“狼性管理”读后感

“狼性管理”读后感（通用10篇）

“狼性管理”读后感 篇1

狼性管理读后感

读了《狼性管理》一文后使我深受启发！狼是陆地动物中最凶残的动物之一，就连老虎、狮子这样的兽中之王都要对狼退避三舍，原因无它，就是害怕狼群这个团队！通过对狼的性格及组织行为的研究，我从中总结出了很多打造“执行力团队“的有益原则和启示。

一、团队意识

狼知道自己的力量弱小，和老虎、狮子等兽中之王比，狼比不过，甚至与野牛、斑马等猎物比，狼也自认实力不足。正是由于狼有自知之明，知道单打独斗不行，所以他们选择群居，选择了团队，同时也就成为了陆地动物世界中最可怕的最高终结者。

一个优秀的企业也是如此，如果没有团队的合作，光靠个别能人是难以成功的。我们应该看到个体的力量太单薄，需要团结，需要合力，我们人也是需要齐心协力，才能做到团队工作的稳定高效运行！

二、整体利益至上

在群狼中，当一匹狼嚎叫时，其他的狼都会响应，于是我们就听到了此起彼伏的群狼的嚎叫，在这此起彼伏的嚎叫中，汇集了每一匹狼的声音。这声音就像是在大声的宣告：“我们是一个整体，我们很强大，我们战无不胜！“

狼在行进中经常采用单列式行进方式，就是一匹接一匹，头狼的体力消耗最大，当头狼累了时，它就让道一边，其身后的狼自然替补它的位置，而它就可跟在队伍的最后，养精蓄锐，正是靠着每一匹狼的共同付出，才有了一只谁见谁怕的团队。

狼群中最健壮的狼在捕猎中总是冲在最前面，当他捕获猎物后不是安然享用，而是将猎物留给后面身体较弱的狼，自己再向下一个目标奔去。

这就是狼性，这就是狼的整体至上的精神，因为狼知道，只有共同整体利益的实现，才有自我利益的实现。在企业中也是如此，我们总是说能者多劳，实际上能者就应当为这个团队多做贡献，要有奉献精神，但是多劳的能者是否就只有付出没有收获呢？不是，多劳的能者收获的是伙伴们的信任和支持。

在生产中更需要诸多的有能力的同事，在各个方面挺身而出，为企业的创效献计献策，有时可能有分配不匀的现象，就需要我们有整体利益至上的高尚品德，天长日久就会让自己身上的优点闪光，进而得到器重，而这就是领导所要必备的条件，因此，他就能在团队中脱颖而出，成为这个团队的核心人物，他就向成功迈进了一步。

三、优胜劣汰，原则至上

狼会在小狼有独立能力时坚决地离开它，让它自己去闯，去适应自然。在这个过程当中有很多的小狼会失去生命但是正因为这样才能优胜劣汰是的狼群进化得更优秀。

我认为，这是狼性给我们的最大启示，一个企业必须要进行优胜劣汰，必须迫使员工队伍不断进化，否则就会出现弱者淘汰强者的局面。试想，如果一个企业出现了能人留不住、只有混日子的一群无能之辈的话，企业也就注定走向衰亡，不能给企业创造价值混日子的员工毫无价值，他们最终被淘汰，正如狼群淘汰老、弱、病、残一样。正因为我们中南公司领导意识到这点所以对职工的综合能力进行培训，就是为了加强员工的业务水平，能够胜任所在的岗位要求，为我们公司创造更大的价值，使企业具有更大的竞争力。

狼性还让我们看到，领导的注意力永远都要放在优秀员工的身上，而不是落后员工的身上。我们要不停地及时激励那些优秀的、有上进心的员工，让他们不断成长，对于那些落后的员工，要进行再教育鼓励他们努力学习，这样才能激励所有的员工追求卓越，才能建立起一个人人比贡献、人人比能力的良性竞赛的企业文化。

四、目标明确，前赴后继

反观我们团队中的领导是否能做到明确制定目标，并带领团队奋勇直前，不怕失败？一个团队一旦有了这样的领导，有了这样的精神，那么这个团队一定能成为一支战无不胜的优秀团队。因此，企业要时刻让所有的员工知道企业的使命，知道奋斗的目标，并将这一目标层层分解，落实到各个部门、各个岗位，各级领导要身先士卒，带领团队勇往直前，百折不挠。

综上所述，我从狼的性格及组织行为中总结出了狼之所以能成为陆地动物世界的最高终结者的原因，通过这些原因的分析我总结出了企业经营管理中的一些原则和观念，只要一个企业能够人人树立团队的意识，树立整体利益至上的观念，建立严格的不留情面的淘汰机制，从最高领导到每一位员工都明确了各自的目标并坚持不懈的努力完成，就一定能打造出一个令世人敬佩、令对手胆寒的执行力团队。

“狼性管理”读后感 篇2

什么叫狼性执行呢?狼性的意思就是在服从命令, 提供结果上的坚定不移的服从。

企业的狼性执行, 主要体现在对业绩的狼性追求, 而业绩来自结果, 结果是由员工提供的, 所以对员工的狼性要求, 对结果的使命般追求, 构成了企业的狼性执行。

企业是一个商业组织, 它的本质决定它必须要盈利, 但盈利从哪里来呢?盈利从结果上来, 只有员工提供了客户满意的结果, 客户才会用钱来交换。所以没有结果, 就没有业绩, 没有业绩企业就难以生存, 所以提供结果是每一位员工的天职。企业执行力的强大, 就是提供结果能力的强大。

衡量一个企业的执行力时, 看的是这家企业员工提供结果的能力。所以企业的狼性执行对应的是结果, 而结果是由每一位员工提供的, 所以员工提供结果的强大, 就是企业狼性执行力的强大。

人性化管理是一种领导力, 领导力对应的是中高层。

什么叫人性化管理?人性化管理最大的特点就是对人性的尊重。尊重一个人的自我意愿, 尊重他不同的价值观、思想及不同的需求。把平等、自由这些人性公理作为基点, 运用爱与智慧的力量来管理。

很多企业家会问:“为什么狼性管理这么重要, 而很多企业却在做人性化管理呢?”要弄清楚这个问题, 首先要从领导力的角度来思考。

首先要明确的是, 领导力是一种自愿服从的能力, 是自愿的, 不是强迫的。那什么情况下别人会自愿服从你呢?领导是一种投资, 接受是一种义务, 回报是一种责任。只有当人们接受了好处时, 才会回报你, 才会服从你!

所以让人自愿就是一种人性化的管理方式, 自愿服从就是尊重人性最大的体现, 这跟在狼性执行上的绝对服从形成鲜明对比。因为狼性执行是绝对服从, 是必须服从, 没有条件的服从, 而人性化管理却是一种让人自愿服从, 自愿跟从的领导方式。

做企业有两套原理, 一个是经济原理, 就是交换利益, 打一份工赚一份工资, 这个是底线。这相当于马斯洛的生理需求和安全需求。这是最基本的需要, 也是员工层面的需求, 因为员工的位置是处于需求最低层。但是人的需求还有更高的层次, 那就是对成就感的需要。企业的中高层大部分处于领导者位置, 而领导者通常是成就感决定成就。成就感在前, 成就在后, 成就感就是你的价值观, 你的成功的信念和意志, 以及远大的远景与目标等, 这些是作为领导者必不可少的。因为领导力就是让别人自愿服从的能力, 如何让别人服从, 领导是先有成就感后有成就, 用自己的成就感来赢得别人的跟从, 比如远景、战略目标、价值观等, 这才有所谓的人性化管理。因为人性化管理是一种在成就感上的管理, 是一种让人自愿服从、跟从的能力, 更是一种领导力。人们只会跟从共同的价值观、目标与远景。

狼性执行与人性化管理的区别。

狼性管理强调的是对执行、对命令的绝对服从。尤其是在制度层面, 很多时候员工必须去执行, 没有可以不可以, 愿不愿意服从的, 要无条件地服从规则制度。

人性化管理是对人性的尊重, 所以对人的尊重是不可以用强制或命令的方法来执行, 而是尊重人的本意, 通过对人的投资, 让其自愿服从。

很多管理者不明白, 狼性执行与人性化管理之间的区别, 同样很多管理者认为, 有狼性执行就不应该有人性化的管理, 否则就不狼性了。其实不是这样, 狼性执行与人性管理针对的目标群体是不一样的。一个企业可以实施狼性执行, 也可以建立人性化的管理方式, 只是要区别实施的对象。那么狼性执行与人性管理最大的区别在哪里呢?

结果管理是企业基本的底线要求, 结果管理也就是业绩管理。比如产品制造, 每一个产品就如同一个结果, 而结果是需要与客户交换的, 所以任何一个结果 (产品) 不好, 不能交换, 就不能给企业带来价值。结果管理就是实现产品的业绩产出, 让企业获得商业回报。这是一种商业交换的关系。所以狼性执行是对结果产出的执行。而人性管理是一种对人的成就感的管理, 通过尊重人性, 运用智慧与爱来实现人对成就感的需要。每一个人都有尊严、成就感以及自我价值实现的需要, 成就感是每一个人在更高层次的需求。人性化管理的目的是让团队获得更强的凝聚力。

狼性执行的对象是员工, 因为员工是提供结果的直接负责人。对员工的狼性, 就是对结果的狼性。所以, 我们讲所有的狼性执行, 都是针对于基层员工而言的, 通常是中层以下的所有成员。人性管理的对象是中高层人员, 因为这些群体是属于成就感需求的人, 他们需要的是自我价值的实现, 所以用人性化管理, 不仅是符合他们的需要, 也是凝聚团队, 打造文化最好的方式。所以中层以上都是人性化管理的对象。

狼性管理针对的是事, 是对做事的管理, 它的出发点是结果, 做事的过程就是提供结果的过程, 所以对事本身的管理, 就是狼性执行的体现。狼性执行是对事不对人!人性化管理针对的是人, 是做事的人, 因为人性管理是一种影响人的方式, 用爱与智慧来影响和领导人, 所以人是人性化管理的出发点。人性化管理是对人不对事!

狼性管理强调的是对执行、对命令的绝对服从。尤其是在制度层面, 很多时候员工必须去执行, 没有可以不可以, 愿不愿意服从的, 要无条件地服从规则制度。人性化管理则在于自愿服从, 人性化管理是对人性的尊重, 所以对人的尊重是不可以用强制或命令的方法来执行, 而是尊重人的本意, 通过对人的投资, 让其自愿服从。这就是人性化管理。

狼性管理原则 篇3

我喜欢在一个追求或拥有狼性管理、领导原则和才识的团队中生存或进步!在此也奉献几句学习心得,权当抛砖引玉。

狼性领导原则,通俗地讲,就是像狼在生物链中完成它的使命,也就是淘汰劣者,让生物链趋向平衡。

一、卧薪尝胆、忍辱负重

狼不会为了所谓的尊严,在自已还弱小时,去攻击比自已强大的动物。

我们打工族或创业者也要懂得我们必须有个成长过程。领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程,是一个结果导向的牺牲过程。为捍卫伟大原则,为把伟大原则养育成支撑企业的支柱,我们要像母亲一样勇于牺牲。

二、整体至上

狼的嚎叫,是向它的群体散布一个信息,我们是一个坚不可摧的团队。

作为领导者,你的使命是让员工听到公司强大的声音中有你的一部分、更有他的一部分,离开了整体就没有自已。国家的利益高于集体的利益,集体的利益强于个人的利益。

三、自知之明

其实狼也想成为兽王,可狼知道自已是狼不是虎,所以狼选择了草原,而放弃了森林与百川。领导者懂得专注于一点,就可以使自己成为这一领域的“老虎”。

四、顺水行舟

狼知道如何以最小的代价,换取最大的回报。

领导者要永远懂得时势造英雄,而不是英雄造时势。

五、血浓于水

狼虽然通常独自活动,但你不会发现,有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。

领导者也要懂得斗志是用鲜血激发出来的。这种血浓于水的精神,能让人绝处逢生。

六、表里如一、利益至上

狼也很想当一个善良的动物,但其也知道自已的胃口只能吃肉,所以狼唯一能做的就是干干净净地吃掉每一次的猎物。

领导者也要懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切。

七、知己知彼

狼尊重每一个对手,在每次攻击对手前都会去了解对手,而不会轻视它,所以狼的攻击很少失误。

领导者也要明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。

八、授之以渔、原则至上

狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它,因为狼知道,如果当不成狼,就只能当羊了。

领导者绝不能把精力放在落后的员工身上,而要把精力放在表现不错的员工身上,放在那些不断要求进步的员工身上。

九、团队精神

狼在行进时有头狼,像大雁有头雁引导飞行一样。这样做的目的一是为了给群体引导方向,二是让群体有统一的指挥、统一的目标和行动。

领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我,整个集体定会变得强大而令人敬畏。

十、持续基因

公狼在母狼怀孕时,一直保护母狼,直到小狼出生后有独立能力为止。

《狼性管理》读后心得体会 篇4

一、不屈不挠，永不言败的进取精神。狼群富于进取心和攻击性，不轻言失败。狼群袭击羊群时，常常是死死咬住，不会轻易放弃;而且“嘴里嚼着，眼睛盯着”，在最短的时间内，能放倒多少就放倒多少。这种攻击性、执著的心态对我们很有启发，在市场竞争中，坐等客户等于坐以待毙;只有主动出击、主动营销、主动渗透、主动储备，才能巩固现有客户、盯紧目标客户、挖掘潜在客户，不断壮大优质客户群。这些，在我们对机构客户的营销中表现的尤为突出。相信大家还记得三年前我们行刚成立的时候，机构客户还是一片空白，目前却达到了十几亿的规模，几乎覆盖了南阳市区的全部财政事业单位。这些巨大成就的背后隐藏的却是一种狼性的精神，每一个财政事业单位的成功开户都是一场持久仗，都隐藏不屈不挠，永不言败的精神。

二、善于协作沟通的团队精神。狼为了猎物一个目标，也很少单独出没，总是协同作战。正如书中所说“一个企业，组织管理得好还，将直接决定其生命力的大小。就像一个狼群，如果没有很好的组织管理，

就是一盘散沙。”在竞争激烈的金融业，团队精神的威力更是制胜的法宝。现在我们大家可以梳理一下自己的工作流程，授信也好、理财也罢，几乎没有一笔业务可以在一个人手上独立完成，甚至没有一项工作可以在一个部门内部独立完成的，每一项工作都需要协同合作。更何况，我们现在已经逐渐进入系统营销阶段，这就更加需要同舟共济，攻坚破难。

狼性团队读后感 篇5

狼，犬良也，犬科中最优秀的品种。狼的优秀不是自己的优秀，而是一个一群狼，一个团队的优秀。狼群的特性，包括个体的特性，也包括了团队的特性。

狼性团队的个体都具有进取心，忠于团队，为了团队的利益不断的学习，运用有效的沟通完成遇到的各项困难。以团队的目标为核心，对目标、任务、制度充分的执行，形成一种氛围，有困难共同解决。

团队需要头狼，头狼的选取是在不断进行中的，时刻迎接着其他内部的竞争，他知道不进则退的道理，他懂得他身上所背负的责任，他深知他的决定关系都狼群的生存。

狼群的意义不仅仅是一个群体，而是由一个个精英相互协作，相互帮助构成的团体。狼群从不内斗，他们有一个共同的目标，不甘平庸，追求卓越，为了成功，百折不挠。

狼群最好的学习方式就是分享，狼群会在每次的战斗中总结，在失败中吸取教训，在成功后拿出来分享。狼是无私的，他可以为了团队自我牺牲，狼的力量让人惧怕，但是狼的精神更让人敬畏，成为茫茫草原的图腾，那是狼的心态。

如何能够击杀猎物是狼一直追求的，要想更快的追上猎物，就需要跑的更快，运用更好的技巧，他在追逐猎物中历练，每一次的猎杀都是学习的机会。一个人能力的增长、经验的增加都是在一次次的工作积累的。

《狼性团队》读后感 篇6

狼之所以在这个时代能引起我们的关注，是因为它们强大的生存能力。人与狼进行了多年的捕杀与反捕杀的斗争，自然界的恶劣环境也成为人类的帮凶，而狼却一直生存至今。此动物凭着自己的顽强，在人类的仇恨中生存了这么长的时间，这的确是一个奇迹。狼的这种强大的生存能力正是由它强烈的求生精神激发的。为了求得生存，狼经常忍饥挨饿。它们对此的反应不是无精打采、放弃努力或者自认失败。它们也不像人类那样垂头丧气或者变成消沉的懦夫。它们所做的就是再次投身于眼前的工作，及时运用从实践与挫折中学到的知识，再次发起冲击。作为部门的一名负责人，我们应该不辱使命，采取各种方法，通过各种途径，教育和引导员工要想狼一样克服消极情绪，树立正确的人生观和价值观，正确看待和处理工作、生活以及所处环境中遇到的难题，只有这样才能在激烈的竞争中得到更好的生存和发展。

还有面对困境、挫折与失败时，狼居然有卧薪尝胆等待机会的强者心态，不禁令我肃然起敬。在这个地球上比狼强大的.生物还有很多很多，但狼的一生是成功的。我们管理者应该学习狼的这种精神与信念，面对困境，毫不畏惧，要有一种充分准备耐心等待的坚韧精神。同时，要像狼一样在实战中不断训练自己的捕猎技巧，在失败中总结经验教训。因为我们深知自己的职责和任务，我们就像一个乐队的指挥，更像团队的风向标，如果我们垮掉了，部门的员工就将步入我们的后尘，所以我们应具备直面失败的勇气，才能在挫折前屹立不倒，我们带领的这个团队才会有美好的未来。

要知道安逸的生活是消耗我们智慧和本领的最大杀手，惟有不断地充实自己才能寻求更大的发展。如果我们想成为一个优秀管理者，就应该不断磨练自己，充实自己，在管理中总结经验，做到因材施用，尽可能发挥团队每一成员的潜能，扬长避短，协同工作。

“狼性管理”读后感 篇7

任正非对此的解释是“高素质人才必须有高的报酬才合理”;他的疑问是“取之不尽用之不竭的数码和二氧化硅,导致电子产品过剩,越来越便宜的电子产品怎么维系‘高薪酬’”?

从这个角度出发,我们就不难理解任正非为什么总是“周期性”地提示自己的员工“华为的冬天来了”。

作为为数不多的、被中国国家领导人点名陪同的企业家,任正非并没有把价值体现在很多人趋之若鹜的“红地毯”和“麦克风”前。看上去,他低调且不求闻达,这种符合中国传统价值观的处事风格,在企业家讲求“眼球和曝光率”的今日中国,已属“稀缺资源”。

2005年,任正非入选美国《时代》周刊评出的当年度“世界最具影响力的100人”成为轰动一时的新闻,这是中国企业家首次入选“缔造者与商业巨头”的组别。

起步——“狼性文化”

“你得扑上去,跟他撕咬”—系统测试与开发人员发生冲突时怎么办,华为赛门铁克工程师给出这样的方案。

1994年,任正非在内部讲话中曾经提到,“我们承受了较大的价格压力,但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝,一定会让上帝理解物有所值,逐步地缓解我们的困难”。所以,如果当时让任正非总结华为能够 “站稳脚跟”的原因,他一定会说是因为华为身上的狼性文化—敏锐的嗅觉,不屈不挠、奋不顾身的进攻精神, 群体战斗性。

“狼性文化”让华为顺利起步, 一名华为销售经理这么要求自己的下属,“只要有一只脚挤进客户的大门, 就意味着我们整个身子就能进入”。 任正非曾经用“核心竞争力”诠释自己的企业精神,“我们从来不认为自己的技术有多好,但客户买我的设备不买你的,什么是核心竞争力?这就是核心竞争力”。

国际化——“先僵化, 再固化,后优化”

“狼性文化”被华为员工广泛认同。任正非将狼在厮杀中成功的特性,转用到企业的竞争中,形成了一种不可思议的力量,在一定程度上保证了华为初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面,却是咄咄逼人不择手段,这些在初创时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西,等企业发展到一定阶段,就会凸显成为不和谐的声音。

2000年以后,任正非就很少提狼性这个词。他的规划开始变得宏大。

在国内市场依靠所谓“白菜价”和 “从农村包围城市”等传统战略站稳脚跟之后,任正非很快认识到,将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商,所有的设备商都必须是国际化的。同时,他敏锐地观察到“经济全球化”趋势不可逆一“经济全球化使得竞争越来越残酷,研发和制造将迅速向人才集中的低成本地区转移,电子产品将永远供过于求。‘走出去’将帮助华为缓解这一困局。”

以2000年底香港通信展为标志,华为开始大规模拓展海外市场, 大批市场、技术支援和研发人员被派往海外办事处和研究所,海外地区部按照地域划分为亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、 西太平洋。

任正非成竹在胸,因为早在1998年,他已经为企业“走出去”做足了准备。在华为成立的第十个年头,任正非决定与IBM公司合作启动“IT策略与规划(IT S&P)”项目,开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目,其中就包括著名的IPD。此次业务流程变革历时5年,耗资数亿元,涉及公司价值链的各个环节,是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。

任正非在IPD动员大会上这样说: “世界上还有非常多的好的管理,但是我们不能什么都学,那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管, 那个往那边管,综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习,只学习IBM。”

所有改革都不会一帆风顺,IPD也是如此。华为要求产品开发流程严格按照IBM的规范,但两家公司从事的领域不完全相同,执行者叫苦不迭,很多人打出了“走自己的路”这个看上去永远正确的旗号抵制改革。

认为自己最主要优点是“对逻辑及方向理解”的任正非力排众议,他认为学习应该“先僵化, 再固化,后优化”。

华为一名高层如是评价任正非的决断:“华为学习IBM正是在僵化固化的过程中体会到了人家那样做的好处。如果一上来就优化,‘走自己的路’,倒是很容易把人家的精髓给优化掉了。”

学习IBM,给华为带来了统一的IT管理平台和国际化的管理思路,之后,华为的全球扩张之路真正进入跑道,并狂飙突进。

“忍耐是企业领袖的品性”

任正非从另外一个角度审视华为的扩张,“领先一步是先进,领先三步是先烈”是他常挂在嘴边的警语。他很清楚“盲目扩张”往往会变成“大跃进式”的灾难—在中国,许多公司垮下去, 不是因为机会少,而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱,使许多公司步入误区而不能自拔。

任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会。

充满矛盾并且时刻感到忐忑不安的企业和企业家,是中国民营企业发展道路上必不可少的元素,任正非认为“忍耐是企业领袖的品性”。

狼性美的隐忧 篇8

在半年一小变、两年一大变的美的，高管们已习惯了连轴转的工作强度。2010年美的董事局主席何享健宣布美的销售收入首次突破1000亿元，下一个目标为2015年实现销售收入2000亿元，这意味着5年再造一个美的。按照美的集团副总裁黄晓明的说法，要完成这个5年目标，只要每年增长13%就可以了—而过去的10年，美的的平均增速为20%。看起来，这是一个不太激进的目标，但问题是，随着2011年国家取消家电补贴政策，美的还能维持高速增长吗？

看看近年来美的获得政府补贴的数据：2008年是5600万元；2009增至2.51亿元；2010年猛增至25亿元，其中8.4亿元有弄虚作假的嫌疑；2011年狂降为4.03亿元。政策的利好和房地产行业的井喷，让美的保持了多年的高速增长。美的近几年的高增长，是以高库存为代价的，2010年美的的存货就有近105亿元，虽然2011年存货有所减少，但是82亿元的存货仍旧令人咂舌。与此同时，美的的组织架构日渐膨胀，2010年，仅美的电器的员工就达9万多人。随着欧美市场需求锐减、房地产业不景气以及家电补贴政策取消，在这种形势下，美的要实现5年再造一个美的的目标，动力明显不足。

为此，何享健开始反思美的的战略，谋求转型。2011年7月，美的内部刊物《at MIDEA》刊登何享健关于“转变发展方式、实现战略转型”的文章。经过3个多月的谋划，美的进行了自2007年以来最大规模的渠道变革，在11月17号召开的内部会议上，美的电器将销售公司制重新变回代理商制，随后裁员运动浩浩荡荡地展开。2012年1月，《at MIDEA》刊登封面文章《战略转型与内部创业》。美的，这辆疾驰的快车，选择以急刹车的方式转型。

对习惯变化的美的来说，在危机来临之前主动寻求战略转型并不意外。在业界人士看来，目前美的最重要的任务不是战略转型，而是改变其根深蒂固的“业绩导向”文化。

“数一数二”战略

做企业就是要赚钱，这是何享健一直坚持的观点。基于此，他要求各产品线必须每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行业前三名就放弃。何享健战略思想对标的是杰克·韦尔奇的“要么数一数二，要么面临整顿、出售或者关闭”战略。在GE，面临关闭或出售的业务通常有四个特点：无法在行业内数一数二，低于一般水准的投资报酬率，不具有明显的竞争优势，无法利用GE特定的杠杆优势。

“数一数二”战略让GE在不断动荡变化的市场竞争中有了一个清晰的目标。由于杰克·韦尔奇不懈地实施这一战略，GE在上个世纪80年代得以高速增长。为了做到“数一数二”，杰克·韦尔奇不断做加减法，果断卖掉传统家电和半导体等毛利率低、回报率不高的业务，同时在金融、传媒等优势领域不断并购。杰克·韦尔奇追求“数一数二”，因为他要让GE获得垄断市场的规模优势，掌握行业话语权。但随着越来越多的GE业务实现“数一数二”目标，GE的经理们越来越趋向于把市场限制在过于狭小的范围内。“当时的GE就像一个吹嘘自己市场份额第一的咖啡桌生产商，仅仅是因为害怕市场占有率下降而不敢涉足有着巨大潜在商机的整个家具市场。”韦尔奇也觉察到“数一数二”的弊端，并着手启动“重新定义”市场新战略。

从近几年的发展轨迹看，美的完全在复制GE之路，一边砍掉无法掌控的汽车业务，一边通过并购不断强化自己在白色家电行业的领导地位。何享健的战略为美的创造了一个高速增长的神话。过去十多年，美的电器持续高速增长，上个世纪90年代平均增长速度高达50%，2000年以来平均增长速度近30%。在保持多年的高速增长后，美的是否会遇到GE一样的瓶颈？

奥维咨询发布的市场数据显示，今年1月，国内白色家电市场一片惨淡，冰箱销售66.73万台，同比下降20.8%；洗衣机销售99.46万台，同比下降37.9%；空调的形势更加严峻，共销售33.34万台，同比下降45.7%。在如此开局之下，美的的高速增长战略遇到极大的挑战。

“数一数二”、“30%的高速增长”与“5年再造一个美的”就像三道紧箍咒，让美的战车无法停歇。何享健的初衷和杰克·韦尔奇一样，都是想获得垄断市场的规模优势，要掌握行业话语权。但两者选择的战略路径不一样：杰克·韦尔奇将投资回报率视为关键性指标，而何享健则将规模放在首要位置；杰克·韦尔奇力图将有限的资源应用在利润最高的业务（如金融业务）上，并快速建立核心竞争优势，取得垄断地位，而何享健则希望将资源无限扩展到相关领域，以获得规模上的绝对优势，获得市场领导地位。一个以利润为导向，更注重企业的健康发展；一个以规模为导向，更注重企业的增长速度。路径不同，决定了结果的大相径庭：GE成为一家令人尊重的公司，而美的却成为同行眼中的公敌。

盲目追求速度让美的的利润指标远低于主要竞争对手。2010年年底美的战略规划部门提交了一份竞争力对比报告，除了空调压缩机等一些绝对领先的产业外，在家用空调、洗衣机、冰箱、豆浆机等很多产业，美的与标杆企业在毛利率、产品单价上都还存在着不小的差距。2011年8月，何享健每次召开内部会议都必提“转型升级”，他要求四大产业集团和所有的事业部都要从规模增长第一转变为规模与利润同步发展，特别要提升品牌定位和溢价能力。

关于转型，何享健有自己独特的见解：“一个产业往往只有三五个企业能做下去，而这三五个企业又是不断更换的。过去的家电企业很多都垮下来了，我们能做到现在不容易。我们过去高速发展隐藏了很多问题，所以要转型。这个转型没转好就会给企业带来危机，转好了就是一次新的突破。”何享健是一个危机感很强的人。一位熟悉何享健的教授这样评价他：“何享健是骑在虎背上的人，无法不低调和谨慎，他不得不随时注意虎的动向。一旦他以为自己赢了，就很容易会从虎背上抛下来。”何享健的危机意识避免了美的犯大错，可是“半年一小变、两年一大变”的运动式变革对组织的伤害是无法估量的，更何况这是在业绩至上的高压之下。

转型对美的来说不太难，这可以通过各种手段硬着陆，例如将研发投入从3%增加到5%，大幅度裁减生产人员、加大研发人员的招聘力度，推出高端产品重塑口碑，重建组织架构和管理流程。尽管这会造成一段时间的动荡，但扛一扛就能过去。最艰难的是改变思维方式，何享健坦承：“对一个企业经营者来说，思维上的变革极为重要，我们正处于一个巨大的转型期，时代充满不确定性，整个社会思考变革之道，而变革中最难去掉的就是自身固有的思想与传统的思维方式。”

美的电器董事长、总裁方洪波在回复一个员工的邮件中这样说：“在我们内部转型以及外部艰难环境的大背景下，我们每一个管理者都应反思，如果时光倒流，我们会怎么做？如果换一种思维，我们会怎么做？如果这个事业是我们自己的，我们会怎么做？”

几年前，美的就提出“内部企业家”概念。2012年美的高调重提“内部创业”，并将它与“战略转型”放在同一个高度。此时此刻重提“内部创业”反映了美的的变革决心。

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“内部企业家”概念由吉福德和伊丽莎白·品乔在1978年提出。他们认为，大企业常常因规模而饱受折磨，而传统上应对这一问题的办法是分权，但单单依靠分权是不够的，因为在一个等级制组织中，晋升可能来自对老板的忠诚和政治技巧。已故的苹果前CEO史蒂夫·乔布斯对内部企业家有一个经典的阐述：“本质上是一种从车库起家的草根创业精神，只是你创业的地点不是车库而是大公司而已。”他认为企业达到一定规模时，企业管理者会竭力保持稳定的现状，并为此排斥变革。不过乔布斯自从创办苹果之日起，就矢志不渝地将产品至上的企业文化贯彻到经营、管理的每一个细节中，它已深深根植于苹果的血液里。

尽管美的一直对外宣传是“营销与产品双轮驱动”，但本质上奉行的是营销至上的实用文化。对美的而言，要彻底变革，不仅要实现战略转型，而且要彻底改变企业文化，而这又何其难也。“早期形成的心智模式在我们心中固化，所以改变这些约定俗成的思维模式，是一件痛苦的事，需要拿出壮士断腕的决心和否定自我的勇气。”罗华刚在微博上忧心忡忡地说，“企业规模化，组织复杂化，职责分工化，文化多样化，竞争全球化，经营国际化，这六化使转型工作变得艰难，漫长。”美的制冷集团中国营销总部总裁陆剑锋在内部会议上说：“美的不是国有企业，美的的体制内有天然的纠错机制，当我们认识到了问题，我们就卷起袖子去干。”但适应了狼性文化的美的经理人，能彻底改变多年来形成的思维模式与观念吗？

业绩导向文化

在中国家电业，美的与海尔都是千亿俱乐部的成员。这两家企业长期被人拿来比较，在业界人士看来，两者最大的不同是企业家思想，张瑞敏奉行的是西方企业通行的矩阵管理，推崇儒道思想，而何享健更信奉群狼逐鹿的事业部制，重视本利主义。何享健曾经将美的与海尔做过对比：“倒回十年前，美的规模只及海尔的几分之一，现在美的已有超越海尔之势。原因是多方面的，但我认为最关键的是美的比海尔更强调给到员工‘体面感’。”何享健口中的体面感主要体现为通过薪酬与职位带来的自豪感。

虽然美的许多销售公司总经理的薪酬是同行的3~5倍，一人一辆车，还配有秘书、司机和助理，看起来很风光，但他们很难赢得同行尊敬。“尽管美的的企业规模可以比肩海尔、格力，但其企业文化内涵却是相差千里。”一位家电业人士如此评价。美的暴露出来的诸多问题，如品牌美誉度不高、国际市场贡献率偏低、职业经理人心态浮躁、企业社会责任心不强等，都与其企业文化有直接或间接的关系。

业绩至上是美的企业文化的一个重要内涵。在美的，职业经理人的排名是按业绩好坏顺序而定，“看谁给公司赚得钱多，如果做得不好就觉得很没面子，去开会都不好意思坐在前面”。业绩考核是一条高压线，如果经理人没能完成业绩，或者感觉无事可做，那么很有可能职位不保。在美的内部，职业经理人选拔被称为“标杆管理”，而选拔通常采用“打擂台”方式，如果一个岗位多人竞争就“摆擂台”，看谁的业绩好、能力强；如有新的挑战者出现，就再摆一次“擂台”。

何享健对员工能力的评价标准也是业绩，他曾在私下表示：“最烦的是给我开车门、提包擦鞋的人，我最喜欢的是能创造业绩并给我提意见的人。”经理人的业绩越好，何享健就赋予他们越大的权力和管理范围。美的微波电器事业部总裁朱凤涛曾聘请过一个顶级的外籍技术人员，要预支薪水几百万元，但只要朱凤涛认可，集团层面一路绿灯。这个事业部在微波炉大战中，生生抢下格兰仕的半壁江山。

何享健奉行“三不挡文化”，即不挡财路、不挡官路和不挡去路。何享健常说“水至清则无鱼”，他对有能力、能创造业绩的人有极强的包容心，允许他们有自己的利益。业内曾有一个说法，何享健每年只算他赚多少，下面的人赚多少他不管，该赚的就赚。不挡官路是腾出权力让给有能力的职业经理人。何享健是一个敢于分权的人，在美的《分权手册》里，详细规定了总部和产业集团、事业部的定位、权限划分以及决策权的归属。在美的，5000万元以上的投资何享健才签字。不挡出路是指员工若要跳槽，任何人都不得以各种理由和借口为难离职者，告诫经理人要善待离职员工。

尽管何享健的放水养鱼策略，让美的聚集了家电行业最顶级的经理人。他们有着令人艳羡的薪水和职位，但在“业绩决定一切”的高压下，每一个人都压力山大，缺乏安全感，即便是身居高位，也是如此。结果导致美的职业经理人换人十分频繁。由于以简单的业绩指标评价员工，促使职业经理人只追求短期业绩，而不愿意对产生长期影响的技术研究与创新进行投资。

业绩导向文化极易产生内耗，尤其是在实行事业部制的美的。由于各事业部独立核算，为了扩大各自的市场份额，内耗难免产生。为了避免内部竞争加剧，美的设立了几大产业集团，如制冷电器集团、日用电器集团等。每一个产业集团领导多个事业部，例如制冷电器集团下设家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机等事业部。这在一定程度上缓解了内耗，但仍旧避免不了本位主义。

充分的分权与业绩高压的双向作用，往往导致这样一个局面：经理人极力留下优秀人才，形成一个个关系紧密的利益山头，使得横向整合资源特别困难。比如美的各事业部都有自己的研发中心，但成果很少与其他事业部共享，也不愿和其他事业部共同进行基础性研究。据美的内部人士透露，美的冰箱2011年做了一万多个项目，都不知道研发在干什么，方洪波得知这一情况大为不悦。这从一个侧面说明在美的的集团总部、业务单元、事业部三级管理体系中，总部层面的管理机能正在慢慢退化，上情下达的通路不畅，大企业病逐渐显现。已离开美的、如今在李宁工作的杨先科早在几年前就发现了美的企业文化带来的问题，“员工对企业的忠诚与对上司的忠诚之间有较大的鸿沟，分权文化与山头主义并存，员工流动性很大”。

业绩导向文化的破坏力是惊人的，它甚至让一个企业破产。安然公司就是典型的例子，它一直奉行的是“蠃者获得一切”和“压力锅文化”的业绩导向文化，这为安然公司赢得了不少赞誉，例如连续6年被美国《财富》杂志评为美国“最具革新精神”的公司，被《纽约时报》誉为“美国新式工作场所的典范”。然而，没过多久，安然公司就在假账丑闻中轰然倒塌。成也文化，败也文化。安然公司的“赢者获得一切”和“压力锅文化”，在鼓励员工走向成功的同时，使企业逐渐形成一种“只重结果”、忽略人的文化。在安然公司，员工为了获得高额绩效奖励勾心斗角、彼此防范，而高层管理人员为使财报好看不惜财务造假。在这样的情况下，战略失控、管理失衡的安然公司破产也就不足为怪了。

狼性竞争

过于片面强调销售业绩的激励机制和残酷的淘汰机制让美的天生具有攻击性，在过去的10年里，美的像一匹不受控制的狼，四处出击，野蛮生长。经理人为了完成业绩、保全职位，经常用非理性的方式竞争：为置竞争对手于死地，不惜用“杀敌八百、自损一千”的自杀式战术，把原本3000元的滚筒洗衣机直降一半；为了打压对手，不惜花10万元抢夺价值8万元的终端资源；为了报表好看，不惜将巨大的库存压力转嫁到经销商头上；为了搅动市场，美的不惜用天价中标央视标王。破环市场规则的美的正在成为家电行业的“公敌”，不仅没有赢得同行尊敬，反而为同行鄙夷：“无非就是广告轰炸、价格扫荡、规模压迫，一个山寨厂而已。”

技术瓶颈是美的永久的痛。不可否认，美的高层意识到了这个问题。“制造行业真正卓越的公司的未来是一定考产品去提升的，而不是靠营销而提升。”陆剑锋在美的内部会议上说。可是美的在产品技术的获取上，奉行的拿来主义，要么直接拿对手的专利为我所用，要么狠挖墙角，通过高薪把对手的核心技术骨干纳入麾下。

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2008年，格力状告美的空调侵犯其专利，拖了3年之后，法院判决美的赔偿200万元。格力总裁董明珠对这一结果很不满意，她说：“如果按总销售看，美的应该赔偿我们几个亿。”她建议政府加大知识产权侵权的处罚力度，“罚到它不能再发展为止”。据董明珠透露，美的曾经将卡车停在格力门口，高举一块大牌子写着“到美的来吧，保证比格力赚得多”。遭遇同样经历的不仅只是格力，还包括九阳、格兰仕、星星电器、北美电器等家电企业。

美的的恶性竞争行为屡屡为业界诟病，以至于业界有“防火、防盗、防美的”的说法。尽管美的在技术上不惜血本，但仍难改变人们对它形成的技术落后者印象。“美的的产品品质与精品差距很远，研发能力严重滞后，工艺保障能力严重不足，产品研发仍停留在模仿和抄袭的初级阶段。”一位已离职的老美的人说。

在终端，美的对竞争对手的打压更凸显了其狼性。“我们就是要有点狼性！”早在2004年，一位名叫张玉花的美的热水器导购员就写下了这样的销售心得。在一条广为流传的名为“史上最牛‘吵群架’”视频中，美的200多个促销员为争夺“美的最好的促销员”相互“吵”了起来。在销售人员的培训中，类似的训练课程层出不穷，而美的促销员的激情通常伴随着“打倒九阳”、“赶超格力”等具有攻击性的口号而达到高潮。在终端卖场，美的促销员为抢格兰仕、格力、九阳、苏泊尔的顾客，不惜打上一架。

关于竞争关系，《花花公子》杂志创始人赫夫纳有一段经典阐述：“这辈子我都在跟他（注，《阁楼》杂志创办人古奇奥尼）斗，一边吸取他的长处，一边根据他的前车之鉴调整自己的‘尺度’。我比他唯一聪明的一点在于—明白任何事都有底线，并永远对于这个底线保持敬畏之心。”骨子里的狼性基因，让美的在10年之内企业规模扩大了10倍，但在疯狂增长的背后，却是以牺牲商业道德为代价的。家电产业观察者洪仕斌认为，家电企业应该向赫夫纳学习，对底线有敬畏之心。

如今，美的发起轰轰烈烈的战略转型运动，试图改变过去的增长方式，但转型的内涵绝非仅限于此，它还应该将“成为一个健康的、受人尊敬的企业”纳入战略目标中。这就要求美的不仅只关注销售规模、增长速度、市场占有率等指标，还必须在品牌美誉度、研发能力、持续盈利水平和企业文化先进性等方面做出切实的改善。这也意味着美的必须向自己的灵魂开刀。务实、重利的何享健能做到吗？时间将检验一切。

微评论

中国电子商会副秘书长陆刃波：

随着家电下乡、以旧换新等刺激政策的陆续退出，家电市场迎来了前所未有的挑战，如何寻找新的增长空间成为摆在每一个家电企业面前的现实问题。粗放型、扩张式的经营模式已经不适合今天的市场环境，美的未来想要继续保持高速发展，关键是在规模和利润之间找一个平衡点。

《第一财经日报》总编辑秦朔：

对美的裁员，我觉得很正常，国内不少白电生产线都停产了，裁员的不止美的。市场残酷，企业必须灵活和有弹性。那么，为何冰箱、空调、洗衣机销量全线下滑？原因之一是家电下乡的补贴政策上半年陆续退出。可见，靠硬刺激而起来的需求无法持久，企业在“繁荣”信号驱使下大上产能，最后集体过剩。

夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘:

美的某副总裁说：大规模、低成本发展模式让美的在研发及产品品质上遇到挑战，品牌风险加大，粗放管理已经难以为继。他还透露说：何老板多次开会质问他们，为什么格力能做到的我们做不到？

前几天碰到一个美的的分公司总经理，说起对手格力，这位老总一本正经地说：“格力产品确实好，但是企业有问题。”我问：“什么问题？”他说：“太不把我们美的放在眼里。”我当时差一点笑出来。另一个美的分公司老总说：“我们的冰箱和海尔比确实还有差距，但是我们的洗衣机要比它便宜很多。”

日先（中国）店铺管理机构

副总经理袁善铭：

美的最大的优点是敢于试错，也敢于认错。由“狼性营销”的人海战术转为“技术营销”的钻探战术的时机已到，这是转型的关键。强大的营销网络，就差就地深挖。

创义钟国营销顾问（郑州）有限公司

董事长苗国军：

美的裁员的原因，无论如何也绕不开其大力推行的“营销主导型”战略。近年美的大力推行渠道直营，原来驻全国各个分部的销售公司都是管理型的，只负责对接代理商。美的实行渠道扁平化直营模式，摊子铺得很大，需要很多人，但是这个变革在去年失败了，让代理商自己去经营，要不了这么多人了，就只能裁员。

易第教育董事长许志强：

中国民营企业发展到今天，最大的风险不再是经营，而是决策。公司越大，决策风险越大，改正错误决策的成本越高。比如美的在前年还在大规模扩张，今年就开始裁员；比如比亚迪过去几年四处出击，今年要做减法，回归核心业务，“改正”的成本何其大呀！

《狼图腾》读后感：浅谈狼性 篇9

今天读完狼图腾这本书，心里的五味杂陈。既被草原狼那种睿智、勇敢以及奸诈、残忍的性格所吸引，又被草原人那种奔放、桀骜不驯以及顽强的精神所折服。虽然正如书中所说的一样，现在的草原已经面目全非，但是我依然怀着一颗激动的心，想去额仑大草原，重新踏上当年作者的足迹，回味已经逝去的美丽。

这本书以作者的亲身经历为依托，通过在草原11年的游牧生活，为我们呈现了草原人与草原狼的争斗与纠缠，同时细致入微的描写了草原狼运用战术围捕黄羊、与草原人周旋的场景，场面恢宏，情节紧张，虽然书中有些地方的结论有些偏激，带有个人的感情色彩，但是不可否认这本书确实生动形象的描绘出了草原上狼与人独特的一道风景线。当然这本书之所以叫狼图腾，之所以要以狼为主线并不单单是为了写狼。作者想借狼的一些性格特点影射到草原人，即勇敢、果断、睿智、团结，带有一定的血性，进而引申到中华民族的民族性上来，这样作者写这本书的意图就显而易见了。

书的开头以书中主角陈阵和毕利格老人在牧场观察狼群活动为情节引出了一系列事件。其中蒙古妇女嘎斯迈徒手抓狼，小儿子巴尔雅掏狼窝，巴图力战群狼的故事依然历历在目。不得不说，蒙古人那种与生俱来的狼性血液确实值得我们敬佩。作为汉人的陈阵也被这种蒙古人剽悍的性格所折服。为了改变自己已经根深蒂固的羊性血液，陈阵开始了与狼共舞的漫长生涯。打围、掏狼窝、养小狼，草原上看似枯燥无味的生活立刻变得丰富多彩，作为一名知青，他利用所学的知识，通过理性的分析总结出了草原人，也就是游牧民族的一些特性。其中许多的草原歌曲都是从狼哞的悠长苍凉的声音中获得了灵感，而蒙古人的许多战法也是从狼那里学到的。可能这些结论没有什么事实可以作为佐证，但我们必须认识到的是，狼群确实是具有高度的组织性、纪律性，并且他们的作战方式并不是杂乱无章，而是井然有序。而文中的毕利格老人，作为额仑草原的人中头领，通过自己一辈子与狼打交道的经历，不得不承认，有些东西确实是从狼那里学来的。这种草原人对于草原狼一种内心深处的敬仰是不可被否认的。不说狼是否是蒙古游牧民族的图腾，单从上述几点就能够反映出蒙古狼确实有令人崇拜的地方。蒙古人的骁勇善战已经是妇孺皆知，然而他们的隐忍和耐心，以及他们倔强的不可臣服的品性也许我们不甚了解。通过这本书，我们可以以一个旁观者的角度来品位狼性的坚忍，来体味蒙古人的气魄。书中的后半段从陈阵掏狼窝到养小狼，以小狼的成长变化进行分析，说明他的不可驯服性，进而说明蒙古游骑兵那种永不服输，勇往直前的精神。当陈阵无奈的拿起沉重的铁铲向小狼的头上挥去时，那一刻宣告了人对狼驯养的彻底失败，也正是这种失败，让作者真正的意识到狼性之本真，他是神圣而不可侵犯的。

在书最后的理性思考阶段，作者将狼图腾与中国的历史发展相联系，进而分析和推断中国人的民族存在和民族性格。虽然说在阐述过程中，有些地方的阐述过于偏激，带有很强的个人色彩，同时过分强调了狼性在中华民族发展史中的巨大作用，有些以偏概全，但是其中心思想对于现在每一个中国人都是有用的。中国自炎黄以来，朝代更迭，无不是利用金戈铁马取得的。当然这不是宣扬战争论，只是告诫我们，每个人在出生那一时刻，其心底的狼性和羊性也就随之诞生，他们好似硬币的两面，缺一不可。正好似易经中的太极生两仪一样，阴阳二性相互依靠，又相互抵触，成为矛盾的两面。然而随着人得成长以及环境的影响，这两种性格的生长速度是不一样的，进而伴随而来的就是性格的迥异。当羊性占据主导地位的时候，人会显得和蔼而亲近，但缺乏勇气与冒险精神；相反当狼性占据主导地位时，人会显得富有侵略性，但缺乏与人和善的交流。这两种情况都是我们需要避免的。正如我们前面所说，朝代的更迭都是由狼性较强的帝王取代狼性较弱的，也许这有些以偏概全，但是有许多例子可以反映，因此具有一定的普遍性。然而当新朝代建立起来，君王的狼性如果依然大大胜于羊性，那么暴政便出现了。秦朝、隋朝无不是如此。为什么西汉、唐朝、清朝在建朝初

期经济生活安逸稳定、军事方面强大先进，还出现了诸如“文景之治”、“贞观之治”、“康乾盛世”等等被传为佳话的鼎盛时期，这正是由于君王在权衡自己的狼性与羊性的时候巧妙的形成了一种动态的平衡，或者说在不同时期对两种性格的把握恰到好处。狼性与羊性犹如阴阳，总是此消彼长，但绝不会一边压倒另一边，世间万物亦如此也，不可太极端。书中最后一段写到了作者在北京看到滚滚黄沙向北京扑来的无奈心情，在他心中，这不仅仅是对额仑草原的生态环境消失心痛，更是对人性中的狼性的逐渐消失的担忧。现在的中国处于十分紧张的时期，看似和平的国际局势，其实也都暗中较劲，这场无硝烟无战火的战争何时会演变成真正的战争我们不得而知，但我们不能没有这种忧患意识。正像孟子所说的“生于忧患，死于安乐”一样，只有时刻保持着竞争的态势，才会让自己兴奋起来，而不是麻木不仁。单就现在中国的就业形势，每个求职者都是如狼似虎，竞争趋于白热化，如果自己真的没有一定的狼性，那么自己最终会成为求职上的失败者。只有自己真正武装好自己，作为一个蓄势待发的狼一样，既有敏锐的洞察力，又有松一样的忍耐力，再外加与人和善的羊性格，狼性与羊性双剑合璧，其力断金。

狼性销售团队管理-臧其超 篇10

营销团队靠机制只能维持现状或防止万一，只有通过良好的文化才能挖掘潜能创造佳绩！

——臧其超 销售团队的管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，到工作中总体团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度......再具体至销售任务分配、销售营销及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队的管理其实关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个销售人员（客户经理）发挥出最大的战斗力。

课程简介：

有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，是企业一直想解决的问题。

优秀的销售团队是公司销售业绩的重要保障，销售人员有如足球场上破门得分的射手一样，是最终促成交易、为项目实现销售的一线战士。如何让我们的销售团队步调一致、默契配合、真诚团结实现最终业绩目标？

本课程理论详尽，内容丰富，并引用诸多著名理论结合实际，采用游戏及模拟训练等方式寓教于乐。讲师结合其在企业的多年实践及国际最新理论进行阐述和案例分析，现场解决销售团队的管理问题。

课程目标

全面了解营销管理、销售队伍管理基本原则

培养销售竞争力，建立完善销售管理体系

把握销售管理技巧，控制的营销过程

明确营销策略、管理职责、营销组合等管理实务

强化市场开发、销售成交、售后服务等专业销售技巧

设计销售通路及销售队伍

预测销售目标、分配销售任务

掌握销售队伍绩效考核和评估的方法通过日常报表系统进行管理

分析销售人员不同性格，因人而异的管理

课程内容

第一讲、营销队伍管理的常见问题

中国企业销售管理的困境

中外企业销售管理的差异

中国市场的环境的五大特征

销售队伍常见的七个问题

销售队伍现状的分析

第二讲、营销经理的角色认知与职责

营销经理与销售代表的工作差别

领导者常见的观念误区

营销经理常见管理误区

良好团队的七个特征

团队管理的原则

有效控制的核心目标

营销经理的管理职能

营销经理的工作职责？

营销经理角色定位

优秀的管理者特质

第三讲、销售团队管理要求

销售管理的核心

如何制定销售目标

销售团队的推销原则

销售团队的建设、管理与运作

管理分析与决策方法

建立高效团队

第四讲、销售人员的薪酬设计

“销售模式”与薪酬设计

“市场策略”与薪酬设计

“设计与适用”与薪酬设计

第五讲、销售人员的甄选

销售人员的招聘——销售人才招聘的4个大定律

甄选流程——选对销售人才的4个关键步骤

有效甄选业务代表的原则——分清4个级别的销售人员

面试的典型问题及误区——选聘过程中的5个典型陷阱

销售冠军相——伯乐识才术

信息来源的——背景调查的问题与注意事项

留人“三宝”

第六讲、“放单飞”前的专项训练

销售人员的职业生涯规划

销售人员的专业素质培养

销售人员的心智修炼

销售训练中常见的问题——培训的“马太效应”-确定重点培训

“放单飞”前的系统训练——设计培训流程和实施

职场实战训练技巧——实际案例演练

实战训练方法分享——培训的“21天效应”-巩固培训效果

第七讲、销售队伍的过程控制要点

“四把钢钩”管理模式

销售例会的目的、内容及注意点

一）经营管理分析会议

营销例会

早会经营运作

二）随访、随查

随访的原则

随访的注意事项

随访的技巧 三）述职及工作沟通

业务代表的工作述职

业务代表的工作沟通

四）管理表格的设计与推行

管理控制表格的要点

基础管理表格

行为、过程管理

销售活动管理报表

五）四把钢钩的组合运用

三种类型的销售队伍

有效控制的四个夹角

第八讲、如何从整体上评价销售团队

一）评估销售团队

销售团队的动荡因素

销售团队的溃散类型

销售团队各种状态的应对措施

二）优秀销售团队建设

优秀团队的特征

士气低落的原因

团队发展的阶段

分析团队中的角色

团队建设的原则和途径

团队中的冲突

三）销售人员的在岗评价

三维度评价法

评价后的四种典型动作

性格分析模型

第九讲、针对销售队伍实施随岗辅导

随岗辅导的重要意义及内容

销售动作的随岗训练程序

提高新人的留存率

个别辅导和电话辅导

随访观察时的注意点

第十讲、狼型销售团队文化塑造

十大文化塑造高绩效销售团队

文

化根植大脑的战略思路

文化根植大脑心理规律？

第十一讲、销售经理弹性领导团队

识别团队的发展阶段

团队领导的两种行为

四种不同的团队领导方法

销售员四大分类

四类销售员的不同管理风格

何谓领导风格？

关系导向与工作导向领导

驾驭明星员工的技巧

正确处理下属问题

测试：士气状态自测评分

赢得下属的忠心

责备下属的技巧

防止销售队员老化的方法

第十二讲、销售队伍的有效激励

销售队伍的激励原理与方法

员工成长的过程

人性需求的五个层次

激励的“头狼法则” “白金法则” “时效原则” “多元化法则”四大法则