海底捞密码

海底捞密码（共6篇）

海底捞密码 篇1

2006年6月23日, “大象挤进了蚂蚁窝”, 拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“ (中国) 区域经理大会”全体200余人, 齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同, 他们这顿饭的目的是“参观和学习, 提升管理水平”。

在随后的一年多的时间里, 北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究, 甚至派人“卧底”当服务员, 总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是, 海底捞服务员对职业的认同感, 竟远远高于他们所带的MBA班学生。

重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召:我们要学习海底捞的创新措施, 提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。

一时间, 各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。海底捞俨然不再是一个火锅店的代名词, 转而上升成为一种现象。

服务胜于产品

在成为中国餐饮百强之前, 作为火锅之乡的川渝本地人, 也很少听说过四川有一家知名火锅店叫海底捞。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报道、各种研究文章充斥众人眼球之前, 它只在四川简阳开了一家店。

也许在许多人眼里, 海底捞颇有些一夜暴富的味道。可甚少有人知晓, 冰棱一角下是这个新兴企业默默坚守15年的原则——服务胜于产品。

张勇的创业经历, 颇有些传奇色彩。1994年, 身为拖拉机厂电焊工的他, 在街边摆起了四张桌子, 开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。

“我不会炒料, 只有买本书, 左手拿书, 右手下料, 就这样边学边炒。”张勇当时并不会做火锅, 只能照着书本摸索。这样的“伪劣产品”自然不可能得到客人的青睐。

“想要生存下去只能态度好些, 别人要什么快一点, 有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道, “你什么都不懂, 如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话, 你还做什么生意?”

创立之初, 海底捞生意并不好。冷冷清清几天过后, 终于迎来了第一拨客人。让他没想到的是, 结账时客人竟然一致评价:味道不错。

等客人一走, 张勇品尝了一下自己做的火锅, 发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦, 简直难以入喉。这样的火锅也能得到客人的好评?张勇反复思忖后恍然大悟:原来是优质的服务, 弥补了味道上的不足。

认定了这一点, 张勇更加卖力, 帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要, 他都二话不说, 一一满足。其独创的招牌接待动作:右手抚心, 腰微弯, 面带自然笑容, 左手自然前伸作请状, 今天在海底捞仍随处可见。

凭借一腔热情和体贴入微的服务, 几年之后, 海底捞在简阳已经是家喻户晓。

颠覆服务

张勇以服务胜于餐饮为经营理念, 最大限度地发挥海底捞员工的主观能动性, 使得“海底捞特色”日益丰富。2004年7月, 海底捞进军北京, 开始了一场对传统服务单一化的颠覆革命。

也许您听说过“变态服务”这个专属于海底捞的疯狂名词。

在海底捞, 顾客能真正找到上帝的感觉, 甚至会觉得不好意思。有食客就曾点评:“现在都是平等社会了, 让人很不习惯。”但他们不得不承认, 海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者, 顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上, 越来越多的人被吸引到海底捞, 这种情绪感染一时在顾客中所向披靡。

如果是在饭点, 几乎每家海底捞都是一样的情形:等位区里人声鼎沸, 等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。

海底捞把困乏的等待过程变得合理的舒适:手持号码等待顾客一边观望屏幕上打出的座位信息, 一边接过免费的水果、饮料、零食;如果是一大帮朋友在等待, 服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间;或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页;还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免费服务, 海底捞也一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历:在大家等待美甲的时候, 一个女孩不停地更换指甲颜色, 反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了, 为其服务的阿姨依旧耐心十足。

待客人坐定点餐的时候, 围裙、热毛巾一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹, 以免头发垂落到食物里;戴眼镜的客人则会得到擦镜布, 以免热气模糊镜片;服务员看到你把手机放在台面上, 会不声不响地拿来小塑料袋装好, 以防油腻……

热毛巾每15分钟准时更换一次;如果你带了小孩子, 服务员还会帮你喂孩子吃饭, 陪他们在儿童天地做游戏;为抽烟的顾客准备烟嘴, 并提供牙刷、牙膏等来消除口味;过生日的客人, 还会意外得到一些小礼物, 餐后, 服务员马上送上口香糖, 一路上所有服务员都会向你微笑道别。

花便宜的钱买到星级服务的经营理念, 毫无疑问, 经常会让人流连忘返, 一次又一次不自觉地走向这家餐厅。

海底捞的平等主义

员工是品牌的代言人、尊重员工……这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国一家小企业的身上, 而仅仅是依靠“与生俱来的本能”。

作为北方区的总负责人, 袁华强每个月都有一项特殊的任务:去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适, 以便及时地改善。员工从来不叫袁总, 而是亲切地唤他袁哥。在海底捞分店, 他与同是来自家乡的小服务生随意地开着玩笑, 互相拍着肩膀。“在海底捞, 店长也可以跟普通员工一起, 去给客人端锅打扫。”

在记者看来, 很大程度上, 这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管, 除了财务和工程师是外聘外, 其他都是在海底捞从基层开始, 一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务:门童、厨师、洗碗工……至今他还记得刚进入海底捞时, 曾连续三个月吃菜花的经历, 直到现在他还对这种寻常蔬菜留有阴影, 同时, 这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。在最近一次的公司高层会议上, 员工早餐被重新提到议事日程上。“希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜, 如果某日员工不吃饭, 我们会反省, 是不是你给他提供的不够好?”袁华强说, “太多人往高处走的时候, 都忘记自己原本的样子了, 其实对员工的尊重不过是人的本能。”

管理挑战

“跟着感觉走”为海底捞创造了一个理想王国, 未来它需要从“摸着石头过河”过渡到清晰规划的阶段。

但是, 海底捞的成长和扩张, 也为其赖以生存的企业和价值观的延续带来了挑战。以张勇表示的稳扎稳打发展企业来看, 海底捞如今在全国的店面加起来不过20多家, 每年的扩张不超过5家, 看来“把海底捞开到全国”这个计划也并非唾手可得。

以海底捞如今的经营理念, 储备更多拥有海底捞服务思维的管理者和一线员工是企业目前必须面对的一大难题。现在的海底捞的4000名员工, 采用核心员工的言传身教的培训方式。很难想象, 当员工人数增加到40000名后, 海底捞还能采用这样的方式而不走样。为此, 海底捞特别成立了一个培训学校。当然, 其效果还有待观察。

同时, 在个性化消费的今天, 海底捞引以为傲的服务, 也渐渐显露出来一些隐忧。需要空间消费的顾客表示“屡次被服务生插话和打扰的感觉并不好”。与员工高谈阔论地和客人演讲相比, 也许海底捞更应该注意在发扬服务概念的同时所应该把握的度。

不可否认, 在感性摸索中成长起来的海底捞仍然不失为理想主义的典范, 但它未来也不得不调整自己来面对这个多变和复杂的世界。

海底捞的案例再一次向人们证明了这一点:我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨, 实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务, 才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简, 这一条朴素却极难真正贯彻的真理, 正是海底捞的成功秘诀。

海底捞成功密码 篇2

显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城，味道可口的餐馆不计其数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，其被广泛称道的是细致新颖的服务——它甚至让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。2006年，200名百胜中国的区域经理到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。

从四川街头的麻辣小摊，到今天全国的二十多家店，海底捞用了十五年的时间。也许，一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准：海底捞考核一个店长或区域经理的主要标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。出乎意料，被很多企业视为最高指标的营业额和利润居然没有入围。用他们的话说：“超越顾客期望为海底捞赢得了名声，而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。”

为服务疯狂

擦皮鞋、美甲、发圈、眼镜布……众多看似微不足道的创新赢来了顾客心甘情愿的等待。

作为海底捞的常客，小Y用“刘姥姥进大观园”来形容自己初次去海底捞用餐的感受。

通常而言，就餐排队是一个极其枯燥的过程，但海底捞却反其道而行之。小Y说，当她在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员立即为她送上炸虾片、水果以及豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料。此外，还提醒她可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。但是更令她意想不到的是，在这里可以享受免费修指甲的服务。

更多带给她的感动还在后面，“任何时候我们的需要都能轻易在附近找到他们的目光。”小Y说，从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，你都能够感受到这种细微的服务。“当你吃饭的时候，服务员会帮你把手机装到小塑料袋以防进水，会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹；为戴眼镜的朋友送来擦镜布”，小Y说她家里现在已经有四五块海底捞的擦镜布。 “如果要说吸引我来这里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在服务细节上，让客人有宾至如归的感觉。”小Y说。

像小Y这样的老顾客，已经占据了海底捞的很大比例。他们都有自己熟悉的服务员，这些服务员不仅熟悉他们的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日。

把功夫下在服务上的理念，来源于张勇的创业经历。海底捞的前身是四川路边并不起眼的小摊位。15年前，下岗工人张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。那时的他对饮食业一窃不通，按照他的话来说，“店址和东西都不好，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”

这个经历让海底捞获益非浅。张勇发现，在低附加值的餐饮服务业，已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王。

把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞，你会经常看见员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子、铺桌布。

很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的？

他们给出的答案发人深思：无法培训，只需要提供他们想要的。

海底捞的平等主义

现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。副总袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童、厨师、洗碗工……至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。在最近一次的公司高层会议上，员工早餐被重新提到议事日程上。“希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，我们会反省，是不是你给他提供的不够好？”袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不过是人的本能”。

“在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上。”一位业内人士说，但是隐性的福利比较多。在人们的理解中，餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里，油头垢面。但是海底捞的员工都住在公司附近正式的公寓楼里，可以享受到二十四小时的热水和空调。为了减少员工外出上网可能带来的危险，去年公司为每套房子都安装了可以上网的电脑。一位住在精装公寓的白领女士不久前惊讶地发现，住在她隔壁的是海底捞的普通员工。

在很多人眼中，餐饮业的普通员工总是被人认为缺乏素养，但如果企业只是让他们住在地下室里，每日为工作辛苦奔波，同最下层的人打交道，他们如何才能够培养起自己的自信，更好去生活？袁华强认为，要想让员工在工作中充满激情和自信去面对顾客，首先要给他们提供良好的生活环境。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。在刚刚过去的春节，海底捞北京地区的两千多名员工坐上公司统一雇的豪华大巴，一同去郊区享受温泉浴。

这让海底捞的运营成本相对较高。海底捞一年中单店仅仅给员工租房的费用就得花费五十万。这么高的成本费用，必须靠高营业额才能支撑。据袁华强介绍，海底捞较出色的店一天翻台的次数是七次，而最差的不会小于四次。因为按照餐饮业的一般规律，除去高端饭店外，一天三轮的利用率是要亏本的。“在这么大众化的消费群体里，要尽可能地多翻台。”

“按照这么高强度的工作量，我们给员工所提供的仍然是不够的”，在他看来，员工和企业之间这种相辅相存的关系，可以让员工感觉到物有所值。企业为员工考虑得更多一些，他就会增加对企业的责任感。

在张勇看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。他也因此谢绝了向他抛来橄榄枝的几家风投。“以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润”，但他不愿意为了资金改变自己的节奏，“储备足够的管理人才，等到合适的时机。”

开放平台

鼓励创新，允许犯错，给员工成长的平台……但与这种福利工资相比，一些员工更为看重的是公司给予他们提供的平台。张勇也在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。

海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。“因为相对于高层管理人员，每天与顾客直接打交道的只能是普通员工。顾客愿意来海底捞，并不是因为创始人，也不是我，而是和他们面对面接触的那些员工”，袁华强说，这样做的优点还在于，避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。

关于海底捞被人广为称道的细节服务，发圈、眼镜布等，最初只是一个自发的想法。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”在袁华强看来，管理者一个人的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的，因为他们离顾客最近。

当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计。每个月九号，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。“如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店应用，红榜则代表全国可以推广。”

除了发放推广奖金和以命名的方式带给员工自豪感外，海底捞也在根据时间的变化关注推广的后续情况。“如果在使用的过程中发现效果更好，我们会给员工发奖金，希望给员工制造一个创新的氛围。”目前海底捞的创新机制并没有具体的评定标准，对袁华强来说，只要是能够为顾客带来方便的，或者可以改善工作的建议，都在这个创新的范围之内。

海底捞这种开放的平台还体现在培养员工的兴趣爱好上。一名员工在和外国顾客交流时，说起了流利的英语，随后公司为此举行了一次英语竞赛，并为优胜者请来了外语老师。“让员工能够发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值”。

“在这里我很踏实”，来自四川的小伙子说这句话的时候，笑容单纯。今年十九岁的他在海底捞生活了将近一年的时间，现在他已经是另外两个年轻男孩子的“师傅”。服务的闲暇时，他也会向徒弟们分享他的经验，讨论如何让顾客获得更好的体验。

管理挑战

“跟着感觉走”为海底捞创造了一个理想王国，未来它需要从“摸着石头过河”过渡到清晰规划的阶段。

但是，海底捞的成长和扩张，也为其赖以生存的企业和价值观的延续带来了挑战。张勇曾经表示：“海底捞的企业目标一共有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境；第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实；第三个目标才是把海底捞开到全国。”到今天为止，海底捞全国的店面加起来也不过二十多家，每年的扩张不超过五家，这离张勇理想中的“把海底捞开到全国去”的愿望还很远。

这种稳打稳扎式的扩张速度很大一部分出自于张勇所说的时机未到。在他看来，没能拥有足够满足扩张需要的合格员工之前，拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。

储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工是海底捞目前必须面对的一大难题。现在的海底捞有四千名员工，最常采用的培训方式是核心员工的言传身教。很难想象，当员工人数增加到四万名后，海底捞还能采用这样的方式而不走样。海底捞显然认识到了问题的严重性，为此，海底捞特别成立了一个培训学校。在培训学校里，袁华强们请来教授把自己的多年经验变成统一的教材，避免了培训内容不一致的情况，在此基础上对优秀员工进行培训。这种新的尝试能否达到预期目标，还有待观察。

同时，在个性化消费的今天，海底捞引以为傲的服务，也渐渐显露出来一些隐忧。一位在海底捞用过餐的客人在论坛上说，他承认海底捞的确有着非常周到的服务，但他其实更想拥有自己的空间，“屡次被服务生插话和打扰的感觉并不好”。能感受到这个问题的不仅是顾客。在海底捞最近一期的内刊上，一位员工以锐利的笔墨指出了海底捞面临的问题。他这样发问：有些老员工尽和客人高谈阔论、争辩、手舞足蹈，言谈举止更胜一位演说家……我们并不是反对服务员跟客人打成一片，而是做什么事情都应该适中，把握好一个度。

将海底捞这种独特的文化机制传承下去，为这种自发的服务制定一个统一的标准，海底捞目前还没有找到比较合适的方式。“海底捞这种员工自发形成的创新服务很难标准化，制定相应的规章反而会扼杀他的热情。”袁华强说，“因为员工服务的本意是好的。”但海底捞毕竟是一个连锁企业，标准化是一个绕不过的坎，何去何从，海底捞仍在摸索之中。

海底捞的迷失 篇3

神乎其神的海底捞

1971年出生的海底捞老板张勇是四川省简阳县人,技校毕业。从卖两毛钱一串的麻辣烫起家,然后是开火锅店,搞火锅城,到今天成立全国性的海底捞火锅企业集团,张勇从摸爬滚打中形成了自己独特的管理理念。他的管理理念可以概括为两点:第一,对员工充分信任;第二,实行主观绩效评估。

在信任员工方面,海底捞可谓胆大包天。海底捞财务授权的力度之大,令人难以置信。一个普通的服务员可以给客人免费赠送菜品,甚至整桌免单;店长拥有3万元人民币以下的签字权;大宗采购部长、工程部长和小区经理拥有30万元以下的签字权;公司副总、财务总监和大区经理拥有100万元以下的签字权,;董事长张勇自己只负责100万元以上的签字权。

在考核员工方面,海底捞更是别出心裁。海底捞对每个火锅店的考核指标既不是“点台率”(每个服务员为客人服务的次数),也不是每个分店的利润,而是三个主观评价指标:顾客满意度、员工积极性和干部培养数量。而上述所有的考核,全都是上级的主观评价。

走了极端的海底捞

好比一个小学文化的射击手可以做到百发百中、百步穿杨,但不代表他理解了射击的物理学原理,更不代表他的射击技巧可以大规模推广。张勇的极端管理方法实际上表明他误读了以绩效考核为主要内容的管理学或经济学。他不信任客观绩效考核。

据说,当初海底捞为了鼓励服务员吸引回头客,提高服务水平,曾经将“点台率”作为考核服务员的关键指标。根据该指标,客人如果来店就餐时,点哪个服务员的次数越多,就代表客人的满意度越高,从而那个被点名服务的服务员的奖金也就越高。这听上去挺合理。但是结果事与愿违。很多服务员为了赢得更高的点台率,不惜利用手中的赠品权给客人免费赠送黄豆、豆浆、小菜等各种食品,而且服务员之间相互攀比,看谁给客人送的东西多。结果可想而知,以点台率为指标的客观绩效考核导致了服务员之间的恶性竞争,服务员的点台率是上去了,但是分店的成本也上去了,利润率也下来了。另一个曾经用过的指标是分店的利润。由于总部控制了选址、装修、菜式、定价和工资等大项,分店为了提高利润,就拼命在小项支出上节约成本,结果导致该换的扫把没有换,该送的西瓜没有送,给提供的毛巾也没有及时更新。张勇认为,为了短期利润考核指标,导致分店变相地降低了服务质量,长期来看减少了客人,实际上是“捡了芝麻,丢了西瓜”。就是因为担心“考核什么,才关注什么”,海底捞将什么目标管理、KPI (关键绩效指标)、平衡积分卡这些流行的客观考核方式通通扫地出门,结果就只剩了前面提到的三大主观绩效考核指标体系。

极端观念贻害众企

海底捞从一个极端走到了另一个极端,完全放弃客观绩效考核而采取主观绩效考核,这其实也会产生其它问题。客观绩效考核的优点是,容易度量,评价时争议少,缺点是单项指标容易扭曲激励;主观绩效考核的优点是,避免了客观绩效考核重量不重质的弊端,但是评价时容易产生争议,并会产生拍马屁这类“寻租成本”。想象一下,如果员工的业绩完全由上司主观判断,员工会如何讨好上司?不管上司说得是否正确,员工都只能竭力逢迎。即便上司做出了错误的决策,员工为了获得上司的赏识也会曲意逢迎,甚至提供有误导性的信息。于是,为了在主观决策时减少拍马屁这类现象,管理者必须对薪酬制度、职位设计和组织机构进行调整,这些调整都会带来昂贵的成本。海底捞肯定也预见到了这些成本,但是未必能够有效地减少这些成本。

探秘海底捞现象 篇4

海底捞——一个此前就在餐饮圈惹人注目的名字。它所掀起的话题效应中，有人说是集中了中国餐饮业的管理智慧，有人说它是从本土文化生发出来的管理精华。它为什么这么火?本期《名厨》便制作了一期海底捞专题，从专家等行业人士的角度，看看海底捞现象中，我们值得学习和深思的地方到底在哪里。

海底捞冲击波

在中国，有这样一家火锅店：1994年餐馆开业，用无微不至的服务感动顾客，虽然顾客总说不好吃，却一次又一次地光临这个叫做“海底捞”的小店；2009年，海底捞已成为拥有36家连锁店的餐饮企业，忠实的顾客越来越多，很多人宁愿等上两小时也要在这里吃饭，并把海底捞称为“金牌服务餐厅”。

众所周知，在餐饮行业中，火锅的技术含量并不高，竞争也是异常激烈，海底捞因何会拥有如此众多的忠诚顾客，得到他们如此之高的评价?

显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城，味道可口的餐馆不计其数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，其被广泛称道的是细致新颖的服务——它甚至让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。200名百胜中国的区域经理曾经到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。

从四川街头的麻辣小摊，到今天全国的20多家店，海底捞用了15年的时间。作为海底捞的创办人，张勇常被邀请去为知名的企业和学校作演讲，好奇的学生对教育程度并不高的他如何提升员工的热情充满兴趣：因为以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋发现，海底捞服务员对职业的认同感，远远高于她所带的MBA班学生。

也许，一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准：海底捞考核一个店长或区域经理的主要标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。出乎意料，被很多企业视为最高指标的营业额和利润居然没有入围。用海底捞副总经理袁华强的话说：“超越顾客期望为海底捞赢得了名声，而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。”

用细节服务打动顾客

擦皮鞋，美甲；发圈、眼镜布……众多看似微不足道的创新赢来了顾客心甘情愿的等待。

把工夫下在服务上的理念，来源于张勇的创业经历。海底捞的前身是四川路边并不起眼的小摊位。15年前，下岗工人张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。那时的他对饮食业一窍不通，按照他的话来说：“店址和东西都不好，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多赔笑脸。结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”

这个经历让海底捞获益匪浅。张勇发现，在低附加值的餐饮服务业，已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王。

把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞，你会经常看见员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子，铺桌。

很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的?

袁华强给出的答案发人深思

无法培训，只需要提供他们想要的。

每个人都应该生而平等

员工是品牌的代言人、尊重员工……这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国一家小企业的身上，而仅仅是依靠“与生俱来的本能”。

作为北方区的总负责人，袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。员工对待他，从来不叫“袁总”，而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店，他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。“在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅，打扫。”

在袁华强看来，很大程度上，这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童，厨师、洗碗工……至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。

“在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上。”一位业内人士说，但是隐性的福利比较多。在人们的理解中，餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里，油头垢面，但是海底捞的员工都住在公司附近正式的公寓楼里，可以享受到24小时的热水和空调。为了减少员工外出上网可能带来的危险，去年公司为每套房子都安装了可以上网的电脑。

这让海底捞的运营成本相对较高，海底捞一年中单店仅仅给员工租房的费用就得花费50万。这么高的成本费用，必须靠高营业额才能支撑。据袁华强介绍，海底捞较出色的店一天翻台的次数是7次，而最差的不会小于4次。因为按照餐饮业的一般规律，除去高端饭店外，一天三轮的利用率是要亏本的，“在这么大众化的消费群体里，要尽可能地多翻台。”

海底捞的创意大赛

鼓励创新，允许犯错，给员工成长的平台……

但与这种福利工资相比，一些员工更为看重的是公司给予他们提供的平台。张勇也在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。

关于海底捞被人广为称道的细节服务，发圈，眼镜布等，最初只是一个自发的想法。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名字命名。“这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有很多不错的创意，要给他们提供机会。”当包丹袋在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工交纳一定的费用。在袁华强看来，管理者一个人的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的，因为他们离顾客最近。

采访第一线：三个餐饮达人的海底捞观察

海底捞：最好的管理也需要检查

受访者：谢瑛(北京海底捞大区经理)

海底捞的管理精髓之处到底在哪里?一线的那些经理恐怕最有发言权。我们采访到了海底捞北京大区经理谢瑛。海底捞在北京有几十家店，为了方便管理，将北京的所有店划分成三个大区，南区就由谢瑛

管理。

她在海底捞工作十多年了，可以说是浸润着海底捞文化成长起来的。在她看来，海底捞的服务就一句话，一心一意揣摩顾客。

1.海底捞的检查系统

再好的管理也需要监督，海底捞将这种检查作到了极致。

公司对于每家店的工作检查分为几个部分。有行政线，有大区经理、经理助理总公司等专门检查的人。每次去店里巡查，会先看看这个店的服务员士气是否高昂，精神是否饱满?卫生有没有死角?服务员眼里有没有活?对于顾客的要求是否尽可能满足等?检查完后，检查人员会写出日志报告，检查小组里的人再综合意见上报大区经理或者下达店长。这样一旦有问题，店长就会非常有压力——因为检查团的好坏，会直接影响店长的能否留任等。

很多连锁企业都存在这样的困惑检查线当然不可缺，也对改进监督各个店的风气确实非常有帮助。问题一是检查线的人设置多了，是否会增加管理成本?二是如何做到检查团的调查结论客观公正?

在谢瑛看来，多一个检查人员换来一家店的面貌常新，这样的成本其实并不大。至于客观中立，因为检查组有很多人组成，一个人的意见如果和其他人的意见相差太大，他自己也感觉有压力。

所以，海底捞的严密监督特色，是保证海底捞各项服务管理制度落实到位的重要保证。现在，你只要走进海底捞，员工们都抢着干活，整个店像一个有条不紊的蜂巢，大家忙碌但有序。这些和严密的监管体系完全分不开。

2.人性化的服务

虽然有严密的检查系统，但对于海底捞来说，更值得称道的是它对待员工的人性化管理。

谢瑛说：“我们对待员工，包容但不纵容。”她说这句话的意思是说，员工违规，如果不是类似贪污打架，偷盗等特别严重的行为，他们一般会严格按照公司的纪律给予处罚。比如某个服务员迟到了，收银台算错了钱等，该扣钱一定会扣。但绝对不会因此就开除对方，而是给予对方改过自新的机会。

允许年轻人犯错误——海底捞的张总甚至说，培养一个店长，需要花费200万的代价。海底捞在餐饮界一大特色就是敢于启用年轻人。海底捞的北京许多分店，店长才只有20来岁。起用这样的新人，除了看中他们的工作激情等，当然也要冒看“人不准，店长因为年轻诀择失误”的风险。

但在海底捞，除非极致的比如贪污等不可原谅的道德错误，一般海底捞会给店长们很多机会尝试错误。“人只有在试错中才能积累经验，才能成长。”这是海底捞张勇董事长常说的一句话。

海底捞的服务员不住地下室，从宿舍到酒店一般不超过2吩钟。在谢英看来，这些措施表面上增加了酒店的成本，但是却会转化成服务员的工作激情和动力，让他们更好地为顾客服务。当然，她笑着说：“羊毛出在羊身上，这些增加的成本我们也会体现在的菜价上，但是毕竟服务比一般酒店好，所以菜价略微贵些，顾客也能接受。”

3.海底捞的激励机制

海底捞设立了创新奖，鼓励各条线的员工想出创新的好主意，一旦采纳，给予重奖。这些创新奖包括如何更体贴顾客?如何激励员工的积极性7如何在管理流程上有所监控?等等。

因此，看起来海底捞的会议特别多。他们每天早晨开晨会，分析昨天的工作，有没有失误?有没有可以改进的地方?接着布置第二天的工作流程。谢瑛承认，这些会类似传统的思想洗脑，他们会在各种大大小小的会中，把一些基本的服务理念反复贯输给员工。

对于其他企业会否复制海底捞的管理特色?谢总说并不担心。因为其他企业可以复制管理方法，但是海底捞的企业文化却是不可复制的。

在谢瑛看来，这种企业文化首先是企业老总身先士卒。比如张勇董事长，一旦迟到20分钟，自己会罚自己2吩钟站立，“任何时候，自己做不到，怎么能要求手下的服务员能做到?”

还有就是海底捞的快乐文化。中国的许多餐饮企业服务员在给顾管提供服务时，难有快乐的笑脸，倒仿佛顾客欠自己似的。在海底捞看来，奢望个服务员对待顾客像亲人一样有发自内心的笑容，显然也不合常理，但是至少保有一种职业性的微笑，就像空姐或者像日本人那样，虽然内心里并不一定想笑，但是客人哪十自看到一张职业化的笑脸，也比一张愁苦的脸要感觉好一些。

海底捞就在各种培训场合反复向员工贯输这一点。所以，现在许多顾客走进海底捞，评价海底捞的服务员笑脸让他们特别舒服。

海底捞现象的神话和风险

受访者：唐建华(扬州大学旅游烹饪学院讲师)

一段时期以来，餐饮行业里流行着一种“海底捞”现象。海底捞是创建于1 994年的四川火锅品牌，从4张桌子的麻辣烫起步，短短的十几年间已经在6省开出30多家直营店，年营业额达9个多亿，创造了餐饮业界的神话。海底捞为什么这么火，有这样几点：

一是“绿色、健康，营养，特色”的餐饮诉求

海底捞其实就是一个火锅连锁店。但是当传统火锅嫁接上现代企业的管理理念后，其结果必然是形成知名品牌。品牌的形成与企业文化关系密切，海底捞之所以走向成功，跟海底捞形成的企业文化密不可分，也许海底捞人并不刻意渲染自己的企业文化。因此我们与其说海底捞是一个火锅现象，还不如说海底捞是一个文化现象。这种文化映射出当代人对。绿色，健康，营养、特色的餐饮诉求。

二是销售的是产品，提供的是服务

海底捞之所以能引起大众的瞩目，在于海底捞销售的是产品，提供的是服务。其销售的产品强调食材好、味道好。食材好取决于他们有一流的原料供应商，严格的原料检测制度；味道好则是一个餐饮企业的生存之道，海底捞的厨师从顾客中走来，走到厨房中去创造顾客需要的美味，这是区别于餐饮行业中厨师在厨房里做菜，顾客只能被动接受味道的传统做法，可以视为海底捞成功的法宝。其提供的服务包括产品服务和延伸服务。产品服务是围绕菜肴展开的，包括饮食过程的各个环节，于细微处见真情；延伸服务是海底捞^提供服务的一大亮点，当你为等座而烦恼时，海底捞人早已为你准备好了各种免费服务，诸如美甲，擦鞋、上网、下棋等，让你有如在家的感觉，时间就是在这样一种贴心服务中流逝而你根本感觉不到漫长。

三是员工的人性化管理

从海底捞的“起家过程”和发展轨迹不难看出，企业的成功离不开员工，对员工的人性化管理是海底捞成功的基础。员工把企业当成自己的企业，人人都是主人翁，企业只要秉承这样的管理理念，就一定会有发展；做餐饮，服务是关键，将餐饮服务做到极致，对顾客而言，人人都是VIP，企业坚持这样的服务理念，就一定会获得更大的发展空间。

四是餐饮经营的标准他

标准化生产经营是餐饮行业提升质量的关键，也能使餐饮企业在剧烈的竞争中立于不败之地。餐饮经营的标准化涉及原料的标准化、莱品的标准化，服务的标准化等，一切从源头上进行控制。在扩张经营中走直营之路，而不引入加盟经营，这也是海底捞制胜的高招。因为加盟经营者为了早日收回投资，可能会在一定程度上采用自己的惯性思维去理解和对待生产经曹，这就会导致加

盟店的口碑不如直营店，随着人们的口耳相传，会给业已形成的企业品牌抹黑，因此选择直营是海底捞人的精明所在。

海底捞神话背后的风险

毋庸讳言，海底捞创造了餐饮企业发展“神话”的同时，也存在着一定的风险。

一是模式容易被复制

一方面由于餐饮行业进入的门槛比较低，海底捞的模式很容易被复制，一旦被复制，市场就会被瓜分，因此提高核心竞争力是海底捞的第一要务，这是风险之一。

二是服务成本较高

由于海底捞给予员工的薪资福利待遇在同行业是比较高的，因此实际的生产成本相对就会比一般企业要高，同时海底捞的延伸服务相对比较全面而且是免费提供，这就是说企业要“养”着除了菜肴生产和服务以外的大量服务人员和提供服务场所，这也提高了企业的运营成本。而企业要想达到利润最大化，只能将延伸服务的成本分摊到菜肴中，这就是人们所说的海底捞的价格不便宜的原因，这是风险之二。

三是管理成本加大

企业用工以内部介绍为主，其优势自不必说，但是倘若有一个员工因为工作上的不愉快离开企业，或在因为某一个员工非常优秀被其他企业挖走，那么就有可能形成多米诺牌效应，因此企业要花大力气做好员工团队的稳定工作，这就会导致企业管理成本的增加，这是风险之三。

四是人材积累不够

风险之四在于当企业经营完成资本积累以后，必然要走扩张之路，企业扩张离不开人才，在企业扩张过程中的人才需求和扩张速度之间如何保持一个良好的协调关系，是企业不得不考虑和面对的一个现实问题，如果处理得不好，就有可能使十几年品牌效应慢慢萎缩，因此在企业发展的过程中必须谨慎对待扩张。

我们应该向海底捞学习什么

受访者／唐玉彬(北京众晶蠢大酒店行政总厨)

海底捞现象引起了众多餐饮企业的关注，许多餐饮企业也想引进海底捞的管理模式。那么，其他餐饮企业该如何学习海底捞呢?北京众晶鑫大酒店的行政总厨唐玉彬在这方面颇有见解。

1.学习的障碍

在唐总看来，海底捞确实有许多值得餐饮企业学习的地方。比如其航空式的服务理念，其对于员工的人性化待遇，还有对于顾客心理的揣摩。服务重在细节，海底捞就是赢在细节。

但是，海底捞的成功，并不能轻易复制。

唐总提到，以前有海底捞的中层管理人员离职后，将海底捞的管理模式复制到其他餐饮企业，但发现很快水土不服。海底捞的威功不仅在于其独特的管理模式，而在于保障这套管理模式能够成功实践的企业文化。但别的餐饮企业引进海底捞模式后，只是引进形式却没有内涵。

在唐总看来，之所以水土不服，主要有四点原因：

原来店里的企业文化难以改变

比如，这个店的管理本来松懈，员工习以为常的懒散等。海底捞的模式引进后，势必引起老员工的抵触，因为想改革难免有阵痛，除非这个店是个新店，将原来的企业文化全部推翻重来。

原来店里的员工思维习惯难以改变

即使引进了海底捞的管理模式，原来店里的员工也没有这个积极性。他们会想，给店里赚再多钱，和我也没有太大关系。海底捞的成功关键还有一套成熟的激励机制，但一些老板舍不得在员工待遇上提高成本。

老板是投机性还是想做百年老店?

这个老板是想着眼于未来，扎实做服务，抓住顾客，还是只想快速走捷径，赚一把钱就走?如果是后者，海底捞这一套管理模式，也势必难以得到餐厅经营者的支持。

遭遇执行难

好的制度最终需要实施，而为了保障有效实施，需要一整套监督机制等。一些餐饮企业引进了海底捞的管理模式后，往往将制度停留在墙上的标语里，实际却执行不到位。

2.如果一定要学习，我们该如何学习

记者提问唐总道，假如某个餐饮企业确实想学习海底捞，有没有什么办法?

唐总说，首先要有特色地引进。不是盲目性照搬海底捞模式。如果想让海底捞模式在自己店里也得到生长，首先要改变人。现在80后，90后的员工都非常实际，光喊口号是没有用的，要让他们感觉到管理制度可以给他们带来什么实实在在的好处。

比如奖励制度是什么?像海底捞就设立各种奖励制度和晋升机制，让员工能够看到希望，同时产生一种主人翁意识。

其次要有一种刮骨疗伤的勇气。一套新的制度引进来后，势必触痛许多人的利益。这时候，领导层的坚定坚持非常重要。如果和稀泥，原来的企业风气不改变，很难保证海底捞的管理方式能够执行到位。

还有就是领导层的大力放权。有些餐饮企业经营者，无论餐饮企业做到多大，但哪怕几十块钱的财权也不放，买个电风扇什么的都要去请示。

。水至清则无鱼。，应该给予下属一定的权力空间。这样做的好处是一是可以让最高领导层多一些时间去想更重要的企业方向等重大问题，二是也可以让下属多一些主人翁意识。

这个问题引起了记者的兴趣。记者问道，一般餐饮企业经营者也想放权，但是确实很难做到，比如会担心下属会不会贪污，会不会因为决策性失误，给公司财产造成损失等等。

唐总以海底捞的放权为例说，如果领导层舍得放权，员工很难去贪污。海底捞一个大区经理，一年收入在几十万左右。他如果想贪污，肯定会衡量是否得不偿失。一旦被发现，不但会失去年收入几十万的工作，岂不因小失大?还有，老板的敢于放权，也是一种信任的表现，将心比心，中层肯定更效忠尽力。

唐总认为，海底捞模式不是一天而就，而是靠很长时间的积累完成的。其他餐饮企业想学习海底捞，最重要的是要培养一种良性的企业文化。一个餐饮经营者，不但要琢磨顾客，琢磨员工，还要琢磨中层管理者的心理，否则，只能学到皮毛而不是精髓。

海底捞模式的10个关键词

海底捞之所以能够成功，很大部分和它在管理学上生动地运用了以下10个方法有关，餐饮企业或许可以从中学习它们。

1.亲情服务

海底捞的亲情服务可谓在餐饮界做到了极致。比如服务员可以住空调房，宿舍离店里走路不超过20分钟，优秀员工的奖金可以直接由公司代寄回家里等。这一切，让员工充分地感觉“公司如家”。

海底捞有针对性地制定了许多细节上的待遇：在海底捞工作满1年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次，工作年满1年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工父母去世，该员工可以享受丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助；若夫妻在同一地区工作，只要有一方工作满半年，在外租房就可以享受每月60元的补助，已婚的店经理则可享受400元以内的住房补助：店经理小孩3岁以下随本人生活的，还可享受每月300元的补助……

2.大胆授权

海底捞的授权也可谓是餐饮界大胆的，比如50万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些莱，甚至免掉一餐的费用。

3.造人激励机制

海底捞的考核并没有什么规律可寻，靠的就是两点：由下而上的推荐和由上而下的审核。海底捞的升迁非常的人性化，它会更加注重员工自身的成长，并且一直遵循着不用空降兵，而且就算启起了空降人员，决策权还是在海底捞的管理人员那里：如果岁数大了，还可以朝着库管等后勤的方向发展，能让每一个人看到升迁的希望。

4.管住双手不如开动大脑

海底捞的管理层深信与其只管住员工的双手，不如开动员工的大脑。这样的管理学思维基于：双手是被动的，只有激发员工的大脑才能创造他们的主动性。

所以，海底捞设立主动创新机制，每个月海底捞的员工都会提出很多新点子，不管适用与否，管理层都会非常尊重员工的积极性，有30～50元的奖励；如果点子被采纳，员工就会得到奖励。打个比方，如果一位员工的点子被推行，北京11家店，每家店200元的奖励，那全国那么多家店，他能拿到多少?但是谁是赢家，当然是公司，这就是海底捞的聪明之处，用最少的成本激发出了员工的积极性。

5.把顾客当亲人

有顾客反映：“吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布：头发长的女生，就给你发套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”这大概是海底捞细心揣摩顾客心理的生动反映。

6.招工内部推荐

海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐。于是越来越多的老乡同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当做铁律。海底捞为什么要这样做?因为它知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。

7.大胆起用年轻人

海底捞的北京和上海地区总经理袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业。19岁加入海底捞。最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。这样的事例确实不少，掌管海底捞西单，牡丹园等三个店的店长王燕只有22岁。这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。海底捞的管理人员几乎都是从底层提拔上来的，而且不论年龄，不论资历，能者居之，目前在全国12个高管中，有10人的年龄都在28岁以下。

8.微笑快乐服务

海底捞充分地让普通员工感到公平，于是他们笑得自然笑得灿烂。社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞的超值服务体现出来的：海底捞不仅有火锅，还能让你笑，干金难买一笑。

9.员工配癹计划

从2003年7月起，海底捞实行了“员工奖励计划”，给优秀员工配股，以西安东五路店作为第一个试点分店，规定一级以上员工享受纯利率为3.5％的红利。2005年3月，又推出第二期“员工奖励计划”，以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。

10.重视企业文化建设

海底捞的绩效管理 篇5

海底捞的《海底捞你学不会》让海底捞又火了一次。作为研究绩效管理的导师, 我对海底捞的绩效管理非常关切, 不仅仅是因为研究绩效管理是我的专题, 更因为我的客户里有大量的人群从事餐饮业, 尤其是火锅连锁客户。大家对海底捞这一餐饮“怪人”共同的关注是:生意很好, 客户吃饭要排队, 员工工作量大, 工资高, 但海底捞却不考核利润指标, 也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI, 比如单客消费额等。

在今天这样一个以强调结果为导向, 没有收入利润就无法生存的餐饮业, 海底捞是以什么形式做到的?又为什么能做到呢?由此引发了一个问题, 到底餐饮业应该考核什么样的指标?是不是所有的餐饮业都可以向海底捞一样, 不考核利润等指标呢?

(一) 不考核利润, 不等于不关注

按照海底捞自己的说法, “利润只是做事的结果, 事做不好, 利润不可能高;事做好了, 利润不可能低。”海底捞不考核利润, 原因有三:一是利润是很多部门工作的综合结果, 每个部门的作用不一样, 很难合理地分清楚;二是利润具有偶然因素, 比如店面选址如果不好, 不论店长和员工怎么努力, 也做不过管理一般、位置好的店;三是在考核利润上, 把员工的关注点引导到短期业绩上来, 该给客人的服务做不到位, 出现因降低成本而导致免费给客人吃的西瓜也不甜了, 给客人的擦手纸巾也出现漏洞等现象。

但不考核不等于不关注。海底捞自己总结道, “稍有商业常识的干部和员工, 不会不关心成本和利润。你不考核, 仅仅是核算, 大家都已经很关注了;你再考核, 关注必然会过度”。

我们知道, 餐饮业要在关注短期业绩和长期业绩间取得平衡。过分追求短期业绩数字, 采取各类措施降低成本, 但忽略了服务品质, 长远来看是得不偿失的。海底捞关注长期业绩, 不考虑当期利润, 但其企业文化却让员工养成了节约的好习惯, “生意忙时累人, 生意淡时累心”, 海底捞店长对门店业绩高度负责任的意识已经深入骨髓。

(二) 考核指标设置体现了战略

海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标:一是顾客满意度, 二是员工积极性, 三是干部培养。所有这些指标, 都是围绕海底捞的战略来进行设置的。即想尽一切办法提升客户满意度, 海底捞相信“客人是一桌一桌抓来的”, 而唯有满意的员工, 才能提供令客户满意的服务;只有符合海底捞要求的干部, 才能带出能提供令客户满意服务的员工。对指标进行考核很容易, 但关键是对这些指标的坚守。

在海底捞, 这三个指标不仅决定了店长的奖金, 甚至提升和降职也根据这三个指标。比如:海底捞的店长只是业绩做得好还不行, 还要看你能不能培养干部。“能下蛋的母鸡最值绩效管理钱”, 在海底捞, 能培养干部的干部晋升的最快。如果你只能自己干, 不会用人和培养人, 说明你是“公鸡”, 人家跟着你, 没有大出息。2010年, 海底捞就一口气免了3名这样兢兢业业的“公鸡”店长。

对客户满意度的极端关注, 让海底捞充分对员工进行授权。不论什么原因, 只要基层员工认为有必要, 都可以给客人免一个菜或者加一个菜, 甚至免一餐。其实在服务业, 基层员工充分授权并不是海底捞的首创。以服务享誉全球的五星级酒店-丽思卡尔顿酒店为例, 其员工就享有多项服务客户的自主决策权。对基层员工的尊重和信任是海底捞和丽思卡尔顿酒店的共同特性。

这些企业的指标设置与其战略和管理是一致的。正是因为这种高度一致性, 让基层员工明确公司的战略, 让所有人的行为围绕战略而展开。

(三) 绩效管理关键是中层干部

海底捞对“客户满意度”的考核, 不是通过给客人发满意度调查表来进行, 而是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店长沟通, 顾客哪些方面的满意度比过去好, 哪些比过去差, 熟客是多了还是少了。对员工满意度的考核, 也是通过上级的判断来进行, 同时摸索出一套验证流程和标准, 比如抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。并建立越级投诉机制, 当下级发现上级不公平, 特别是人品方面的问题时, 下级可以随时向上级的上级, 直至大区经理和总部投诉。

不难看出, 海底捞的业绩管理和门店扩张, 靠的是能够理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层干部。对员工的绩效管理, 靠的是懂行的管理者的“人”的判断, 而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起, 评价基本都会比较真实地反映实际情况, 消除了主管因素。

相比较而言, 很多公司的客户满意度评估是通过让客户填写《客户满意度调查问卷》来进行的, 这种方式无法保证及时性和准确性。更为严重的是, 满意度调查只是手段, 目的是为了改进和提升客户满意度, 不能为了调查而调查, 为了了解情况而调查。任何的绩效管理工具都只是手段, 关键是使用工具的人。就像《海底捞你学不会》作者所说的, “绩效评估工具是锄头, 懂行的管理者拿到手里能除草, 不懂行的拿到手铲的就是苗”。

(四) 绩效政策制定与实施的关键是坚持人性第一标准

很多企业把绩效管理当作检测、评估和监督员工的工具, 企图通过强制性的指标监控来代替管理。为了保证业务质量、降低成本, 加大了对员工的监督力度, 严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事, 从原有的工资中拿出一块作为绩效工资, 与绩效指标挂钩, 如果未达到就扣发绩效工资等。

海底捞用事实告诉我们, 任何好的绩效制度与政策, 要想执行的好, 必须基于人性。人不幸福, 就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有充分理解员工的心理和诉求, 知道员工在想什么, 才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。事实上, 我们有很多餐饮企业, 尽管天天有人检查卫生间的清洁程度, 依然味道熏天;虽然天天强调微笑服务, 但却走形式, 成了皮笑肉不笑的苦笑。

海底捞的“简效”主义 篇6

是什么驱动着海底捞的员工在为顾客服务的时候脸上充满着发自内心的微笑?作为餐饮业中的新秀，海底捞本身富有活力和特色的人力资源机制培养出了一批批自信、业务熟练、发自内心为顾客服务的员工，而能够驾驭这些员工、贯彻海底捞企业文化的中层干部——海底捞的分店店长们，其选拔机制也必然值得我们探讨。

但是在采访过程中，记者发现相比一些跨国企业复杂的人力资源体系，海底捞的干部选拔机制奉行的是“简效”主义，这种机制并非“科班”出身，却是海底捞在实践中摸索和总结出来的一套行之有效的方法，干脆、直接、有效。

从洗碗工到店长

“像我就是从最下面一步步做起来的，从刷碗、端菜、服务员、会计、领班，再到大堂经理、店长……”海底捞副总裁袁华强在采访中给我们分享了他个人在海底捞的成长经历。当然，他的经历也切实反映了一名海底捞中层干部的选拔和成长经历。

袁华强介绍说，他这类情况在海底捞非常普遍——名员工要成长为合格的中层干部，一定要从最基础的工作做起，在各个岗位上表现出色，从而获得晋升的机会。海底捞坚信，工作是提升一名员工最好的平台，每个员工在工作中逐渐学会克服挫折，最终可以成长为一名合格的店长。

最重要的是，一名从洗碗工、服务员成长起来的店长，他不但对饭店经营的各个环节了熟于胸，而且海底捞最为看重的是，这类干部绝对不存在和企业文化不兼容的问题。同时，按照袁华强的话来讲，一个从基层成长起来的店长“一定非常懂得如何把握顾客的需求”，他们的身上会保持同顾客的亲切感和紧密的联系，也必然会把这些感觉和经验传达给员工或者新人，这同海底捞的企业文化和竞争核心也是相吻合的。

这也是海底捞在多年的经验中总结出来的。袁华强介绍说，海底捞也曾经引进过一批大学生，不需要从基层干起，都能很快走上重要的岗位，但是这种方法在现在看来是揠苗助长，因为后来发现这些人即使再多干几年店长一级的职务，也始终无法较好地同海底捞的企业文化契合在一起，很难切实地掌握住顾客的需求。而基层员工到了干部的职位，兼容的问题自然不会存在，也必然会珍惜这个来之不易的机会，更好地工作。

从基层做起还有一个好处是起到了非常好的示范作用。事实上，如果员工眼看着周围同级别的同事可以在不到一年的时间内凭借自己的努力和热情走向店长的位置，获得更为优厚的薪水和发展机遇，这对他们的鞭策和激励作用是巨大的，这种用事实说话的激励效果显然要比一些企业习惯的“放空炮”要好得多。

标准很简单

对企业来说，基层员工永远是金字塔庞大的底部，底层员工向上攀升永远要面对一定标准下的筛选，而海底捞的员工从学徒到店长之路的标准似乎很简单，但是又要经历层层的关卡和磨练。

貌似简单是因为海底捞选人的标准中最重要的是两条：顾客满意度和员工满意度。袁华强强调，“其实学历并不重要，我们有很年轻的员工学历也不高，但是时间很快就做到了店长的职务。这固然和他的悟性有关系，例如喜欢学习，热情，但最重要的是品德好，品德好了才能真正做到顾客满意度高、员工满意度好。”

业绩可以量化，品德方面的问题却很难量化，如果在这一过程中操作不当，很容易造成一部分落选员工的情绪化，例如“我凭什么不如你”，“你是不是靠什么裙带关系”之类的负面印象。因此，对海底捞来说，必须在具体实践中设定相应的措施和制度，来保证选拔的公正。

海底捞采取的制度是“逐级提拔，隔级任命”。例如一名员工要获得提拔，他的顶头上司会向自己的上级推荐，最后由这名员工的上上级任命，这样就在一定程度上规避了“师徒二人”串通舞弊的风险。

当然，在平时，海底捞店中具有人事任命权的人员会严格担负起自己的责任，会在实践中观察那些有潜力的“苗子”——从顾客的反映到员工平时之间的关系，这些都能够最大限度地保证真正有潜力、有热情、品德好的员工脱颖而出，也能够让员工们心服口服。因为他们会发现，这个变成自己上级的昔日同事，不但让顾客满意，在同事中的人缘也不错。

“自产自销”

海底捞店长的产生过程，让每一名员工都看到了向上的希望和路径，而且这种希望和路径是看得见和摸得着的，也就是说，这给了每个员工公平竞争的机会。这对增强企业活力的作用不言而喻。

当然，海底捞还通过一些具体的做法增强了他的开放性。袁华强介绍说，海底捞有一个员工的自我推荐制度，鼓励一些有热情、有能力的员工自我推荐，申请到高一级的岗位工作。而海底捞在选择晋升人员的时候，也会主要根据申请名单来进行考察和筛选。这种做法显然是一箭双雕的：既节省了企业被动考察员工的成本，又能够在某一个岗位突然有空缺的时候迅速找到合适的人选——这实际上在无形中形成了干部储备的系统，更能够激发员工的热情和活力，让他们能够明显感觉到企业为他们打开了一个晋升的窗口。

海底捞留给“空降兵”的通路十分“闭塞”。海底捞的干部基本上属于“自产自销”，我们基本上看不到其他企业的空降兵。而这并不是海底捞不需要人才。

事实上，在海底捞的发展过程中，人员的缺乏始终是制约其扩张速度的阻碍之一，特别是优秀干部的缺乏。但是海底捞始终坚持这样一个原则：宁可放缓扩张速度，也不会盲目地从外面引进员工特别是干部。因为海底捞认为(事实上也是这样)，企业文化毕竟是有差异性的，相对海底捞独特的企业文化和竞争模式而言，外来人员的经验再丰富，业绩再诱人，来到海底捞后，可能无法融入和接纳海底捞的文化，还会不经意地造成“文化入侵”，侵蚀海底捞原本的文化，而这，很可能影响到海底捞的本身的制胜之道。

对外紧闭大门也有一定的负面作用，例如员工无法吸收外面的先进经验，可能掉入固步自封的境地。但海底捞也会有一系列的措施来尽量消除“自产自销”的负面影响，最常用的做法是经常对员工进行培训，也会去学习一些外面企业的做法，以保持员工的学习和吸收能力。

“企业对员工忠诚吗?”

很多企业都在为员工忠诚度的问题发愁，但在海底捞，中层干部的流失率几乎为零，这不能不说是一个奇迹。袁华强说，餐饮业挖角的现象很多，海底捞也经历过，有的餐饮公司以较高的薪酬挖过自己的厨师长，但是“被挖”对象不为所动。那么，海底捞是如何保证员工对企业的忠诚度呢?

袁华强的回答让记者至今仍然记忆犹新“说实话，我个人是非常不喜欢这种说法的，什么叫员工对企业的忠诚度?应该问企业对员工的忠诚度有多少才对!假如企业对员工都不忠诚的话，凭什么去要求员工对企业忠诚?”

这句话很朴实，但是似乎又说出了一条真理：习惯站在员工的角度思考和处理问题的企业，员工自然也会站在企业这一边，否则员工表现出来的所谓忠诚很可能只是企业想要看到的样子而已。

对员工的选拔、培训和激发员工的工作热情是个很复杂的事情，但海底捞可以用一套看上去非常简单的东西来进行解决：员工晋升的通道是开放和公平的，但员工的晋升一定是踏踏实实地一步一个脚印地走，这看上去并不是什么高深和繁琐的大道理，非常简约(不简单)和有效，这也是海底捞这个很人性化的企业的魅力所在。