公司是适应市场经济和经济全球化的发展而出现的具有多层次经济组织的结构体系，它同有限责任公司和股份有限责任公司一样，是一种自负盈亏、独立核算、具有法人资格的经济实体。当然有的中小型企业之间可能为了生产经营的需要而成立集团公司，这样的集团公司对成员不具有任何管理职能，成员之间也是相互独立的。在本文中所指的集团公司是前者。

1加强集团公司内部控制的必要性

所谓内部控制，其实就是公司为了保证其经营活动的正常进行、资产的完整安全、会计信息数据的真实可靠等一系列经营目标的实现，而对公司内部进行调整、约束、监督和评价的一些方法措施的总称。

1.1加强内部控制，有利于集团公司顺利实现经营目标内部控制作为企业规范自身行为的方法，它可以通过制定相关规章制度来确定集团公司内部部门的权利与责任，严格各种手续、流程的实施过程，这样就可以为企业正常的生产经营活动创造良好的内部环境，防止经营过程中出现失误或者偏差，从而保证集团公司经营目标的顺利实现。

1.2加强内部控制，有利于集团公司建立良好的企业财务氛围集团公司一般业务较多，牵涉的资金也很庞大，很容易出现贪污腐败的现象，内部控制的薄弱性是造成这一切的主要原因。因此，企业必须加强对内部控制的管理，搞好内控的监督和评价，从源头上杜绝盗窃国家财产、逃税漏税等经济犯罪行为的发生。

1.3加强内部控制，有利于集团公司加强内部沟通企业的信息系统是集团公司内部控制制度建设的一部分，一个良好的信息系统可以使每位员工都能清楚明确的了解自己所承担的岗位责任，了解内部控制的有关规定及内部控制如何监督和评价每位员工所负责的项目。这样，集团公司内部就可以形成高速、有序的管理方式，有利于企业员工、管理层及市场三方之间的信息沟通。

2集团公司内部控制的现状分析

2.1执行力度不够一般而言，集团公司一般实行集权与分权相结合的管理模式，相对应的，集团公司的内部控制也实行集权与分权相管理的方式，采用这种方式来管理内部控制，就使员工对内部控制的实行过程难以把握，不容易分清主次，导致公司的内部控制难以发挥积极的作用。特别在一些容易出现问题的部门和工作环节，对内部控制的执行力度就不大。例如，财务人员的职务不相容性、对现金的管理及专项资金的使用等。

2.2财务观念落后集团公司一般属于大型甚至是特大型企业，管理者一般都是有经验的人，但是这些人的财务观念也相对较落后。具体来说，集团公司的决策者的财务观念决定了整个集团公司的财务观念。一部分决策者认为财务管理仅仅是会计的一部分，没有看到内部控制和结构优化的重要性，在企业的管理中，轻视甚至忽视内部控制方面的建设。这样，就使得整个集团没有意识到内部控制在企业经营管理中的重要性，导致内部控制建设的落后。

2.3控制环境失效控制环境是指公司的治理职能和管理职能，以及公司各阶层对内部控制的态度、认识等。包括对诚信和道德价值观念的沟通与落实、对胜任能力的重视、治理层的参与程度、职权与责任的分配、组织结构、管理层的理念和经营风格和人力资源政策与实务等七个要素。良好的控制环境有利于企业内部控制的实施。但是，在某些集团公司中控制环境较差，主要表现为：企业集团内部成员之间的产权关系不清晰，权责不明确；公司高层道德价值观念发生扭曲。造成贪污腐败现象的产生：人力资源不能发挥应用的作用，复合型人才较缺乏等。

3加强集团公司内部控制制度建设的对策

3.1加大集团公司对内部控制的执行力度由于集团公司内部经营结构的复杂化和经济业务的多元化，使得许多集团公司对内部控制没有做到全面管理，忽视了某些地方甚至是重要环节的内部控制管理。因此，集团公司就应该对涉及到关键地方的内部控制加强管理。例如，对大规模的收支管理上，应该做到账实相符，并且事后安排专人进行监督，这样就可以把这些盲点变成明点。考察集团公司对内部控制的执行力度还要看集团公司内部控制相关的规章制度是否健全，只有全面的、有效的内部控制制度，公司才能真正做到对内部控制进行严格管理。

3.2加强集团公司对内部控制的思想认识在市场竞争越演越烈的情况下，内部控制在企业经营发展中的地位也愈发重要，如何通过加强内部控制来实现集团公司内部资源的合理优化是企业亟待解决的问题。因此，企业应从思想上加强对内部控制的认识。一方面，公司要树立以人为本的观念。现在上至党中央下到企业，都在学习以人为本，但是真正做到的却很少。在企业的各个经营环节中，人的地位是不言而喻的，一切的创新都需要人来实现。内部控制的实施、监督和评价过程都离不开人的控制。因此企业从上到下应该重视内部控制，充分认识到内部控制的实施有利于企业各项资产的完整、会计数据的真实可靠和经营目标的实现。另一方面，建立重视内部控制的企业文化。经过多年的发展，内部控制已经从简单的对会计账薄和报表的监督扩展到对企业经营的所有环节进行监督控制。因此，企业应该建立一种良好的文化氛围，其中领导层对内部控制的认识影响了整个公司的发展，所以，管理层应该倡导重视内部控制的企业文化的建立，从而促进整个企业的健康、持续发展。

3.3建立集团公司有效的控制环境由于集团公司形成原因的差异性和内部结构的复杂化，就要求企业必须按照国家规定的有关准则和企业自身的实际情况，充分考虑到集团公司高层管理人员的管理理念等，建立一套真实反映集团公司内部组织结构和未来发展状况的内部控制体系框架，从而使公司管理层的思想道德素质得到提高、经营理念能跟上时代发展的步伐，各个岗位人员的权利与责任清晰明确，集团公司内部组织结构清晰、专业人才能充分发挥各自所学等。只有这样，集团公司才能有良好的控制环境来实施内部控制制度建设。

4结束语