走出华为读后感

走出华为读后感（通用12篇）

走出华为读后感 篇1

走出华为（汤圣平）

华为的冬天：行业遇冷，盲目扩张招人 军事化管理：外界误解，实际反而欠缺

左非右芳：孙亚芳主外，任正非专心内部管理；主导市场组织体系、人力资源体系的建立； 人才状况：高学历，高收入，IT界的“黄埔军校，”华为坚持自己培养人才，热衷招聘应届大学毕业生，实行“全员导师制”，注重员工培训，员工待遇：任正非和员工利益均沾，主张以分配作为企业文化的基础；华为在最艰难的时候他和员工一起共患难等华为有钱了他又鲜明地提出利益共同体；全员持股，每股70%的分红，任正非只有1.5%的股份；从1996年就开始发相当于工资15%的补充保险（华为称为安全退休金）

华为 2000 年本科起薪4000 元硕士5000 元博士6000 元，工资只是零花钱第1 年加上奖金补贴就是10 万元，上不封顶

华为在其《华为公司基本法》中规定：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平”。企业文化：民主和沟通是华为的一种文化。

“人海战术”：华为团结合作的强大文化有效地弥合了一部分华为组织庞杂 流程不畅所产生的内部公关文化

华为的市场导向

研发人员把产品研制出来并不代表大功告成了,开发的东西卖不出去研发人员是要承担责任的他们的考核中要考核新产品的销售额毛利润等

在华为,技术支援体系分了三级,客户经理不行办事处产品经理上,办事处的产品经理解决不了公司产品行销人员上,产品行销人员解决不了研发人员亲自上,这些效果全是华为以共同的目标为牵引的考核在起作用.客户经理、产品经理维护人员部门领导甚至研发人员，如果项目丢了大家都有责任。

华为无论在管理 研发生产上都可以看出两个字大气要么不做要做就做自己的做了就做最好的。

小建议，大奖励；大建议，只鼓励

人性缺位，一种细节的人性关怀，是狭义的人性。华为就像是一个慈爱的家长但借着家长名头做了些稍显过头的事情。

华为的股权是没有证明的，也就是说员工手里没有自己权益的证明。程序的不公正往往最容易让人怀疑你结果的不公正，虽然你结果实际上是很公正的。

人满 实在是华为的患是华为的大患，华为看起来林林总总的危机都可以从它身上找到大部分答案

走出华为读后感 篇2

走出国门, 是许多企业业务发展的必经之路。然而, 当这些企业将业务拓展到国外的时候, 却常常发现IT能力成为了制约企业发展的短板:全球化带来的地域隔阂客观上导致数据的产生与使用的分离。

在这种情况下, 如果没有低时延、智能化的信息交互网络, 全球化业务拓展无从谈起。面对企业全球拓展业务中的IT运营挑战, 中国电信国际公司通过“云网融合”形成服务运营的支点, 携手华为公司为“走出去”的中资企业提供安全、便捷和优质的云服务。

云业务是中国电信转型发展战略支点

面对企业业务全球化过程中的IT需求, 无论是德国电信、英国电信等电信运营商, 还是亚马逊这样的互联网企业, 纷纷面向企业提供云服务。

早在2012年, 中国电信国际公司便开始在海外布局云计算业务。依托多年全球化运营的沉淀, 天翼云国际在网络建设和市场方面取得了卓越成就。

近期, 中国电信国际有限公司总经理邓小锋对《通信世界》记者表示, 中国电信国际公司通过“云网融合”形成服务运营的支点, 为“走出去”的中资企业提供安全、便捷和优质的云服务, “致力于成为‘走出去’中资企业首选的云计算服务提供商”。

而对于中国电信国际公司来讲, 此举不仅构建了在开拓企业级市场时的差异化服务能力, 也是紧跟国家“一带一路”战略, 实现转型发展的关键着力点。

与此同时, 云计算也是电信运营商全球化发展的一个重要业务方向。邓小锋表示, 云计算能够高效地帮助电信运营商, 实现带宽、传输以及IDC等资源的全球化到达。

尽管当前已经有这么多的厂家投身于云计算, 但中国电信国际公司仍然保持投入大量的资源进行技术研发, 从而保持对先进技术的跟踪, 让云计算更好地发挥价值以服务客户。

据了解, 2012年, 为满足日益增长的全球跨国通信业务一体化运营需求, 不断提升全球服务能力, 加快海外拓展步伐, 中国电信整合国际业务资源和人才队伍, 在原香港公司、美洲公司、欧洲公司以及总部海外拓展事业部的基础上组建“中国电信国际有限公司”。截至目前, 在全球27个国家 (地区) 建设了33个分支机构。

已在全球建设强大云网络基础

网络是业务提供点到客户之间的载体, 是企业信息力演进中关键的一环。为提供优质完善的云服务, 中国电信国际公司优化网络平台, 进一步扩大云服务全球覆盖范围, 建立国际化、高质量、智能型的数据专网。为此, 中国电信国际公司展开了三个方面的工作。

第一, 在“一带一路”的核心区域和欧美重点国家, 投入云计算基础资源, 致力于为企业的海外业务落地提供坚实的基础保障。据悉, 中国电信国际公司目前已在海外10个节点具备云计算服务提供能力。

第二, 结合横跨几大洲丰富的海陆缆资源和十几年国际电路运营经验, 中国电信国际公司2014年在海外率先建成一张数据中心互联专网。这张互联专网目前已经覆盖了亚太和欧美中国电信主要的数据中心节点。

第三, 构建一个“合作共赢, 开放协同”的产业生态圈, 为“走出去”的中资企业提供整体的信息化服务。

邓小锋表示, 中国电信的云服务不仅只承载计算、存储, 而是致力打造企业IT云化的综合解决方案, 包括智能管道的整合、IT辅助管理和大数据等能力。

中国电信国际公司已在全球建设63个境外网络节点, 拥有国际传输出口带宽及跨洲容量超过9T;在33条海缆上拥有资源 (参建海缆10余条) , 与接壤的14个国家中的11个建立了31个陆缆双边跨境直达系统, 形成了跨太平洋、欧亚、亚洲内部等15大主力传输通道。

全球拓展构建开放合作生态

中国电信国际公司在此次云业务开拓的历程中, 向来十分注重选择最优的合作伙伴, 共同构建云服务能力。邓小锋介绍, 中国的企业在国际化的过程中相互学习、相互促进, 已经有众多优秀的企业加入到中国电信的全球化征程中, “其中, 华为是我们重要的业务合作伙伴”。

据悉, 中国电信国际公司很早就与华为达成战略合作, 在主要的业务布点采用华为的IT基础设施硬件、云平台软件以及运营支撑服务。中国电信发挥在网络、IDC等领域的优势, 通过双方紧密合作、优势互补, 形成具有全球竞争力的云服务提供能力。

谈及为何选择华为, 邓小锋表示, 华为拥有强大研发能力及创新的ICT产品与解决方案, 在云计算方面投入了丰富的资源。而且, 华为是国际化公司, 对于支撑全球业务的IT建设有丰富的经验。

值得一提的是, 此次合作双方改变了以往买卖关系。华为云计算产品线总裁任志鹏表示, 中国电信国际公司与华为在云计算上的战略合作, 在合作模式上不仅仅是强强联合, 更是双方风险共担、利益共享。“中国电信具有丰富的宽带资源和客户基础, 以及深厚的运营经验, 而华为在云、大数据领域的投资及积累为双方合作提供基础。”

武汉凡谷:走出华为“概念股” 篇3

3年前,没人知道武汉凡谷,现在,分析师言必称其“全球第四大移动射频供应商”,这一切都缘于2007年12月7日武汉凡谷成功登陆深圳中小板。

今年年初,武汉凡谷年初发布的财报显示,公司2009年净利润同比增长29%,每股收益0.61元。全年营业利润增长44.3%,达到1.2亿元。3月6日,武汉凡谷又公布了修改后的股权激励方案:公司拟向111名核心技术(业务)人员、中层管理人员授出518.7万股股票期权,占武汉凡谷股本总额55588万股的0.93%;行权价格为14.83元,相比公司股票3月5日收盘价20.78元折让约3成;股票来源为公司向激励对象定向发行股票。

尽管2009年的营业利润低于分析师之前60%的预期,众多机构仍然给予武汉凡谷“增持”评级。

不过,研究机构没有忘记提醒公众投资者,其未来业绩将受制于“产业链景气指数”。

“这属于非经常项目预测偏差”,兴业证券分析师董先安对《鄂商》记者表示,“全球及国内移动通信运营商的资本支出将直接影响国际大型移动通信系统集成商的业务规模,进而影响系统集成商对产品的采购规模。”

赛迪顾问通信产业研究中心分析师高玉才更是一语中的:武汉凡谷一直号称华为的概念股。华为一家就占凡谷业务量的七成,如果华为一旦改变射频器件采购方式或来源,将带来收入流失的风险。凡谷已意识到这一点,正在扩大客户来源和产品线,避免过于集中的带来的风险。

低调造富

尽管产品线在不断扩展,但凡谷始终摆脱不了华为的影子。事实上,过去3年来,一直与华为亲密合作的武汉凡谷成为了资本市场上“华为概念股”。

《鄂商》记者获悉,最近3年武汉凡谷对华为的销售额占总收入七成,华为始终保持为其第一大客户。之前华为曾宣布,被北欧和波罗的海地区最大的电信运营商TeliaSonera选中,为其在挪威首都奥斯陆部署全球首个LTE商用网络。对此,武汉凡谷内部人士表示,关于这方面的业务,目前还处在研发阶段。根据公开资料,华为2008年的订单销售额达到233亿美元,同比增长45.63%。华为在这一领域的开拓,显然会为武汉凡谷的下一步发展奠定基础。

“09年产业链受金融危机的影响,武汉凡谷的收益显然低于预期。但后续三年可维持30%的复合增长率。”一业界资深人士告诉《鄂商》记者,本土移动基站的建设仍会维持惯性增长,随着中国移动TD4期的展开及电信、联通的扩容,中国本土对射频器的需求仍是稳健而持续的。此外,印度行将发放3G牌照。此一系列事件均表明,随着全球经济自金融危机中复苏,移动网络的投资也将恢复性增长。

据IDC预测,全球移动通信射频器件市场从2007年到2009年每年保持15%以上的年复合增长率,2010年市场规模可达17.59亿美元。

《鄂商》记者还了解到,目前全球移动通信天馈系统射频器件的主要供应商为Powerwave、Andrew(美国安德鲁)、RFS(安弗施)等国际型公司,约占行业市场份额80%以上,但近几年国内射频器件厂商市场份额增加很快。此外,国际射频生产有向中国转移的趋势。行业的前两大主要生产厂商Powerwave和Andrew的平均毛利率仅为20%。长期以来,武汉凡谷均能维持毛利率达30%。

受制于“人”

几年前的国内市场,武汉凡谷一家独大。如今凡谷依然故我,只是他所处的江湖在变。

几年前,凡谷的竞争对手主要有深圳的大富科技和国人通信,其中大富科技是Kathrein在国内的合资公司,2005年成为华为的合格供应商;国人通信主要专注于运营商市场的无线覆盖产品,在射频器件方面与武汉凡谷的竞争不大。

据华为一位离职的前高管透露,近两年华为却有意在深圳扶持另一家射频器件生产厂商,这家幸运的公司就是安捷信—双方已经成立深圳市华为安捷信电气有限公司,这家公司将不可避免地冲击华为对武汉凡谷以及其他射频器件提供商的采购规模。

麦肯锡分析师卢劲称,移动通信标准基站由铁塔、天线、馈线及其他相关系统构成,天馈系统射频器件是基站的关键部件,不过,射频器件的市场规模取决于华为、中兴这样的系统集成商的需求规模,而系统集成商的市场规模则取决于电信运营商的建网规模。

据悉,08年武汉凡谷针对华为的销售收入就已经下降到总收入的40%左右,其业绩增长动力主要来自海外市场,诺基亚西门子已经成为第二大客户。

“上游企业受制于产业链的情形不言而喻。”卢劲称凡谷的收入结构已由“华为独大”转变为“华、诺两腿支撑”,而爱立信、摩托罗拉等国际厂商也正在接受武汉凡谷的产品。

“但在主要射频器件供应商占据系统集成商绝大多数采购份额的情况下,其他同类企业的生存状况可想而知。”武汉一家GPS的厂商的业务经理告诉《鄂商》记者,在国内射频器件领域,系统集成商通常会召集很多供应商来参与竞标,尽管凡谷的采购规模不容忽视,但国内的市场空间是有限的。

突破瓶颈

面对高速发展的产业链,武汉凡谷正在努力寻找从单纯的射频器件供应商迈向移动通信整机制造商的最佳切入点。

据业内人士介绍,国内一些设备制造厂商属于系统集成商的“近亲”,这些企业只要保障产品质量,产品销路不成问题,而且他们更易得到大型厂商的资金支持。比如上述所及的深圳市安捷信电气有限公司,其与华为成立合资公司,不仅解决了资金上的难题,而且可以保障产品销路畅通。

这对武汉凡谷来说,产品的供应链和技术的投入无疑面临新一轮的考验。

据凡谷相关人士介绍,为了扩大产品线,PDH微波传输系统样机已在2008年开发出来,预计公司将在2009年实现小规模生产,2010年实现大批量销售。

“2008年全球数字微波通信市场规模为60亿美金”。美国著名微波专业公司哈里斯介绍,受益于全球移动带宽普及与升级,微波通信将在未来4年预计保持6%~8%增速,到2011年达到80亿美金规模。武汉凡谷的数字微波产品有望在2010年贡献收入。数字微波作为光纤传输的一种替代解决方案,在海外有较大的市场空间。

一位接近武汉凡谷的人士称,因为研制数字微波产品,是武汉凡谷从单纯的射频器件供应商迈向移动通信整机制造商的最佳切入点。而迈向移动通信整机制造商,是武汉凡谷打破3年之后增长瓶颈的必由之路。

但赛迪分析师高玉才认为,全球微波通信新霸主NEC,其竞争优势在于完整产业链、技术沉淀、低成本、快速交付力,无论从客户资源争夺还是成本竞争优势的比较看,NEC将是凡谷进入微波市场的主要障碍。

高玉才告诉《鄂商》记者,武汉凡谷2010年以前的项目投入预计达1~2亿元左右,项目预期价值为16~25亿元,但如果项目投资失败,公司至少面临1亿元的损失。

记者了解到,通信设备企业面临融资和盈利两个方面的压力。众所周知,武汉凡谷最初的啟动资金来自孟庆南夫妇、武汉市东湖开发区以及其他数人的集资,1990年前后由开发区出面联系农业银行,获得50万元贷款,为其后续发展和积累奠定基础。

尽管如此,2007年武汉凡谷年报显示管理费用和财务费用分别同比下降5.44%、45.60%,虽然其销售费用增长32.61%,但其综合费用总体下降8.80%。武汉凡谷募集资金项目“一体化加工项目”投产后,将用压铸模具方式制造腔体,替代现有板材切削方式,进一步降低成本。

资料显示,09年5月4日,中移动启动的TD三期商务招标的唱标,华为名列第二,占据中国移动此次招标份额的20%。此外,根据中国联通公布的WCDMA招标结果显示,武汉凡谷的主要客户华为、诺基亚、西门子、爱立信合计获得了68.37%的市场份额,共需提供52831个基站。

高玉才认为,上述项目都需要巨大的资金投入。除此之外,微波通信还面临市场壁垒风险、技术创新不足产品难获得市场认同的技术风险、以及人才匮乏的多重风险。

但国金证券分析师却发表不同的看法,凡谷新项目的投入,有可能会增加管理费用预计将对短期业绩产生影响,但从长远来看提供了持续的利润增长点。

资本华为读后感 篇4

《资本华为》读后感

有一千个读者，就有一千个哈姆雷特，每个人对于一个角色、一本书的理解都不同。我的阅历尚浅，对这本书的感悟未及作者所长，只是粗略读懂这本书的表面含义。有哪些感受不全的地方，还请谅解。

纵观这本书三遍，给我最大的感受是资本的力量。众所周知，中国的民营企业在前几年都有融资难的问题，这本书全面揭示了华为资本运作的内幕，是我们未来解决融资难题的学习标杆。在读这本书之前，我首先了解了华为这个公司。华为是一家一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。很庞大的一个企业，也是中国四大通信设备企业之一。对中国经济产业略微了解的人都知道华为这样一家企业。了解了华为这个企业之后，我对华为的掌门人任正非非常好奇，进而百度了一下任正非这位中国通信行业的大佬，他的简介很简单：毕业于重庆大学暖通专业，1974年应征入伍加入工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长，无军衔。1983年复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987年集资21,000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁，至今。纵观他的简历，他并没有成为中国富豪榜的前几名的位置，他也没有像王健林，潘石屹，王石这样的地产大佬一言一行都导向着中国的经济走向。但是这个用21，000元创业的人让华为这个如同他孩子般的公司在2008胡润中国品牌榜”，排12位。2008胡润民营品牌榜”，华为排第三位。是的，他没有让华为这个公司成为他自己的聚宝盆，但是让华为成为华为人的摇钱树！看过华为及任正非的背景之后，我对这本书的解读也更容易了。首先我关注的是任正非的军人背景。他的军人背景促使华为很多项管理中温情却不是规矩。甚至华为公司有自己的《华为基本法》，对华为的每一项都有华为式的规定。例如在销售这一项《华为基本法规定》：战略市场的争夺和具有巨大潜力市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。《华为基本法》第三十六条规定：我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。类似这样的华为规定还有很多，正是这一项项的基本法，才支撑着华为基本员工的工作方式。任正非的军人背景还体现在他对客户奢华，对自己抠门这一项上。华为公司曾经提出过：鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入要不惜成本。但是任正非在对待自己的时候却是能省就省，员工买55美元的运动鞋，任正非说自己穿不了几次，买35美元的运动鞋，这也是后来在华为广为实行的节流政策。

一个公司有了这样的领导人，怎么能不强大。华为公司的强大还体现在竞合这一理念上。这是一个竞合为主调的年代，竞合已成为强者公认的生存法则，合作与竞争是矛盾的，也是同一的。商场上，没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人。华为一次次的和其他公司合作，让华为赚的盆满钵满。更通过与境外企业组建合资公司，进入不同领域。这也让华为从一个小公司逐渐成为民营企业巨头。华为的很多理念都是我们的学习标杆，华为的老员工大多持股，所以即使不工作也会有很多分红，这就导致了华为整体的工作积极性不高，尤其是新员工。于是华为花费10亿元，动用7000人进行辞职重组。工作八年之上的员工全部辞职重新竞聘上岗。还有资本买技术这一理念让我佩服，任正非对知识

产权的厚爱、尊重超乎想象。所以后来华为公司的成就也都是建立在这些知识产权的拥有上。而华为的知识产权也不全是靠买来的，更多的是自主研发和拿来主义。于我而言，一个企业的知识产权决定着这个企业的命运，现今，很多濒临破产的企业之所以能卖个好价钱，都是因为它的知识产权拥有量。最后，华为的财务管理也是我们借鉴学习的好榜样。任正非曾经说过，公司的稳健发展离不开“一个中心，两个基本点”：基本点之一——开元，经营创收：基本点之二——节流，控制成本；而中心就是财务管理。由此可见，财务管理的重要性！而华为对财务管理的付出也超乎想象，用四大中的普华永道和毕马威做财务，聘请IBM的财务团队为其指导，最终形成自己独特的财务管理风格。

上述都是我从这本书中学到的内容，下面是我从这本书中摘录的一些理念。

1.中国古代思想家荀子说：“假舆马者，非利足也，而致千里：假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。在商场和企业管理上用得比较多的就是人们常说的手段之一——互补性资本合作。

2.员工持股的目的时间里利益共同体，践行知识资本化，员工既是出资者又是劳动者，实行劳动者的劳动联合和资本结合。

3.拥有并掌握核心技术，才是企业的生存之根，发展之本。

4.如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中心，华为也不会如此快的发展速度。

5.所有企业从初建到发展壮大，几乎都经历了一个粗放式增长，粗放式经营管理的阶段。

6.华为要改变原有模式，一要有理念，全院上下都一致的理念；二是必须有信息技术工具来解决；三要有成文的规章制度来保障，再就是执行的事了！

在看《资本华为》这本书的时候，我越读越觉得自己渺小，首先自己的领

华为研发读后感 篇5

说起有效管理首先想讲一下制造型企业，因为我大学毕业后的第一份工作就是在三星电机的一个生产车间里。在这里几乎没有创造性劳动而只有按照标准和流程进行的重复性作业，而从事生产工作的操作工人又几乎都是学历和素质相对较低的一群年轻人。所以，如何让一群素质低又不听话的年轻人按照严格的标准认认真真的工作并生产出保质保量的产品，靠的只有事无巨细的管理。在这里每一个工位的工作要求、操作方法和注意事项等都有规范说明张贴在最显眼的地方；每一个工序都要进行严格的培训和实践，甚至就连如何清扫、换几次水、擦几遍地这种简单的事情都有统一的要求。正是这种严格、细致、明确的管理，变戏法似的将一盘散沙的年轻人变成了一个整体，从而创造出远远大于1+1=2的财富和价值。无论这些操作工人在生活中或社会上的表现如何，只要进入到车间，这里的氛围和管理要求就会把所有人变成了一个人――除了工作以外再没有多余的心思去考虑别的事情。虽然也有抱怨和不满，但是拿到奖金的时候这些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬间转化成了喜悦。其实大家不会吝惜加班加点、流血流汗，却更希望付出的汗水能够换来丰收的硕果，管理正是把大家的努力变成收获的工具，它不是对某个人负责，而是对所有人负责。

的`机缘巧合我从生产车间里的一名管理者一下子来到了北京进入了手机Design House。当时的手机设计公司应该算是高科技产业，这里的文化崇尚Open、Nice、工作时间自由、工作要求轻松，但是人员的素质和文化水平都是相当的高。和制造型企业不同，这里主要从事创造性的脑力劳动，公司的核心和价值都体现在产品的竞争力上，也就是说研发公司的最大财富是技术人员，但是如何对这一群高素质高学历的人员进行有效的管理几乎是每个设计公司的最大难题。我先后在三个设计公司做过，刚开始的时候都是人声鼎沸、热火朝天，但是最终都以失败关门而告终。其中有市场的原因、有策略的因素、也有资金的问题，但是我看到的最大的问题都是无法对研发进行有效的管理。因为，研发工作与生产工作不同，无法用一张操作规程就让所有的人都能设计出完美的原理图、结构堆叠或者ID造型，更不要说软件编程了。但是《华为研发》书中详细的描述了华为公司对研发工作的重视及投入；对研发工程师的器重及放权；对研发管理的方法和思路。华为的成功让我认识到研发型企业的成功和成长靠研发，而成功有效的研发还是靠管理。因此，不管是生产型企业还是研发型企业，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平问题了，它将直接影响着公司的生死。虽然我一口一个管理，但是如何做到对于研发的有效管理我还是不敢班门弄斧的，只是将我在研发公司中看到的主要问题大至归纳一下，希望企业能够从这些方面转换思路，管理创新：

1，激情燃烧的地方：研发工程师的工作需要热情，有了热情才会有主动性、责任心和归属感，企业领导如何燃烧技术人员的激情是一门艺术也是一种需要，华为的任总正是这样的一位艺术大师。

2，言必信，行必果：研发的问题多如牛毛，所以研发项目的Delay如家常便饭。在我所经历的项目中似乎从来就没有一个不Delay的，这就造成了工程师的应付和PM不切实际的Schedule。因为项目经理知道即使再宽裕的时间安排也会Delay,还不如5天的活压缩到3天，这样即使晚2天也可以。可是所有的项目都如此压缩，工程师的检验时间没有了，错率几率提高了，由于错误所造成的重复劳动将必然产生更大的延误和浪费。

3，专家当家：对于研发人员的管理必须是“以暴制暴”，即用水平最高的技术专家管技术人员。不管是SOURCING采购还是PM项目经理，只要是与技术部门打过交道的人都知道，由于不懂技术很难对技术人员进行要求，也无法判断技术人员给出的解释是否正确，所以工作上很被动，就更别提有效了。只有像华为一样所有的研发人员都由郑宝用带领，包括人事行政权，只有真正懂技术的人才能辨别真伪，挖掘人才，以德服人，以保证研发队伍的有效性、公平性和竞争性。

4，角色转换：研发企业的工作主要分技术、管理和市场营销。懂技术的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市场；懂市场的又不懂技术，大家都是站在自己立场上的本位主义，即使为公司鞠躬尽瘁了还是不免互相埋怨、指责。因为没有体会而不能相互理解和有效沟通。华为在这一点上却是很注重培养公司的骨干人员，很多的管理者都是经过了多个部门和角色的锤炼，所以让技术人员体验不同的岗位，对于更好的进行研发工作意义很大。

5，尽志无悔、落子无怨：人生如棋，商场亦如战场，无论是研发失败还是策略的失误，企业应一如既往给大家以信心和希望，企业要勇于承担责任，不能畏首畏尾，给研发人员以过多的责难和压力，这样的文化才能造就出真正的勇士和愿意与企业生死与共的员工。

《华为没有秘密》读后感 篇6

在后三分之一的书里，我学到的是企业文化，对华为文化的认知与了解。“文化”是抽象意义的，是看不见摸不着的东西。所以，不能像产品一样说出其规格和性能来。但文化是可以感知的，可以潜移默化的，可以塑造一个人的内心的。

华为的《基本法》，一直贯穿本书，总有提及。就如毛泽东建国时的纲领一样的有着举足轻重的作用。“企业要有魂”，这个魂就是文化。没有文化的企业的确是发展不长远的。作者分析了进入企业有三类人：一类是有识之士，有理想有目标的，誓于公司同生死、共命运；二类是平庸者，只是为了谋生找个平台，捞个丰衣足食，安度小康；三类是投机者，居心叵测。

人与动物的最大区别在于，人是可以教化的，可以重塑。企业文化只可意会，不可言传。跟员工的悟性和文化的含量多少有关。华为的文化核心是绩效文化。经营的本质是赢利，管理的本质是效率。这些都落脚于绩效。

书中提及了电影《可可西里》我刚刚看完。整部片子散发着淡淡的哀怨，我的心一直被悬着，久久不能平静。人性是可悲的，为了满足私心、贪欲，残杀藏羚羊，还像杀羊一样地杀害巡逻者。他们黑暗的欲望就像那青海雪山里的阴霾。而相对的那些志愿者们，却无畏地默默地牺牲了。多么鲜明的对比！多么讽刺的不公的结局。这就是现实的一部分吧。我想企业所提倡的企业文化，就是让员工成为阳光，远离阴霾。

而《千手观音》我也是第一次知道是有其背后故事的。古代妙庄国国王的三女儿为潜心修炼，逃避继承王位，拒绝了荣华富贵，毅然走出宫廷，隐居荒山，结茅为蓬，与鸟兽做伴，念经修行。最后不计前嫌，为父治病，折断手臂用作药引。因其修成正果，后长出无数手臂，故称千手观音。而表演千手观音的都是残疾人。“人生都有圆有缺有满空，这是你不能选择的，但你可以选择人生的角度，多看人生的圆满。”所以，对这个节目更要肃然起敬了。

我们选择一家企业，如果你眼光够长远，首先要看它的发展空间。一般进一家小企业，你进去得到的可能是个好职位，也有成就感，但这样的企业容易榨干你，让你的学识消耗殆尽。不知不觉，你已经晃了好几年，然后发现也没有更好的职位，你的所学已经用光了，但你并没有真正成长，没有得到灌溉。其实你浪费了青春，唯一所长的就是你的年龄和皱纹。

华为的冬天读后感 篇7

<<华为的冬天>>是华为的总裁任正非先生在2000年左右是写的一篇文章。这篇讲话稿对华为产生了极为深远的影响，由此才有了华为公司的“狼”性文化。不夸张地说，华为公司能够在通信产业竞争日趋激烈的今天，不断地进取发展，取得业界领先地位，有很大一部分原因都应归于当年这篇讲话稿所表述的基本精神 – 居安思危。只有在顺境中不断地审视并改进自身的缺陷，才能在日后的逆境中生存，甚至获得发展。

更为可贵的是，任正非先生在不断地警告华为同事“冬天就要来了”的同时，也指出了若干条针对华为企业当时发展存在的问题和相应的解决办法，其中不乏一些对一般性企业管理有很大借鉴意义的理论和方法，如著名的“短板理论”，“扩张体系”，“自我批评”，“规范化管理”等。其中，短板理论用一个非常形象地比喻来解释如何不断地提高一个企业自身发展的核心竞争力，并指出了企业需要改进的方向。而“扩张体系”讲述的是企业员工对待日常事物的态度和方式。他要求企业员工在自身职责范围内，以负责任的态度处理日常工作。只有这样才可以降低管理成本，加快企业的流转，减少无谓的浪费。“自我批评”是另外一个提高企业核心竞争力的有效工具。他不是为了批判而批判，也不是为了全面否定而批判。其目标是为了优化和建设，是一种组织改造和优化活动。“规范化管理”是另外一个企业管理的重要因素。他本身已经含有监控，它的目的是有效快速发展业务的需要。以会计为监督，为保障业务实现提供规范化的财经服务，并在服务过程中融入，完成监督。

整篇文章的居安思危和忧患意识都是每个人在做人做事方面可以借鉴的。过去的成就已经过去了，但这不代表未来你一定还能做到。时常思考和总结，把好的方面传承下去，摒弃那些不利于成功和发展的东西才有可能在未来的工作和生活上顺利。

有时候我也在想我是一个企业主，怎样给我的企业带来业务，怎样可以让我的企业正常的运转、生存并发展壮大，怎样让我的员工自觉自愿的在这个团队中工作，并且工作的满意和为在企业中充满着骄傲，怎样让员工的素质和技能可以不断地适应时代的进步和发展，怎样可以处理好和外部的关系，包括客户、供应商、工商、税务、银行、物业、房东等等。问题越想越多，越想越难解决，我感觉到了压力，如何能处理好这些事情和关系，对我来说是不可能的。而作为一个企业主，必须要面对这些。所以我觉得自己所做的工作比起这些来容易多了，既然容易了，就应该尽力做好，如果以前没做好，没关系，从现在起努力做好也来得及，只要意识到了，就开始采取行动，做了就比不做好。

《华为的冬天》读后感 篇8

“天下虽安，忘战必危。”当前的国网，挑战已悄然而至。从已初露峥嵘的市场竞争和电价改革，到随时到来的互联网新经济、新业态跨域打击，以及储能、用能技术突破可能带来的颠覆式革命，不断提醒我们前路危机四伏!

联通混改已说明，国企不是铁饭碗;面对危机挑战，干部首当其冲。面对“电网”冬天，必须强化队伍素质，坚持管理革新来练内功，建好“三型两网”，打造平台生态来穿“棉衣”。

《华为的冬天》读后感 篇9

文章深切地指出了华为在正值公司高速发展、全球IT行业在大形势迅速回暖的“春天”之际，应该在公司良好的业绩面前保持清醒的头脑，要有对企业发展过程中出现的问题做出合理、明确的认识，提取发展过程中取得的宝贵经验，认清并根除企业发展过程中存在的弊病，在企业目前尚存的美好的“春天”里不能骄傲自满，要始终保持对未来发展清醒的认识，大胆预见企业发展过程中可能出现的“冬天”。

这篇文章发表距今已将近5年，但是它对华为公司内部的深刻影响，对信息技术行业内部的巨大震撼和所起到的警示作用仍然保持着文章发表当初所带来的“洗脑”式的效果。由此及彼，我想《华为的冬天》不仅仅对华为公司及其所属的信息技术行业产生作用，更应该对象我们这样寻求新发展或者正在发展而存有困惑的企业起着强烈的“醒脑”作用。

我们所属的航天军工企业在近年来国家外部政治、军事形势比较紧张的情况下，军品合同任务量比往年大幅提高。很多兄弟单位都在这个千载难逢的机遇之下取得了长足的发展。我们公司顺应时代潮流情况也是如此，合同产量在时间过半的情况下比往年全年的合同产量还要多出一倍，企业在一片欣欣向荣的气象中蓬勃发展。我们公司正是像任先生所说那样，处于我们航天军品行业的一个难得的“春天”。

然而认真的分析国际未来的政治形势，和平和发展仍是国际政治的主旋律，我们外交的一贯取向是和平解决一切政治问题。上半年“连宋”相继访问大陆表达了台湾人民对两岸和平统一的期望，用非武力手段解决台湾已是大势所趋。因此从政治、军事层面上看，我们企业未来的发展道路中不可能再有像今天这样不用跑市场而订单不断、不用送货而用户上门“抢”产品的局面。而且我们再静心思考我们企业发展过程中存在的种种不合理现象和阻碍企业发展的棘手问题，我们会发现我们的问题仍旧很多，责任和压力仍旧很大。因此我们在成绩面前要保持清醒的头脑，居安思危，绝不可沉湎于目前业绩的辉煌，不能躺在成绩单上睡大觉。

从发展的规律来看，企业在经历一个比较大的跨越发展到高峰期前，如果不采取合理的措施解决发展过程中存在的问题，往往在企业发展到高峰以后很容易就滑落，而且滑落的速度令人吃惊，惯性惊人，对企业的重新发展、再造辉煌带来难以估量的困难。我国著名的家电企业长虹集团的教训就是明证，长虹从成为国内电子行业产值第一名迅速跌落到一百名以后，前后时间只有3年。长虹就是在发展到高峰期以后没有采取合理的手段处理好其发展中存在的问题，从而导致全线崩溃。至今长虹还在苦苦的寻求突破。这个教训是很惨痛的。

经济学上我们常讲要寻求一种可持续发展的模式来寻求企业的未来之路，以一种审慎的、科学的态度来及时处理发展中存在的问题，对企业来讲就是增强核心竞争力，提高各个环节人员的素质，找寻一些有诚意、而且拥有广阔前途的合作方向和伙伴。当然寻求可持续发展不是订单来了我们不做，而是要从实际情况出发，接受一些可以完成、在力所能及范围内的订单，更重要的的是应该考虑与对企业未来的发展有着重大影响力的用户合作。切不可只是为了完成“数字的任务”而忽视了良性的发展。做的多、做的好是我们应该追求的，但是为了完成硬性指标而不顾影响、什么样的客户都做就是不对的。一些部门领导为了完成任务而选择一些没有什么前途和缺乏合作诚意的“一锤子买卖公司”来寻求订单目前的饱满，但这在将来肯定会得到不好的回报。比如人家窃取了你产品关键技术环节的机密，变相让你成为他们OEM制造商而我们只能得到极少的利润等等。

还有一些领导看不到我们存在的问题，或者看到而视若无物、盲目乐观，对上级领导只报喜而不报忧、掩盖一些问题的真相，这是绝对错误的。另外还有一些同志做出了一些成绩然而却以为自己“居功至伟”，不把管理者放在眼里，置公司的管理规定于不顾，常常以各种名义占有企业的部分资源等等问题。这些都是我们企业目前的工作种存在的问题，也许没有发现的问题还有更多。“杨花榆荚无才思，惟解漫天作飞雪”，这些都是“春天”中的不和谐因素。我们的工作就是应该抽出精力来想办法解决这些问题，防患于未然，在目前形势大好的“春天”就做好“冬天”来临的准备。如果等爆发了危机再去临渴掘井，一切都可能会显得很晚。因此我认为我们的领导、同志们一定要预见到“公司的冬天”，做好一切准备，以免真正的冬天突然来临时让大家感觉极其寒冷，被严寒冻死。

因此在当前良好的形势之下，我们一定要保持清醒的头脑，居安思危，看到公司有可能出现的危机，未雨绸缪，提前做好危机来临前的准备工作，时刻保持着危机感来面对可能到来的危机，战胜“冬天”。

结合我们公司的现状，我尝试将目前公司存在的问题归纳如下：

“木桶原理”中的木板均衡问题

管理中有个著名的“木桶原理”说明企业成就的大小取决于企业最薄弱的环节。核心技术、经营管理、财务状况、市场营销、人才利用是企业发展最主要的因素，它们决定企业的核心竞争力。从核心技术上看我们虽然拥有行业内先进的“双曲线技术”获得了“全国科学大会奖”，也有电子仪器的“水平敏感元件”填补国内同行业的空白，但是我们的产值，员工的待遇并不比兄弟企业们好。为什么？显然我们还有其他方面的很多事情做的不够好，产品更新换代较慢、售后服务不足、缺乏经济增长点、管理不到位、不能人尽其用、整体核心竞争力不强等等。这些薄弱环节就是我们公司这个“木桶”的“短板”，这些短板决定了“木桶”盛纳的水量。领导抓工作就应该抓这些薄弱环节，优化部门的结构，提升公司的核心竞争力。像任先生所说，这是一个体系建设的问题，体系建设的好坏决定了资源的利用效率，决定企业的最终利润。要建立均衡的价值体系，不可偏废，要强调公司整体核心竞争力的提升，增加短板的长度。

做工作应该对事不对人

工作中存在这样的现象，执行者在工作时，总按照领导的指示做一些事情，但是却忽略了领导的指示有些时候并没有与实际情况相结合。但是执行者总是“严格”的执行领导的命令，当领导的指示与实际情况出现矛盾的时候，执行者总是不停的回报出现的情况而没有想办法去解决存在的问题。他们没有体会到领导要求把事情做成功的意图，实际上是这些人害怕承担责任，担心根据实际情况按照自己的做法来办事情会出现问题，因此从本质上来看，这些人是自私的。还有人做事情总要寻求正规途径，在事情已非常紧急的情况下，没有本着把事情做成的原则，一味的坚守成规，非要等所有手续完结。实质上他是在推托责任，事情最终还是要来做的，只是某种原因无法按照本来规范进行而已。这些事情就是典型的对人不对事，是“对领导负责”，而不是对事情负责，事实上对领导并没有负责。

《华为执行力》读后感 篇10

一，按质按量践行执行力，让企业战略落到实处

新时期新形势下，钢城公司的党建工作突出抓好党建促经济，抓好经济促发展为重点，推动企业各项工作的发展，确实有效地做到服务生产，服务人民群众。我们在工作中要求党员起到先锋模范作用，作为提升执行力的有力抓手，按质按量及时完成自己的工作任务。

以此同时我们注重培养积极肯干，表现优秀的团员，争取让他们早日加入党组织，选拔他们到合适重要的岗位上。

在机器设备维护方面，要求操作者严格遵守操作规程和日常维护制度，并定期检查调试机床设备，把指标分解到每一个机床负责人，形成考核绩效机制。近期，机床故障率明显下降，保养维护工作明显好转。

二，有的放矢提升执行力，让企业管理发挥实效虽然我们在以往的工作中已经试图提升企业的执行力

但是相较于那些出色的公司和国际化的企业，我们的缺陷与不足是显而易见，触目惊心的！无论是人员的执行意识，流程机制，执行文化，更不用说成套的培养与保障模式。在中国，华为是执行力创造商业王国的一个典范，甚至有人这样形容任正非的成功：偏执狂+执行力！

相较于华为，我们国企与集体性质的企业，缺乏危机感、功臣意识，元老文化盛行，这些都影响了整个企业的执行意识，脱离了剧烈竞争的市场经济。而且在这个信息极易扩散的年代，固步自封缺乏集体合作和有效的执行力，随时都有可能成为狼群待宰的羔羊。

三，形成良好的执行文化，让企业拥有更强的竞争力

任正非的华为，能够拥有如此强大的执行力当然离不开14年艰苦的军中生涯带给他那种强大的信念和锻造出的钢铁意志、执行力和社会责任感！我们不难发现没有良好企业文化的公司，是很难长久生存下去的，尤其没有关于执行力的企业文化的。我们需要在每一个员工的头脑中根植如履薄冰、如临深渊的危机感，形成与企业共存亡的执行力。

我们在强调执行文化基础性作用的同时，当然不能忽视科学长效的执行流程机制，这有利于使所有公司员工的心往一起走，劲往一块使。比如对机床维护保养的指标下达，就必须落实到个人，必须定期检查，形成绩效机制。

马明哲先生曾经说过：核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力！当我们处在同质化竞争已经水深火热的时代，我们根本没有任何独特和领先的新技术的时候，我们要像土狼一样突围，而不是成为待宰的羔羊，那就必须提升我们的执行力，向华为学习，向任正非致敬！

《华为执行力》读后感（二）

什么是大公司？能把小事情按照大事情标准做的就是大公司。

当初中外合资流行的时候，经常听到一些逸事，诸如某外商看完中方某企业的厕所后就决定放弃与他们合作之类。欢迎你到华为的厕所参观（说得有点不雅，但是真心的），有一点你尽管放心：里面永远都有质地很好的手纸、面巾纸、洗手液，有些还有擦手的湿毛巾、一次性梳子。是不是有一些五星级酒店也不能时时刻刻保证做到这一点？

这与有没有钱没太大关系，但这与管理精神完全有关。

我有幸到过中国的一些上市公司，也有所谓的财富百强的公司，门口的保安就能把你吓一跳。有一次，一个保安在门口拦住我，上来就质问：你是不是搞传销的！

司机就更不用说，很多所谓大公司的司机，俨然就是半个总经理，参加饭局比领导还着急。

华为不但接待的车好，司机更好。华为司机多数从保安转岗过来，保安呢，几乎全是从三军仪仗队、国旗班、驻港部队刚退伍的退伍兵中招募过来的。挺帅就不说，他们还能不折不扣地做到：

1）司机个个西装革履，即使在盛夏也衬衣领带，面貌一新。车里一尘不染，空气清新。

2）无论客户级别高低，他们早早就打开车门，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：您好！请当心。

3）不开快车，精力集中，不会猛踩刹车和油门，车速平稳，深圳市里的公路和高速无异，任凭一辆辆车超过去，开着奔驰车的华为司机不会动情地把车开在90迈以上，如果不是客户赶时间，在去机场等高速公路上也绝不会超过120迈。

4）情绪始终平稳，不急不躁。如果觉得你有说话的兴趣，他会对你得体地介绍深圳，介绍华为，解说专业，他们还可以得体地和你拉拉家常。一切都像是受过培训一切又像是他们的素质天然使成。

5）车上一般放着比较悠扬的轻音乐。

6）客户去游玩，他们在车里静静地等待。放心，当你第一眼看到他的时候，他肯定已经把车门拉开，一手扶着车门，一手扶着车顶上沿，说：您好，请当心。

7）到了吃饭时间，如果不需要等，无论你如何诚心邀请，他也不会与客户在一起吃饭，等你吃完了，他会准时等在门口。如果全程用车，除非是比较随便的场合，同时销售人员也允许，否则他们也是自己解决绝不会和客户一起吃饭。如果是与客户吃饭，他也是快速把饭吃完，不在桌子上随便说话，然后到车里去等着。

参观过华为的客户，没有不被华为司机的风范所折服的。

这是在公司总部的司机，各办事处的司机除了没有他们帅、车没有他们好、衣着上稍微随便一点以外，其他的行为规范都是一样的。

记住，把水笔的笔尖始终朝下。放置水笔的时候要把笔尖朝下，这样，一拿起来就能保证写字的时候有墨水，华为在推行职业化管理进程时，把类似的这种行为规范都深入到几乎所有的工作岗位上去了。

这就是华为的管理精神。什么是大公司？能把小事情按照大事情标准做的就是大公司，这与有没有钱没太大关系，但这与管理完全有关。把水笔的笔尖始终朝下，这就是华为的管理精神。

《华为执行力》读后感（三）

纵观国内大多数企业的发展历程，除了经历过改革开放30多年的浮躁的市场拓展和粗放式的发展之外，真正用来打磨自己，修炼品质的企业很少。所以很多曾经的500强，今天早也没了身影。

而今天，中国制造依然是加工厂和低端产品的代名词，不用觉得偏激，也不用刺激我们那脆弱的民族自尊心，这就是现实。当我们看到很多国外的产品MadeinChina，也不要沾沾自喜，那仅仅是因为国内劳动力廉价。今天中国的大多数企业，仍很难经受起风雨，在目前经济转型升级，调结构，促优化的市场发展大浪淘沙之下，企业必须通过改革粗放式的管理模式，寻求关键资源和关键业务上价值的最大化产出，以全面管理的视野来经营企业，才能带领企业在新的经济大潮下安度彼岸。

以前我们认为成本基础上的质量控制是第一要务，而如今，质量+成本+创新三位一体的产品经营模式才最具竞争力。在这多元、多变的时期，把管理中心放在任何一个管理要素上都是不可取的。市场定位、竞争优势、竞争维度、应对变化的思路和能力、业务流程科学性、人才价值的深度挖掘、创新能力建设这些关键要素需要系统的整合起来，优化组合，用全面管理为企业赋予健康成长的体魄。

说得有点业余了，打住。小水在大的上市公司感受过，如今供职一个初创型的企业，有幸的参与到目前公司的战略发展规划制定，不断对比和思考，对于企业发展中的管理要素只能说有些感触，实在业余，所以这本《华为执行力》看了都快半年了，前几章都反复看了好几遍仍没有看完，但是仍然给我带来很多启发和感悟，华为一贯行事低调，但是其高速的发展势头仍然让人为之瞩目，短短20年，华为从一个小作坊式的团队走到全球最大通信设备供应商的宝座，华为凭什么？《华为执行力》给了我答案。

华为工作法读后感 篇11

提到管理，多数人想到的是领导，是地位与层级的区分，是上级对下级的领导，但实际上工作不分岗位高低，大家都是自我岗位的管理者。每个岗位的价值不仅在于自身的工作能力，更在于他对于工作的合理控制与管理。聪明的工作、充分关注并调动身边的资源、做好时间规划、不要忽视自己的决策能力，通过自我工作设计及暗示，我们会发现工作的乐趣。

不要做“差不多先生”

想一想我们身边是不是存在“差不多先生”,缺乏准则和固定标准，遇事只要差不多就行。“差不多”听起来和正常的标准相距不远，但实际上由于缺乏明确的目标和规范标准化得指导，很容易造成工作误差。当一项命令下达后,随着任务的不断传达，误差会越来越大，最终结果出来后，可能与初始目标截然不同。

何为赋能?从心所欲而不逾矩

曾经听一位工作多年的朋友吐槽，没有工作的参与感。工作后，我突然明白了这句话。如果员工只是被动的接受并执行领导的命令，不参与企业的计划和规划，主人翁意识不强，缺乏决策的意识和能力，也就更没有了工作的创造性和主观能动性。

华为《以客户为中心》读后感 篇12

导语：坚持以客户为中心，四个关系的逻辑思路特别重要，客户与上级，客户与标准流程，客户与成本，外部客户与内部客户这四个关系处理的好坏，决定了我们以后的道路。欢迎大家阅读参考!第一组 《以客户为中心》读后感

培训内容: 第一章:为客户服务是华为存在的唯一理由;第二章:华为的价值主张;第三章:质量是华为的生命;第四章:深淘滩，低作堰;第五章:客户满意是衡量一切工作的准绳;第六章:追求长期有效增长。

从读书的时候，就深深的明白“哪里有需求，哪里就有市场”，而成熟中的中国，前进的速度逐步缓慢，竞争的程度愈发激烈，而处在这种形势的我们，如何在众多对手中脱颖而出，如何在自己的职场生涯中让自己的事业和公司的未来相结合，唯一的答案就是“一切以客户为中心”。

公司所有的利润都是来源于客户，公司的生存都是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务来获取利润。以客户为中心要求我们把服务作为一项指标，只有把服务做好1 / 9 公司才能越做越好。华为以客户为中心的价值主张和以奋斗为本，长期的艰苦奋斗为公司的核心价值观使得华为能够发展的越来越好。公司赖以生存的就是产品质量和服务信誉两个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做好了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。长期的艰苦奋斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。做好自己的时间管理，提前做好计划，提高工作效率。要时常保持学习的态度，每天进步一点点。满足客户需求，提高客户满意度，才能让客户信任公司的产品，使用和购买公司的产品。

第二组 《以客户为中心》读后感

培训内容: 第一章:为客户服务是华为存在的唯一理由;第二章:华为的价值主张;第三章:质量是华为的生命;第四章:深淘滩，低作堰;第五章:客户满意是衡量一切工作的准绳;第六章:追求长期有效增长。

以客户为中心，作为现代管理的要义之一，已经是所有企业都明白的事理，但明白不等于执行。在实际中，“以客户为中心”执行的好坏，首先取决于与客户直接接触的前线销售人员。

想起一位朋友在香港买东西的经历。她在金钟的时装2 / 9 店买衣服，选中衣服和尺码后就去试衣服。出来的时候，发现服务员已经在试衣间门口排放了一列与她试的衣服风格类似的衣服，而且每件有两个码数。她从中挑了一件再进去试，出来的时候，试衣间门口的衣服又有了些许变化——原来服务员根据她再次挑选的衣服，又对她可能会喜欢的衣服作出了调整。不过是每件五六百港币的衣服，服务便能够如此贴心。她非常感动，一下子买了不少。

这个例子至少给我们两点启发:

1、首先要有优秀的有天分的员工，训练有素的一线人员，能够极大地拉动销售，为企业创造价值。

2、要有良好的机制让优秀的员工发挥系统性的作用。

第三组 《以客户为中心》读后感

培训内容: 第一章:为客户服务是华为存在的唯一理由;第二章:华为的价值主张;第三章:质量是华为的生命;第四章:深淘滩，低作堰;第五章:客户满意是衡量一切工作的准绳;讨论业务管理，首先要把业务管理为谁的问题搞清楚，这样才能明确业务管理的目的和方向，才能理清业务管理的主线，才能从根本上排除长期困扰企业业务管理的各种干扰因素。而回答业务管理为谁的问题并非像初看上去那么3 / 9 简单，它实际上涉及企业是为谁而存在的这一根本问题。

企业是为谁而存在的?西方的微观经济学和企业理论有两种互相对立的观点。一种认为企业，更确切地说是公司，是为股东(shareholder)价值最大化而存在的。道理很简单，企业是股东投资建立的，投资人追求的是投资回报最大化，如果企业不能为股东带来更高的投资回报率，股东就会要么撤换经理人，要么撤资转投其他企业。这种观点在资本市场发达的美、英等国代表了一种主流的企业理论。另一种观点认为企业是为利益相关者(stakeholder)价值最大化而存在的，利益相关者包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区等与企业利益攸关的社会群体。这种观点的理由也很强壮，没有客户、员工、社区等利益攸关群体的满足，谁来回报股东?哪来的股东利益?后一种观点代表了很多欧洲和日本企业的看法，并受到这些地区和国家相关法律的支持。

华为的观点与上述两种代表性观点有所不同。华为认为:为客户服务是华为存在的唯一理由。为什么要把客户放在第一位?为什么要强调这是唯一理由?本章将对此做出解释。其内在的道理其实很简单，因为客户满意是一个企业生存的基础，企业不是因为有了满意的股东才得以长期存在，而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意而付钱才得以继续生存。因此，在企业所有干部员工中牢固树立为客户服务的理念，让企业的一切业务和管理都紧紧围绕以客户4 / 9 为中心运转，其重要意义再怎么强调也不过分，其难度再怎么估计也不过高。

本章将从企业的灵魂、企业发展的原动力、队伍建设的宗旨、企业的生存底线和帮助客户商业成功等几个方面，围绕为客户服务是华为存在的唯一理由这一命题展开论述。

第四组 《以客户为中心》读后感

培训内容: 第一章:为客户服务是华为存在的唯一理由;第二章:华为的价值主张;第三章:质量是华为的生命;第四章:深淘滩，低作堰;第五章:客户满意是衡量一切工作的准绳;企业的长期战略，本质是围绕怎么成为行业领导者、怎么做行业领导者展开的。以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线，“天下给华为钱的只有客户”，这句话说得很好。在这个世界上谁对我们最好?是客户，只有他们能给我们钱，让我们生活下去，说句夸张的话，他们就是我们的“衣食父母”，所以我们要对客户好，这才是正确的。我们只有长期关注客户的利益最大化，关注代理商利益最大化，俗话说薄利才能多销，不要只看重一个订单能赚多少钱，我们需要给客户最大的利润，这样我们才能得到更多的客户，我们要看销量赚钱，客户越多我们的利益就越大。/ 9 “我无为，而民自化;我好静，而民自正;我无事，而民自富;我无欲，而民自朴”，而且一再强调无为才能无不为。“无为而治”并不是什么也不做，而是不过多的干预、顺其自然、充分发挥万民的创造力，做到自我实现。所以我们要琢磨客户需求什么，我们需要什么样的服务满足他们，怎样才能使客户的利益最大化，而不是我们只能提供什么服务就只给客户什么样服务，我们应该深深感谢那些使我们公司发展至今的客户们。

公司的可持续发展，归根结低是满足客户的需求，我们是在为客户服务，服务的意思应该贯穿于公司的生命终结。

但是以客户为中心还是不够的，我们还需要长期的艰苦奋斗，以奋斗者为本，把为客户服务好员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，是我们生存下去的唯一出路。

有一句古话相信大家都听过“酒香不怕巷子深”，这说的是质量是我们的生命，千古传唱的歌才是好歌，产品就是要精益求精、再求精。我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”，我这个岗位就必须给客户提供稳定，高质量，满足客户需求。

还有一点“诚信”，诚信是永远的话题，人无信则不6 / 9 立，我们需要诚实面对客户，诚实地经营，诚实地发展公司，用诚信换取客户对我们的满意、信任和忠诚。

品牌都是承诺，品牌就是企业的形象，而企业的形象就是靠客户的口碑一点点积累起来，形成一个大品牌。

第五组 《以客户为中心》读后感

培训内容: 第一章:为客户服务是华为存在的唯一理由;第二章:华为的价值主张;第三章:质量是华为的生命;第四章:深淘滩，低作堰;第五章:客户满意是衡量一切工作的准绳;任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和客户。实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用也肩负着必要的责任。企业的发展，只有以客户为中心，赢得客户信任，才能让市场越做越大，才能让每位员工的信心越来越足，企业和员工的价值才能够得到同步的提升。

其次就是产品的质量，如果客户是企业发展的中心那么质量就是企业发展的核心。质量好、服务好、价格好、快7 / 9 速响应客户需求，是客户最基本的诉求，以优质的产品和服务打动客户，满足客户的需求是公司可持续发展的根本。

公司秉承以客户为中心，把服务当做产业来做的发展战略和把职责转化为服务的服务理念。相信公司的明天会更加辉煌、美好。

第六组 《以客户为中心》读后感

培训内容: 第一章:为客户服务是华为存在的唯一理由;第二章:华为的价值主张;第三章:质量是华为的生命;第四章:深淘滩，低作堰;第五章:客户满意是衡量一切工作的准绳;华为四大战略的第一条是“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”，这一条无疑与大自然的核心价值观中的第一条“客户第一”是不谋而合的，都是以客户为中心来指导我们企业的日常经营管理工作。对于“以客户为中心”这条普世的商业价值观，其实并非华为的独特创造，早就百年前西方就已经提出“客户(顾客)就是上帝”这一口号。其根本就是围绕消费者的需求，为公司定位，为管理者定位，为公司的产品定位。因此，创造客户价值是我们一切工作的中心，只要努力满足客户的需要，真诚的感动客户才能带来企业的长期发展。/ 9 结合我们实际的工作中，如何才能做到“以客户为中心”是我们值得思考与学习的地方。

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