海底捞发展阶段

海底捞发展阶段（共10篇）

海底捞发展阶段 篇1

“海底捞体”看企业网络营销发展新趋势

说起海底捞，也许以前很多人不知道，但现在，海底捞可称得上是众人皆知。一家火锅店为什么会如此出名?这还要归功于微博平台上红极一时的“海底捞体”。“海底捞体”由一条关于海底捞“婴儿床”的故事而催生，后来发展成为一种文体，这种文体以“某天我在某海底捞吃火锅，席间我无意说了一句„„(愿望、抱怨等)，在我结账时„„(服务员使其愿望成真)”为格式，最后以“人类已经无法阻止海底捞”为总结。之后微博上又出现“劝架信”、“对不起饼”、“打包西瓜”等等，一系列的事件让海底捞的名字传遍整个网络。

海底捞火锅店红起来了，它借助的正是近两年渐渐火起来的微博平台。微博以“简短、便捷、快速”为特色，长度限制在140字内，虽然起步的时间不长，但是现在的微博用户已超过3亿，而且还在不断增长，由此可以看出用户对微博的喜爱和认可。随着电脑、移动互联网和智能手机的普及，加上拥有那么大的用户群，并借助于多种终端，微博将成为一种快速有效的传播途径。对于企业而言，谁能更好的利用这种传播方式，就有可能抢先赢得更多的客户，这就涉及到网络营销中的微博营销。

网络时代开始已久，对于大部分企业来说，网路营销不再是一个新话题，然而微博营销还在起步阶段。作为微博行业的领头羊，新浪和腾讯在2011年就看到了微博以后必然会成为企业营销的一种重要方式，也都在为企业提供一个更好的营销平台而努力着。新浪推出内测版微博企业版，又相继推出微游戏、微币、微号还有微商城，京东商城、淘宝商城、凡客诚品等企业也相继开通了新浪微博。腾讯微博也出现了企业版“微空间”，新功能“微卖场”，已有耐克、通用、可口可乐等品牌开通微空间，正品鞋购物网站好乐买也借助当时新上线的“微卖场”功能，不仅成为第一家“微卖场”受益的公司，其在腾讯微博的听众数三天之内也涨了5万多人。这些都说明一部分企业在2011年就看到了微博营销的重要性，加上微博的各种特性以及人们对微博的热情关注和喜爱，将使微博营销成为企业营销发展的新趋势。自从微博兴起后，网上就出现了很多关于微博的各种各样的信息，比如，如何玩微博，如何增粉，如何利用微博赚钱，企业如何开展微博营销等等，很多信息平台的微博文章是玩微博的人自己分享的，有的写的比较浅显，有的是转载的，特别是关于企业微博营销方面的文章。由于公司微博运营工作的需要，我经常会关注微博方面的新文章，去年无意间发现了微营销研究院这个信息平台，就经常关注他们的文章，几个月的时间，让我觉得这是个不错的信息平台，跟别的信息平台不太一样。他们的介绍说，“微博营销研究院主要是以微博营销及社会化媒体营销为主的一个技术性文章分享博客，由微博营销实战团队组成，致力于更专业的企业微博营销策划，让企业微博营销推广更简单!”我觉得写的很贴切，从他们分享的微博营销的方法、技巧、案例中，能看出微营销研究院的成员玩微博玩的很厉害，都有丰富的微博营销及微博运营实战经验。他们还会分享一些微博营销的方案，这个我个人比较喜欢，它给我在企业微博营销工作过程中带来了很大帮助。

2010年是微博开始的一年，2011年是微博营销开始的一年，那么2012年?深圳网络营销培训机构深山老林学院通过多年的网络营销教学经验觉得，2012年将是企业微博营销飞速发展的一年，哪个企业能够抓住这个机遇，哪个企业就将赢得更多的客户，获得更多的利益。对不对?让我们拭目以待。

海底捞发展阶段 篇2

“海底捞”成立于1994年, 以经营川味火锅为主, 同时融汇了各地火锅的特色。在管理上, 张勇董事长一直注重满足员工的需要, 为员工创建公平公正的工作环境, 从制度的层面上给员工提供更大的晋升可能。“海底捞”的员工在工作生活的方方面面受到激励, 自然会更加努力地为公司工作, 提高自己的服务质量, 而这恰恰符合了“海底捞”将服务作为核心业务的理念。所以说激励理论在我们分析“海底捞”迅速发展的原因时是具有重要的意义和指导作用的。

二、三种类型的激励理论

1. 内容型激励理论。

内容型激励理论, 是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。简单来说就是人们需要什么就满足什么, 从而激起人们的动机。内容型激励理论主要包括四种:马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”和奥德弗的ERG理论等。

2. 过程型激励理论。

与内容型激励理论不同, 过程型激励理论将研究的重点放在了从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括亚当斯的“公平理论”、弗鲁姆的“期望理论”、豪斯的“激励力量理论”和洛克的“目标激励理论”等。

在这里我们研究亚当斯的“公平理论”。公平理论也叫社会比较理论, 这个理论的侧重点在于工资报酬分配的合理性、公平性, 对于“海底捞”, 我们要更多地研究晋升路线的公平对员工积极性的影响。

三、激励理论在“海底捞”经营过程中的运用

“海底捞”非常出色地运用了这些激励理论, 极大地鼓舞了员工的积极性, 激励员工注重服务, 为企业带来了巨大的经济效益。“海底捞”对激励理论的运用主要表现在以下几个方面。

1. 需要层次理论的运用。

第一, 对于生理的需要, “海底捞”有很独特的饮食安排, 在员工上午下午上班之后直接吃饭, 一天吃四顿饭, 周六周日的加班还有相应的加餐, 这些安排充分体现了以员工为本的理念, 满足了员工的生理需要。

第二, 安全需要, “海底捞”为员工提供宿舍, 配备空调电脑, 距离上班地点很近, 有专门人员负责宿舍的打扫, 让员工拥有一个舒适温馨的生活环境。

第三, 归属和爱的需要, 主要体现在员工在最初的培训中就逐步从一个个小的群体融入到大群体;要求对待同事也要像对待顾客一样礼貌;经人介绍的服务员占很大比重;对于员工家庭的关爱等。

第四, 尊重的需要, 主要体现在董事长张勇的充分授权, 使“海底捞”从管理层到普通员工都拥有比其他餐饮点员工更多的权利。

第五, 自我实现的需要, 员工在“海底捞”有更多学习的机会, 例如入职培训和在“海底捞大学”里接受的教育;同时在“海底捞”有更多的晋升可能, 只要在一个岗位上连续一段时间都表现地很优秀, 就可以实习更高一级的职务, 实习合格即可拥有该职位。

2. 公平理论的运用。

在“海底捞”的晋升渠道中有一个很重要的特点就是人人都需要从基层做起, 研究生没有特权, 大学生也没有特权。人人都是平等的, 晋升通道对于每一个人来说都是公平的。所有员工都站在同一起跑线上, 只要肯努力, 就有晋升的机会。

3. 强化理论的运用。

只要是“海底捞”的大堂经理、店长以上干部或者是优秀员工, 其父母每个月都可以获得公司给的补贴;店长以上的员工, 每年可报销孩子在北京读书的一万二以内的学费;还要提的就是“海底捞”不同于其他很多公司给优秀员工奖金, 而是给他们分红, 让员工感觉受到了特殊的优厚待遇。

四、激励理论的运用对于“海底捞”的影响

“海底捞”巧妙地运用了以上这些激励理论, 对于公司的经营产生了很大的影响。

第一, 当员工的五个层次尤其是高层次的需要被满足的时候, 员工的工作积极性被很大程度地调动起来, 并且这种力量很稳定、很持久, 也就是说员工会在很长时间里一直保持积极向上的工作热情, 努力为顾客提供更好的服务, 回报公司。

第二, 当员工认为自己处在一个及其公平的环境中时, 他们会认为自己所做出的任何努力都是值得的, 都是会有回报的。晋升变的简单, 简单到只取决于自己的努力, 外部没有阻碍的力量。在这种情况下, 他们必然会选择靠自己的双手来改变命运, 努力地去工作、服务顾客, 为自己的未来奋斗。

第三, 当大堂经理、店长和优秀员工等受到公司的奖励的时候, 在相对底层的员工中就会形成很好的氛围, 他们会认为工作做得好, 得到晋升做到大堂经理、店长等, 可以享受更多的福利待遇;做到优秀员工也会有相应的奖励。这些正强化无时无刻不在激励着所有员工更加努力工作, 提高自己的服务, 为企业创造价值。

五、总结

本文针对“海底捞”开一家, 火一家的现象, 从激励理论的角度分析了其产生的原因。通过满足员工的需要、为员工营造公平的晋升渠道和适时对某些员工进行正强化来激励所有的员工, 让其长期保持工作的积极性, , 愿意用双手改变命运, 提高自己的服务, 为自己和企业带来双赢。

参考文献

[1]王丹.《人力资源管理实务》[M].清华大学出版社, 2006年10月第一版.

[2]让.雅克.拉丰.《激励理论》[M].北京大学出版社, 2001.

海底捞发展阶段 篇3

【关键词】海底捞  O2O  现状  问题  发展策略

一、引言

近两年来，随着O2O模式的大范围普及，刺激了各界商家们的神经。餐饮业作为O2O市场上规模最大的一块区域，自然而然受到了外界诸多的眼光。所以，越来越多的餐饮企业纷纷试水餐饮O2O。因为毕竟对于餐饮业来说，餐饮O2O能给企业更多的发展机会。比如说O2O能够帮助企业更好地进行创新，其次是能够降低餐饮业的成本，而且可以帮助企业建立起良好的服务体系，增强顾客黏性。因此，在“互联网+”的时代背景下，餐饮企业必须得摆正餐饮O2O的营销态度，才能在激烈的餐饮市场中找到容身之处。在这一方面，海底捞就是其中的佼佼者。

二、O2O模式下海底捞发展现状

（一）海底捞企业简介

由于互联网和移动互联网成为人们平日里获取信息并且做出相应反应的工具，越来越多的消费者通过移动客户端进行网上下单。在此背景下，海底捞大力深化改革餐饮O2O，试图依靠线上和线下相互融合的方式在餐饮业诸多竞争者面前仍能稳步前行。海底捞已有20余年的历史，它于1994年在四川成立了第一家火锅店，其火锅以川味为主，与此同时也融合了多地特色，深受广大四川人民的喜爱。直到1999年海底捞在西安开设了分店，这才开始了海底捞以直营扩张为扩张模式的扩张之路。在此后的十余年时间里，海底捞火锅的门店以平均每年5～8家的速度进行扩张，到2015止，海底捞门店数量已达142家。不过，海底捞早在2003年就已经接触了互联网，之后的时间里，海底捞一直在努力构建线上和线下的平台。算起来，海底捞也算是我国最早接触餐饮O2O的先行者之一了。

（二）海底捞O2O模式的现状

近几年餐饮O2O风暴席卷餐饮行业，根据下图艾瑞最新推出的《2016年中国外卖O2O行业发展报告》显示2015年中国餐饮O2O市场规模为1615.5亿元，占餐饮行业总体比重的5%，预计2018年餐饮市场将达到2897.9亿元。截至2016年4月，主要第三方外卖平台的月度覆盖人数已高达1705万人。这些数据也说明了餐饮O2O的快速发展，同时也表明了餐饮O2O已经成为海底捞不可回避且必须重视如何运用的问题。下文对海底捞O2O模式现状进行了一定的阐述。

图一 2010～2018年中国餐饮O2O市场规模

数据来源：根据艾瑞统计模型核算所得。

1.海底捞餐饮O2O战略布局。（1）与大众点评和口碑合作：大众点评和口碑是目前平台化运作较为成功的企业，海底捞通过将大众点评和口碑作为长期的顾客导入平台，加码电子优惠券以及做一些小幅度的折扣，吸引顾客到店消费。并且海底捞非常重视用户差评，努力改善自身不足，提升用户体验。众所周知，口碑或者大众点评这样的第三方外卖网站越来越得到消费者的青睐，所以海底捞必须不可忽视这些网络阵地。

（2）特色服务：为了更好地加深消费者对海底捞的体验，海底捞还定制了一些个性化的服务，这也是公司为了推进餐饮O2O而做出的努力。首先，海底捞在线上推出了底料DIY和味碟DIY便于顾客提前选择，减少等待时间，线下服务员及时将其所爱摆放到桌上。其次是开发了游戏，海底捞开发了一个类似农场偷菜的游戏，但不同的是顾客在玩游戏到一定程度时可到线下门店兑换菜肴，这样无形当中宣传了企业。最后海底捞还推出了吸粉神器—美图打印，这项服务帮助客户享受到个性化的服务。当然这些服务都需经过海底捞的餐饮O2O工具方可享受。

（3）用户体验提升：在海底捞用餐前，海底捞还会向顾客发送行车路线。不仅如此，顾客还能通过网上留言选择位置偏好，这样顾客就能自行选择好自己喜欢的环境。对于海底捞来说，能够满足顾客的偏好和需求是企业不断追求的目标，尤其是互联网时代--以顾客需求来拉拢顾客是企业保持不败之地的重大原因之一。

2.海底捞餐饮O2O营销。餐饮业必须灵活运用O2O营销特质，通过线上线下的互动营销培养顾客的归属感。可以說，海底捞在O2O营销上就做的非常优秀。海底捞O2O营销的成功之处在于很早就开始在网上搭建了自己的官方网站。通过该网站，海底捞能够及时地将自己的信息公布给广大消费者并及时收到消费者的反馈。这样一来，海底捞通过收集和分析用户数据，在线上对产品进行营销和推荐，并且在线下也提供优质的服务，从而将海底捞的品牌理念传递给顾客。与此同时，海底捞还推出了与苹果手机和安卓手机相配套的APP，方便顾客更好地查看。海底捞通过有效的O2O营销策略，扩大其空闲时段的客流量，从而提升销售额。

三、海底捞O2O模式存在的问题

值得一提的是，基于O2O模式的海底捞发展体系已较为完善，和许多相似企业相比已具备了一定的核心竞争力和竞争优势。但是这个时代特有的背景下，海底捞的餐饮O2O模式仍存在一定的问题亟待解决。

（一）网站建设问题

从下图消费者的反馈来看，消费者认为网站建设中的最大问题就是网站打开速度慢。众所周知，海底捞虽然实现了WiFi全覆盖，但是WiFi速度却较为缓慢，这就导致消费者进行网上订餐时，进入速度较慢。而且18%的消费者在进入后发现网站不简洁，这在一定程度上也降低了顾客满意度。此外，30%的消费者认为海底捞的网站内容也较为贫乏，有待加强。同时，6%的顾客认为海底捞的支付问题也占了官网建设问题的一个小部分。这是因为有越来越多的客户端入口可以进入支付页面，使得一些顾客对海底捞的移动客户端支付存在一定的不安。

图二 消费者对网站问题反馈占比

数据来源：根据公开资料整理所得。

（二）没有明确自身价值点

海底捞一直以服务突出受到消费者的青睐，可是海底捞在做线上营销时却没有明确其价值点。海底捞在做线上营销时尚未明白自己在餐饮020这个时代潮流中自己到底处于哪个地位以及餐饮O2O实质上给自己带来了什么。我们知道线上不足线下弥补，可是线下的不足应该如何通过线上来改善。这些问题都是海底捞企业在做O2O是应该考虑到的。可是结合海底捞当前的经营形式来看，海底捞还没有完完全全地从这些问题中走出来。正因为这样的问题尚未得到解决，所以导致海底捞的价值点就无法凸显出来，最终使得海底捞的竞争优势淡化。

（三）线上线下难以对接

对于海底捞来说，其采用的O2O模式—不管是大众点评、口碑网、还是在微信CRM上的尝试以及个性化服务等等，都是将会形成一个开放的圈子，就是把消费者放在海底捞的资源里，但是这些线上的管理更需要线下的内功来完善。线下的内功主要还是靠产品的品质和服务，这也是真正凝聚用户实现落地的地方。所以说线下是前提，然后在此基础上，海底捞应该通过互联网的方式去传递品牌故事，提升用户口碑。可是现在海底捞的线上线下数据仍未完全打通。海底捞线下实体店优质的服务无法体现在线上，而线上就算订好餐在线下仍旧无法解决等位问题。并且海底捞的O2O营销虽然有一定的突破性，但仍缺乏一定的创新性，使得线上和线下的发展策略不能一致，导致同其他行业竞争时无法完全发挥餐饮O2O带来的潜力。

四、海底捞O2O模式发展策略

（一）加强网站建设和网络维护

海底捞应该加大对电商平台的投入，并且加强对官网的维护和建设，同时也要对客户端实时监测，以便随时发现客户端存在的问题。餐饮行业曾一度陷入瓶颈期，这是因为时代在变、消费者的行为在变，而且更重要的是，消费者的话语权在变，消费者对信息的接受能力在提高，消费者已经不是盲目的信息接收者，他们还是信息的传播者。所以说，海底捞的网站建设直接影响到消费者对海底捞所传达信息的接收。同时，一个优质的餐饮企业就应该给消费者提供一个良好的WiFi环境。我们都知道，国内的一些餐饮业中WiFi覆盖较为全面的多为外资企业或者中外合资企业。所以，海底捞应抢占先机，加大WiFi覆盖率和提高WiFi速度，这样就可以给消费者享受到良好的上网环境，提升消费者黏性。

（二）意识到企业在餐饮O2O中的发展方向

许多公司在企业运作中总会提出许多宏大的愿景，但是实际操作与愿景之间往往会存在着一定的差距。在现在这个市场上，顾客越来越多的往线上走，所以餐饮业也得往线上走，但是这个线上走不是盲目的走，而是要明确线上走对企业长期经营的价值点以及发展方向。“生意好不好都愁，不好的时候愁房租，好的时候愁规模，不大不小的时候愁未来的发展方向。”这是海底捞CEO张勇在一次大型餐饮峰会中的表态。海底捞在做O2O时，在区分各个细分市场的目标顾客都不明确，最终可能出现总营业收入增长较为缓慢以至于不足以抵消因营销产生的折扣成本的情况。就海底捞而言，做餐饮O2O应该加强数据分析，识别具有差异化的顾客渠道，使得营销的资源更加有效率并且更加具有针对性。当然，海底捞在明确发展方向时，注重行业标准和规范体系是前提。海底捞应该尽可能地运用现代技术，不断规范无论线上还是线下的各个服务环节，从而保证企业高速营运。

（三）实现线上线下高度对接

对于海底捞来说，要想真正实现餐饮O2O线上与线下的融合，打通线上以及线下的数据资源仍面临着一定的困难。可是如果线上线下数据不打通，那么餐厅就无法对消费者行为进行分析，那么就不利于海底捞的实际运营，因此海底捞必须实现线上线下的高度对接。所以说海底捞尽快升级O2O系统，尽可能地收集用户数据，这样就可以使线下进行精准的二次营销。当然了，无论餐饮O2O走向何方，海底捞的线下实体店的产品和服务才是用户最看重的。所有餐饮O2O模式的创新，都是要以客户为主向的，这样才能使海底捞企业在新时代的舞台上找到自己的位置。

五、结论

海底捞之所以能取得现在的成就，除去它的产品和服务尤为突出外，它在O2O方面的不断创新和不断改善也是占了极大一部分原因的。总的来说，餐饮业要想发展，就必须关注市场的动向，根据最新的市场动向做好餐饮O2O，只有这样才能在激烈的餐饮市场中找到属于自己的一片天地。任何餐饮公司都必须要适应时代的变化，海底捞需要如此，任何餐饮业也需要如此。

参考文献

[1]邢青.餐飲企业O2O商业思维及实践路径——以海底捞品牌为例[J].辽宁经济，2015，（08）：39-41.

[2]张荣齐，田文丽.餐饮连锁企业O2O商业模式研究[J].中国市场，2014，（32）：81-88.

海底捞员工守则 篇4

一、员工录用：公司一律实行招聘制

1、凡愿意到公司应聘的员工，按照公司要求办理应聘手续，通过公司的考试确定是否被录用。

2、录用员工均实行试用制，试用一到三个月。

3、试用期内店经理对员工进行全面考核，根据员工在试用期的表现，确定定级时间。员工定级后的工资按公司薪酬管理制度执行。

二、解聘

因下列原因公司可以解聘员工

1、受聘人业务水平差，经考核不能胜任岗位要求的

2、违反公司制度经批评后仍不改正的

3、因公司岗位设置的变化不再需要本岗位的

4、受聘人长期请假的

5、旷工的

6、因身体状况不适于岗位要求的

7、其他违反国家法律法规的

8、员工被解聘后在三日办理解聘手续。

三、工作时间：

公司属于餐饮行业，节假日在国家规定的休假范围内，根据公司具体情况安排。

四、考勤： 公司员工必须严格执行公司的考勤制度，因公、因私、因病假必须按照公司的规定办理请假手续，凡未经部门主管批准缺勤、迟到等都将受到处分。

五、调职与晋升：

公司可根据员工工作表现或岗位需要晋升或调整员工工作，调整后的待遇按所在岗位或工种的工资标准执行。员工被晋升后若不能胜任本职工作，公司有权将其降职或免职。

六、离职:员工在公司工作期间可以提出辞职。

1、试用期内提出离职，应提前3天书面通知主管

2、正式员工辞职，应提前15天书面通知主管。

七、迟退或开除：

违反公司人事管理条例第四章第7条将被解聘，违反公司考勤制度第六章被除名，被除名的人员不做任何经济补偿。

八、工资：

公司按照按劳取酬的分配原则，根据经营效益和员工的贡献大小进行工资分配。具体细则按照公司薪酬管理制度实施。

九、发展趋势(优秀3个月--标兵4个月—劳模6个月—功勋)

其它：会计、出纳、人事、拓展开发部、后勤。

十、工资结构：

（1）基本工资加分红（各店纯利润的3.5％-5％，按级别分配）基本工资 1200 二级工资

1280

一级工资 1320 +工龄+分红 优秀员工

1320+工龄+180+分红 标兵员工

1320+工龄+280+分红 劳模

1320+工龄+380+分红 功勋

1320+工龄+600+分红

备注：级别分为两个级别 领班、标兵以下为一个级别。大堂、劳模以上为一个级别。因基层员工较多，设特殊岗位人员岗位工资 领班、大堂、经理、财务、技工、收银吧各不等。（2）工龄工资全体员工评比：

满一年员工

40元/月

奖休3天 满两年员工

80元/月

奖休4天（封顶）满三四年员工

120元/月

奖休4天 满五年员工

160元/月

奖休4天（全封顶）

年终分红:依据每月的级别分红，年终全员参加分红待遇。

（3）企业组织结构创始人持80％的股权，各店大堂劳模以上的人员

共持20％股权，（个区域 分配不同）

行为规范 总则：

遵守社会公德，讲究职业道德，热爱本职工作，维护公司声誉。

敬业爱岗，积极进取，踏实工作，努力学习，不断提高业务技术和服务质量。个人守则：

遵守作息时间，按时上下班，工作时间不离岗，窜岗，下班不在店内逗留。

工作时间不接打私人电话，不随意会客，不联带亲友到工作区域或在店内停留游逛，紧急私人电话由所在部门转接。

工作时间严守工作岗位，不做与工作无关的事情，如聊天、看书/唱歌等。

不利用职权给亲友以特殊优惠。工作态度：

礼貌：对待客人和同事都要以礼相待，使用敬语或谦语，如“你好、欢迎光临”等。

微笑：微笑服务是公司对员工的基本要求，自然，得体，发自内心的微笑，会给客人同事带来温馨和谐轻松愉快的感觉。

高效率：做事讲求高效率，对工作认真负责，不推诿，不拖遢。

责任心：对工作，对客人要有责任心，不敷衍了事。诚实，待人诚实，与人为善，不贪图小利。企业礼仪：

保持个人卫生，以良好的面貌对待客人，对待同事，对待工作。

饭后濑口，保持口腔清洁。

男员工留短发,每天剃胡须，女员工头发不过肩，不染彩色头发。

女员工化淡妆，使用红色口红，保持指甲的清洁，不涂有色指甲油。

在店内工作的员工，工作期间不得戴戒指。上班时着整洁的工装，工号牌佩戴位置正确，皮鞋保持光亮,不穿破损的白色袜子。

不在顾客面前做不文明不雅观的动作，如：打喷嚏打哈欠伸懒腰，挖耳鼻，梳头发，剔牙等。顾客投诉：

必须严格遵守“服务第一，顾客至上”的原则，认真对待客人投诉，出现争议耐心解释，自已职权范围内的事情自己处理，如果自己确实不能够处理的，要立即向上级反映。

员工福利

一、休假：

员工的公休假当月按规定休完，原则上不存假，如因工作原因不能及时安排休假，每月休假补助月底前按如下方式计算发放：（月评定工资+工龄工资）/30天/月*余假天数 员工因特殊情况休长假，当月工资按如下方式计算发放：

（月评定工资+工龄工资）/30天/月*上班天数 请假在一个月以上者需要报片区经理批准衙报片区人事部备案。

二、病假：

员工有病可以休假，五天以内由店经理批准，超过五天由片区经理批准，并需持医院开具的病假证明。

三、超假：

当月的假和余假（含探亲假和婚假）都休完后，再休假为超假。事假不能超过三天，超过者扣除当天工资并加扣5元，取消当月奖金，只发放岗位基本工资。病假超假只扣当天工资（不包括本月的公休假）。

四、婚假：

工作满一年的员工结婚可以申请婚假，店经理批准后可享受十天婚假（休完婚假后须将结婚证交由店经理查看），婚假期间只发放基本工资+工龄工资，休完十天婚假马上上班的，在上班时间可以按实际上班天数享受当月其它正常时间分红，休完累计的余假和婚假继续休假为超假，工资按超假计算。

五、婚假福利： 连续在海底捞公司工作三个月以上的员工结婚，从领取结婚证书之日起三个月内，在所在片区工会登记，由所属工会发放100元以内记念品；大堂经理，厨师长级别的人员，由所属工会发放1000元以内记念品；店经理以上的人员，由所属工会发放2000元以内的纪念品；夫妻双方都在本公司工作的，按级别高的计算，以上婚假，初假均指初婚。

六、产假：

在公司连续工作三年以上员工或一年内4次当选有先进的优秀员工（含四次）符合国家婚姻法规定且为第一胎，怀孕三个月以内，工作岗位从轻安排，每天工作不超过6小时，所在单位每月发放营养补贴100元；怀孕三个月以上由所在单位放假，每月补贴200元，期限九个月；如怀孕后马上休息的每补贴200元，期限为一年，补贴每月领取，产假休完后工资按上班后安排的岗位发放。

七、丧假：

连续在公司工作三个月以上的员工，直系父母去世，可享受五天带薪丧假，由所属工会发放50元补贴和30元以内慰问品；大堂经理，后学时经理级别的人员，由所属工会发放100元补贴和30元以内慰问品。

八、探亲假： 从外地招聘到本地工作的员工(距离500公里以上),在工作异地工作半年后可申请探亲假，每年一次，一次十天.探亲假必须店经理批准.探亲回来后报销工作地到县城的硬座往返车票,(含火车票和汽车票),大堂经理.厨师长以上人员报销硬卧往返车票,如当年未休探亲假可以来累计休假,如在当地招聘的员工父母在外地,每四年享受一次探亲假,探亲回来后报销硬座往返车票。.从外地招聘到异地店的员工(距离为50公里)在异地工作一年后,普通员工一年累计了3次以上(含3次)被评为先进个人的.直系父母可享受一次来工作地探亲机会,由工会报销硬座往返车票(不通车的可报销到县区的汽车票)员工享受3天陪同假,工会邀请在员工工作分店就餐一次(标准100元以内)。

九、吃饭住宿：

员工在工作期间,公司负担员工的吃住。

十、社会保险：

公司按规定并给员工一个人办理有关保险。

十一、培训：

先培训后上岗，新员工必须尊守“先培训后上岗的原则”不经培训的员工一律不许上岗，若为零星招工，公司每个月集中按排在适当的三时间统一进行培训。培训结束后，对新员工所学习的内容进行考核，培训考核不合格者予以培训。考试成绩存入个人档案。

每位新员工在培训的时候，都要安排5－10天的实习。除部门专业培训外，公司将视员工不同岗位对员工提供不同的培训机会。

店内守则

一、工作铭牌：

工作时佩带铭牌上岗，如有遗失或损坏，应及时报告人力资源部并办理补领手续。

二、工作排表：

员工工作由部门负责安排排班，排班表详细安排每位员工的工作，服从安排是每一位与员工的责任，拒绝执行者将受到纪律处分。

三、员工制服：

公司根据岗位需要统一配备工作制服，工作穿戴时保持干净，整齐。

员工休班时不得穿制服出店或将制服带离公司。按规定时间交专人换洗制服。

制服如有损坏，应及时交专人缝补，损坏工作制服按价赔偿。员工离职，应按规定办理物品退还手续，如有遗失或人为损坏需按规定赔偿。

四、公司财物：

爱护公司财物是每位员工的义务，要养成节约水、电和其它易耗品的良好习惯。损坏公司财物按价赔偿。

不得将公司带额各类物品据为己用，蓄意损坏公司财物的，将受到所损坏财物价值的2培赔偿，并受到行政处分。

盗窃客人、同事、公司财物的，开除并送司法机关惩罚。

五、人事资料：

公司要求个人填写的各种表格及档案，要如实填写，提供的身份证必须真实有效，如有变更应及时报告人力资源部。

六、拾遗：

员工在店内，外拾到任何财物，要立即交部门主管或大堂经理，并协助寻找失主，如拾遗不报，据为己有，公司将严肃处理，拾金不味者将受到奖励。

七、保密：

要严守公司私密，不得向外界传播或提供信息资料，公司的一切文件资料不得交给无关人员预览或保管。八、八小时复命制： 下级向上级请示工作：

（1）、下级有问题，需要解决或有解决方案时，可向上级书面形式提出，上级必须在八小时内回复解决方案的修复意见，若超过八小时未回复，以认同对待，如造成不良后果，一切责任由上级承担。

（2）下级如果遇到问题需要解决，自己有没有合适的处理方式，请示上级时，上级必须在八小时内提出解决方案，（包括上级向更上一级领导请示的时间在内）如果被请示的上级在八小时内不能提出处理意见或解决方案，总经理对责任人将处以扣除当月工资50％的罚款。

2、下级执行上级命令：

1）、对上级任何命令，不管规定半小时内是否能完成，下级都必须在规定的时间内复命，若执行人在执行命令时有困难、阻力在经过自己的努力但确实无法完成，执行人要立即向上级复命（不得超过八小时）。（2）、上级领导在接到下级无法完成命令的回报后，自己经过努力也无法完成时，必须向更上一级领导请示，更上一级领导必须要懂事会全体成员共同研究表决，需在八小时内向懂事会提议。

公司对处理问题的时间规定在八小时内，所有的员工必须认真按照这一要求执行，无论何种原因，只要在八小时之内没有复命，公司将对责任人处理以当月工资50％的罚款，如果造成严重后果。

奖励机制

奖励：

建议奖：员工提出合理化建议，经采纳各各分店当即在班前会表漳并奖励现金50员。

创新奖：员工在技术、管理上提出新的操作或管理法，经过在各分店试行后有良好的效果，经公司总部认定，决定在公司内部推广的由总公司总部认定，决定在公司内部推广的，由总公司发创新奖1000元。正义奖：员工在与贪污、盗窃等不良行为的斗争中，积极为公司提出线索，并经查后可获得正义奖100元，（公司可根据情况为员工保密）。下列情况也以奖励：

（1）、向工商、税务等部门争取优惠政策，节省开支，为提高公司经济效益做出较大贡献。

（2）、发现事故隐患及时采取措施，预防更大事故发生。

（3）为保护公司、顾客生命财产、建议勇为者。（4）、拾金不味。

（5）、为公司提出合理化建议，经实施取得显著成效者。

符合以上条件之一者，公司将根据具体情况授予单项荣誉奖，奖金视情况而定。处罚：

原则违反公司各类规章制度的，根据程度不同都将受到处罚以起到教育、警告作用。

种类：口头警告、书面警告、停薪留职、除名。处理程序：纪律处分在事发一周内做出。口头警告由各店做出，同时报人力资源部备案。书面警告由部门上报材料提出意见，人力资源部批准执行。

停薪留职、辞退或开除由部门上报材料，人力资源部调查核实，提出处理意见，报总经理批准后执行。

撤销处分：

员工受到处分后，认识深刻，工作中表现积极，并在自己工作岗位做出突出成绩的，公司根据具体情况，减轻或撤销处分。优秀员工考核标准

1、熟练掌握完成岗位工作所需的技能。

2、任劳任怨，不怕苦不怕累。备注：合格用“是”不合格用“否”

要求：上述两条全部合格为优秀员工。人事部随时抽查，如发现有不合格迹象，立即上报经理、总经理视情节处罚部门领导。优秀员工原则上每月评选一次，特殊情况数次，奖金下月发放。劳模评订标准

1、熟练掌握

2、任劳任怨

3、同上级，员工关系融洽。

4、忠于企业，不说不利企业的话，不做不利企业的事。

功勋评订标准

1、熟练掌握

2、任劳任怨

3、同上级，员工关系融洽。

4、忠于企业，不说不利企业的话，不做不利企业的事。

5、有能力发现存在的问题，并尽力弥补，制止，或做到及时的反映。

6、心胸宽广、识大局、顾大体。

7、领导不在现场时，能积极处理突发事件（附突发事件的处理资料）。

备注：第五条所述“各种隐患”包括

1、顾客满意率

2、安全隐患

3、企业各种不良现像

4、员工情绪波动。

一级、二级员工评定标准 一级员工：

1、能熟练的掌握相关工作的各项技能。

2、吃苦耐劳，能起到很好的带头作用。

3、情绪稳定，不偷奸耍滑。

4、责任心强，能及时反映员工中的不良现象。

5、节约意识强

6、不违反规章制度 二级员工：

能掌握完成员工工作的项目技能 有积极性，但主动性不强，动作迟缓 情绪有波动，工作时好时坏。

责任心一般，出现问题时推诿，理由多。节约意识不强。

偶尔违反规章制度。设立片区总工会 工会设立的目的是

1、增强各店各部门之间的团队意识

2、以互相嘲笑的方式不断发现提高服务质量、服务技能

海底捞学习心得 篇5

在当今竞争日益激烈的社会中，重视服务的企业才会有较好的市场发展空间。

海底捞就是凭借细化服务流程、激发员工潜能、构建学习型企业等一系列措施，将服务不仅做成品牌，还做成了许多同行争相效仿的行业标准，顾客整体满意度在餐饮业独占鳌头。

我超市为了能够更好的让企业在市场的激烈竞争中占有一席之地，在员工的实际工作中发现不足，以顾客满意的服务为工作重点。在始终遵循“顾客就是上帝”的服务理念基础上，不断规范服务标准、提升服务品质、创新服务手段、树立像“海底捞”那样强烈的责任意识，以服务品牌化战略指导日常服务工作，将品牌化服务思想深化到每个员工日常的一言一行、一举一动，将受众满意度提高作为整个部门始终不移的追求目标和最终标准。

但与“海底捞”这样的明星服务企业相比，我认为我超市在某些服务细节上，处理的还不够完美。我们应该让快乐驱散焦急，让笑声带走牢骚，让满意的赞扬取代不应有的投诉。这样会更进一步的提升我们的服务质量，让顾客满意，树立企业在行业中的良好口碑和良好文化形象。

任何流程和制度只有根据实际情况灵活运用才能发挥出最好的效果，所以充分调动每位员工的主观性，激发出每一名员工的工作热情和潜能，才是企业成功的灵魂。海底捞的经验告诉我们，企业不仅要雇佣员工的双手和双脚，在严格的规章制度和操作流程面前，更要

雇佣员工的睿智灵心，充分激发普通员工的创造性和责任意识，激发他们的潜能。

读海底捞有感 篇6

我很久没这么认认真真的能像现在这样看完一本书了，不得不说《海底捞 你学不会》这本书给我的不仅仅是感动更多的是让我对服务行业的管理方法多了更深一层的理解。这本书并不是用管理学的术语侃侃而谈，而是用一个个小故事集锦到一起再加上作者黄先生的所感所想，让人不仅仅被吸引的忍不住读下去，而且能让人产生共鸣，我想这也是为什么这本书能这么畅销，因为真实的故事、真实的语言、真实的感想是最能打动读者的。

在火锅行业如火如荼的今天，海底捞能鹤立鸡群的确是件让人惊讶的事，但也是让人心服口服的事。它的细致化服务，为宾客服务的热情，为宾客所想的周到，小到会为排队的客人免费擦鞋，为散发女士准备橡皮筋，为客人手机准备手机套等等，这些小细节是我在其他火锅店甚至是餐饮店见所未见的。同是做服务行业的我也感到汗颜，他们的细致也太细致了！同时我也深深体会到细致入微的服务往往最能打动顾客，赢得顾客的信任。

除了细致的服务以外，最让我印象深刻的是张勇说的一句话“顾客的定义应该被更为广义的解释——包括员工在内”。我很吃惊他把员工同顾客放在同一高度，如果说顾客是上帝，那员工自然也是，也就是说员工和顾客的事才是最紧要的。看了这本书我才明白了海底捞的员工为何工作的那么真诚与热情。张勇对待他们就像家人一样，给员工住公寓而不是地下室即使是在北京这样的大城市，给员工父母寄补贴，还探望员工的父母。这样的以情感人，自然地，员工对待海底捞就像自己家一样，试问为家做事谁不会一心一意？人心都是肉长的，你对人家好，人家自然对你好。在物欲洪流的当今社会，我觉得，中国人的信仰除了钱、权，那就是家了，这种家的信仰是非常根深蒂固的，不管是广大基层员工还是高管领导，没有一个不是不想家能更好的。张勇的管理的确独树一帜，对员工像家人一样的管理方法，在如今市场竞争差异化战略中显得格外突兀，但不得不说，他的仁义体恤让他赢得了员工的心，也赢得了广大顾客的心。

我很感动并被深深折服的是，海底捞的员工有90%多的都是农民工，他们学历低阅历也很狭隘，但却凭着自己的双手和质朴真诚的服务在海底捞不断进步。数字看不懂，大家帮着教；电脑不会，店里出费用培训；生病了，有大家关心照顾；从店长、领班到员工大家都是像一家人一样互帮互助。大到海底捞的副总经理杨晓丽、大区经理袁华强，小到各个分店的店长，他们都是从最基层服务员做起的，他们用实例向人们验证了“双手能改变命运”的真理。海底捞，这里没有官僚主义、教条主义，有的是张勇说的：天赋平等的人权和尊严。

海底捞的绩效管理 篇7

海底捞的《海底捞你学不会》让海底捞又火了一次。作为研究绩效管理的导师, 我对海底捞的绩效管理非常关切, 不仅仅是因为研究绩效管理是我的专题, 更因为我的客户里有大量的人群从事餐饮业, 尤其是火锅连锁客户。大家对海底捞这一餐饮“怪人”共同的关注是:生意很好, 客户吃饭要排队, 员工工作量大, 工资高, 但海底捞却不考核利润指标, 也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI, 比如单客消费额等。

在今天这样一个以强调结果为导向, 没有收入利润就无法生存的餐饮业, 海底捞是以什么形式做到的?又为什么能做到呢?由此引发了一个问题, 到底餐饮业应该考核什么样的指标?是不是所有的餐饮业都可以向海底捞一样, 不考核利润等指标呢?

(一) 不考核利润, 不等于不关注

按照海底捞自己的说法, “利润只是做事的结果, 事做不好, 利润不可能高;事做好了, 利润不可能低。”海底捞不考核利润, 原因有三:一是利润是很多部门工作的综合结果, 每个部门的作用不一样, 很难合理地分清楚;二是利润具有偶然因素, 比如店面选址如果不好, 不论店长和员工怎么努力, 也做不过管理一般、位置好的店;三是在考核利润上, 把员工的关注点引导到短期业绩上来, 该给客人的服务做不到位, 出现因降低成本而导致免费给客人吃的西瓜也不甜了, 给客人的擦手纸巾也出现漏洞等现象。

但不考核不等于不关注。海底捞自己总结道, “稍有商业常识的干部和员工, 不会不关心成本和利润。你不考核, 仅仅是核算, 大家都已经很关注了;你再考核, 关注必然会过度”。

我们知道, 餐饮业要在关注短期业绩和长期业绩间取得平衡。过分追求短期业绩数字, 采取各类措施降低成本, 但忽略了服务品质, 长远来看是得不偿失的。海底捞关注长期业绩, 不考虑当期利润, 但其企业文化却让员工养成了节约的好习惯, “生意忙时累人, 生意淡时累心”, 海底捞店长对门店业绩高度负责任的意识已经深入骨髓。

(二) 考核指标设置体现了战略

海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标:一是顾客满意度, 二是员工积极性, 三是干部培养。所有这些指标, 都是围绕海底捞的战略来进行设置的。即想尽一切办法提升客户满意度, 海底捞相信“客人是一桌一桌抓来的”, 而唯有满意的员工, 才能提供令客户满意的服务;只有符合海底捞要求的干部, 才能带出能提供令客户满意服务的员工。对指标进行考核很容易, 但关键是对这些指标的坚守。

在海底捞, 这三个指标不仅决定了店长的奖金, 甚至提升和降职也根据这三个指标。比如:海底捞的店长只是业绩做得好还不行, 还要看你能不能培养干部。“能下蛋的母鸡最值绩效管理钱”, 在海底捞, 能培养干部的干部晋升的最快。如果你只能自己干, 不会用人和培养人, 说明你是“公鸡”, 人家跟着你, 没有大出息。2010年, 海底捞就一口气免了3名这样兢兢业业的“公鸡”店长。

对客户满意度的极端关注, 让海底捞充分对员工进行授权。不论什么原因, 只要基层员工认为有必要, 都可以给客人免一个菜或者加一个菜, 甚至免一餐。其实在服务业, 基层员工充分授权并不是海底捞的首创。以服务享誉全球的五星级酒店-丽思卡尔顿酒店为例, 其员工就享有多项服务客户的自主决策权。对基层员工的尊重和信任是海底捞和丽思卡尔顿酒店的共同特性。

这些企业的指标设置与其战略和管理是一致的。正是因为这种高度一致性, 让基层员工明确公司的战略, 让所有人的行为围绕战略而展开。

(三) 绩效管理关键是中层干部

海底捞对“客户满意度”的考核, 不是通过给客人发满意度调查表来进行, 而是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店长沟通, 顾客哪些方面的满意度比过去好, 哪些比过去差, 熟客是多了还是少了。对员工满意度的考核, 也是通过上级的判断来进行, 同时摸索出一套验证流程和标准, 比如抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。并建立越级投诉机制, 当下级发现上级不公平, 特别是人品方面的问题时, 下级可以随时向上级的上级, 直至大区经理和总部投诉。

不难看出, 海底捞的业绩管理和门店扩张, 靠的是能够理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层干部。对员工的绩效管理, 靠的是懂行的管理者的“人”的判断, 而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起, 评价基本都会比较真实地反映实际情况, 消除了主管因素。

相比较而言, 很多公司的客户满意度评估是通过让客户填写《客户满意度调查问卷》来进行的, 这种方式无法保证及时性和准确性。更为严重的是, 满意度调查只是手段, 目的是为了改进和提升客户满意度, 不能为了调查而调查, 为了了解情况而调查。任何的绩效管理工具都只是手段, 关键是使用工具的人。就像《海底捞你学不会》作者所说的, “绩效评估工具是锄头, 懂行的管理者拿到手里能除草, 不懂行的拿到手铲的就是苗”。

(四) 绩效政策制定与实施的关键是坚持人性第一标准

很多企业把绩效管理当作检测、评估和监督员工的工具, 企图通过强制性的指标监控来代替管理。为了保证业务质量、降低成本, 加大了对员工的监督力度, 严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事, 从原有的工资中拿出一块作为绩效工资, 与绩效指标挂钩, 如果未达到就扣发绩效工资等。

海底捞用事实告诉我们, 任何好的绩效制度与政策, 要想执行的好, 必须基于人性。人不幸福, 就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有充分理解员工的心理和诉求, 知道员工在想什么, 才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。事实上, 我们有很多餐饮企业, 尽管天天有人检查卫生间的清洁程度, 依然味道熏天;虽然天天强调微笑服务, 但却走形式, 成了皮笑肉不笑的苦笑。

海底捞捞钱密码 篇8

传说中的海底捞

海底捞在消费者中以“等位”而著名,记者在夜里10点慕名前往,服务员的一句话让记者终生难忘:“您别等了,今天吃不上了。改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打烊时间还有近3个小时,海底捞三千平方米的望京店特别开辟了十分之一的面积给等位的客人休息,但是依然座无虚席。

定居北京的邓良军先生前往海底捞用餐后,自称“被感动得一塌糊涂”,他向记者描述了几个细节:

在等待区,热心的服务人员为邓先生及朋友送上了西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃,还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料(都是无限量免费提供),周围还有人在享受棋牌、上网冲浪和擦皮鞋,等待区还专门为女士提供了修甲——也都是免费的;

吃饭的过程中,服务员为邓先生换了4套热毛巾,此外,服务员帮他把手机装到小塑料袋以防进水,为长头发的女士提供了橡皮筋和小发夹,还为戴眼镜的朋友送来了擦镜布;

服务员帮邓先生喂6岁的侄儿吃饭,并陪他在儿童天地做游戏;

邓先生点燃烟时,服务员送来了一个烟嘴,并告知烟焦油有害健康,最好使用烟嘴过滤;

邓先生还特别复述了一个流传甚广的故事——一位顾客结完账,临走时随口问了一句:“有冰激凌送吗?”服务员回答:“请你们等一下。”5分钟后,这位服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来:“小姐,你们的冰激凌,让你们久等了,这是刚从易初莲花超市买来的。”

赢在服务

这就是传说中的海底捞,1994年在四川简阳起步时它不过是只有4张桌子的小火锅店。15年后,它已经在北京、上海、西安、郑州等地拥有36家分店,成为全国知名火锅品牌之一。这家人均消费六七十元的连锁餐饮民营企业,其优质的服务被消费者调侃为“变态服务”,甚至让跨国巨头和五星级酒店也前往参观取经。

庞顺餐饮管理有限责任公司总经理庞兴永用一句话总结了自己对海底捞的印象:最差的味道,最好的服务。记者采访的多位火锅界人士,对海底捞的味道均评价一般,但谈到其服务时都佩服得五体投地。

海底捞董事长张勇的观点是:四川火锅味重偏麻辣,吃到最后味觉都麻木了,服务成为差异化的代言。

张勇谦虚地说自己对美食并不在行,但他绝对是超一流的服务员。技校出身的他10多年前在街边摆摊卖麻辣烫的时候,就知道自己的麻辣烫味道不是最好的,但他认为服务一样可以招揽回头客。他独创了接待的招牌动作:右手抚心区,腰微弯,面带自然笑容,左手自然前伸作请状。这个动作今天在海底捞随处可见。

如今,海底捞每年3亿元的营业额似乎印证了优质服务的内在驱动力。海底捞的分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率,堪称餐饮界的奇迹。

然而,这为我们带来了疑问:被顾客赞誉为远超五星级酒店的服务,需要多少人力成本和管理成本的支撑?人均六七十元的消费能够承担这些成本么?

“变态服务”的背后

海底捞给出的答案是,优质服务与金钱投入并没有太大的关联,岗位的细化和企业文化的建设才是背后的推手——

岗位细化 工业发展史已经证明,分工导致专业与高效。传统的餐饮店都是一个员工分片负责几张桌子,而在海底捞,员工的岗位分工细化到了递热手帕的人、递眼镜布的人、倒豆浆的人、传菜单的人……记者注意到,在海底捞望京店,递热手帕的是同一名员工,他的全部工作就是不断重复递热手帕的动作,而望京店一百多张桌子,一名员工递热手帕已经绰绰有余了。

员工享有特权 在传统餐饮店,打折、换菜、免单是大堂经理甚至老总的权力,而在海底捞,每个基层服务员都享有这样的特权,只要事后口头说明即可。张勇相信,每天与顾客直接打交道的只能是普通员工,顾客愿意来海底捞,并不是因为创始人,而是和他们面对面接触的那些员工。

重视员工想法 海底捞能够让员工觉得,他们能做的不仅仅是倒茶掺水,为了尊重和激励员工,它甚至以员工的名字命名店里的物件,“包丹袋”就是代表。这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子,由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的,即用员工的名字命名。当包丹袋在其他店也开始使用时,这些店会给这位员工缴纳一定的费用。管理者一个人的智慧是不够的,在海底捞很多富有创意的服务都是由员工想出来的,因为他们离顾客最近。

优待员工 以北京为例,餐饮行业服务员的月薪是600~800元,包吃包住,多数住的是老板租的地下室,每月能休息两天就称得上人性化的企业了。记者了解到,海底捞员工的底薪是1600元,比同行足足高出一倍,还有效益奖、服务奖、全勤奖……一位服务员谈及她的待遇时愉快地说:“如果我做得好,到了十四级,就可以多200元的提成,我们店做得最好的一个月能拿3000元呢!”海底捞的员工心里,每个月3000元不仅是优厚的待遇,更是成功的标志。即使一个分店四五十名员工中,只有一两人能企及这样的高度,也为所有人树立了成功的典范。此外,海底捞望京店还租了6套大三居作为集体宿舍,如果是夫妻都在海底捞,可以安排住一个房间。最让人叫绝的是,海底捞董事长张勇本是四川简阳人,在当地赞助了一家学校,海底捞员工子女在该学校上学,全部都是寄宿制管理。

编辑 曾晓娜

海底捞读后感 篇9

学院：2011级工商管理学院

学号：20115125018

姓名：李景慧

读过海底捞后，我有很多感想。我发自内心的佩服海底捞的创始人、员工和它那无法复制的企业文化。

我认为海底捞是最人性化，也是最没有人性的。

最有人性化表现在它对穷苦劳动人民承诺“只要有能力，不管你是哪个阶层都能挣着钱，都有官当”。在这里，海底捞承认并实施了人人平等这一政策。你想想这句话的含义对挣钱的，又走在社会低层，又没文化的老百姓是多么大的吸引力，老百姓当然会努力，努力，更努力的做。因为他们知道在这儿干得好的话，就可以当领导，拿高的工资。这是多么的诱人呀！海底捞给了他们作为一个自由人的条件（思想上是自由），他们可以有自己对海底捞的认知，反馈了自己意见后，如果可行还有采取的可能。并且海底捞还有一段时间要读一本书的规定，这让文化程度低又没有机会接受教育他们更是感激海底捞，感谢海底捞的领导者。这是别的公司没有的。一般老板是不会允许他的员工能行驶他们的权利也不会很在意普通员工近期的学习状况，可见海底捞的老总张勇对员工是多么的信任，不过这种信任也是他认认真真对待员工，为员工着想所换来的。作为企业的领导人-----张勇，他确实有自己的想法，也能吃苦耐劳，心胸宽广。他对他直系下属，很信任。当他的下属盘店时受骗，他不仅没怪他，反而说自己去了也是这结果，就当是钱买经验了。反过来说，他能这样相信下属，是因为他给了他们发展自我，实现自我的权利。可以说做餐饮业的没有不辛苦的，并且谁生下来都是一样的，有父母的爱和关怀，也都没有吃过苦受过累，有些人天生条件好，有爸妈在后面当靠山，他们成功的光环也就夹杂了太多因素，但有的人他就是生的贫穷，可他们还能像明星一样耀眼，拥有自己的骄傲。当看到别人这样时，大多数不成功的人都会嗤之以鼻说他们不是平常人，可是他们从来没有反思自己，为什么自己会是平常人呢，呵呵，我想他们是不是不想，而是怕想多了都是懊悔的泪呀！所以只好稀里糊涂的过着活着。这其中也不乏有一些人热爱平平淡淡、小富即安(用A表示)，现在过着A样的生活并且也热爱A样的生活的人，我是非常赞同的他们的选择，但如果不爱A样生活却过着A样生活的人，我只能说那是他自己的悲哀。当然张勇就是属于不喜欢A样的生活，并且不过A样生活的人。他为什么成功？我想在他刚开始创业时，他就开始了不过那种生活的念头，即使做餐饮业很苦，很累，又没有属于自己的时间，还得受着别人的各种看不起和顾客的刁难，他都能忍着，并且踏踏实实的做本份的事情。这是因为什么呢，因为他知道出身贫寒，又没有后台，他唯一能做的就是比别人更勤奋，比别人更懂得去伺候人，比别人更能吃苦，比别人付出更多。这也从海底捞的员工中可以看出这些难能可贵的品质。

最不人性化方面表现在海底捞的员工们很卖力的干活，他们的客人比一般的餐饮业客人多1.5倍，这就意味着他的员工劳动量比其他服务员多1.5倍。用数学的角度来看多这么些倍补算不什么，可对他们来说就得付出很大的体力。这样的结果就是他们提前预支他们的体力，之后到了别人正是年轻力壮，身体健健康康时，他们却要遭受长期职业病带来的痛苦在此期间，他们一直长时间工作，没有享受他们应该享受的生活，没有体会到在他们那个年纪应该做的事和应该感受的快乐，他们无从选择。他们心甘情愿的把青春奉献给了海底捞，对此，我感觉海底捞文化的可怕，也不得不敬佩它。

在薪酬方面，海底捞有它最大的创新之处就是每个月还给领班以上的员工父母们发一份工资。钱不多，按照不同干部的等级，每月也就几百元。就这一点，说得不好听但我感觉很恰当的一句话是“擒贼先擒王”。先把父母的心和海底捞拴住，员工总归是听父母的话，这样员工在感激海底捞的同时又受到父母方面的压力，他们一定不敢不努力、不尽力。并且海底捞也没规定你必须要活到老干到老，如果你是老员工，不想干了，还有“嫁妆”这一说法。即在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元的“嫁妆”（海底捞店长很多是20多岁的姑娘，其实是补偿），小区经理走，我们给20万；大区经理以上走，我们会送一家火锅店，差不多800万。”

海底捞案例(DOC) 篇10

——基于海底捞的案例分析

小组成员：张晓斐

沈璐璐 朱文婧 吴慧子 6140909019 614090901 614090901

一、海底捞公司简介

二、海底捞的员工激励措施分析

1、良好的晋升通道。

2、独特的考核制度。

3.尊重与关爱，创造和谐大家庭

4、业余文化生活

三、海底捞绩效管理模块分析

1、考核指标体现企业战略

2、不以利润为唯一考核目的

3、绩效政策制定与实施坚持人性第一标准原则

4、绩效管理关键是中层领导

四、海底捞的薪酬管理分析

五、海底捞背后对人力资源管理的思考

六、HR管理的背后就是企业家的管理战略

一、海底捞公司简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十六年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月，获大众点评网2010“最受欢迎10佳火锅店”。

海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”。不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。从海底捞在顾客就餐前、就餐时和就餐后服务可以充分说明海底捞的客户服务战略。

1．顾客就餐前：服务人员会引导客人停靠自己的车辆，如果车辆需要等车位，他们会在顾客等车的过程中，送上各式小吃。此外，顾客还可以在此休闲打牌、下棋、免费上网，女士还可以享受免费的美甲服务，男士可以免费享受擦皮鞋。

2.顾客就餐时：从顾客点菜来说——服务员会适当的提醒顾客，顾客可以用同样的价钱享受平常两倍的菜色；从席间服务来说——员工会主动为客人更换热毛巾，给长发女生提供符合他们颜色喜好的橡皮筋和小发夹等；从保证顾客的就餐质量来说——一般带小孩的顾客会不太方便就餐，员工会暂时充当孩子的保姆，使每个人的需求都能得到很好的满足；从丰富就餐的娱乐来说——抻面师傅会在顾客面前现场表演抻面功夫并与顾客简单的互动，让顾客在赞叹其的技术时也感受到在海底捞吃饭的娱乐感。

3.顾客就餐后：顾客用餐完毕员工会送上一个果盘和口香糖，员工微笑告别顾客，主动帮顾客提车。

4.其他方面：卫生间的服务在海底捞是最值得一提的，进门时会有人提醒你小心地滑，会有人帮你挤洗手液，递擦手纸巾，会在洗手间安排牙刷和纸杯供客人洗漱。这些都极具人性化。

二、海底捞的员工激励措施分析

1、良好的晋升通道。

海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇，为每一位员工提供公平公正的发展空间。在海底捞，只有两个岗位有学历的特殊要求。技术总监与办公室主任合并由一个人担任；财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外部招聘，要求学历和专业的管理水平，其他所有的干部，包括北京区经理，西安区经理，全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，他们每人都要管理近2000名员工，都没有很高的学历，但是都具备同样的素质就是勤奋、诚实和善良。除了入职前的集训，工作期间并不进行额外的培训。所有问题，在例会上都会加以解决，员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难，在例会上提出来，大家进行讨论和沟通，所有人都得到了进步。在具备了基本品质与共同进步的基础上，谁的能力提高得快，显现出来了，谁就有机会晋升。员工的晋升渠道

【管理线】：新员工——合格员工——1级员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理

【技术线】：新员工——合格员工——1级员工——先进员工——标兵员工 【后勤线】：新员工——合格员工——1级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。

2、独特的考核制度。

海底捞对干部的考核非常严格，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不靠盈利，而是靠员工激情、顾客满意度和后备干部的培养。即使店长盈利很高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。

海底捞的店长都有很大的权利。总部每月会拿出利润的一部分作为每个店的奖金，这些奖金全部由店长来分配，他必须全面考察下属的业绩，如是大家都没有达到要求，不分也可以，只是唯独不能分给自己。海底捞有一个信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有，张勇看过后，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。3.尊重与关爱，创造和谐大家庭

海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。作为公司的创始人，张勇在极力推行一种尊重信任的价值观。他认为，只有员工在海底捞获得了尊重和认可，他才会介绍自己的亲戚朋友们来。此外，海底捞会发给夫妻双方均在企业工作的员工发补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。不仅如此，海底捞店长以上的干部，公司还会帮助他们联系其子女入学，并且代交入学赞助费。

4、业余文化生活

为了鼓舞和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工的业余文化生活。海底捞的各个分店、各个分区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工等等；各店之间常常举办友谊竞赛：篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛……公司鼓励员工积极参与，并给于适当的奖励；公司还办起了《海底捞报》，内容包括企业管理知识、职场成长故事、哲理故事、饮食文化、健康知识。和谐的文化与工作氛围，更加促使员工们的热情日益高涨，更加激发员工为企业奉献的动力。

三、海底捞绩效管理模块分析

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理的一项战略性任务。所谓绩效管理就是通过对企业战略目标的建立、目标分解、业绩评价、员工辅导、并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及工作目标的一种管理活动。海底捞，作为一个实体企业，怎样才能够促进企业与员工的共同提高和发展来实现这样一个目标呢？绩效管理在其中便发挥着至关重要的作用。

首先必须明确没有考核是不能的，但是考核不是万能的，要对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓；其次要清楚考核的原因是什么，即为什么而考核？要选取合适的绩效考核方法，做到职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢。具体分析如下：

1、考核指标体现企业战略

考核指标要体现企业总体发展战略，一是提高顾客满意度；二是提高员工积极性；三是要提高领导层级的培养。只有满意的员工才能为顾客提升满意的服务；只有符合要求的管理层级，才能培养出令顾客满意的员工。另一方面要严格要求管理阶层做正确的事，正确的做事，并且将此与晋升链接起来，只有能够积极培养下属的领导才是最好的领导，这样也才能提高晋升的机会，更好为企业服务。在客户满意度方面，让海底捞对员工充分授权。君视臣为手足，臣视君为心腹；君视臣为犬马，臣视君为国人；君视臣为土芥，臣视君为寇仇，不论什么原因，只要是基层员工认为有必要的，可以给客人免一个菜或者加一个菜，甚至免一餐。对于一些优惠活动也是必要的，比如过生日的人一块吃饭，那么可以给予一定的优惠。让员工对多项服务有自主决策权，使管理权与企业战略高度一致。

2、不以利润为唯一考核目的

海底捞始终认为，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。海底捞不考核利润原因有三点：一是利润是很多部门工作的综合结果，每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚；二是利润具有偶然因素，比如店面选址如果不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过管理一般、位置好的店；三是考核利润把员工的关注点引导到短期业绩上来，该给客人的服务做不到位，出现因降低成本而导致出力不讨好的浪费现象。但不考核不等于不关注。海底捞关注在短期业绩和长期业绩间取得平衡，不会因为过分追求短期业绩数字，而采取各类措施降低成本，忽略了服务品质，这在长远来看是得不偿失的。海底捞更加关注长期业绩，不考虑当期利润，重视企业文化对员工养成良好节约习惯的培养，将对门店业绩高度负责任的意识深入骨髓。

3、绩效政策制定与实施坚持人性第一标准原则

根据马斯洛的需求理论，只有充分理解员工心理和诉求，才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。海底捞在绩效政策制定与执行中充分运用了这一理论，尊重员工，满足他们的心理需求，大大提升了员工工作的积极性；在追求人性的同时，懂得用制度的底线去约束员工的行为，真正做到了尊重人性，懂得约束。为保证业务质量、降低成本，要适当加大对员工的监督力度，严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事，从原有的工资中拿出一部分作为绩效工资，与绩效指标挂钩，如果未达到就扣发绩效工资等。这样或许在某种程度上会引起员工的不满。制定政策时考虑人性，执行政策时顾及人性。海底捞要本着对客户满意的高标准，对员工服务的高要求，对激励员工的高信任是一体化的。海底捞不以利润为考核指标，不以利润为终极导向，但在服务客户过程中却能收获到利润。

4、绩效管理关键是中层领导

海底捞对“客户满意度”的考核，不是通过给客人发满意度调查表的方式来进行，而是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，熟客是多了还是少了以及对员工满意度的考核，也是通过上级的判断来进行的，同时要制定一套验证流程和标准，比如通过抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。并建立越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级可以随时向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。这样，海底捞的业绩管理和门店扩张，就能够相互理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层领导。对员工的绩效管理，靠的是懂行的管理者的“人” 的判断，而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起，评价基本都会比较真实地反映实际情况，一定程度上消除了主观因素。相比较而言，很多公司的客户满意度评估是通过让客户填写《客户满意度调查问卷》来进行的，这种方式无法保证及时性和准确性。更为严重的是，满意度调查只是手段，目的是为了改进和提升客户满意度，不能为了调查而调查，为了了解情况而调查。任何的绩效管理工具都只是手段，关键是使用工具的人。就像《海底捞你学不会》作者所说的，“绩效评估工具是锄头，懂行的管理者拿到手里能除草，不懂行的拿到手铲的就是苗”。所以说各部门经理即中层领导是绩效管理成败的关键。

四、海底的捞薪酬管理分析

每天跟顾客直接打交道的是普通员工，要想让顾客满意，就必须使自己的员工满意自己的生活状态，并拥有为顾客服务的激情和热情，这样才能不断提高顾客服务水平和工作效率。海底捞视员工为“内部顾客”，并认为内部顾客满意是外部顾客满意的前提。

1.薪酬和福利，海底捞永远把员工的利益和生活摆在第一位，企业会尽最大努力照顾好最重要的资产——员工。海底捞员工的月工资在同行处于中等偏上，加上其他福利，就达到了2000元。为员工提供公寓，并有24小时热水供应和空调，上网设施；甚至建立寄宿制学校，员工子女只交书本费；组织员工旅游；海底捞员工若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，员工父母及子女就可来公司探亲一次，并在店里就餐一次，往返车票公司报销。海底捞的高薪酬和福利策略既有利于吸引优秀人才，也有利于增强现有员工的安全感和稳定感。

2.使员工的工作和生活达到平衡，体现了全面薪酬战略的激励性。海底捞集体居住的员工还可以享受免费的家政服务。公司有专门的家政服务人员，负责员工宿舍的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。这项福利成本不高，但效用却很显著。辛苦一天的员工夜晚回到宿舍，不必再为洗衣物或床单而发愁，也不必再为整理宿舍而烦心，这节省了员工的体力和精力，有利于第二天工作时有一个好心情。另一方面，家政服务让他们也“享受”到被别人服务的感觉。感受到公司对自己的重视和自己的价值，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去为顾客服务。

3.员工被赏识和认可。海底捞认为管理者一个人的智慧是不够的，很多富有创意的服务是由员工想出来的，因为他们里顾客最近。员工提出的新建议，大家讨论后可行的就回去实施。员工的创意得到实施，还能收到一定的费用，并且可以用该员工的名字命名，对其是极大地尊重和鼓励。海底捞的基层服务员享有打折、换菜，甚至免单的权力。不少员工之间有亲属关系，员工在海底捞受到尊重和认可，员工也认可了海底捞的工作环境与和谐氛围。

4．以顾客和员工为核心的绩效考核制度。顾客满意度和员工满意度是海底捞考核一个店长或区域经理的重要标准。店长有分配奖金的权力，店长需全面考察下属业绩。如果员工没有达到要求会追究店长责任。

5．开发和职业发展机会。海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，员工从服务员，传菜员等最基层岗位做起，公司为每位员工提供公平公正的发展空间。管理者从基层提拔，他们有切身体会，了解下属的心理需求，发自内心的关爱下属，给予员工生活上的支持和帮助。

海底捞在人工成本大大高出同类企业的同时，依旧能保持自己的竞争力。海底捞的优质服务能够让顾客带动身边的人，一起去光顾。顾客愿意上门，自然能够增加营业额，提高利润。把力气花在点子上。海底捞的人工成本又是同类企业的两倍，人力资源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收入。以资本吸引劳动力，高资本可以吸引稳定的劳动群体，减少员工流动，增强归属感。实现资源的优化配置，例如材料的采购，物流方面等方面进行整合实现最大化的节省成本。高水平的薪资，很明显提高了在同行的竞争力，员工满意的同时，一定会为企业尽心回报，所以，提高满意度就是提高企业收入。依靠鲜明的服务特色，海底捞每到一个新的地区，总能很快打开市场。海底捞从来不做广告，一般也很少接受媒体采访，是通过口碑宣传。好火锅自己会说话。微笑服务，是每个服务类企业都必须的。但能像海底捞那样，让服务员的微笑都发自内心，自然、真诚而不矫揉，也着实难得。海底捞以服务好著称，但它更核心的竞争力来自于一线普通员工的持续创新。

五、海底捞背后对人力资源管理的思考

海底捞的成功不断引发人们对管理新的思考。结合前面各章的研究综述，我们从人力资源角度来剖析海底捞的成功经验。

首先从工作价值观角度分析海底捞的员工，探讨他们的职业生涯规划。余华、黄希廷(2000)认为,工作价值观是人们衡量社会上某种职业的优劣和重要性的内心尺度,它是个人对待职业的一种信念,并为其职业选择、实现工作目标提供充分的理由。我们都知道，海底捞员工大多出身贫寒，都没有很高的学历，但是他们具备同样的素质就是勤奋、诚实和善良，希望用自己的双手改变命运。“双手改变命运”既是张勇自己创业的经验，也是他观察社会的感悟。对于一个餐饮企业，这样的企业文化和价值观并不容易让人理解，但与海底捞员工的“草根特色”契合在一起，它却给予了员工最大的激励和鼓舞。而为什么大部分大学生不愿意毕业后到海底捞工作，工作价值观的不契合也是原因之一。

其次从海底捞的工作探究员工的工作特征。Stone & Porter(1975)认为工作特征是指与工作有关的客观属性，例如工作的环境，工作所需的技能，工作的安全感，回馈性，自主性，挑战性，人际关系，薪资福利，工作所具备的内在报酬等。总之，凡是与工作有关的因素或属性都可以称之为工作特征。餐饮业，作为服务性行业之一，工作简单但量大压力大，还要时刻保持良好精神状态，这就要求员工必须具备较好的身体素质，能够有充分耐心和抗压能力，最最重要的是能从心底散发出真实的笑容。满足这些条件具有相应特征的员工，最好的选择就是这些文化水平不高出身相对贫寒的草根族，原因如下：

一、从马斯洛需求层次来说，大多数 其次工作胜任力素质模型分析海底捞员工的工作胜任力。，总结起来无非就是四点：制度管理，信任管理，亲情管理，希望管理。其中制度管理是根本，信任管理是动力，亲情管理是保障，希望管理是活力。

制度管理是根本。任何一个企业必须要有完善的管理措施，只有制定好了管理制度，员工才能够有章可循，能够约束自己的行为；管理制度也是保证公平的前提，根据制度对员工进行奖励和惩罚，避免了管理者的随意性，保证了员工的公平。制度既是束缚，也是保证，束缚了员工的行为，保证了员工的权益，同时也是企业能够正常运转的保障。

仅仅有制度对于一个企业只满足了基本条件，难以保证企业的发展和壮大，企业如果想成功必须要有其他的管理措施。这些管理措施一定要突出人的主体地位，充分调动员工的积极性和对企业的归属感。信任管理保证了企业发展的动力。信任管理是指管理者要相信员工，敢于放权。作为企业的管理者要想企业能够蓬勃发展，仅仅靠自己是远远不够的，必须依靠企业各方面人员的支持。管理者不能迷信自己的能力，更不能不相信自己的员工。作为一个管理者，要相信自己的员工，敢于放权，给员工展示自我的平台；员工为了报答领导的知遇之恩，不仅会加倍努力，完成好自己的工作，而且会开动自己的脑筋，想出更多好的思路，不断为企业注入新的活力，给企业未来的发展提供无限希望。

亲情管理是保障，是指管理者不能将员工看作赚钱的机器，而要将员工当作一家人来看待，至少要当作一个人来看待。中国是一个注重亲情的社会，人与人之间的感受是相互的，而且中国人多数是懂得感恩的。严格的制度可以保证企业正常的运转，但它是冰冷的，温暖的亲情管理保障企业能更好更快地发展。一个企业将员工都看作是自己的亲人，并让员工感受到这份温暖，那么员工也会设身处地地为企业着想，会自觉维护企业的利益，与有损企业的行为进行斗争。人心齐，泰山移，亲情是企业健康发展的保障。

六、HR管理的背后就是企业家的管理战略

通过“海底捞”不难发现他们的员工流失率很低，在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。

首先是选人，选什么样的人？如何选人？标准是什么？选人的主要渠道又是什么？基于这样的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么？选的人与企业文化是否配合？二是个人意愿是什么？意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很多企业所忽视的。不要太在意员工的过去，而忽略了未来。过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。

其次是留人，企业靠什么留住人？留与激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了对人的激励。留人与激励人的前提是我们知道不知道员工的深层次需求是什么？员工希望企业能够为他们做什么，提供什么？只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工，统一的激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。留人乃是留心，如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能够打动员工的心，这点很关键。激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感恩。

最后就是用人，有了前面的几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台，那我们再来用人相对容易了许多，但也不可小视，用人的风险无处不在，如何预防风险？如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订较好，因为一个人的能力是有限的，可团队的力量是无穷的。