华为内训狼性读后感

华为内训狼性读后感（精选10篇）

华为内训狼性读后感 篇1

狼性管理在华为读后感

（一）《狼性管理在华为》讲述华为是一个创造奇迹的企业，自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通信行业领头羊，2005年2月，美国最大的专业电信行业媒体Light

Reading下属调研公司调查表明，在2005年的整体排名中，华为知名度已经从2003年秋的第18名一跃而起到第8名，2009年，华为销售额超过300亿美元，跃升2010世界最具创新力公司榜——第五，与世界巨头平起平坐，这是其狼性管理的直接体现，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼群。他们疯狂掠夺人才，形成了一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”,团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。

华为公司总裁任正非认为企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗的意识。华为的崛起震惊了商界的大佬们，如北电、诺基亚、西门子、阿尔卡特一朗讯、国际投资银行家库恩等，华为之所以成为民营企业的标杆，不仅是因为它用了10年左右的时间将资产扩大了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿跟进又到领先，更因为其独特的企业文化和管理方式。

一个企业要想发展，就要有狼一样的特性，群体奋斗、奋不顾身的精神，李董事长曾讲过在这个思维方式、科学技术大爆炸的时代，大爆炸颠覆过去的一切，现在是无章可循不按常规出牌的时代，谁循规蹈矩谁就垮台，敬业面临两种可能：如果不努力，可能被淘汰；如果全体敬业人团结一致奋力拼搏，我们就能生存，甚至兼并扩张，所以我们敬业人必须要狼的精神，只要狠下一条心去拼，继续发扬狼的不屈不挠、永不疲倦的进攻精神及群体奋斗的团队精神，轰轰烈烈地建设钢材深加工、物流运输等二次创业规划，才会战无不胜，攻无不克，我们才能立于不败之地！让十里钢城再现骄人业绩。

狼性管理在华为读后感

（二）拿起这本书首先让我想起这样一个场景，连绵起伏的高山，原始森林中远处大树背后的草诡异的摇动，到处都隐藏着的危机。在夜晚站在山顶呼唤同伴时的响彻夜空的嗥嚎。家乡在东北一个四面环山的小山村里面，小的时候在夜里是可以听到这种狼叫的声音的 ,听妈妈讲狼是有着蓝黑相间的凶残眼睛，竖起的尖尖的三角形耳朵，两排尖锐的牙齿。以在我的印象中狼是一种非常凶残的动物，所以看到这本书的时候我很诧异，觉得用像这样凶残的一种方式管理企业是很可怕的一件事情，毕竟我们是活在这样一种以人为本的社会中。

看过了这本书之后让我的思想有了彻底的改变，原来我看到的只是狼性的最表面的一部分而已，狼性是具有非常多的有点的：狼的团队精神、敏锐果断、不屈不挠、强悍进取、能蔑视危机、啸傲从林、坚忍而不屈不挠、无往不利、奋不顾身的精神等。并且拥有我们人类的那种爱、奉献、忠诚和知恩图报。在它们面前永远都没有“失败”.但是一个企业，一个人要想发展，成就一番事业，就要有狼的一些特性：,群体奋斗，但要摒弃狼的凶残，因为凶残有点血腥，不能运用在现代这个法制社会。

华为的总裁任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等等各种光怪陆离的色彩。自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通信行业领头羊。

这本书就介绍了华为企业在商场出奇制胜的狼性管理策略，通过这些强有力的管理，华为才成为迅速成长的通讯企业。华为从他的战略规划、决策管理、危机管理、人力资源管理、市场运营、文化管理、生产与研发、组织管理、品牌管理，到华为的资本运营都体现出了他 独特的做法。华为可以做到削足适履、舍一腿保全身、领先对手半步而不是三步。这是一般企业所不能及的。华为坚持“服务客户是存在的惟一理由”这样的观点，全心全意为客户服务。他们认为小客户也是上帝，并且坚持无往而不胜的客户关系与时俱进的价格战术。

华为就是因为具有这样的狼性管理的方式才有了今天的发展，华为的发展是值得借鉴的，我们也可以学习他的管理方式才促进我们企业的发展。取其精华，去其糟粕。让我们借鉴华为的狼性管理方式走出自己的特色，并且走的更高更远。

狼性管理在华为读后感

（三）《狼性管理在华为》讲述华为是一个创造奇迹的企业，自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通信行业领头羊，2005年2月，美国最大的专业电信行业媒体Light Reading下属调研公司调查表明，在2005年的整体排名中，华为知名度已经从2003年秋的第18名一跃而起到第8名，2009年，华为销售额超过300亿美元，跃升2010世界最具创新力公司榜——第五，与世界巨头平起平坐，这是其狼性管理的直接体现，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼群。他们疯狂掠夺人才，形成了一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”,团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。

华为公司总裁任正非认为企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗的意识。华为的崛起震惊了商界的大佬们，如北电、诺基亚、西门子、阿尔卡特一朗讯、国际投资银行家库恩等，华为之所以成为民营企业的标杆，不仅是因为它用了10年左右的时间将资产扩大了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿跟进又到领先，更因为其独特的企业文化和管理方式。

一个企业要想发展，就要有狼一样的特性，群体奋斗、奋不顾身的精神，李董事长曾讲过在这个思维方式、科学技术大爆炸的时代，大爆炸颠覆过去的一切，现在是无章可循不按常规出牌的时代，谁循规蹈矩谁就垮台，敬业面临两种可能：如果不努力，可能被淘汰；如果全体敬业人团结一致奋力拼搏，我们就能生存，甚至兼并扩张，所以我们敬业人必须要狼的精神，只要狠下一条心去拼，继续发扬狼的不屈不挠、永不疲倦的进攻精神及群体奋斗的团队精神，轰轰烈烈地建设钢材深加工、物流运输等二次创业规划，才会战无不胜，攻无不克，我们才能立于不败之地！让十里钢城再现骄人业绩。

华为--狼性企业文化的可取之处 篇2

2二、狼的竞争力企业的核心竞争力是在关系到企业生存与发展的关键环节上比对手更强、更持久的能力，它是由许多因素构成。不少学者列出了重要的21个因素，并把它们分成三个层面，即基础层、载体层和转换层。基础层是企业核心竞争力形成的基础和保障，载体层是企业核心竞争力形成的平台和支撑，转换层是企业核心竞争力的实化和物化。华为基本法是华为企业文化的直接体现，明晰了核心能力的构成因素在企业中如何定位、如何发展等重要问题，是华为实现核心能力构建和提升的纲领性文件，全面地指导企业在各个因素上的工作。华为的核心竞争力是狼性企业文化，它所表现出来的实际核心能力，主要是通过基础层的文化和载体层的制度构建、通过基础层的危机感和转换层的技术与服务提升。

1、狼性企业文化的构建

企业文化体现一个企业的个性，千人千面，不可能有相同的企业文化。企业文化建立的核心竞争力，必然是其他企业不可能完全模仿的独特能力。华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”，这在企业界是非常少见的。因为强大可以夺天下，仁爱可以夺人心，所以一般企业都在颂扬自己的强大或仁爱，不会想到向实力中等又眼露凶光的狼学习。人对狼是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥狼，而狼的优点却被抹杀了。华为能够透过世人的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企业的经营管理中，更让人佩服。大众性的东西较易学习和模仿，但个性化的东西就不是这么轻松。狼性企业文化是企业文化中非常独特的一个典例，本来模仿企业文化就很困难，要模仿华为的企业文化则更是不可能。所以，华为的狼性核心能力可谓前无古人、后无来者。

托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。企业文化并非直接在竞争中体现出竞争力，它是通过其它的因素表现，作用于企业的经营管理。认识到它的实质功能，就不难理解为什么企业文化可以作为企业的核心竞争力，可以支持优秀的企业成功。华为正是以它的企业文化作为核心能力，开创自己的经营之道，在业界获得巨大成功，它的企业文化因此得到了社会的高度关注。

狼性企业文化

有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就象狮子，跨国公司在中国的合资企业就象豹子，而地道的中国本土企业就象土狼。如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。

华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。

在分食猎物的竞争中，无论是狮子还是豹子，都惧怕不要命的狼群，不敢掉以轻心。华为的狼群在市场中正是扮演着有些不要命的角色，使用了各种竞争手段，吓呆了泊来的狮、豹。在短短数年内，这支狼群的数量就从几百繁殖到几万，实现了狼群的壮大。

对华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。

在研发方面，也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。狼还有强烈的危机意识，任在非曾写过的《华为的冬天》和《北国的春天》，这两篇文章中的危机论，引起了业界极大的震动。

狼性是企业文化特性的浓缩，华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”

虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，包含了四个重要方面：

1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。

2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。

3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权；成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。

4、“华为基本法”。“华为基本法”的起草工作开始于1996年初，是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。

华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。

华为基本法

华为基本法是华为企业文化的精华体现，是华为经验的总结和理念的探索。狼性企业文化是核心竞争力，那华为基本法就是竞争力的基石和主导。华为基本法以书面的形式表现，以制度的方式约束，将核心竞争力具体地体现出来。华为基本法描述了构建华为核心竞争力各因素，对基础层、载体层和转换层的因素都进行了概述，这些因素是打造核心能力的“着力点”，因而每个因素都具有不可缺少的重要作用。将竞争要素罗列出来，可以帮助企业明确战略、规范行为、督促核心能力形成，是企业获得市场竞争力的保证。这些要素被归入华为基本法的两个重要部分，一部分是主要与基础层因素相关的公司宗旨，另一部分是主要与载体层和转换层因素相关的基本经营政策。

华为公司宗旨包含四个方面：核心价值观、基本目标、公司的成长和价值的分配。核心价值观是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。美国学者特雷斯E?迪尔和阿伦?A?肯尼迪认为，价值观贯穿于人的整个活动过程的始终，也贯穿于管理活动的始终。所以，核心价值观在企业核心竞争力的构建、提升和发挥中全程体现，是企业文化的核心。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，成为世界一流的设备供应商，成为世界级领先企业；华为最大的财富是认真负责和管理有效的员工；广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，使产品自立于世界通信列强之林；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是凝聚力的源泉，责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓，实事求是是行为的准则；主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体；坚持以精神文明促进物质文明的方针；以产业报国和科教兴国为己任……这些是华为的核心价值观，是华为生存和发展的精神支柱，决定了华为的基本特性，是华为行为的导向和规范。基本目标部分，对质量、人力资本、核心技术、利润等方面定出了发展的目标，将企业的发展方向更加明确化。公司的成长部分，明确了企业在发展中遇到的主要问题，明晰了成长的思路。价值的分配部分，承认员工劳动成果的价值，采取合适的分配方法，效率优先、兼顾公平、可持续发展的分配原则，保障了员工的利益。这些是构成华为核心竞争力的核心内容，清晰地勾画出核心能力的主线。公司宗旨，是企业最基础、最重要的内容。华为的公司宗旨，结合了企业和社会环境的现实情况，对公司的一系列重要问题进行了阐述，为企业的发展起到了导向和规范的作用。华为的公司宗旨是狼性企业文化的核心，是核心竞争力核心层的核心，它的重要性不言而喻。

基本经营政策是华为企业文化更为具体的表现，在具体工作中把握细节，指出了经营的重点和研究开发的政策。在经营的重点方面：华为中短期经营方向集中在通讯产品的技术与质量上，同时发展相关信息产品，优先选择资源共享的项目，慎重选择是企业竞争力找准发展方向的保证；经营模式上采取依靠产品技术和性能价格比的领先优势，大规模的席卷式的市场营销战术，以设计中的技术、质量、成本和服务优势为竞争力的基础；资源配置实行压强原则，以超过主要竞争对手的强度在成功关键因素和选定的战略生长点上配置资源，实现集中的强势竞争力；在互利基础上，形成广泛的对等的战略联盟，借助互补的优势，增强竞争能力；向顾客承诺提供产品的终生服务，建立专业化和标准化的服务网络，以提高顾客的价值为企业的责任。在研究与开发方面：产品开发的方向跟随顾客价值观的发展趋势，在自主开发的基础上广泛开放合作，完善竞争的理性选择程序，保证技术上的竞争能力；建立产品发展战略规划研究系统、产品研究开发系统、产品中间试验系统，三大研究系统互相平行，为发展技术竞争力提供了良好的发

展体系……基本经营政策是对商战中战术的指导，融入了企业对经营活动的核心观念。

公司宗旨与基本经营政策对形成核心竞争力的多个因素进行了描述，这些是企业经营管理的要点，任何一个因素的失误和偏差都会影响企业的整体竞争力。而核心能力的作用就在于，可以使每个构成它的因素自动约束和生长，使企业的整个竞争力得到持续不断地壮大。

企业文化是个全企业的一种意识形态，它通过一定的外显形式表现，如企业形象；同时企业文化还需要一定的制度章程归纳，华为基本法就是华为企业文化的精髓再现，是企业生存发展的精神保证。作为企业制度文化的主要部分，它体现了企业的思想，对员工及组织产生了规范和约束的作用，带有一定的强制性。它是企业文化的中层，又是企业文化内层的最直接表现。华为基本法涉及企业的主要方面，是华为核心竞争力的浓缩，是核心竞争力培养和发展的保障。人才激励制度

华为的技术能力发展迅猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、奋勇直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。

激励机制是人力资源管理中的重要部分。即使是同样能力的人在同样的条件下工作，他们的工作绩效也会有很大的差异，这来自于他们对工作的不同态度，导致了能力的发挥和潜能的挖掘有巨大的差别。华为的人才激励制度，是它企业文化具体体现的一个重要方面，它包括了华为对事业的认识、对人的态度和激发人员的具体方法。

人力资本是构成华为强大核心竞争力的重要要素，通过核心理念对人才进行管理，又通过人才将企业的资源转化为有竞争力的产品，再通过产品体现企业与企业的竞争。华为将人力资源的增值目标作为公司的一项重要战略目标，因为人力资源目标的实现是产品竞争、企业竞争目标实现的前提。华为的核心价值观，首先就是视人才为公司的最大财富。

华为在创业之初就非常重视人才配置，它的直接生产人员不足200人，而研究开发人员则有500人。目前华为有员工22000余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。从岗位上看，RD人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％；从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小，年龄结构上呈扁平密集分布。从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。

华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：

１、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。

2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委

员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。

3、高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。

4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果。

5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，华为大胆地起用年轻人，一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师，两个星期后成为主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理，次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。

6、客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗；对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜粗不宜细。客观公正的考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激励方案的保证。根据斯金纳的强化理论，人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响，而对员工采用的强化手段，是要以考评结果为依据。

7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权，因而知识可以通过职权分配来表现。员工的股份是不可转让的，如果要退出公司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越是公司重要的人员，持有的股份越多，离开的代价也越大，所以这是企业的一项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。

人才激励机制体现了企业的用人之道，其中渗入了企业的价值观念和经营理念。由于颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。他们是企业核心力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，团结奋进的精神，正是狼性文化的再现，华为今天的核心竞争力就是这群“华为狼”奋发的功绩。

华为核心竞争力的构建过程，也即是狼性企业文化丰富的过程。在激烈的竞争中，要与国外实力远强于自身的企业竞争，寻找与众不同的出路，才有胜出的可能。华为就是琢磨到了这个道理，从狼这种具有特殊进攻力的动物身上，看到

狼性执行读后感 篇3

《狼性执行》这本书，不仅仅告诉我执行力的重要性，还教会我如何更好地做一个管理者。一本写给管理者与执行者的书，一本好书。

一个团队就像一个狼群一样，是同一个个体，无分你我，也没有阶级之分。头狼就只是这个团队的首领，一个团队的统筹。首领的一举一动，每一个命令都可以令整个团队发生莫大的变化，也决定了整个团队的发展方向。这要视头狼的价值观、领导能力和狼群的执行力。

一，头狼的领导能力和价值观可改变狼群军团的发展。

头狼，也是指狼群军团的首领。这个位置十分重要，一举一动都牵引着整个狼群的发展方向。头狼，价值是在于开疆辟土的，那么这个狼群军团用不了多长时间就能壮大发展。就是说，头狼的价值观将决定狼群军团发展状况。

头狼的领导能力也影响着狼群军团有效的执行力。狼群军团每一匹狼都有着他们的存在价值，每匹狼身上都有着他们的个性特点。头狼应细心观察狼群中的每一匹狼的特性并得以利用发挥最大化。借用每一匹狼的力量走向强大。首先头狼要以身作则，做好狼群首领的好榜样，有效的培训及教育也是一个团队必不可少的环节，提升团队的能力，提升专业知识，与时俱进才不会让团队没落。其次就是沟通能力，上传下达也是一门艺术，头狼要如何把团队精神发挥得淋漓尽致，就需要搭建良好的沟通桥梁，沟通好了狼群军团才能更好地执行。狼群军队只要不回头，向前冲将任务进行到底就可了。

狼性执行读后感（二）

做企业有两套原理，一个是经济原理，就是交换利益，打一份工赚一份工资，这个是底线。这相当于马斯洛的生理需求和安全需求。这是最基本的需要，也是员工层面的需求，因为员工的位置是处于需求最低层。但是人的需求还有更高的层次，那就是对成就感的需要。企业的中高层大部分处于领导者位置，而领导者通常是成就感决定成就。成就感在前，成就在后，成就感就是你的价值观，你的成功的信念和意志，以及远大的远景与目标等，这些是作为领导者必不可少的。因为领导力就是让别人自愿服从的能力，如何让别人服从，领导是先有成就感后有成就，用自己的成就感来赢得别人的跟从，比如远景、战略目标、价值观等，这才有所谓的人性化管理。因为人性化管理是一种在成就感上的管理，是一种让人自愿服从、跟从的能力，更是一种领导力。人们只会跟从共同的价值观、目标与远景。

什么叫狼性执行，狼性的意思就是坚定不移的服从。企业的狼性执行，主要体现在对业绩的狼性追求，而业绩来自结果，结果是由员工提供的，所以对员工的狼性要求，对结果的使命般追求，构成了企业的狼性执行。

狼性执行读后感（三）

我看过这样一个故事，名字叫《狼性的执行》。看到这几个字，我就会想起，在茫茫的草原上，几个黑色的身影正死死地追赶着一群亡命飞奔的羚羊。因为，这些羚羊就是他们生存下去的希望。这些黑影的心里想：只要扑倒其中任何一只，我们才算完成任务，才能活下去。

他们，就是狼；他们，就是草原的强者。在他们的执行中，不仅有饿肚子的难受，而且还有头狼的命令。

在这样的环境中，他们只有不断的听从头狼的命令，不断地猎杀，他们才有生存的希望。无论天气多么的不好，猎物多么的难捉，他们都必须执行，而且是无条件地执行。

那么，我们又该怎样才能成为强者呢？我们要做到以下几点。第一，明白什么叫狼性。从企业做强的秘密中，我们知道，同样的竞争市场，同样的竞争对手，有些企业很快就会做得强大，那就是狼性的执行。第二，执行力的强弱。执行力，如同武器的杀伤力、军队的战斗力。缺乏执行力，就像是武器打不响、军队打不了胜仗一样。没有好的指挥官，执行力不强，即便敌人来了，我们也只能拿着手中的武器干瞪眼。

狼性执行读后感 篇4

做企业有两套原理，一个是经济原理，就是交换利益，打一份工赚一份工资，这个是底线。这相当于马斯洛的生理需求和安全需求。这是最基本的需要，也是员工层面的需求，因为员工的位置是处于需求最低层。但是人的.需求还有更高的层次，那就是对成就感的需要。企业的中高层大部分处于领导者位置，而领导者通常是成就感决定成就。成就感在前，成就在后，成就感就是你的价值观，你的成功的信念和意志，以及远大的远景与目标等，这些是作为领导者必不可少的。因为领导力就是让别人自愿服从的能力，如何让别人服从，领导是先有成就感后有成就，用自己的成就感来赢得别人的跟从，比如远景、战略目标、价值观等，这才有所谓的人性化管理。因为人性化管理是一种在成就感上的管理，是一种让人自愿服从、跟从的能力，更是一种领导力。人们只会跟从共同的价值观、目标与远景。

什么叫狼性执行，狼性的意思就是坚定不移的服从。企业的狼性执行，主要体现在对业绩的狼性追求，而业绩来自结果，结果是由员工提供的，所以对员工的狼性要求，对结果的使命般追求，构成了企业的狼性执行。

狼性总经理读后感 篇5

“先开枪，后瞄准”看似无稽之谈，但仔细回味，却能从中体会到头狼的坚决、果敢、绝对的行动力和背后丰富的生存经验。寒冷的荒原上，食物是生存的关键，头狼闻风而动，准确出击，保证整个狼群的生存，这种条件下，犹豫、怀疑就意味着被淘汰，更不可能有时间做模拟和培训。

实战中学习，实战中磨练，行动中丰富经验，行动中学会瞄准，把每一秒都当作生存的最后一秒，没有犹豫，面对机会立刻行动，一矢中的，然后继续下一个行动，这才是一个真正合格的狼性总经理。

要达到这样一种高度，觉得不能只停留在理解上，行动是第一位的，在行动中学习，在行动中思考，在行动中把这种狼性经营艺术变为自己的本能，这是我们要做到的。行动的动力来自于危机感，来自于生存的紧迫感，有了这样的感觉，我们才能珍惜企业生命中的每一秒钟，积极把握每一个机遇，冷静地成功做出每一个决策。

房产公司面临着行业大环境和集团内小环境的机遇和挑战，做为头狼的任务，是不但要保持整个团队的生存和壮大，而且要锻造整个团队的狼性，团队的每一个成员都要培养出这种开枪无需瞄准的本能，打造真正的狼性团队，读后感《狼性总经理读后感》。

为了达到这一目的，下一步工作应该从以下几方面着手：

1、营造生存危机的企业氛围

企业经营如逆水行舟，不进则退，狼群只有活着和死亡两种生存状态，我们也要改革考核和评价体系，在公司上下形成一种不生存即死亡的企业文化，让每个岗位都真正行成危机意识，活要活的痛快，否则就是被淘汰。

2、统一认识，明确标准：

绝对的行动力来自于统一的认识，一致的标准，只有所有成员都明白成功的要求和标准，整个团队的行动才能整齐划一，没有一丝一毫的犹豫。

3、把实践作为重要的培训方法

实践是检验真理的唯一标准，实践也是培养能力的唯一途径，放手让下属在实践中锻炼，培养他们的行动直觉是最好的培训方法。当然，加强事中控制，即时纠偏也是非常重要的。

4、提高决策质量和执行能力

“先开枪，后瞄准”的境界是人枪合一的境界，是心即是枪的境界，这体现了很高的决策水平和完美的执行能力，两者都要完美才能一矢中的，缺一不可。因此，加强研发，开发更科学合理的决策系统和评价体系，保证决策和执行的正确性是必需的。

5、打造以结果为导向的行动能力

狼群的特点是目标确定之后，不达目的决不罢休，我们的经营也应该做到合理分解目标，科学立项，持续行动，考核结果。不允许借口，只要求结果。

《狼性管理》读后心得体会 篇6

《狼性管理》这本书就介绍了华为企业在商场出奇制胜的狼性管理策略，通过这些强有力的管理，华为才成为迅速成长的通讯企业。华为从他的战略规划、决策管理、危机管理、人力资源管理、市场运营、文化管理、生产与研发、组织管理、品牌管理，到华为的资本运营都体现出了他独特的做法。

华为可以做到削足适履、舍一腿保全身、领先对手半步而不是三步。这是一般企业所不能及的。华为坚持“服务客户是存在的惟一理由”这样的观点，全心全意为客户服务。他们认为小客户也是上帝，并且坚持无往而不胜的客户关系与时俱进的价格战术。

华为就是因为具有这样的狼性管理的方式才有了今天的发展，华为的发展是值得借鉴的，我们也可以学习他的管理方式才促进我们企业的发展。取其精华，去其糟粕。让我们借鉴华为的狼性管理方式走出自己的特色，并且走的更高更远。

华为读后感-2 篇7

------读《华为B2C：黑马是怎样炼成的》有感

近二十年来，华为从一个小小的交换机代理商，昂首阔步成为移动通信和网络设备领域具有举足轻重地位的国际通信设备制造商，善“变”是推动其不断前行的内在动力。古语云：“变则通，不变则殆”。华为通过及时的“变”，不断挖掘新的业务增长点，源源不断地为企业注入新的强劲动力。

未雨绸缪，居安思危。随着通信和网络设备领域的发展逐步趋向平稳期，作为当时通信和网络设备巨头的华为没有固步自封，而是意识到死守通信和网络设备就能支撑企业快速发展的时代不久便会过去，亟需开拓新的利益增长点，拥有巨大市场的通信终端手机市场成为了华为的重点目标，事实也证明华为此“变”实乃明智之举。今天的通信和网络设备市场已几近饱和，各大厂商已逐渐进入压缩成本靠价格来占领市场的阶段，势必会极大地影响厂商的利益，而大胆地进入当时诺基亚、摩托罗拉、索爱三分天下的手机市场也彰显了华为的胆识。

灵敏的嗅觉。有人说华为的“变”是被逼出来的，所谓“穷则思变”。诚然，在创业初期的华为，市场的壁垒决定了它只有做更能贴合用户需求的产品才能挤进已经成型的生态链。然而，在华为的市场地位不断提升后，其在市场拓展方面仍稳稳把握住市场的需求导向，嗅觉之灵敏不得不令人佩服。华为在初入手机终端市场时，凭借自己在通信领域的技术优势和对未来市场发展方向的预期，紧紧抓住3G

这一新兴技术，以手机终端后来者的身份一跃成为3G手机终端著名的制造商。

精确的市场定位。初入手机终端市场之际，华为认清了自己在手机市场的新手角色，短时期内很难迅速打入利润巨大的高端手机市场，首先将自己定位于为用户提供中低端产品的厂商，通过成本控制和用户需求的导向生产物美价廉、功能实用的手机产品，同时也为自身的手机制造产业累积宝贵的经验。随着大品牌厂商也逐渐推出性价比较高的中低端手机，华为认识到中低端市场严酷的竞争只会带来更低的利润率，同时随着苹果引领的智能终端带给人们生活方式的巨大改变，华为开始转而大张旗鼓地拓展高端手机市场，挑战苹果、三星、HTC等品牌的智能终端霸主地位。2011年华为终端发货量已达1.5亿部，距离第三的门槛已经不远，但销售额只有67亿美元，还有很长的路要走。这就意味着华为终端要达成目标，必须要大幅度改善产品结构，提升产品的附加值，提升高端产品的比例。

树品牌，做只做精品。从华为内部半军事化的管理，我们也不难想象华为对产品质量的管控也是苛刻到一定程度的，从余力排众议决心发展精品高端产品开始，华为的高端之路就透着一股视死如归的王者气魄。“可以站着死去，不能跪着苟活”，产品设计的一次次被枪毙再修改，甚至于“埃菲尔”成型后收到日本运营商的大批订单却因为自觉其不够完美而放弃如此大批的订单，华为在不惜血本的铸就一个品牌，改变其在手机终端领域低价低端的品牌形象。

从交换机到手机终端，从低端手机到高端手机，从honor到Ascend

华为研发读后感 篇8

华为为什么会成功?靠的是研发么?不全是。

那靠的是什么呢?书中提到，华为当时很多产品

都卖到农村，正因在一线城市，华为是没有机会的。

而农村这块市场，像思科这样的企业是不屑于做的。

正是广大的农村市场，培育了华为这样的企业。

华为对于市场的明白，十分透彻的。

首先，华为的客户主要是运营商，他们很担心制造电信设备的

核心技术掌握在外国人手中，因此他们十分支持像华为这样的

企业。只要技术达标了，他们是十分乐意采购华为的设备。

另外国外的设备价格太高，维护费用也太高。而华为的低价格

也为自我赢得了不小的市场份额。

华为在大方向上走对了，在小方向上只要不出大问题就能够了。

在技术研发上，华为始终坚持自主研发和外部购买相结合的方法。

在外部购买上，华为的做法很有意思，如果没有工程师购买了外部

的一些代码，从而解决了自我工作中的问题，华为是很鼓励的。

这点相对于国内有些企业，想方设法克扣工程师的工资相比，是相当

的大度的。

另外，在利益分配上，任总的做法也是十分大度的。华为有内部股，每个

员工都有权利购买相应的股份。按照此刻的话来说，就是股权激励。华为将

《华为非常道》读后感 篇9

——浅谈3S模型和领导力

认真阅读了《华为非常道》，本书结构从十章，围绕成功组织3S模型展开，核心是领导力。

归纳本书结构与核心思想，大体可归纳前3章讲述3S模型的三个维度：战略思维、优美系统和文化价值观，后面8章介绍领导力素质（影响力），最后一章强调从微观到宏观本质的一致性，提出文化拯救危机，和谐拯救危机。结合华为多年的管理经验和投资经验体会，提炼总结的成功组织3S模型。其中3S是指：成功的组织一般都有非常优秀的领导团队，同时优秀领导还能持续地影响团队建立企业基于行业本质思考的正确战略思维（strategy）、基于组织能力提升的优美系统(system)和基于共识的核心价值观(shared value)的企业文化。总结本书论题，是以华为为样本进行案例研究，但最终要回答的是如何做一个对社会负责任有领导力的企业家；如何让企业可持续发展；如何让全世界避免危机的不断发生；我们在投资选择时该选择具有什么样特征的企业和企业家，等等。任正非在吸取中国传统文化核心价值观的同时，还向跨国企业学习建立管理运营系统，以中国的道结合西方的术来打造成功可持续的组织。

阅读此书后，总结深思华为成功的根本原因——是良好的企业管理文化。管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。没有管理，技术与人才形不成巨大的合力，没有服务就找不到努力的方向。一个公司要长治久安，离不开长远的战略规划，但是再宏伟的计划也都需要基层员工一步步去实现，否则，计划只能是空中楼阁。要将理论与实践结合起来，在理论上“务虚”、提高理论水平，在实践中“做实”、丰富动手经验，做到既“务虚”又“做实”，就可能有大的进步了。中高层领导者要做势、基层要做实。这种“做势做实”需要我们不断地深思琢磨。知识要一点一点地积累，方法在一点一滴去实践，成绩要一点一滴去创造。

可知华为实施分级管理、区别要求的原则。对各级管理者提出不同的要求，中高层管理者既要继承上级的目标又要牵引公司与本部门均衡全面地发展，提升公司的整体竞争力；既要具体组织制定切实可行、具有挑战性的业务目标和实施措施，又要督促、监控下属完成，并参与指导重大和例外事件的处理，使部门绩效提高，使人的因素转化为巨大的物质力量。须在务虚和务实之间找到一个平衡点。中高层管理者所处的特殊地位，使其在上令下达或下情上述时起到组织、协调和推动作用，在执行目标时，他们要承上启下、左通右达、负重开拓，必然是诸多矛盾的焦点。不仅要善于组织与调动资源，还要勇于创造和利用资源，因此,必须具备很强的沟通协调能力,推动和改善与周边部门及流程的协调配合,以提高全组织的人均贡献率,并将例外工作在组织内形成制度,变成例行,提高部门整体运作效率。此外,中高层管理干部还必须具有很强的化解冲突的能力,能以公司利益和大局为

重,积极主动地协商解决问题，实现企业内部与外部环境之间的和谐。在公司整体运作中，要做到进取而不盲动,稳健而不保守，敢冒风险,又善于稳中求胜,以取得管理的最佳效果。特别强调：在公司的各项管理中,一定要实事求是,遵循自然法则办事，实现从量变到质变的发展过程。

华为的冬天读后感。 篇10

这是华为企业创始人任正非写的一篇的一篇文章，他在华为盛世的时候写了这一片文章，而这篇文章并不是杞人忧天，而是为了使每一位员工居安思危，更进一步的发展。

俗话说的好，生于忧患，死于安乐，更是验证了这一篇文章对企业的重要性，从小说一个人从大里说一个国家，在平稳安定的生活中，只看见眼前的工作，而不为将来做打算那么它早晚会灭亡。一个国家一个企业，一定要有危机意识。预测将来可能出现的一切风险，为应对这些风险提前做好打算，这样风险出现的时候才会更好的去应对这些风险，不知于出现被风险打败这样的情况。

在这片文章当中有一部分叫做“要有承受变革的心理素质”这一部分我尤其喜欢。要用平常心去对待变革，文章中说“什么是变革，就是利益的重新分配，利益分配时大事。一个企业在应对风险的时候变革是一种必不可少的措施，如果对于变革无法用平常心去面对，那么整个变革计划将无法展开的。

文章中的职业精神中的，敬业精神，献身精神，责任心和使命感是一名员工应具备的品质，对于自己的工作要兢兢业业不要斤斤计较，对于自己没有完成的工作要感到愧疚。树立良好的企业文化，是一个企业的核心所在。老板与员工之间要经常的沟通。上层领导要了解下层员工的想法，这样更有助于管理人员更加有效的管理整个企业。