海底捞案例分析

海底捞案例分析（精选8篇）

海底捞案例分析 篇1

海底捞，还能捞多久？

小组成员：张淜南、贾延锋、张诗梦、李珊珊、胡爽、崔雯雯

海底捞成立至今22年来，历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。

作为消费者，我们绝大多数人会被海底捞在服务上的诸多创新所吸引，因为这些均是从顾客利益出发的，一切以顾客消费体验为核心，包括人性化及内容丰富的等位区(水果、小零食、游戏、涂指甲、擦鞋等等)，热情的服务，对顾客的细致关怀，这些当然是海底捞当前的核心竞争优势，也是很多顾客选择去海底捞消费者的重要理由之一。然而，从企业发展的角度看，服务作为核心竞争优势的价值正在同行不断同质化的追赶中消减，同时也在顾客不断高涨的期望中变得平常。因此，我们不禁要问，海底捞是不是只要做好了服务就能一劳永逸的健康、快速成长呢？在新形势下如何才能解决好规范化管理与团队文化建设之间的平衡？

根据海底捞现有的经营状况，结合目前的社会观点，我们认为当前它不可忽视的核心问题主要有以下几点：

第一，服务真的可以一劳永逸？

很多去过海底捞的人，都会觉得，海底捞服务很热情，甚至过分热情，让人不自然，而这正是服务价值缺乏创新造成的。服务员提供服务的方式、方法大多过于生硬，甚至很多会打扰到消费者，消费者感觉没有了自己的私人空间。消费者并不是不需要服务，只是更喜欢润物细无声的高级服务，这便对海底捞的服务升级提出了要求。

当下的海底捞，服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值—产品，本身反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出，很多去过海底捞的消费者会说：服务挺好，但是菜品很一般！这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞的单一化认识，必将带来巨大的危害，这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。

因此，海底捞品牌重塑是刻不容缓的，海底捞必须重塑价值，从服务价值向均衡价值的升级。

第二、人治，还能治多久？

海底捞是一个强调人治的企业，不管是其师傅制，还是评价制度，核心都是人治。海底捞的管理是一个人治的管理，而不是“法”治。人治的优点在于人，人好时，就好，而且效益远远超过标准化（法治），反之则反。

海底捞用人有一个特色，他们的员工大多数来自农村，多数只受过初中教育，上过大学的是凤毛麟角。由于社会的、个人的原因，这些年轻人输在起跑线上，很难享受作为社会稀缺的幸福感、成就感。所以当海底捞用温情+亲情的方式来对待他们的时候，他们很容易被沦陷。但是人有种叫“不知足”的劣根性，这种软绵绵的洗脑方式只能短期有效。

靠明君贤臣的人治，早已经证明不是长久之计。海底捞的服务已经近乎完美，通过员工的开创性来完善了企业的服务，那么还有多少可以完善的？而又因为员工素质的普遍低下，他们能完善的领域大多都是在企业管理、营销环境里比较低级的层面。

所以，海底捞在品牌重塑的同时，管理也需要一定的升级，标准化、“法”制化，但是也必须留出柔性的地方来人治，但人治不能超过法治。

第三、财务管理状况，令人担忧

海底捞属于餐饮民营企业。一般餐饮民营企业投资规模比较小，投资、技术含量比较低。海底捞想要扩大发展，必须有资金。可是资金的来源在哪？

目前国有商业银行不良贷款比较重，收贷难度大，并且国家对中小企业信用担保体系方面尚不健全，所以金融机构不得不持谨慎的态度，因此在银行贷款比较困难。很多民间企业进行民间融资来解决资金的问题，但是这个完全是靠个人信用和高利息来吸引资金，融资成本很高风险大。因此造成海底捞资金严重不足，从而阻碍了企业的发展。

当前，海底捞的市场占有率不如以前，针对海底捞模式出现的负面声音并非少数，甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞，因此海底捞更应该予以重视。在企业发展上，我们针对上述问题为海底捞提出以下几点建议，希望对企业的发展有所帮助。

第一、核心竞争力的转变：服务价值向综合价值的转变。

在当前盛名之下的海底捞，如何随着现代企业制度的推进、随着产品创新的推进，把企业的复合价值及品牌的全新内涵传递出去非常重要。降低公众的期望，自己把自己从神坛上拉下来，回归普通餐饮企业的本色，反而有利于海底捞的成长。

作为一家餐饮企业，海底捞当前在店面选址、环境建设、运营管理、文化建设、服务创新等方面均处于国内领先水平，尤其服务成为企业的核心竞争力，可以说海底捞的确做到了领先。但是不得不说，在产品的创新、菜品的研发等方面还需要战略性的考量，投入精力进行建设。要知道，许多餐饮企业即使服务创新缺乏，但是菜品的出色依旧可以吸引回头客。菜品是餐饮的核心和本质，这一点，海底捞应该像服务创新一样，把产品创新作为长期战略，成为另一个核心价值点。同时，企业应该建立完善公关部门、规划企业的品牌传播、科学合理的引导公众和消费者，避免为企业经营背上更加沉重的负担。

第二、管理标准化与人治的合理发展

作为连锁型的餐饮企业，标准化的管理是必须要做到的，这不仅仅是企业规模发展的基础，也是对消费者负责任。一个餐饮企业只有建立了严格的标准化管理，才能降低出错率，确保食品安全。要知道，食品安全是餐饮企业的核心命脉。在企业采购管理、运营管理建立绝对严格和标准的制度是必须的。那么同时，如何保障企业的活力和人性化呢？这一点就是在店面部分和消费者接触部分的管理创新了。也就是说，文化建设和管理弹性的建设是海底捞的特色管理部分。当前海底捞最大的问题是要把文化建设的工作标准化。因此，在未来建立规范化的制度和规范化文化建设推进应该作为海底捞企业领导者最核心的任务来抓。

第三、财务管理的创新与变革

不论是从服务价值向综合价值的转变，还是管理模式的改变，必不可少的都需要资金的投入。而对于海底捞来讲，资金却是一个难题，银行贷款需要资产抵押，海底捞没有可抵押资产。民间融资成本高，风险大。因此可以寻找志同道合的投资人入股，为海底捞的改革做保障。但资本的进入，势必要改变之前的财务管理模式，提高财务监控，财会人员应不断提高自身综合能力素质，改善企业财务管理状态，提高企业竞争力。

当然，改善海底捞现状的方法不止这些，海底捞虽不完美但还在前行，我们也应该给一个负责任的企业、一个具有创新意识的民族企业予以支持，为其健康发展建言献策。

海底捞案例分析 篇2

海底捞成立于1994年, 是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。公司已发展成为在全国多个城市拥有71家直营店, 四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地, 2009年营业额近10亿元, 拥有员工14000多人。

2. SWOT分析

2.1 优势分析

(1) 品牌荣誉。2006年, 海底捞火锅成为国际烹饪联合会团体会员, 同年被中国烹饪协会评为会员单位, 2007年, 公司喜获四川省著名商标称号。2009年由CECA国家信息化测评中心颁发“2008年度中国企业信息化500强的入选企业”。2011年5月27日经国家工商总局商标局认定为“驰名商标”。

(2) 经营规模。海底捞经过艰苦创业, 目前已发展成为拥有数千余名员工, 拥有一批食品、饮食, 营养, 工程, 仓储、管理方面专家和专业技术人员, 拥有71家直营分店, 直营店经营面积超过10万平方米的综合性餐饮企业。

(3) 服务和产品的不断创新。服务创新是海底捞最被津津乐道的, 新菜品的开发也一直是海底捞不断追求的。对于涮锅用肉类食品, 海底捞不仅对产地精挑细选, 还摸索初加工以及切片工艺保证健康与方便使用。在锅底方面, 海底捞自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等, 成为传统四川火锅的补充。

(4) 先进的管理模式。海底捞对于员工的管理是其取得成功的一大重要因素, 他建立了一套完整的有特色的员工管理体系。首先是轮岗制, 为最大程度的避免单调的重复劳动的发生, 让员工“快乐工作, 微笑服务”, 海底捞推行轮岗制。然后是薪酬与福利。海底捞实行薪酬领先战略, 员工收入整体高出同行业水平10%-20%。海底捞给员工提供了比较丰厚的福利。

(5) 难以复制的服务模式。海底捞虽然是一家火锅店, 它的核心业务却不是餐饮, 而是服务。几乎每家海底捞都是一样的情形:等位区里人声鼎沸, 等待的人数几乎与就餐的相同。等待, 原本是一个痛苦的过程, 海底捞却使之变成了一种愉悦:手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息, 一边接过免费的水果、饮料、零食;如果是一大帮朋友在等待, 服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间;或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页;还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。所有这些, 都构成了海底捞独特的难以复制的企业服务文化, 为其笼络了一大批忠实的顾客, 并凭借其极高的口碑, 不断地将其服务理念在消费者中传递。

2.2、劣势分析

(1) 经营单一化。海底捞的成功之处在于其独特的服务理念, 而经营产品的单一化却成为了桎梏其发展的一道坎。海底捞作为一家大型餐饮企业, 只提供火锅产品的服务, 明显限制了其发展。

(2) 覆盖范围较小。海底捞作为一家大型连锁餐饮企业, 其直营店只在北京、西安、成都、天津等几个城市设有店面, 阻碍了它向全国各地发展的势头, 不利于其进一步占据火锅行业的全国市场。

(3) 连锁经营方式有弊端。海底捞的连锁方式是“师傅带徒弟”, 也就是在老的店面里边选择优秀员工进行培养, 使其理解企业的经营文化, 并且在通过考核之后可以独立运营一家店面, 然后开设新的连锁店。这样的连锁经营方式弊端在于不利于海底捞迅速形成一大批海底捞店面, 占据一定市场份额。

(4) 价格劣势。海底捞虽然在消费者认同方面取得了很大的成功, 但是其相对较高的价格也成为了他的一个劣势。相对于同行业平均水平, 海底捞的价格高出了30%左右, 对于那些对于服务质量没有要求, 而是要求性价比的消费者来讲, 相对高的价格显然超出了其接受程度。

(5) 平均店面面积。海底捞在等餐时提供的温馨服务是其经营的一大特色, 但是反过来想, 为什么海底捞需要长时间等待用餐呢?据我观察, 海底捞的平均营业面积相对于其他火锅店面小了很多, 这样就造成大多数时间是要等待用餐的。对于非忠实顾客来讲, 可能就在其等待过程中放弃, 最终选择其他火锅店, 这无意中就损失了一部分潜在顾客。

2.3 机会分析

(1) 改革开放30年来, 中国经济高速发展, 随着人们的消费观, 饮食习惯的改变, 迫切需要餐饮业为此提供高品位、多元化, 无公害的健康、营养的餐饮产品。

(2) 随着社会主义新农村建设的兴起, 城乡一体化工程气势磅礴, 城市化进程进一步加快, 一大批新的城市人口、流动人口出现为餐饮业产生了新的顾客, 促使餐饮业必须快速发展。

(3) 竞争日益加剧, 工作节奏加快, 客观上给家庭劳动, 特别是家庭厨房社会化提供了要求, 给餐饮业发展提供了可能。

(4) 中国是一个人口众多的餐饮消费大国, 但在零售额的构成中, 百强餐饮业所占比例仅7.7%, 低于国际水平, 这一数据表明中国餐饮龙头企业发展不佳, 集中度不高。反面来看, 这给餐饮业做大做强提供了发展空间和发展机遇。

(5) 火锅作为一种有地方特色的饮食方式, 越来越受到全国人民的喜爱, 在大众饮食结构中占据的比例越来越大。

2.4 威胁分析

(1) 食品安全与质量监管体系越来越严格。居民对于食品安全问题越来越看重, 国家也开始立法规范食品安全, 这对餐饮业的发展带来了冲击。

(2) 同行业的模仿。在海底捞成功地推出其经营理念之后, 大批火锅的同行甚至其他从事餐饮业的企业纷纷效仿, 并且大多取得了不错的成绩, 海底捞的服务文化正在以一个很高的速度被大家复制, 这对海底捞的经营带来了威胁。

(3) 政府对于本地企业的保护。政府为了维护本地餐饮企业的发展, 大多制定了一定的激励措施, 而海底捞这类全国连锁企业就没有这样的政府资源, 在和其他餐饮企业相竞争时就失去了一定的优势。

(4) 火锅行业大量崛起了一批新型企业。火锅行业其他企业积极创新, 创造出了一大批餐饮业创新产品, 迅速适应了消费者的需求, 占据了一定的市场, 给老牌火锅店带来了一定的冲击。

(5) 居民饮食结构的改变。人们越来越看重饮食的健康问题, 倡导绿色消费, 而海底捞作为火锅企业, 其产品多脂肪等高热量物质, 受到很多消费者的抵制。

(6) 消费者消费方式的改变。随着生活节奏越来越快, 人们更加倾向于选择快餐以及各类自助餐, 而火锅作为动辄需要两个多小时的饮食方式, 正在被更多的消费者所抛弃。

(7) 外国饮食文化的冲击。近年来, 西餐、韩国料理、日本料理在中国越来越受到欢迎, 中国地方饮食方式不可避免地受到了冲击。

3. 基于SWOT分析的战略对策

海底捞发展战略的选择应是内在条件与外部环境相互匹配而形成SWOT战略矩阵:SO战略、WO战略、ST战略和WT战略, 并提出相应的对策要点。

总之, 海底捞应该不断进行产品创新, 保持企业的活力, 用新产品来应对国内外餐饮企业的冲击。在经营规模方面, 海底捞应尽快扩大其经营规模。只有这样, 才能走在中国餐饮业的前列。

摘要：中国是一个人口众多的餐饮消费大国, 但在零售额的构成中, 百强餐饮业所占比例仅7.7%, 低于国际水平, 这一数据表明中国餐饮龙头企业发展不佳, 集中度不高。反面来看, 这给餐饮业做大做强提供了发展空间和发展机遇。海底捞如何抓住机遇, 加快发展, 关键在于是否制定一个科学的战略对策, 而这项工作的基础就是对其进行SWOT分析。

关键词：海底捞,SWOT分析,战略对策

参考文献

海底捞,还能捞多久? 篇3

海底捞火得不得了，甚至出现了“人类已经阻止不了海底捞了”微博狂潮，但是，仔细审视海底捞的运作模式，却会发现其存在着三个管理上三大悖论：第一，海底捞至今为止尚未建立标准化（高度同质化）的制度与流程。这可以说是连锁经营的头等大忌，结果却能复制成功；第二，海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，但海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为捍卫门店的利益而奋不顾身；第三，海底捞近乎奇迹般的成功是建立在广被诟病的人治基础上的。海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润！

回答复制悖论，要从中式火锅的品牌连锁红火现象说起。简化产品种类以及服务的顾客自助化这样一种“麦当劳模式”是西式快餐的成功秘诀，肯德基、麦当劳均将量化管理做到了极致；但这一套在中餐领域各大菜系都是很难行通的，唯独中式火锅可以部分引用量化管理经验，从而大规模实现连锁品牌经营。海底捞成功的直接经验在于，实现了定性化复制，多项优质服务可以在多个连锁店同步实现，并往往超过顾客预期，打的就是服务牌和口碑牌。海底捞令火锅乃至餐饮行业其他业态、品种形式同行咋舌的员工免单权，以及赋予大（小）区经理、店长等不同层级员工的其他自主决定权，从结果上来看與丰田的现场管理体系相近，激发了各级员工的参与热情；更为重要的是，形成了对顾客具有极大诱惑力的厂商让利体系，海底捞赋予员工自主权力的结果，最终体现为对顾客不同形式的让利，很大程度上消解了顾客对店家暴利的观感印象”。

激情悖论，其实也只是表面上的现象相悖：海底捞员工工资与其他同行薪酬水平相当，却更有服务的自觉与激情。在海底捞出现这种看似相悖的情况，源于海底捞为员工提供了超越预期的激励（这与海底捞向顾客提供的服务超越预期相似），包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晋升体系（有多个基层员工晋升到高级经营层的示范案例）。同样，许多管理学者或自认为在管理实务很有一套的企业家无法理解的海底捞人治悖论，也并不违反管理科学，因为管理科学除了广为人知的科学原则外，还涉及心理学层面的互惠原理。

颇值得玩味的是，三方面经验也恰恰暴露出海底捞的突出问题：

一方面，海底捞向员工提供的后勤安排既然制度化、日常化，也就逐渐与员工预期持平，无法再带来惊喜，反而可能因为地区、分店管理人员的个别疏忽触发不满，更不会再因为享受到相比其他餐饮企业员工更好的后勤服务而始终甘愿高强度劳动付出。另外，还需要提及的一点是，当海底捞的学习者、模仿者也开始像海底捞那样优待员工后，水涨船高，“相对剥夺效应”发挥作用，开始反过来削弱海底捞的对比优势。这样，也使得海底捞更难满足员工的预期了。事实上，海底捞已有一些在职、离职员工就此在网络上提出强烈不满。更大的问题在于，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟快速晋升的神话，当今已经无法再现，示范案例的“成功无法复制”。长此以往，员工自然离心离德，对以往可以忍受的铁腕管理，也会表现出不配合。

另一方面，海底捞服务方面的持续创新变得越来越难。海底捞之所以有如此美誉，是因为顾客享受到了“超于预期”的优质服务。但是，当那些曾经让顾客惊喜不已的服务细节变得习以为常之后，惊喜就悄然消失了，所谓的变态服务，就成了常态服务。顾客会觉得这是我理所当然应当享受的服务，而不再心怀感动了。更有甚者，顾客会理直气壮地主动提出“无理”要求，做出“无理”的行为。比如，有的顾客在买单时，会把调料台上的水果全部打包带走。服务员觉得不妥（海底捞的利益明显遭受了损失）。但这些老顾客早已知道海底捞的服务策略，就会“据理力争”，因为他们认为这是他们在海底捞应该享受的待遇。店员如果不主动提供，顾客还会主动索取，甚至就此闹出矛盾。

海底捞的掌门人张勇的梦想是：“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”但是海底捞没有采用吸纳风险投资，加盟扩张等可以使其更快扩张的方式，因为张勇觉得，这样也许可以让海底捞做得很大，却很难让海底捞做的很久。面对现在的规模，张勇其实充满了忧虑。“我常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒！以前店少，我自己能够亲自处理，每个店的问题都能及时解决。干部情况我也能了若指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的敢不去管，而有些很严重的问题却不能及时发现。所以，我总担心，我们几十年的心血就会毁于一旦！”

张勇的担心很有道理，梅特卡菲定律指出，人际网络的价值与网络成员个体数量的平方成正比。由此。随着网络组织内个体数量的增长，其间的人际关系复杂程度呈平方增长，自然，管理的复杂程度也呈平方增长。

一方面，为了应对扩张，海底捞主动开始了制度化的探索，比如引入绩效考核、晋升考核等。这些制度化的措施作为标准的化身反过来又对人治形成了冲击。标准一旦确定下来，并要求所有的员工严格执行，久而久之就会转化为制度化的管理。而制度化管理与人治化管理在很大程度上是相互对立，此消彼长的。“竭尽全力满足顾客的需求”这条定性的规则，如果蜕变为一条条具体而微的细则（定量的规则）就预示着人治的混乱。人治的混乱最坏恶果就是导致激情的散失。

此外，要想复制扩张，海底捞就必须培养出足够多的胜任管理者和胜任员工，然后充分授权给他们。虽然为此成立了海底捞大学，等和和麦当劳等不同，海底捞复制的是服务，是激情。技能是可以培训的，但激情是不能培训的。有激情的员工是任何大学都培养不出来的。这才是张勇真正的忧虑所在。

西方的制度化管理将管理大致视为一门量化的科学，海底捞式的人治化管理，更多的是将管理视为一种艺术。

管理不仅仅是科学，管理也不仅仅是艺术。海底捞式的人治化管理，已经将管理艺术做到了相当高的水平，要实现企业掌门人张勇所提出宏大开店计划并长久平稳发展，必须在制度化管理和人治化管理中找到平衡，健全制度管理。

这么说是容易的，但这个问题实际上是个世界级的难题。海底捞如何才能捞的更久，捞得更大呢？

海底捞，从服务价值向均衡价值升级

文/蒋云飞 容纳咨询顾问机构董事长，国内著名战略与管理专家

作为一个消费者，我非常欣赏并且认同海底捞在服务价值上的诸多创新，因为这些均是从顾客利益出发的，一切以顾客消费体验为核心，可以说，抓住了本质。包括人性化及更加丰富内容的等位区（水果、小零食、游戏、涂指甲、擦鞋等等），热情的服务，对顾客的细致关怀，这些当然是海底捞当前的核心竞争优势，也是很多顾客选择去海底捞消费者的重要理由之一。然而，从企业发展的角度看，服务作为核心竞争优势的价值正在同行不断同质化的追赶中消减，同时也在顾客不断高涨的期望中变得平常，因此，我们不禁要问，海底捞是不是只要做好了服务就能一劳永逸的健康、快速成长呢？服务创新随之带来的企业文化建设的极致要求是否能令所有的连锁门店一致呢？如何才能解决好规范化管理与团队文化建设之间的平衡？

对于海底捞，当前不可忽视的核心问题主要有三点：

第一：服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出，很多去过海底捞的消费者会说：服务挺好，但是菜品很一般！这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞价值的单一化认识，必将带来巨大的危害，这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。即海底捞必须重塑价值，从服务价值向均衡价值的升级。事实上，海底捞的菜品应该说处于同等企业的同一水平甚至略高的水平，但是因为顾客对服务价值的突出体验，忽略了产品体验，而海底捞在产品研发、产品塑造、产品价值推广方面做的远远不够。

第二：海底捞的服务价值创新乏力，而企业规模化扩张急需标准化管理体系建设，因此在管理导入与原有的人性化管理的变革成为当前的焦点。如何处理好这种变革，如何做到人性化管理与制度化管理的平衡是海底捞的最核心要解决的企业命题。

第三：海底捞品牌升级与品牌重塑的需求。事实上，一个企业发展的非常顺畅，品牌得到消费者的高度认可，甚至企业成为争相模仿和学习的模范的同时，恰恰是企业最高风险的时候。当前，媒体、个体消费者、行业对海底捞模式的过热关注反而是一种潜在的风险，这对于企业在品牌升级、建设、传播、重塑提出了更高的要求。当前，针对海底捞模式已经开始出现了一些负面的声音，甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞。这些对企业其实是很好的警示，也需要企业特别关注当前企业所处环境的变化，并采取应对措施。

在企业发展上，本人给海底捞针对上述问题提出三点建议，希望对企业的发展有所帮助。

第一：从服务价值向综合价值的升级。

作为一家餐饮企业，海底捞当前在店面选址、环境建设、运营管理、文化建设、服务创新等方面均处于国内领先水平，尤其服务成为企业的核心竞争力，可以说海底捞的确做到了领先。但是不得不说，在产品的创新、菜品的研发等方面还需要战略性的考量，投入精力进行建设。要知道，许多餐饮企业即使服务创新缺乏，但是菜品的出色依旧可以吸引回头客。菜品是餐饮的核心和本质，这一点，海底捞应该象服务创新一样，把产品创新作为长期战略，不断发展，成为另一个核心价值点，只有这样，才能持久成长。

第二：管理升级与文化建设的管理标准化

作为连锁型的餐饮企业，标准化的管理是必须要做到的，这不仅仅是企业规模发展的基础，也是对消费者负责任。一个餐饮企业只有建立了严格的标准化管理，才能降低出错率，确保食品安全。要知道，食品安全是餐饮企业的核心命脉。在企业采购管理、运营管理建立绝对严格和标准的制度是必须的。那么同时，如何保障企业的活力和人性化呢？这一点就是在店面部分和消费者接触部分的管理创新了。也就是说，文化建设和管理弹性的建设是海底捞的特色管理部分。事实上，企业文化建设、团队文化建设才是企业发展的根本，制度是死的，但是人是有活力和思想的。当前海底捞最大的问题是要把文化建设的工作标准化。为什么海底捞的张勇先生感到压力很大，最核心的因素就是文化建设缺乏标准化管理，还不能完全放手，必须依靠灵魂人物推动。因此，在未来，培养领导者、培养接班人、建立规范化的制度和规范化文化建设推进应该作为海底捞企业领导者最核心的任务来抓。

第三：重塑品牌的价值

在当前盛名之下的海底捞，如何随着现代企业制度的推进、随着产品创新的推进，把企业的复合价值及品牌的全新内涵传递出去非常重要。

降低公众的期望，自己把自己从神坛上拉下来，回归普通餐饮企业的本色，反而有利于海底捞的成长。企业应该建立完善公关部门、规划企业的品牌传播、科学合理的引导公众和消费者，避免为企业经营背上更加沉重的负担。

同时，作为一名管理咨询的从业人员，我也希望我们的专家、公众、消费者、媒体给海底捞更多的关爱，为其健康发展建言献策。海底捞并不完美，海底捞还在前行，我们应该给一个负责任的企业、一个具有创新意识的民族企业以支持。只要这个企业发生的不是食品安全的问题，一切都可以改善。

海底捞需建立具有市场认同力的经营生态圈

文/陈江 北大纵横高级副总裁

从一个消费者的角度来讲，海底捞是成功的。海底捞火锅刚出现时，在朋友的推荐下去尝试了一下，确实感觉到很多欣喜，那一阵已成为和朋友们吃火锅的不二选择，并且推荐给了很多朋友。随着时间的迁移，发现许多如小肥羊、金鼎轩等餐饮公司也开始学习海底捞的一些做法，海底捞对我的吸引力开始下降了。近期，如果吃火锅的话，海底捞仍是我主要选择之一，只是不唯一了。

从管理咨询从业者的角度来看海底捞，则需要更长时间来判断其成功与否。企业的经营不是一时一刻的，而是一个时间周期内的稳定和平衡，我把它称为企业的生态圈。这个生态圈包括圈内和圈外两部分。这个圈子里，核心成员包括了股东、管理层、员工、供应商、顾客，圈子外层则包括了潜在成员，即投资者、职业经理人、职业人群、厂商、消费者。当核心圈子越稳定时，则潜在者进入圈子的可能性越大，圈子也会越来越大，企业就会越做越盛。圈子里的成员们，如何平衡呢？要看付出与所得。股东投了钱是需要回报的；经营层参与了创业，需要高于市场职业经理人的回报预期；员工投入了自己的劳动，需要有不低于市场价值的回报；供应商提供了产品和服务，需要给予相对的合作机会和价格回报；顾客付了钱，当然希望有高性价比的服务。

海底捞初期的成功，在于改变了行业的规则。在海底捞的模式下，提供了较其它店家更高的服务标准和更多的服务内容，比起其它店家来说，实际是创新了产品和服务，从而找到了一个新的市场。在这个市场里，顾客不但消费了食物，还消费了更多的服务。同时，在价格与其它火锅店相比不高的情况下，实际形成了一种相对于其它火锅店家的价格优势，相当于降低销售，或者说是给了顾客赠品。这种促销手段在初期配合更好的服务应该是促进了顾客的消费，所以海底捞火了。因此，市场创新加上促销，是海底捞成功的关键。

海底捞的这种模式，也付出了相应的成本，包括员工培训、员工薪资、员工待遇、员工数量等。这里，既有股东的利益出让，也有经营者的利益出让，当然在创业感召下，也有员工的利益出让。但这种模式，如何能够长期发展和生存呢？

海底捞有了初步的成功，能不能成为长寿企业，还需要更多的努力。当务之急海底捞需要进一步清晰自己的市场定位，在此基础上确定好自己的战略发展目标，建立起规范的连锁经营管理体系，扎扎实实地做好管理基础工作，变人治为法治，形成标准的程序和标准，将原有的市场竞争中的优势因素规范和传承发扬下来。同时，海底捞还需要进一步明晰股东、经营者、员工、供应商、顾客之间的价值规则，使之在企业各项经营活动中进一步内化为企业文化的核心准则，真正形成海底捞经营生态圈中具有市场认同力的规则。在此基础上打造出来的海底捞，必然具有更长久的生命力。

回归企业本质，管理预期

文/黎亮 仁达方略董事长助理

所谓“变态”，也就是说不属于常态，也很难以常态去理解。当“变态”成为海底捞服务的代名词的时候，媒体的聚焦效应加上国人的从众心態，海底捞注定成为一种现象，从营销的角度来讲，这本身就是一种阶段性的成功。

但是，在时间的长河中，“变态”往往只有一种宿命——成为常态。这主要源于两种方式：1、变态主体退化成常态或消亡；2、随着整体社会环境进化，当前的变态成为一种常态。关于海底捞还能捞多久的话题，其实就是他终究会以何种方式、如何转化为常态问题；而要解决这些问题，必须回归企业的本质来思考和探索。

服务是海底捞的核心价值，但是，热情服务作为一种由内而外的心理行为，必然面临着艰难的挑战。

一方面，从公司内部考虑，受马斯洛需求理论的影响，面对不断提升的员工需求及不断缩小的晋升空间，海底捞能否合理处理这个问题是关系其服务价值持续创造和创新的一大考验；另一方面，受习惯化的消费者期望值不断提高和竞争对手跟进策略的双重冲击，海底捞服务的“变态”程度必然面临严峻的挑战，如何保持其市场持续创新能力是其面临的另一重大考验。

其实这两大考验其实是一个问题，即内外部“预期管理”的问题；在不改变固有战略的基础上，海底捞可从以下几个方面进行调整。

一、明确企业使命，合理管理消费者预期。

从理論上来讲：人性贪婪，消费者的预期永远无法满足。“超越预期”固然重要，但作为经营性企业而言，明确而清晰的承诺才是企业的立业之本。一口吃不出胖子，在海底捞成为现象之后，经营者更多考虑的应该是巩固而不是冒进式创新。

首先，诚信是企业的生命线，企业家和管理层在界定和传达企业使命（或“价值承诺”）时一定要清晰而明确，避免歧义和误导。从海底捞官网的企业简介还找不到明确的“企业使命”（或者说“价值承诺”）；在这种情况下，“超越预期”很容易将消费者带入误区，消费者成为被宠坏的小孩。

其次，消费者既有感性的一面，也有理性的一面，企业在市场竞争中不是要追求绝对优势，而是追求相对优势。在海底捞现有的服务已具有很强的市场竞争优势的基础上，想清楚什么是我们可以明确承诺并一定会做的？什么是我们努力追求和突破的？在作出明确的取舍之后，主动通过各种渠道清晰的向社会传递这些信息，合理的去管理和引导消费者的预期，是解决上诉问题的第一步。

最后，在清楚定义了什么是我们明确承诺一定会做、什么是我们努力追求和突破的基础上；我们还必须精心培育创新和突破的土壤，建立并不断完善完整的价值创新体系，帮助我们不断实现我们的追求和突破！

二、从文化建设到文化管理，合理管理员工预期。

众所周知，海底捞的服务优势源自内部员工的服务热情，而如何维持员工的服务热情是海底捞的另一大难题。

为员工的父母寄生活费，给员工子女提供免费学校、为员工及亲属设立了专项基金……为员工提供超越预期的“惊喜”式后勤服务和关怀来激发员工热情，可以说海底捞当前的成功源自文化体系建设的成功。但是，笔者以为：“热情的激发靠激励，但热情的保持靠的是企业价值观塑造和基于企业价值观的习惯养成。保持持续的竞争力，海底捞必须由文化建设走向文化管理。”

一方面，海底捞向员工提供的后勤安排已然制度化、日常化，也就逐渐与员工的预期持平，无法再带来惊喜；另一方面，随着海底捞的逐渐成熟，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟的快速晋升空间愈来愈小，示范神话必将落幕；最后，竞争对手的模仿和跟进策略导致的“相对剥夺”效应必将显现，反过来削弱海底捞的对比优势。

其实，这不仅是海底捞发展过程中迟早面临的问题，也是企业管理的发展规律。即：从人的管理——制度管理——文化管理；这就如一层窗户纸，不捅破，永远在里面绕，一旦捅破则必然打开一片新天地。

据了解，为应对扩张，海底捞已然开始了制度化的探索，比如引进绩效体系、晋升考核体系等，这是一个很好的趋势，但是在建立和健全这些制度时，必须以一贯的企业文化为指导核心，将前期文化成果合理融入制度之中，同时融入企业价值观和企业使命，在保持文化不走形的基础上进行宣贯、教育和落实，这是一个长期的过程，也是一个不断试错和调整的过程,只有真正的完成这个过程，海底捞才能最终从文化建设阶段过渡到文化管理阶段。

三、大企业要有大思维，构建企业系统竞争力；

孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”对于中小企业而言，只有另辟蹊径才能跳出大企业的五指山；以“反木桶理论”成功的海底捞不管从盈收还是规模来讲，今天的海底捞已非昨日的海底捞，单一的优势难以保持核心竞争力。在加强管理体系建设的基础上，如何明确规划企业下一步发展战略，合理构建和完善系统竞争力是海底捞必须面对的另一重大命题。

张总的忧虑根源在于其站在创业者的角度思考创业、发展与守成的问题。

其实，优秀的企业如微软、IBM、GOOGLE、GE……，他们已不只是个人的事业，而是全世界的财富，是推动社会进步的主力军；因此，张总不应忧虑和彷徨，而应适时调整创业者心态，塑造企业家思维，相信文化和制度的力量，让海底捞成为行业的标准和表率，成为推动中国文化进步的主力军。

若能如此，我相信海底捞还能捞很久、很久……

海底捞，应学会坚持和低调

文/李宏旭 正略钧策咨询顾问

海底捞的模式，在笔者看来是具有中国特色的成功模式：通过人性化和亲情化管理好了农民工出身的企业员工，通过充满热情的真诚服务感动了国内顾客，通过传帮带和有效授权管理好了职业经理人队伍，通过现代化的配送体系和生产基地建设确保了一流的产品交付；在这些成功要素当中，最为核心的是其对服务的重视和卓越的服务精神，这属于企业文化的范畴。从本质上来说，海底捞的成功靠的是长期以来坚持下来的这种企业文化。依靠企业文化来管理，实行无为而治，在管理流派上属于道家。

海底捞目前发展中的困扰正是这样产生的：企业需要扩张和进一步的发展，按照国内外企业的一般实践来看需要建立起标准化、流程化、规范化的制度管理，也就是说要引入法治，走法家之路。法家和道家在管理理念上本身就是冲突的，在面对人性恶的假设前提下一个采取的是“堵”这种强制的纠正方式，一个采取的是“疏”这种基于自然之道的处理方式。“海底捞”的成功正是用道家思想管理好了农民工出身的员工，但用法家的方式必然会造成这些员工的不适应，带来企业文化的冲突和企业基因的混乱。由法家到道家不难，法治思想的坚持就会形成企业文化，走向道家；但由道家到法家就会比较困难，特别的是企业文化已经形成而且非常强势的情况下，会带来激烈的冲突。

海底捞案例分析 篇4

“海底捞”的服务

案例摘要

近几年，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注，也引来了学术界的研究、企业界的学习，甚至是风投公司的青睐。2010年7月中央电视台2台的《商道》就做了一期节目“发现身边的商机——海底捞火锅”。北大光华管理学院两位教授也曾对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底当服务员，总结出海底捞的管理经验”。百胜中国曾经将其区域经理年会聚餐的地点选在了海底捞的分店，观摩整个服务流程和服务员的服务，其目的是“参观和学习，提升管理水平”。此后还有其他各路人马前往海底捞学习。在大众点评网、饭统网等网站上，“海底捞”一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。

是什么样的魅力让业界对海底捞如此痴迷？海底捞的过人之处何在？消费者从海底捞究竟捞到什么？海底捞处在火锅这样技术含量不高的行业，是什么让海底捞的员工创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩？如此骄人的业绩，只是因为该公司关注了两个指标：追求顾客满意度和员工满意度，并努力提高它们。本案例展示了该公司是如何让顾客和员工满意的。

关键词

服务 顾客满意度 员工满意度

案例导读

1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，其后转为火锅店。他自称最初既不会装修，也不会炒料，店址选在街的背面，连毛肚是什么都不知道。创业初期生意清冷，很是艰难。一次，好不容易招来了一桌客人，张勇极尽热情地提供服务，客人对其殷勤的服务也大加赞扬，然而客人走后，留下了许多未吃完的料，张勇一尝，难以下咽，才知火锅尽是苦味。原来底料全是中药味，张勇很是羞愧，但在羞愧之余不禁深思，如此的苦味客人却还能原谅，这是为什么？

2.1海底捞餐饮有限公司

海底捞餐饮有限公司是一家经营火锅的企业，目前拥有万余名员工，拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业，拥有50家直营分店，直营店经营面积超过5万平方米，具有四个大型配送中心和一个投资2000多万元人民币、占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。公司年营业额超过亿元，纯利润超过千万，曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项光荣称号和荣誉。2006年，海底捞火锅成为国际烹饪联合会团体会员，同年被中国烹饪协会评为会员单位。2007年，公司喜获四川省著名商标称号，并获得大众点评网2007年至2008年度“最受欢迎10佳火锅店”及“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项。公司还获得由CECA国家信息化测评中心颁发的“2008年度中国企业信息化500强的入选企业”，2008年公司荣获《当代经理人》杂志举办的中国餐饮连锁企业十强第一名。

公司始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于在继承川味原有的“麻，辣，鲜，香，嫩，脆”基础上，不断开发创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇和良好的口碑。公司始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关，16年来历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。

近年来，海底捞以每年平均开拓7个店的速度发展，并取得了优异的成绩，得到社会各界的高度赞扬。

2.2我国餐饮业及火锅行业概况

2.2.1我国的餐饮行业

目前，餐饮业已经成为我国服务业的支柱性行业，在扩大内需、繁荣市场、吸纳就业和改善群众生活质量等方面正发挥越来越重要的作用。尤其是面向中低端消费群体的大众化餐饮，由于其具有服务对象范围广、消费便利快捷、经营方式灵活、营养卫生安全、价格经济实惠等特点，正越来越受到百姓的欢迎。目前，餐饮消费继续成为拉动消费需求快速增长的重要力量，其中作为大众化餐饮典型代表的快餐业占到三分之一强，快餐业、大众化餐饮有着巨大的市场发展空间。据预测，2008～2013年5年内，我国餐饮业将实现年均18%的增长速度，到2013年，零售额将达到3.3万亿元人民币，吸纳就业人口超过2500万人，并初步形成以大众化餐饮为主体，各种餐饮业态均衡发展，总体发展水平基本与居民餐饮消费需求相适应的餐饮业发展格局。

目前，中国餐企业已经十分注重品牌的塑造和企业规模的扩大。通过连锁经营和特许经营等多种方式，中国餐饮业正积极进军海外市场。中国的餐饮市场中，正餐以中式正餐为主，西式正餐逐渐兴起，但目前规模尚小；快餐以西式快餐为主，如肯德基、麦当劳、必胜客等，是市场中的主力，中式快餐已经蓬勃发展，但当前尚无法与“洋快餐”相抗衡。随着中国经济及旅游业的发展，餐饮行业的前景看好，在未来几年内，中国餐饮业经营模式将多元化发展，国际化进程将加快，而且绿色餐饮必将成为时尚。

2.2.2我国的火锅行业

中式火锅企业俗称中式快餐，它方便、快捷、实惠的特点与中式餐饮类似，不同的是它的后厨要求用人少，多数后厨操作技术含量低，大厨师傅掌握核心技术就可以完成，因此，火锅企业相对中餐企业而言，比较简单，容易复制，许多火锅企业大多以特许经营的商业模式在全国市场上进行市场经营运作，企业扩张发展速度、营运规模相对中餐酒楼要快多了。火锅业经过多年的发展，特别是近三十年的民营企业发展，造就了一批有一定规模的火锅企业。然而，火锅企业能够做到上市企业规模数量的火锅则屈指可数，这与我们庞大的消费群市场极不融合。而且，大多火锅企业都处在区域品牌的运营层面上，经营规模和数量不多，与国外洋快餐相比，从经营规模、经营数量、盈利空间、运营能力和管理水平等方面有着相当大的差距和不足。

火锅是中国独创的美食，竞争激烈。20世纪80年代中期，火锅业抓住改革开放的机遇，开拓创新发展，取得了显著的成绩。尤其是近几年来，火锅业的迅猛发展引起了全社会的注目，以东来顺等为代表的老字号企业焕发新春，再塑辉煌；以小肥羊、小尾羊、重庆德庄、秦妈等为代表的新型火锅企业，锐意进取，异军突起。以海底捞为代表的注重服务、火锅企业的连锁经营步伐逐渐加快，连锁店网点数量不断增加，连锁经营的区域也日益拓展，企业规模和实力不断增强，知名品牌不断涌现，进入餐饮业年度百强榜的企业家数量也越来越多，为全国餐饮业的快速发展发挥了巨大的推动和促进作用。

经过数十年的发展，火锅的划分更加细化。按照地域和风味流派来划分，传统火锅可分为南派与北派两大体系。南派以川渝麻辣火锅为代表，北派以北京、内蒙古的清汤涮肉火锅为代表，其他还有江浙的菊花火锅、一品锅，广东的打边炉、粥底火锅，云贵的酸汤火锅、菌类火锅，以及新兴的海鲜火锅、豆捞火锅等。按照经营模式划分，又可分为传统火锅、时尚火锅、休闲便捷火锅、高档精品火锅。按照口味划分，有麻辣火锅、清汤火锅、酸汤火锅、鸳鸯（多味）火锅。按涮料的商品学分类，又有羊肉、肥牛肉、鱼、鸡、菌类火锅等等。按照所用热源划分，又分炭火锅、电火锅、燃气锅、电磁锅等。随着餐饮业交流借鉴的日趋广泛，火锅各流派之间的风味差别也逐渐淡化，适应面越来越广。

十多年来，我国餐饮业保持了两位数的增长，火锅的发展更是很特别。伴随着餐饮业的发展火锅是其中发展最快的项目之一，目前全国餐饮火锅的数量在20万家左右，年营业额达1400亿元人民币以上，在全国餐饮业百强中火锅占其三成。火锅在其改革开放30年最大的变化就是成为了一个独立的业态，从餐饮业的服务体系中脱颖而出，并且发展速度很快，形成了一个产业现象，形成了上游有种植业、养殖业这样一个支持体系，也形成了一个工业化的生产加工体系，有其物流配送，并通过连锁经营，品牌不断推进。火锅发展到今天，已经远远超出了以往人们对火锅的概念，可以满足顾客不同的消费需求。随着火锅行业的发展，一些企业根据自身特色，不断发展壮大品牌，从千万火锅大军中脱颖而出，形成了中国乃至世界知名的餐饮品牌，海底捞就是其中之一。

火锅业的快速发展得益于它的以下几大特点：首先，火锅是一种适合多种消费层次的餐饮形式，有足够的消费群体。火锅取材多样，吃法灵活，精细相宜，价位适中，可适应各类消费者的不同需求。其次，火锅更易标准化，而且其产品单

一、生产加工环节少、底料和调料的统一配置，能够保证产品的稳定性和一致性，便于复制，有利于总部的管理指导。第三，容易建立产业链条，获得规模经济效益。

2.3海底捞的服务

出乎意料，海底捞考核一个店长或区域经理的主要标准不是被很多企业视为最高指标的营业额和利润，而是顾客满意度和员工满意度。用海底捞副总经理袁华强的话说：“超越顾客期望为海底捞赢得了名声，而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。”

2.3.1追求顾客满意度——为顾客提供“五星级”服务

管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何管理教育的张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳悟出了服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。

怎么才能让顾客体会到差异化服务？张勇通过经营实践总结出：就是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其他火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为他们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。人最值钱的是大脑，因为他有创造力。服务的目的是让顾客满意，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹、南瓜粥？让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外面给他买来？这里的服务很“变态”，餐前，当你在等位时，这里有人给你提供很多免费服务；餐中，会有服务员想你之所想，提供各种贴心的服务；餐后服务员还可以为你提供你意想不到的服务。

在海底捞，服务项目数不胜数，以下是概括出来的一些差异化服务的环节与细节：

1）代客泊车

每一家海底捞门店都有专门的泊车服务生，主动代客泊车，停放妥当后将钥匙交给客人，等到客人结账时，泊车服务生会主动询问：“是否需要帮忙提车？”如果客人需要，立即提车到店门前，客人只需要在店前稍作等待。如果你选择在周一到周五中午去用餐的话，海底捞还会提供免费擦车服务。按照顾客的话说，“泊车小弟的笑容也很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度”。

2）让等待充满欢乐

如果没有事先预订，你很可能会面对较为漫长的等待，不过过程也许不像你想象的那么糟糕。晚饭时间，北京任何一家海底捞的等候区里都可以看到如下的景象：大屏幕上不断打出最新的座位信息，几十位排号的顾客吃着免费水果，喝着免费的饮料，享受店内提供的免费上网、擦皮鞋和美甲服务，如果是一帮子朋友在等待，服务员还会拿出扑克牌和跳棋供你打发时间，减轻等待的焦躁。排队等位也成了海底捞的特色和招牌之一。

3）节约当道的点菜服务

如果客人点的量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人，可想而知这样善意的提醒会在我们的内心形成一道暖流。此外，服务员还会主动提醒食客，各式食材都可以点半份，这样同样的价钱我们就可以享受平常的两倍的菜色了。

4）及时到位的席间服务

大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻，每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾，如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他/她在儿童天地做游戏，使顾客能轻松快乐地享受美食。当然给每位进餐者提供围裙更是一道靓丽的风景线。

5）星级般的WC服务

海底捞的卫生间不仅环境不错，卫生干净，而且还配备了一名专职人员为顾客洗手后递上纸巾，以便顾客能够擦干湿漉漉的手。

6）细致周到的餐后服务

餐后，服务员马上送上口香糖，一路遇到的所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一个顾客结完账，临走时随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从易初莲花超市买来的。”

“超越客户期望”的服务为张勇赢来了客户。在大众点评网北京、上海、郑州、西安的“服务最佳”榜单上，海底捞从未跌出前两位。北京分店平均单店每天接待顾客2000人，单店日营业额达到了10万。

2.3.2让员工满意——高的内部服务质量

海底捞制胜的法则是：让员工“用心”服务每一位顾客。可是，如何让服务员也像自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。张勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，如果每个家庭成员的心都在家里的话，大家都会对这个家尽可能做出贡献。那么，怎样才能让员工把海底捞当成自己的家？张勇觉得这简单得不能再简单了：把员工当成家里的人。为此，海底捞从如下方面让员工感觉是海底捞家中的一员。

1）良好的福利

张勇认为要把员工当成家里人对待，首先就得给员工提供良好的待遇。在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上，但是隐性的福利却比较多。在人们的理解中，餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里，蓬头垢面。但是海底捞的员工都住在公司附近正式的公寓楼里，可以享受到24小时的热水和空调。为了减少员工外出上网可能带来的危险，公司还为每套房子都安装了可以上网的电脑。而且，海底捞为员工提供的住房非常方便，他们只需步行20分钟就能到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞还想到了员工的父母，公司每月将优秀员工的一部分奖金直接寄给他们在家乡的父母。员工的工装是100元一套的衣服，鞋子也是李宁牌的，公司还鼓励夫妻同时在海底捞工作，且提供有公司补贴的夫妻房。公司提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。

除了给他们提供良好的生活环境，海底捞还为员工提供休疗养计划。如2007年春节，海底捞北京地区的两千多名员工就享受了一同去郊区泡温泉浴的待遇。此外，海底捞还为员工子女提供教育条件，在四川简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。

这让海底捞的运营成本相对较高。单是住宿一项，海底捞一年中一个店给员工租房的费用就得花费50万。这么高的成本费用，必须靠高营业额才能支撑。海底捞较出色的店一天翻台的次数是七次，而最差的不会少于四次。因为按照餐饮业的一般规律，除去高端饭店外，一天三轮的利用率是要亏本的。“在这么大众化的消费群体里，要尽可能地多翻台。”

“按照这么高强度的工作量，我们给员工所提供的仍然是不够的”，在海底捞公司看来，员工和企业之间这种相辅相成的关系，可以让员工感觉到物有所值。企业为员工考虑得更多一些，他就会增加对企业的责任感。

2）晋升——用双手改变命运

中国餐饮业没有全国性的品牌，原因是中国各地口味差异很大。四川火锅大同小异，顾客唯一能感受到的差别就是服务。餐饮业与顾客接触最多的是服务员，也就是大家通常说的“农民工”。他们大多来自农村，怀着梦想来到城里，希望通过自己的辛勤劳动改变命运。据此，张勇先生提出了“双手改变命运”的企业价值观，希望能打造一个平台，让员工在这个平台上通过努力实现自己的人生价值。

海底捞的管理层很少有“空降兵”，除了少数技术型很强的岗位，其他都是从基层服务员干起。海底捞对员工的考核采用自评和考评相结合的形式，达到一定的标准就可以升职。张勇设计的绩效考核和晋升模式，让每个员工看到了自己广阔的发展前景，让海底捞人感到自己只要努力工作就会有更好的发展，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择。

管理线的晋升途径：新员工——合格员工——一线员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——大区经理。

技术线的晋升途径：新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工。

后勤线的晋升途径：新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。

学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆只有21岁，掌管海底捞西单、牡丹园等三个店。店长王燕只有22岁，独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。这些员工不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。

3）信任与平等

人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平，被人信任。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。在大家彼此都熟悉的环境里，无论好的或是坏的，都容易蔓延和生长。作为公司的创始人，张勇在极力推行一种信任平等的价值观。基于一切以为客户服务为重和对员工的信任，海底捞给一线服务员的授权很大，包括可以为客户免单的权力。每个员工都有一张卡，员工在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。这种信任，一旦发现被滥用，则不会再有第二次机会。

“公司给你的总是超出预期，所以你就会死心塌地地为公司干。”2007年7月通过猎头公司进入海底捞的现任物流中心副总的高岩峰，这样谈出自己的体会。刚进入公司一个月，他就参加了公司安排的西安交大MBA为期1年的学习，每次上课来回的飞机票和其他费用都由公司方面支付。2008年年初，公司又把比较核心的技术部门交给过去并无经验的他来管理，对于他这个“外人”而言，“实在是没想到”。高岩峰在公司里被大家称为“高老师”，因为有些员工拜他为师，学习采购和物流管理。

作为北方区的总负责人，袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。员工对待他，从来不叫“袁总”，而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店，他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。“在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅打扫。”

在袁华强看来，很大程度上，这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童，厨师，洗碗工……从最底层成长起来的亲身经历让那些海底捞的管理者保持着一颗平常心。在最近一次的公司高层会议上，员工早餐被重新提到议事日程上。“希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，我们会反省，是不是你给他提供的不够好？”袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了”。

4）平台、授权

聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利起码要经理才会有。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由几万名管理者组成的公司。如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，那么他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。

有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。

两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权：

第一，管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。

这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。袁华强就是一例。至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此，作弊的人怎能骗过他们？

第二，人的自律。人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。

孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为手足，员工自然把海底捞当做自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，可以想象员工在那里受到的轻视。设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？

当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由几万名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟这么多个总是想着如何创新的脑袋竞争？

5）培训员工

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。其员工的入职培训很简单，只有3天。主要讲一些基本的生活常识和火锅服务常识。真正的培训是在进入门店之后的实习中，每个新员工都会有一个师傅传帮带。“新员工要达到海底捞优秀员工的水平，一般需要两到三个月的时间”。袁华强解释。体会海底捞的价值观和人性化的服务理念，学会处理不同问题的方法，比起那些固定的服务动作规范困难多了。

为了保证这种价值观和氛围不被稀释，培养后续储备干部，将培训员工设置成考核中高层管理人员的重要指标。海底捞现在包括袁华强在内的7人核心管理团队，都是跟了张勇近10年的人。也因此，海底捞的扩张根本不可能快。现在新开店的核心人员，至少要在老店里有三五年的经验。而一般的服务员工，也会保证有80%是从老店里调来的。海底捞有一段时间集中开了7家新店，新店开张大量抽调了老店的员工，新员工数量增多，管理层已明显感觉到顾客满意度的下滑。虽然公司做好了必要时候全民皆兵，把熟悉业务的配菜员、传菜员等二线人员调往一线的准备，但客户满意度的提升还是需要一个过程。

随着海底捞的成功，嗅觉敏锐的投资公司也闻风而至。IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇，希望注资这家连锁餐饮企业，帮助其加速发展。虽然“海底捞”一大目标是在全国开分店，但为了实现这两者的满意度，却拒绝风投，进行稳扎稳打的缓慢扩张。因为“海底捞”认为，在没能拥有足够满足扩张需要的合格员工之前，拿钱拼店数，可能是让“海底捞”品牌消失的最快死法。

张勇既没有选择风投，又没有让海底捞上市，也没有盲目扩张店面。而如何储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工，占据了他如今绝大部分精力。

“我们培训有很多种方式，一种是理论培训，一个老师讲n个学生听，还有一种在现实生活中摸索，一个师傅带一个徒弟。”张勇介绍道。目前，他正在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，并参与培训体系的建立和教材的编写。但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。目前海底捞开设了海底捞大学以快速培养人才。

“餐饮业是低附加值、劳动密集型的行业，怎么点火、怎么开门并不需要反复教育，最重要的是如何让员工喜欢这份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不会干不好。”张勇直言，“标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。”

在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底捞已经婉拒过几家著名的想要投资的风投，张勇对此的解释是：扩张得太快，海底捞就不是海底捞了。对一个公司而言，这显然已不再是纯粹的商业目标，而将其对员工和社会的责任，甚至理想放在了更高的位置。随着新开店面不断增加，如何保障根本的理念能够始终如

一、不打折扣地坚持下去，恐怕是海底捞在成长过程中的最大变数。

案例思考

1.何谓服务利润链理论？

2.以服务利润链理论为基础，分析海底捞是如何通过员工服务创造企业佳绩的。

3.试分析海底捞成功的原因。

4.该案例给你何启示？

1.何谓服务利润链理论？

服务利润链可以形象地理解为一条将盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业的盈利。

2.以服务利润链理论为基础，分析海底捞是如何通过员工服务创造企业佳绩的。服务利润链明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力间的相关关系。而要提高顾客的忠诚度，其中一个方式是通过改进服务，提升企业形象来提高服务的总价值。海底捞十分注重其服务，为了达到高顾客满意度，他们为顾客提供“五星级”服务，力求做到“要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其他火锅店享受不到的服务”使顾客体会到他们的服务差异化战略。海底捞要求员工不仅要提供标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务，让一线的服务员临场靠自己的判断去满足顾客的各种需求。像代客泊车、在等位时提供免费服务、节约当道的点菜服务、细致周到的餐后服务等，都是海底捞现行的差异化服务。正是这种“超越客户期望”的服务理念，渗透到员工服务的各个方面，让顾客在海底捞体验到超出期望的服务，提高了他们对海底捞的忠诚度。

为了使员工能更好地传递海底捞的服务理念，首先就要使员工满意，有了高的内部服务质量，员工才能用心地为顾客提供服务。除了给员工提供良好的福利和晋升机会，还要让员工感受到组织对他的信任和在组织中被平等对待。不仅如此，员工还拥有免单权，鼓励他们根据客人需要来行使相应的权利，灵活调整服务。由于客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。有了高的员工满意度，才能实现高的顾客满意度，才能为企业带来高利润。而高利润又从正面强化了客户满意度和员工满意度，从而提高了客户忠诚度和员工忠诚度。

3.试分析海底捞成功的原因。内部因素：

（1）产品优质：公司始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于在继承川味原有的“麻，辣，鲜，香，嫩，脆”基础上，不断开发创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇和良好的口碑。公司始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关，为顾客提供“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅。

（2）服务上乘：采用服务差异化战略，以“超越客户的期望”为服务理念，不仅提供标准化的服务，而且根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务，让一线的服务员临场靠自己的判断去满足顾客的各种需求。”，从餐前的等位，就提供很多免费服务；到餐中，会有服务员想顾客之所想，提供各种贴心的服务；再到餐后，服务员为顾客提供的意想不到的服务。优质的服务作为核心竞争力，造就了极高的顾客满意度和忠诚度，并为企业带来极强的盈利能力。

（3）员工满意度高：海底捞把员工当成家里的人，为他们提供良好的福利条件；提出了“双手改变命运”的企业价值观，打造一个平台，让员工在这个平台上通过努力实现自己的人生价值；让员工感觉公平，被人信任；给员工授权，鼓励他们根据客人需要来行使相应的权利；除此之外还会培训员工。这一系列措施，让海底捞拥有极高的员工满意度和忠诚度，让员工最终能用心为客人提供服务。

（4）管理层的正确决策：“海底捞”一大目标是在全国开分店，但为了实现这顾客和员工的满意度，却拒绝风投，进行稳扎稳打的缓慢扩张。因为“海底捞”认为，在没能拥有足够满足扩张需要的合格员工之前，拿钱拼店数，可能是让“海底捞”品牌消失的最快死法。张勇认为，对一个公司而言，这显然已不再是纯粹的商业目标，而将其对员工和社会的责任，甚至理想放在了更高的位置。他没有选择风投，又没有让海底捞上市，也没有盲目扩张，使得海底捞能够保障根本的理念始终如

一、不打折扣。

外部环境：

火锅业作为餐饮业的其中一个行业，近年来得到了快速的发展，首先是因为，火锅是一种适合多种消费层次的餐饮形式，有足够的消费群体。火锅取材多样，吃法灵活，精细相宜，价位适中，可适应各类消费者的不同需求。其次，火锅更易标准化，而且其产品单

一、生产加工环节少、底料和调料的统一配置，能够保证产品的稳定性和一致性，便于复制，有利于总部的管理指导。第三，容易建立产业链条，获得规模经济效益。

4.该案例给你何启示？

（1）对于一个企业来说，有优质的产品和高的生产能力固然是重要的，但是上乘的服务更加重要，你提供的产品可以被其他企业模仿，但服务却不能复制；顾客能在别处买到你的产品，却不能买到相同质量的服务。在服务业中，企业不仅要提供标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务，才能给顾客以良好的印象，在高顾客满意度的前提下留住顾客，使顾客产生强烈的品牌忠诚度。

海底捞分析 篇5

一.请从管理的职能出发分析海底捞公司管理的方法。

我们知道，最基本的管理职能包括决策、组织、领导、控制、创新这五种，深入研究可以发现，这五点中的每一点，都能发现海底捞成功的影子。

首先是决策，组织中所有层次的管理者，包括高层管理者，中层管理者和一线（或基层）管理者，都必须从事计划活动。从海底捞中，我们不难看出，他们的决策是深思熟虑、正确可行的。在各个经营者以尽量降低运营成本这种毫无创新的方法来提高竞争力时，他们选择了不同的角度：用超品质的服务来征服顾客，来打败对手。他们拥有良好的口碑，“变态的伺候”服务，甚至他们对提供给等位顾客的免费食物都注重品质，这些是他们打动顾客的实际行动，而此的源头，则是他们对顾客的尊重，他们对顾客的满意度和忠诚度要看重得多，其次是组织，海底捞的组织机构，很有特色，如他们的员工有完整的必经的晋升途径。还有，海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。这些都提高了效率。

再则是领导。决策的良好实施，离不开他人的合作。而拥有良好的合作氛围，就要领导者获得员工的信任，这点海底捞做得可谓到了极致。他们给予了员工极大的福利与权利，这些不但不影响公司的正常运行，反而会极大地调动员工的积极性，如一线服务员的免单权，既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。这些都是其他公司所不具备的。对员工的高度信任，这是一笔看似糊涂实则聪明的生意账。只有放开手脚，才能开动脑筋；也只有犯错误，才能把所学到的东西刻骨铭心。

然后是控制。人们在执行计划过程中，由于受到各种因素的干扰，常常使实践活动偏离原来的计划。而为了更好地控制这种局面，就有了以下的授权：200万元以下的财务权交给了副总经理，大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。店长还有一项很大的权利：每个店每月的奖金，全部由店长来分配。这不仅在一家民营的餐饮企业，就是很多500强的大型企业也是很难得见到的宽松政策。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。

最后是创新。众所周知，创新在管理循环之路牌轴心地位，成为推动管理循环的原动力。原海底捞的创新之处随处可见：创新的招牌动作，创新的顾客体验，计划每年推出1~2款有影响、有效率的火锅品种，每季推出5－10种新菜品，创造性地决定将发给先进员工的奖金直接寄给他的父母，让员工更加有被尊重的需要和做好工作，获取更多类似荣誉的责任心及动力，还有创新地为等位顾客提供免费食品等等。

二． 请分析海底捞在管理中如何实现“效率和效果的统一”。

效率和效果的统一，除了前面说的一线服务员有免单的权力等及配备了先进的各种设备之外，还在其他方面有所体现：

首先，海底捞对传菜员有一个基本的要求，就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。“来回不空手”的要求极大地提高了服务效率，节约了成本。由于工作性质差别，每个岗位最忙的时段不一致，帮助别人或是别人的帮忙，能够将劳动量均匀分摊下来，而这种相互协作的制度，大大地提高了效率，也创造了一种人人相互关爱的氛围。又由于技能多样性的基本素养，使得各个岗位的员工都能接触到不同的工作内容，使得员工对自己的工作价值评估大大提升，有更强的归属感和被需要感。这是其一。

海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界，这是其二。

而在他们最薄弱的环节，即过长的顾客等位时间，他们也有较好的对策：提供高质量的免费食品，甚至顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务，这无形中减轻了顾客因等位而累积的不耐烦情绪。再配上服务员殷勤周到的服务及娴熟的高超技能，使得顾客能更快地等到位子，这是其三。

当然，海底捞提高效率的方法远不止这些，但从以上五小点，管中窥豹，我们不难发现，海底捞中“效率与效果的统一”是渗透在他们工作及服务的方方面面的，而良好的决策及组织，是其中的最关键的环节。

三． 从该案例中，如何理解“管理是实践的艺术”？

管理是实践的艺术，这个“艺术”，在于它的弹性，它受管理者、被管理者、管理环境三个因素制约。以下是它具有的一些特点：

1.灵活性（随机性）处理随机事件的应变能力和技巧，海底捞在从基层培养员工时就注重对员工的这方面能力的训练，每一个员工都可谓是经验丰富，应对各种突发状况都能做到有条不紊。

2.多样性。海底捞管理中处处可见多样性。他管理员工，给员工的权利及福利，极大地接近了与员工的距离；他预计每年每季度要推出新品精品菜系；为等位顾客提供的各项免费服务；他独创的雇佣员工的方法等等。

3.实践性。虽然巨大的吸引力让海底捞有了一个“超长”地顾客等位时间，但顾客依旧络绎不绝，原因在于海底捞对自己有一个良好的定位，早期的卖烧烤的经历让张勇明白回头客的重要意义，他以自己的亲身经历认识到顾客满意度和忠诚度要远比简单的利润加减法重要得多，因此海底捞并没有跟风去开发各式各样的特色应景，而是先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。

4.技巧性。从海底捞没有通过低价或开发应景等毫无特色的方式经营便可以看出，管理一家公司，要有一定的质巧，都用的方法并不一定是最好的，有时还一定不是最好的，要以实事求是的原则，更深层次地挖掘内在的技巧，这样才能更好地经营，更容易地走向成功。

5.创造性。这个不用多说，任何地方创新都是走向成功的一大助力，创新是事务发展的不竭动力，经营企业也一样。不断地创新，各种有用的创新，各种打破常规的做法，从某种程度上来说，是海底捞成功的关键。

6.经验性。经验是前人或前期生活积累的知识，好好地利用它则能达到事半功倍的效果。张勇从他早期的经历学习中确立了正确的企业理念，从其他企业的不成功中制定了正确的企业决策„„经验的正确利用，在他的成功之路中功不可没。

所以，从海底捞的安全中，我们看到了管理如何是实践的艺术，那是以上六大特性集中作用的体现！

四． 张勇作为管理者他所扮演的角色和拥有的管理技能是什么？如何将员工利益与企业结合？

张勇作为管理者，必备有人际角色，信息角色和决策角色。

人际角色：张勇在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，比如开董事会，出席各种商业谈判，商业合作，集体活动等时，必然要扮演代表人角色，领导者角色和联络者角色，即人际角色。

信息角色：整个企业的运转，离不开管理者与其工作人员之间信息的传达，来确保工作的顺利进行。当张勇通过接触下属来收集信息时，必须起到监督者的作用；当张勇作为监督者把收集的信息分配出去时，又必须起到传播者的作用；当张勇向董事或股东说明组织的财务状况和战略方向时，必须起到发言者的作用。所以，信息角色是不可或缺的。

决策角色：一个企业，在不断地发展中必然面临很多选择和挑战，这就需要决策。比如“海底捞”本身作为一家餐饮业，为何选择以服务为核心业务，这就是张勇发现的商机，做出了正确的决策。

在管理技能方面，张勇的技术技能和人际技能是非常突出的，此外，我认为张勇还具有敏锐的市场洞察力，及概念技能。

技术体现在他能够卓有成效的指导员工，组织任务，并解决问题。张勇以火锅发家，在创业初期也经历了许多挫折，但也取得了在火锅行业发展中的经验，之后，他将他的管理经验成功总结为企业关怀和盈利共同发展的独特经营模式，并在经营中进行实践，对于基层的管理有着十分重要的作用。而人际技能体现在他企业的规模，十七年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有六十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。特别是概念技能，这一点张勇太强了，以服务业为主打歌的餐饮业的观点这是“海底捞”屹立于餐饮业而蒸蒸日上的关键因素，可见概念技能是一个企业的灵魂，而张勇将这一点发挥到了极致。

EMBA经典案例-海底捞 篇6

在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。

在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底当服务员”，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低。劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

北京是中国的政治文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜。。竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。很多火锅店在北京活不过三年。

2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。起初，他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天既然有食客排长队！

要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个奇迹的缔造者就是---海底捞。

海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？

“这里的服务很“变态”。在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！” “这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”

“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”

仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二家店难，开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑，有人等着看戏。很快海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间店、第四间店。。短短四年、海底捞一口气在北京开出了11间店，而且没有一间加盟店。

俗话说，外行看热闹，内行看门道。2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不过20家店，海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习”。次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整三个小时。

这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去的一年里，我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了一个星期的服务员，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究，以此发掘海底捞的独特的管理智慧。用心创造差异化

1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修、不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快点，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让顾客满意，送的比卖的还多。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来。”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。

“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务很快红起来。

1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安人，觉得味道很好，吃完后对张勇说：“到西安开一家吧，西安人爱吃火锅的很多。”张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。14年过去，海底捞在全国6个省开了30多家店，拥有6000多名员工。

张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出，火锅生意不同于其它生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。

管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何管理教育的张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。

怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。人最值钱的是大脑，因为他有创造力。

服务的目的是让顾客满意，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全考标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外面给他买？

脑在什么情况下才能去创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，让海底捞的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。

把员工当成家人

可是，如何让服务员也想自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。张勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。

那么，又要怎样才能让员工把海底捞当家？张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。

如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住地下室吗?不会。可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。

如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯......我们在采访时，海底捞员工骄傲地说：“我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李宁！”做过服务员的张勇知道：服务员的工作表面看起来不累，可是工作量相当于每天走10公里的路。

你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教育怎么办？不把这个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。

海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。

如果你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。

海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞又胜了一筹。把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞200万元一下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇，如今已经“半退休”。授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。

如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利起码要经理才会有。

聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。

当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？

尊敬希望和公平

有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。

两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。

第一，管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此，作弊的人怎能骗过他们？

第二，人的自律。人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。

孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？

当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择： 管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理---店经理---区域经理----大区经理；

技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工

后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。

学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞西单、牡丹园等三个店店长王燕只有22岁，这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。

没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用，如果他每天都乐呵呵的，那是对所有员工都是一个激励和教育。不仅如此，他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为，让一个中国餐馆的洗手间一年365天没有异味是一件容易的事。

人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子对大家呼来呼去，一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金，刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理。。员工一定不会感到幸福。

人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人觉得公平。

晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。

海底捞服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力的服务，高高兴兴的工作。比如，有的服务员不善言语，但她可以一溜小跑的给客人买烟；有的服务员喜欢说话，他可以陪客人海阔天空，这种标准化轻易学不来，因为他要求每个服务员都是管理者。海底捞的很多具体服务方式，比如眼镜布、手机套、免费电话等等，这几年被很多餐馆效仿，可是细心人一看就会发现——形似神离，因为他们的员工只是用双手为客人服务。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工，占据了他现在绝大部分的精力。海底捞对店长的考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性；同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。企业考核什么，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡计分法为何物的海底捞，竟把平衡计分法的精髓发挥的淋漓尽致。

看到这里一定有读者会问，难道海底捞不考核单店的利润吗？没错，不考核。张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润自然就来了。单店的利润更多跟选址有关，不是店长能决定的。实际上，海底捞不仅不考核单点的利润，在整个公司也不把利润列入考核指标，因为在张勇看来，考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。如果硬要考核利润，不仅劳民伤财，还会分散管理层的注意力，那么海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展步伐。

做过服务员的张勇知道，按目前的方式“造人”，速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投资银行家的要求。这就是为什么他拒绝了多家创业投资抛出的绣球。他知道，当人力资源还没准备好，拿大把资金快速开店的做法，只会让海底捞风光一时，却会让品牌很快死掉。很多投资银行家的逻辑是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他们的资金就可以快速扩张占领市场。可惜，这些手握大把资金，满脑商业模型，一心想快速创造赚钱奇迹，但没有任何实体经济操作经验的名牌商学院毕业生们，恰恰不知道：

人和生意，成长都需要时间。是一个个具体、不同的人影响了一桩桩具体的生意的成败。人能创造流程和制度，也能改变流程和制度；人能聚财也能散财；人才是生意的灵魂。流程、制度和资金都只不过是工具。

有人可能会说，如果对手比你的发展速度快，把市场占满了，你的机会不就没有了吗？

这是教科书里的理论，现实中永远不会是这样。人类社会生生不息，人类的错误也不断重复。领跑者的错误永远会给后来者让出空间。

按理说，生意大了，张勇应该日理万机才对。可是这个把追求人生境界看的比生意更重要的董事长，现在每月只在公司开一次总经理办公会，其他时间都是个“甩手掌柜”，经常一个人带着司机在四川的大山里转悠。只是高中毕业，第一次创业就成功，不到40岁就开始“游山玩水”的张勇怎么有这么多管理智慧，难道他是一位高人？

当然不是。张勇坦诚地告诉我们，在开第一间店时，他并没有想到这么多，全都是凭直觉做，这些管理方法是海底捞的团队十几年来一点一滴摸索和积累下来的。的确，在我们对海底捞一年多的跟踪研究中发现，海底捞的管理者在决定每一项管理政策时，更多靠的是对人性的直觉理解；靠的是对农民工这个特殊群体的直觉理解；靠的是对餐馆服务员这种特殊工作的直觉理解；靠的是对成千上万不同顾客的直觉理解。这些简单直觉的背后，包含了他们对人生和世界的思考。

毫无疑问，创始人张勇在这里起到了决定性的作用。作为一个企业家，他在经营企业的风风雨雨中，特别是在累、烦或兴奋得睡不着觉时，一定会不断地问自己：人活着为什么？为什么人人都追求公平，可是世界到处是不公平？我办企业为什么？望着顾客那张不满意的脸，给不给他免单？看着一年辛苦到头赚来的利润，我应该拿多少，员工应该分多少？还应该投多少到充满风险的生意中去？公司亏钱了，员工要回家过年，除了路费，还应不应该再给他们买年货的钱？

我们不清楚张勇的思考过程，也不知道他是不是已经把这些问题想清楚了，但是从海底捞目前的管理做法中我们可以清楚地看到；张勇没有把赚钱放在首位，起码现在没有。因为他没有像一般企业那样把利润作为考核指标；没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支；没有像一般民营老板那样紧紧把握财权；没有一般企业那样快速扩张的冲动。相反，他的管理方法更多体现了“以人为本，追求公平”的理想主义，这在崇尚实用主义的企业家群体中实属少见。

关于企业目的的争论由来已久，两大阵营的零头任务都赫赫有名。一位是20世纪最伟大的思想家之

一、诺贝尔经济学奖得主米尔顿弗里德曼，他认为企业的目的就是赚取利润。另一位是管理学界唯一一位获得美国“总统自由勋章”的彼得德鲁克，他认为企业的目的是创造顾客。我们认为，这两位大师的观点都没有对错，只不过说明了两个并存的事实：

第一，大部分企业家创办企业的目的是赚取利润，而且是最大利润。什么是最大利润？那就是今天的利润，因为今天的利润是现值。

第二，有些企业家创办企业的目的是想创一番事业。要想事业继续，就必须不断创造顾客。要想创造顾客，就必须让顾客今天尝到甜头，于是就要减少今天的利润。

企业同人一样，都遵照正态分布规律，平庸的永远是大多数，优秀的永远是少数。正因为如此，尽管企业的整体平均寿命不超过10年，却总有凤毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力无限地创造着顾客。

张勇的海底捞显然是想成为少数优秀的一族。想成为百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要迈得更从容一些。

“海底捞”背后的故事（作者:柯恩/发表:2009-06-08）《“海底捞”的管理智慧》在4月份刊登后，引起了读者的热烈反响，仅仅在我们杂志的网站上的留言就达到了11页之多。许多网友也都在自己的博客上专门撰文讨论，有说震撼的，有说名不虚传的，也有读者提出一些疑问，主要侧重于海底捞目前引以为傲的人性化管理方式能否持续，企业能否做大。

本文作者，我们杂志的老朋友黄铁鹰教授从第一次跟我们联系海底捞的选题，到最终把文章刊登出来，前前后后大约经历了三四个月。此文改完第一稿在我们杂志内部流传时，就有两位内部读者反馈说非常感动，甚至于热泪盈眶。我们向广告和订阅大客户提前发出了文章的简介，有趣的是，尽管这篇文章讲的是劳动密集型企业的案例，却有许多来自高端品牌的大客户反馈说，非常期待这一篇。

黄铁鹰先生是北京大学光华管理学院的访问教授，他在北大光华讲授中国MBA实战案例研讨课程，已经有9年的历史，每次课堂上都是学员爆满（在开课早期需要用保安维持秩序、验票，今年我发现它已经改成了为注册学生贴条保留座位），很多来自清华、人大的学生、媒体记者都会站着、坐在地下旁听。

上周六（6月6日），黄铁鹰教授将海底捞的创办人张勇董事长请到了光华的课堂上，亲身讲述《“海底捞”的管理智慧》这篇文章中的管理要点，也邀请我作为特邀嘉宾对案例进行点评。我在点评中，主要回应了读者们的疑问（也是我们在编辑过程中对案例的思考）：

第一，海底捞现在的特点能否持续下去。很多人都担心，海底捞目前让我们深为感动的就是以人为本，这是否只是创业阶段的激情使然？企业能靠这个做大做强吗？企业做大了之后会不会就会陷入流程、制度化的平淡？我的观点是，海底捞目前的做法完全有可能做大做强，既有理论上的支持，也有实际案例的支持。

从理论上看，海底捞的做法完全符合“服务利润链”的说法。1994年3月，哈佛商学院的5位教授首次在《哈佛商业评论》上刊登了他们的研究成果《让“服务－利润链”高效运转》。这篇文章后来成为管理史上的奠基作之一。中文版于06年6月、英文版于08年7月分别重新刊登了这篇哈佛经典。

这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于顾客忠诚度。（顺便说一句，顾客忠诚度并不等于顾客满意度，很多满意的顾客并不忠诚。这是另一篇哈佛经典的主题了）例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。哈佛教授们的研究进一步指出，顾客的忠诚度取决于员工对企业的忠诚度，而员工的忠诚度，则主要取决于企业“内部服务”的质量。海底捞的种种人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。（当然，垄断型的服务型企业才不理会这一茬，垄断地位就是他们超额利润的来源。）

哈佛教授们的研究在另一方面又指出，顾客的忠诚度来自于两个方面，一是顾客感受到的价值提升，二是顾客在消费过程中付出成本的降低。海底捞给消费者提供的种种创新服务，例如手机袋、免费豆浆、免费水果、甚至感冒药等等，以及服务员的真诚笑容，这都是提高顾客忠诚度的正途。

因此，从理论上说，应该所有想要获得竞争优势的服务型企业都变成海底捞这样才对。而从实践上看，澳大利亚有一个叫做澳拜客（Outback）的牛排店，它的经营理念和海底捞惊人的相似，简直可以说是澳大利亚的海底捞。他们起步稍早一些，1988年创业，目前已经在全世界22个国家和地区开了上千家店。该公司的创始人克里斯·沙利文（Chris T.Sullivan）在《澳拜客牛排店的生意经》（本刊07年12月）一文中介绍了自己的经验。既然澳拜客可以这样做成功，这种管理方法无疑是可行的。

第二，有读者提出疑问说，海底捞的管理经验只限于劳动密集型企业。因为在这些行业，工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出。突然出现海底捞这样一个“另类”的企业，其温情的做法肯定可以提升劳动者的士气。如果换作知识密集型型的高薪行业，海底捞的做法恐怕就不管用了。

关于这一点，我的看法恰好相反。我觉得，在知识密集型企业，知识型的工人其实更需要人性化的管理。因为知识型劳动者更敏感，更在乎尊严，更需要海底捞这篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。甚至可以大胆地说一句，在中国的知识密集型企业里，知识工人在“公平、尊重和希望”这些领域，境遇并不会比一个火锅店的服务员好多少。难道不是这样麽？

即使是从资本家的角度看，知识型企业也很有必要学习海底捞。哈佛商学院的特雷莎·阿马比尔（Teresa M.Amabile）教授，花了三年的时间，从26个项目小组的238名专业人士那儿收集了近12,000篇日记，分析知识型劳动者的心情如何影响他们的表现，最终又如何影响企业的绩效。（参见《洞悉员工的工作心理》，本刊07年11月）研究结果显示，知识型劳动者（其实也就是电脑屏幕前的你和我），工作的心情和企业绩效显著相关。

我们常常能听到企业领导念叨说，创新决定企业的命运。而特雷莎的研究显示，员工在心情好的日子里提出创造性想法的可能性，要比其他时候高出50%以上。另外，情感对创造力的影响还存在“延续效应”——一个人在某一天的情绪越积极，那么他在第二天，甚至第三天的创造性思维就越活跃。所以，老板们，如果你真的在乎创新，那就学习海底捞，对你的员工好一点。

第三，有读者提出，“以人为本”的经验总结是不是太过简单？如此说来，企业想要成功未免太容易，这肯定不是管理的真相。但是，我觉得这其实就是管理的真相。不过，真相的残酷在于，世事总是符合正态分布，绝大多数企业家、高管领导都无法克制人性中恶的一面，比如贪婪、自私、自大、傲慢，所以，虽然人人都知道企业要以人为本，但总是只有极少数企业能做到。所以，这世上，卓越的企业总是极少数。如果大家都能做到，这个世界岂非成了天堂。

海底捞的董事长张勇先生在课堂上和同学们之间还进行了精彩的答问，充分说明他是一个聪明的企业家。

有同学问：开餐馆，应该是靠味道取胜，海底捞主打服务牌，是否离经叛道？

张勇说，他开的是四川火锅——大部分四川火锅吃到后来，食客的舌头已经麻木了，只能感受到服务的不同。当然，海底捞自己在口味、卫生上也一直在创新、提高。

有同学问：给顾客送那么多水果饮料，难道不会影响利润吗？ 张勇说，聪明的企业家绝不会这么算账。利润是从满意的顾客那里来的，不是省下来的。光是顾客的口碑就值很多钱。在中央电视台做几秒的广告就得几十万，这可以为顾客买多少西瓜、饮料、换来多少顾客由衷的赞叹、传播啊！

有同学问：海底捞给员工的福利待遇会不会给企业增加很多成本？

张勇的回答是一样的，“聪明的企业家绝不会这么算账”。只有员工满意了，才可能让顾客满意。老员工对企业来说简直就是宝贝。招新员工的成本更高。而且，海底捞给员工的待遇是公平的，是员工们应该得到的。

有同学问：去海底捞等餐的时间太长，最长的一次等了三个小时，可否解决这个问题？

张勇的回答是，像你这样对时间这么敏感的顾客，不属于海底捞的目标顾客。海底捞不可能定位于针对所有消费者。

有同学问：海底捞为什么不考核各个店的财务指标？

张勇说，每个店的店长、员工都很努力，而且很多财务指标跟员工的努力关系不大。考核财务指标对员工不公平。而且，考核财务指标的结果往往是逼着人们去凑数字——人们总是想要展现自己好的一面。有些企业家整天要数字，这说明他很懒、很笨，他们不了解自己的员工、不了解自己的客户，想不出好办法来，就只能坐着要数字。

张勇谈到这一点时，说海底捞目前有一个财务分析会的制度，这个制度已经开始有一些负面效应了。比如某个店的扫帚，都快用坏了还不舍得换；某个店图便宜，买的西瓜不够甜；他正在想办法解决这些问题。

有同学问：海底捞的员工队伍这么稳定，新员工会不会没有发展空间？

张勇回答说，只要员工成长了，他就会立刻开新店。现在的问题恰恰是员工的成长赶不上开新店的步伐，限制了海底捞的扩展。

有同学问：现在是不是很多人想进海底捞，海底捞如何挑选员工？（这是一个中文很流利的留学生问的）张勇说，我们毕竟是一个餐饮企业，而且工作很累，压力很大。现在还是员工挑我，不是我挑员工，只要来应聘的，基本都要。

有同学问：对顾客和员工这么好，会不会被人骗，被人占便宜？ 张勇说，确实有。甚至遇到过新来的服务员，拿了客人买单的钱就开溜。但是这种事情非常非常少。世上没有那么多坏人。

有同学问：听起来你的创业历程一帆风顺，真是这样吗，有没有什么重大挫折？

张勇说，好像真的挺顺利的，没有什么太大挫折。

这个问题回答完了之后，黄铁鹰教授做了补充。他说，是不是挫折，取决于企业家的心态。同样的事情，不同人的反应是不一样的。他讲了张勇的两个小故事：

第一，是张勇17岁的时候，突发奇想要赚钱。那时公家单位有油票，可以买到便宜的汽油。私人买油的价格要高一些。于是张勇就举着“收油”的牌子站在公路上，想收一点便宜汽油。等了第一天，没人理他。等到第二天，终于有个司机停下了车，摇下玻璃——对张勇脸上吐了一口唾沫。于是张勇就这样结束了第一次的创业之旅。这算不算挫折？

第二，是海底捞首次进北京开火锅店，结果被人骗了三百万。这相当于当时海底捞全部存款的1.5倍——其中还包括了部分货款。北京的负责人非常焦急，张勇知道后，打电话给北京的负责人，很平静地说你该做什么还去做什么吧，钱都能赚回来。这算不算挫折？？

在北大光华的海底捞解读会结束之后，黄铁鹰教授提起了他2003年9月为本刊撰写的《如何消除怠工》一文。文章中介绍的企业家，在深圳开制衣厂的楼百金，针对80后的新一代员工，调整了生产流程，在这一轮经济衰退中大展宏图，业绩蒸蒸日上。

为了进一步解读海底捞的管理经验，黄铁鹰教授的研究团队已经向海底捞秘密派出了第二个卧底，迄今已经潜伏了十几天了。最新的研究成果，会及时和本刊的读者分享。

海底捞的商业模式

一个没有人对营业额负责的连锁火锅店，如何成长？

下午不到5点，海底捞北京望京店里，已经有好几桌客人在吃饭，等候区里也有几位客人，一边等人，一边悠闲地享受着免费的美甲和上网服务。

海底捞在每个门店都设有这样面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务，另外，海底捞还免费提供代客泊车等服务，每个门店的服务人员数量因此比同等的其他火锅店多近1/3。

海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校„„ 如果你是海底捞的股东，是否会有点担心，这么经营能挣多少钱，有能力扩张吗？

袁华强表示，海底捞的业绩由管理团队的整体管理水平负责 追求满意度

“店长不对门店的营业额负责。”海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强这样说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”他所说的张总，是海底捞的创始人张勇。工人出身的张勇以1万元起家，今天已经开设了30家分店，年营业额近3亿元。与大多自己都做着一手好菜的餐馆老板不同，张勇不擅长做饭，从四川简阳开始做火锅生意起，把服务做得更好些就成了他的立身之本。

与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。即使这两项指标也没有量化的标准，“北京和上海的店，就是我说了算，我到店里转10分钟基本上就会有个判断。”袁华强说。海底捞里除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系崇尚内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是从基层干起来的。袁华强从1999年进入海底捞，曾经做过洗碗、门迎、传菜、服务员、领班、大堂经理和区经理等职务。像他这样内部培养起来的干部，多年来积累形成的直觉和判断力，让他们觉得任何量化的评价办法都有很大的漏洞，特别是对于满意度这种东西。

成本后移

与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。以蔬菜为例，头天下午从协议农户手里收购来的蔬菜，经过严格验货后进入冷库，第二天一早经人工初步拣选后进入清洗机床，经过消毒并配比了一定比例电解盐的翻滚着气泡的水流，对蔬菜进行充分的清洗，重复两遍，以保证残留的农药可以被最大限度地洗掉，然后进入甩干机甩干，在装箱前还会逐个进行检查，发现未洗净的蔬菜会进行返工，隶属于另一个部门品控部的质检人员会随时监督检查。清洗加工好的成品会在检验室进行细菌含量等指标的化验，保证合格后会按照各个门店的配送数量分别装箱归类放入冷库，在当天下午经由专门消毒后的保鲜车配送到达各个门店。如此严格完整的后台标准化生产使得海底捞各个门店的厨房工作变得相当简单，就是把收到的菜品拆箱，除个别菜品，比如牛肉、土豆等需要切片外，即可按照规定的标准分量称量后装盘上桌。

海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。下一步，海底捞的目标是完全省略门店后厨环节，已为此设定了1000多个保鲜气体的参数，以保证完全加工好的菜品在最新鲜的状态下直接到达各门店的餐桌。

配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能，那么硬币的另一面是如何经营好门店。海底捞很重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这恐怕是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。另一方面，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。

除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量。火锅的底料是通过机器来盛装的，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。

最终的魔鬼是翻台率。在餐饮业的成本结构里，直接的食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。同时，满意的员工会积极主动地工作和节约，将在许多餐饮企业里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。

将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑，是什么支撑这些逻辑得以实行呢？

信任与平等

海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。在大家彼此都熟悉的环境里，无论好的或是坏的，都容易蔓延和生长。作为公司的创始人，张勇在极力推行一种信任平等的价值观。在接受采访的当天，袁华强刚刚召开了一个会议，起因是一些门店发现酒水的管理不够完善，晚上盘点时发现时多时少。有人提议应该加大对相关员工的惩罚力度。袁华强觉得这事可能是客人要酒，服务员太忙，忘了；后来客人再要的时候，服务员为了避免客人不满，就来不及在系统里下单，直接从吧台提酒了。如果不问原因，一律加大惩罚力度，那么对员工来说，很简单，为了不被惩罚，就照章办事，让客人等着呗。“不要因为这点小事情把员工的积极性给挫伤了，一个服务员的积极性比一瓶五粮液值钱多了！”袁华强相信，这种事大多是员工偶然疏忽造成的。最后确定的处理办法还是具体事情要具体分析处理。基于一切以为客户服务为重和对员工的信任，海底捞给一线服务员的授权很大，包括可以为客户免单的权力。每个员工都有一张卡，员工在店里的所有服务行为，都需要刷卡，记录在案。这种信任，一旦发现被滥用，则不会再有第二次机会。

“公司给你的总是超出预期，所以就会死心塌地地为公司干。”2007年7月通过猎头公司进入海底捞的现任物流中心副总的高岩峰，这样谈出自己的体会。刚进入公司一个月，他就参加了公司安排的西交大MBA为期1年的学习，每次上课来回的飞机票和其他费用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比较核心的技术部门交给过去并无经验的他来管理，对于他这个“外人”而言，“实在是没想到”。高岩峰在公司里被大家称为“高老师”，因为有些员工拜他为师，学习采购和物流管理。

经朋友介绍，小厉进入公司才一个多月，脸上的笑容很由衷，“生活上没什么好担心的，只要好好干就行了。”年轻的她已经听到公司里很多从普通的服务人员升到领班甚至店经理的例子。一位顾客想再要一个火锅小料，开玩笑地问她：“能送吗？”迅速地思考了一下，小厉爽快地说，“能，我去给您拿！”

鼓励每位基层员工参与创新，是海底捞信任平等的价值观里的重要组成部分。公司总经理办公会为此专门下了文件，员工提出的每项创新建议都会有专门的记录和片区经理的意见及总经理评价。因为这项工作，诞生了诸如“鱼滑”、“虾滑”等专门的制作模具，这些已被公司广泛推广。

配备了空调和24小时热水的海底捞员工公寓 比扩张更重要的

海底捞员工的入职培训很简单，只有3天。主要讲一些基本的生活常识和火锅服务常识。真正的培训是在进入门店之后的实习中，每个新员工都会有一个师傅传帮带。“新员工要达到海底捞优秀员工的水平，一般需要两到三个月的时间”。袁华强解释。体会海底捞的价值观和人性化的服务理念，学会处理不同问题的方法，比起那些固定的服务动作规范困难多了。

为了保证这种价值观和氛围不被稀释，培养后续储备干部，是海底捞对中高层管理人员的一个重要考核指标。海底捞现在包括袁华强在内的7人核心管理团队，都是跟了张勇近10年的人。也因此，海底捞的扩张根本不可能快。现在新开店的核心人员，至少要在老店里有三五年的经验。而一般的服务员工，也会保证有80%是从老店里调来的。海底捞这几个月集中开了7家新店，新店开张大量抽调了老店的员工，新员工数量增多，管理层已明显感觉到顾客满意度的下滑。虽然公司做好了必要时候全民皆兵，把熟悉业务的配菜员、传菜员等二线人员调往一线的准备，但客户满意度的提升还是需要一个过程。

在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底捞已经婉拒过几家著名的想要投资的风投，张勇对此的解释是：扩张得太快，海底捞就不是海底捞了。对一个公司而言，这显然已不再是纯粹的商业目标，而将其对员工和社会的责任，甚至理想放在了更高的位置。随着新开店面不断增加，如何保障根本的理念能够始终如

一、不打折扣地坚持下去，恐怕是海底捞在成长过程中的最大变数。

海底捞的平衡计分卡（北京理工大学管理与经济学院副教授：王奋/文）

海底捞员工、客户与财务指标的驱动关系

海底捞，一个以“好火锅自己会说话”作为唯一广告词的火锅店，何以在企业界掀起一股不大不小的旋风？

“服务好”，似乎是消费者一致的好评，在此话题下人们可以举出一系列的实例和感动；同时也引起同行或服务类企业的纷纷学习与效仿。从营销的角度，海底捞的服务营销无疑是成功的。但是，当我们深入观察和思考时，你会发现，海底捞服务营销成功的背后，是其成功的绩效管理体系实践——这个至今令很多企业管理者苦恼不堪的难题。

我未曾与张勇先生就平衡计分卡这一绩效管理工具进行专门的讨论，也未曾听海底捞上上下下经理和员工提起平衡计分卡。不过张勇将海底捞企业经营的基本价值观锁定为：“顾客是老板”和“尊重员工”两手硬，两手都不能软。毫无疑问，张勇的管理实践与哈佛教授的观点非常一致，与惠普、IBM这些国际大公司的管理实践非常一致，对平衡计分卡核心思想的实践诠释是海底捞真正的成功之源。

海底捞为什么不直接考核经理人员营业额，而只把顾客满意度、员工满意度作为工作考核的重点，还难以理解吗？

EMBA经典案例：首都机场向海底捞学习

首都机场向“海底捞”火锅店学习是想提高服务水平，但其内部有二十多个独立单位，一些经验很难直接照搬。

今年四月，我们在中文版的《哈彿商业评论》发表了一篇关于海底捞火锅店的案例，其影响远远超出了编辑和我们的想象。我猜想可能是海底捞的行业是个谁都能做的行业，海底捞的管理方法是谁都明白的方法，海底捞的员工是在普通不过的服务员。然而，能做到让北京人三伏天还要排队去吃火锅的餐馆却仅此一家！

首都机场管理部门看到这篇文章后，特意请我就海底捞案例给他们讲课，目的是要提高首都机场的服务水平。接到他们的邀请，我心里就一直犯嘀咕：火锅行业是个完全充分竞争行业，机场可是个绝对垄断行业。首都机场向海底捞火锅店学习，这等于皇帝儿子要向农民儿子学种地！尽管我非常理解首都机场要提高服务质量的煞费苦心和决心。然而，怎么讲这个课一直没想好。

七月份我从韩国首尔回北京时，首都机场的人约我在机场见面再详谈讲课的事。因为脑袋想着给机场讲课，下了飞机对首都机场的服务就格外留意。结果，一件小事，一件让我和我身边所有刚从首尔飞来的旅客都不能不注意的小事，成了我给首都机场讲课的开场白。

抵达第三候机楼（T3）的国际旅客，下飞机后首先要先坐3分钟的有轨电车（机场人员称它为捷运车），才能到达办理入境手续的地方。同样在T3起飞的国际旅客，办完出境手续后，也要坐三分钟捷运车，才能到等候飞机起飞的区域。所以这个捷运车，三分钟一趟，来的时候送上飞机的旅客，回去的时候接我们这些下飞机的旅客。

捷运车两边的门像地铁一样都能打开，但同地铁不一样的是，上下车旅客要走在不同方向的门。车停在接旅客的站台时，下飞机的旅客要先等着，等车的另外一边的门打开，里面上飞机的旅客下去后，那边门关上，我们这边的门才打开，轮到下飞机的旅客上车。

就在我们看着那些上飞机的旅客鱼贯而出时，一个跟那些旅客同车厢来的工作人员，看到车厢地上有两张纸片，他开始用脚踢那两张废纸，我一下子没明白他要干什么。他像踢足球那样，一脚把一张纸踢出车门。哦，他原来是在清洁车厢！再踢另外一张，没有踢出。在所有首尔飞来的旅客众目睽睽下，他又来一脚，纸飘了一下，还是没有被踢出。当他还想再踢时，车门已关上了，我们这边的车门打开了。我们开始上车，他只能放弃了他没完成的清洁工作，同我们站在一起。三分钟后，捷运车停下来，当我们下车后，我回过头看着他，他又开始用脚踢那张剩下的纸片。这次他成功了，一脚把那纸片踢到站台上。门又关上了，又一拨旅客们上来了，他随着他们又去做清洁了。

据说首都机场的T3，是目前世界单体最大和设备最先进的候机楼。看到那太空梦幻般的设计，真让人为中国骄傲！可是刚才这一幕却让人像吃完海鲜大餐的最后一口吞了一个绿头苍蝇！我有用余光扫了一圈，看看那些同样观看到这场清洁工作的南韩旅客有什么反应。两个商人装束的南韩人边看那个清洁工，边用韩语低声笑着交谈着。然而，令我奇怪的是他们眼神里不是我所想象的惊讶，而是司空见惯的平静，似乎是在说：“It is China。”

每次在国外逛商店看到同样尺寸的中国彩电，一般要比南韩和日本的便宜几百美金。价钱差那么大，让我也不太敢买中国电视，总觉得便宜没好货。我同一位TCL的朋友曾认真讨论过这个问题，他不经意的一句话让我顿悟。他说，电视机制造是成熟技术，我们的质量同他们绝对没有那么大差别。但任何品牌都不仅仅是质量和价钱的问题，还有民族背景。

记得一个在东北开饭馆的韩国朋友曾跟我直言不讳地说：韩国清洁工人擦地时眼睛总是盯着地面，中国清洁工人往往抬着头。尽管他特意为中国员工规定了擦地流程，可是他发现让中国员工每天把地擦干净不是一件容易的事。他认为这才是南韩产品质量比中国强的根本原因！看我有些尴尬，他又往回找了一句，当然，按日本人的标准，我们韩国人也不太不合格。不信，看看日本人的花园，一般韩国人也都自愧不如。

我的自尊心仍然受到伤害，我说，你不能以偏概全，香港、台湾甚至很多深圳、上海的饭馆卫生丝毫不比你们韩国的差！

可是那位喝多了点的南韩人，依然不饶地说：“我讲的是平均水平，你到南韩农村的餐馆洗手间看看，再到中国农村餐馆的洗手间看看，你就知道我讲的是什么意思了！”

我一下子火了，我说：“南韩那么小，当然能平均。可是中国这么大，怎么能平均？！”

首都机场显然不能请韩国人和日本人来做清洁。我们只能矬子里拔大个，在不平均的中国，请更胜任清洁工作的人来做这项工作。

于是，我给首都机场提了如下改进服务水平的建议。

我说，从那个脚踢纸片的青年人脸上可以看出，他应该是个城里人，很可能还是个北京城里人，因为他有北京城里人那种特有的矜持。从他的年龄可以看出，不出意外，他一定是独生子女政策的产物。

一个八十年代后北京城里的独子，他一出生嘴里就应该含着把金钥匙。为什么？因为他命中注定至少要有两套北京住房：他父母会给他留一套，父母的父母们至少还会给留他一套，这还没算他太太的父母和父母的父母们。在北京城里有两套住房意味着什么？意味着一个人可以不用工作，租一套，住一套，每天还可以喝着二锅头!这就是目前很多北京“爷”们的活法。

有这样背景的二十几岁的北京人，让他在大厅广众面前做那种枯燥、单调和不体面的工作，同时还指望他能像日本人和韩国人那样敬业，那无疑是让铁树开花！

所以对这样的岗位，我建议为了国门的面子，为了中国产品的民族形象，还是别用北京人啦！

有人会说，你这不是歧视吗？

可世上哪有那么多公平的事？

想想看，北京歧视外地人的政策还少吗？

首都机场是全中国的机场，中国这么大，经济发展这么不平均，各地文化这样不同，为什么不能人尽其才，让相对愿意做清洁的人来给国门扫地？

我接着说，怎么向海底捞火锅店学习？就要从这里入手，北京海底捞的员工中，就有很多是四川农村来的，四川人的服务意识是北京人学不来的!不仅如此，我还建议首都机场不仅要请四川的年轻农民，更要请年龄较大的，比如四五十岁的四川农民。因为这样枯燥单调的工作，即使是农村的年轻人也很难不厌其烦！

看着听课者们的聚精会神，我越讲越兴奋！我说即是来自农村的中老年清洁工，也要尽可能让他们的工作内容尽量丰富，否则三分钟过去，三分钟回去，包括上下车时间，每个小时至少要15次，八小时120次，是人都会晕的。所以应该让他们同清洁厕所、大厅和收集行李车等其他简单劳动调换工作，以增加工作趣味性„„

讲完课，首都机场的管理者们照例给我了礼貌的掌声。

可是送我走时，一个经理跟我说：黄老师，我们首都机场是个小“联合国”，有二十多个独立单位。那个捷运车是加拿大公司提供的，这两年是由他们负责运营和维修。很多国内员工都是有关单位介绍进去的，没办法换成四川农村人！

黄铁鹰：海底捞的特殊DNA 在4月13日晚举办的“海底捞管理智慧与企业人性管理研讨会——暨《中国企业家》‘走进北大’校园行活动”中，《海底捞你学不会》的作者、北大光华管理学院访问教授黄铁鹰先生与大家分享了他对海底捞的案例研究。

我对海底捞的研究始于2008年。有一个博士生跟我推荐了一个饭馆，说你一定得去，连说三遍。我就去吃了一顿海底捞，从此与他结下了不解之缘。

研究海底捞远比研究别的企业要复杂，因为它的主体是农民工，做的又不是高端行业，而是餐饮业。我就派了两个学生进去，一个坚持了一个星期，回来把文章发表到《哈佛商业评论》了。另一个坚持了一个月，聪明伶俐，干到领班了，再干下去估计得影响海底捞人事安排了。出来以后自己在北京开了两个餐厅，都是按照海底捞的模式来管理和经营的。

2009年4月，我研究的这个案例在《哈佛商业评论》发表，据《哈佛商业评论》说这是8年来接触的最好的一个案例。后来就有人让我写书，包括李岷，但张勇说有几个条件，第一我不给你钱，第二你要写真实的海底捞，第三我不审稿。

三年的深层次挖掘，我访谈过张勇的太太、母亲、邻居、同学和海底捞所有的高中低底层人员，终于写出了这本书——《海底捞你学不会》。

海底捞的特殊DNA

海底捞到底学不学得会呢？这三年的研究让我坚定了这个信念，世界上每一个企业都是唯一的、都是独特的，就像世界上没有两个同样的人，也没有两个同样的企业，它一定有一些特殊的DNA。因此，海底捞有一些具体的管理方法，只是适合于它，别人学不会，或者学得不伦不类。火锅是一个最没有技术含量的行业，也最没有垄断性的行业，谁都可以做，但为什么海底捞的等候区排得满满的，而对门的火锅店八点钟就打烊了？同行也向海底捞学习，但为什么还是做不出海底捞的品牌来？

举个例子，为什么面对日本汽车产业的竞争时，美国的汽车产业打不赢？我琢磨琢磨，认为生产汽车的技术是科学的，但管理汽车生产的是艺术。是艺术就要有天赋、勤奋和机遇，有些是学不来的。海底捞也是如此，张勇身上的某些DNA是别的企业家所不具备的，如果你刚进北京第一家店就被骗了300万，你急不急？可张勇不急，为什么？他说那个人自己急死了。

所以，我认为海底捞的有些东西，你是学不会的。并不是说海底捞就代表了中国的企业，我只是做案例研究和教学，保证它的真实性。

如何将员工利益捆绑进来

张勇不是一个精明的人，他骨子里有轻信别人的成份，企业管理也是一样，他对员工放得开，让员工有决定免单的权利。

有人会问，如果我把这个权利交给你，你会不会跑单？海底捞一万多人，有跑单的，但仍然坚持放权，别的企业敢给一万个员工免单权吗？不敢！

有个25岁的姑娘，18岁从海底捞基层做到现在管理4个店的区域经理，她说海底捞的文化就是让员工占了便宜脸上都不自然，而不会像有的企业那样，员工认为占便宜是理所当然。

海底捞对员工实行充分授权的最大好处，是把员工的利益也捆绑进来了。

首先，海底捞不会根据分店的利润来考核管理层的绩效，张勇认为选址会影响餐厅运营情况，这不是由店长和员工所能决定的。

其次，海底捞也不把营业额作为考核的指标。如果这样做，员工的目标就在减少成本上了，比如扫厕所的扫帚没毛了、给客人送的西瓜也不甜了，这不是海底捞想要的。

再次，张勇的气度还表现在他对中高层的信任。张勇说副总级的领导要离职的话，他愿意给他800万，帮他开一家火锅店。其他的企业家有这样的气度吗？

那么，海底捞是用什么标准或指标来考核管理层和员工的绩效呢？那就是消费者的满意度，消费者满意了，投诉少了，这个分店的人气和利润自然就上来了。

管理是实践的艺术

很多人做企业都会假设有一个固定的制度、流程、文化，企业就能长治久安。这是一个伪命题，世界500强的平均寿命才53年，没有任何一种制度和流程能保证企业长治久安。

张勇曾被问过一个问题，成功的最大原因是什么？张勇说：善。

海底捞有个采购主管，叫杨宾，手下有30名采购人员。我曾经问过他对这30人的操守有多大的信任？杨宾说：百分百。世界上能有几个企业做到如此？

所以，学生在学校里学得企业管理课程是武器，但管理本身是实践的艺术，就是不做不知道，你不去管理一个具体的企业永远不知道那个企业怎么管。

海底捞淘学收获

4月21日，我和西安交大EMBA学员们一起走进了海底捞，不是为了吃火锅，而是来淘学，来淘海底捞的管理之道。营销中心经理岳琴与大家一起进行了交流，她在介绍中的几句话让我很受振奋：“在海底捞，只要你努力，人人都有机会”，海底捞的创始人张勇，海底捞人都称他为张大哥，为什么？这正是他们的企业文化最好的印证。海底捞的价值观之一就是“用双手改变命运。在海底捞没有硬性考核指标，也没有条条框框，有的是传帮带的好传统，有的是勤劳、善良、诚实、勇敢和知恩图报的企业文化；海底捞的员工都会记住两句话：一是员工要以顾客为中心，要尽一切可能让顾客得到最大的满意；二是企业要以员工为中心，要尽一切可能要员工获得最大的满意。对于任何企业来说，要想真正达到员工的满意，雇佣员工的“大脑”而不是仅仅雇佣员工的“手和脚”，那么就不能说空话、说大话、说假话。明明克扣员工，天天还要员工奉献，又要马儿跑，又要马儿不吃草，这样的做法恐怕不会带来员工真正的创造力。“海底捞”现在是在这一点上可以说是说到了、也做到了，员工不仅可以享受奖金、福利，还可以分红、配股。这一点是很多基层员工一辈子都想不到的。海底捞的创始人张勇认为，人是海底捞的生意基石。所以，理解“海底捞”就要从人说起。“海底捞”将关注的重点放到顾客身上，将其作为生意的起点与经营的终点。于是，“海底捞”开始围绕顾客需求设计自身的经营模式、管理模式。如何才能满足顾客？实际上餐饮企业需要做到两点。第一，提供高质量的产品；第二，提供高质量的服务。提供高质量的产品需要餐饮企业的产品研发、质量控制、物流配送形成协同效率，尽量自动化、标准化，减少人工操作带来的质量、口味的变化，确保顾客能够感受到始终如

海底捞的绩效管理 篇7

海底捞的《海底捞你学不会》让海底捞又火了一次。作为研究绩效管理的导师, 我对海底捞的绩效管理非常关切, 不仅仅是因为研究绩效管理是我的专题, 更因为我的客户里有大量的人群从事餐饮业, 尤其是火锅连锁客户。大家对海底捞这一餐饮“怪人”共同的关注是:生意很好, 客户吃饭要排队, 员工工作量大, 工资高, 但海底捞却不考核利润指标, 也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI, 比如单客消费额等。

在今天这样一个以强调结果为导向, 没有收入利润就无法生存的餐饮业, 海底捞是以什么形式做到的?又为什么能做到呢?由此引发了一个问题, 到底餐饮业应该考核什么样的指标?是不是所有的餐饮业都可以向海底捞一样, 不考核利润等指标呢?

(一) 不考核利润, 不等于不关注

按照海底捞自己的说法, “利润只是做事的结果, 事做不好, 利润不可能高;事做好了, 利润不可能低。”海底捞不考核利润, 原因有三:一是利润是很多部门工作的综合结果, 每个部门的作用不一样, 很难合理地分清楚;二是利润具有偶然因素, 比如店面选址如果不好, 不论店长和员工怎么努力, 也做不过管理一般、位置好的店;三是在考核利润上, 把员工的关注点引导到短期业绩上来, 该给客人的服务做不到位, 出现因降低成本而导致免费给客人吃的西瓜也不甜了, 给客人的擦手纸巾也出现漏洞等现象。

但不考核不等于不关注。海底捞自己总结道, “稍有商业常识的干部和员工, 不会不关心成本和利润。你不考核, 仅仅是核算, 大家都已经很关注了;你再考核, 关注必然会过度”。

我们知道, 餐饮业要在关注短期业绩和长期业绩间取得平衡。过分追求短期业绩数字, 采取各类措施降低成本, 但忽略了服务品质, 长远来看是得不偿失的。海底捞关注长期业绩, 不考虑当期利润, 但其企业文化却让员工养成了节约的好习惯, “生意忙时累人, 生意淡时累心”, 海底捞店长对门店业绩高度负责任的意识已经深入骨髓。

(二) 考核指标设置体现了战略

海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标:一是顾客满意度, 二是员工积极性, 三是干部培养。所有这些指标, 都是围绕海底捞的战略来进行设置的。即想尽一切办法提升客户满意度, 海底捞相信“客人是一桌一桌抓来的”, 而唯有满意的员工, 才能提供令客户满意的服务;只有符合海底捞要求的干部, 才能带出能提供令客户满意服务的员工。对指标进行考核很容易, 但关键是对这些指标的坚守。

在海底捞, 这三个指标不仅决定了店长的奖金, 甚至提升和降职也根据这三个指标。比如:海底捞的店长只是业绩做得好还不行, 还要看你能不能培养干部。“能下蛋的母鸡最值绩效管理钱”, 在海底捞, 能培养干部的干部晋升的最快。如果你只能自己干, 不会用人和培养人, 说明你是“公鸡”, 人家跟着你, 没有大出息。2010年, 海底捞就一口气免了3名这样兢兢业业的“公鸡”店长。

对客户满意度的极端关注, 让海底捞充分对员工进行授权。不论什么原因, 只要基层员工认为有必要, 都可以给客人免一个菜或者加一个菜, 甚至免一餐。其实在服务业, 基层员工充分授权并不是海底捞的首创。以服务享誉全球的五星级酒店-丽思卡尔顿酒店为例, 其员工就享有多项服务客户的自主决策权。对基层员工的尊重和信任是海底捞和丽思卡尔顿酒店的共同特性。

这些企业的指标设置与其战略和管理是一致的。正是因为这种高度一致性, 让基层员工明确公司的战略, 让所有人的行为围绕战略而展开。

(三) 绩效管理关键是中层干部

海底捞对“客户满意度”的考核, 不是通过给客人发满意度调查表来进行, 而是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店长沟通, 顾客哪些方面的满意度比过去好, 哪些比过去差, 熟客是多了还是少了。对员工满意度的考核, 也是通过上级的判断来进行, 同时摸索出一套验证流程和标准, 比如抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。并建立越级投诉机制, 当下级发现上级不公平, 特别是人品方面的问题时, 下级可以随时向上级的上级, 直至大区经理和总部投诉。

不难看出, 海底捞的业绩管理和门店扩张, 靠的是能够理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层干部。对员工的绩效管理, 靠的是懂行的管理者的“人”的判断, 而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起, 评价基本都会比较真实地反映实际情况, 消除了主管因素。

相比较而言, 很多公司的客户满意度评估是通过让客户填写《客户满意度调查问卷》来进行的, 这种方式无法保证及时性和准确性。更为严重的是, 满意度调查只是手段, 目的是为了改进和提升客户满意度, 不能为了调查而调查, 为了了解情况而调查。任何的绩效管理工具都只是手段, 关键是使用工具的人。就像《海底捞你学不会》作者所说的, “绩效评估工具是锄头, 懂行的管理者拿到手里能除草, 不懂行的拿到手铲的就是苗”。

(四) 绩效政策制定与实施的关键是坚持人性第一标准

很多企业把绩效管理当作检测、评估和监督员工的工具, 企图通过强制性的指标监控来代替管理。为了保证业务质量、降低成本, 加大了对员工的监督力度, 严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事, 从原有的工资中拿出一块作为绩效工资, 与绩效指标挂钩, 如果未达到就扣发绩效工资等。

海底捞用事实告诉我们, 任何好的绩效制度与政策, 要想执行的好, 必须基于人性。人不幸福, 就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有充分理解员工的心理和诉求, 知道员工在想什么, 才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。事实上, 我们有很多餐饮企业, 尽管天天有人检查卫生间的清洁程度, 依然味道熏天;虽然天天强调微笑服务, 但却走形式, 成了皮笑肉不笑的苦笑。

探秘海底捞现象 篇8

海底捞——一个此前就在餐饮圈惹人注目的名字。它所掀起的话题效应中，有人说是集中了中国餐饮业的管理智慧，有人说它是从本土文化生发出来的管理精华。它为什么这么火?本期《名厨》便制作了一期海底捞专题，从专家等行业人士的角度，看看海底捞现象中，我们值得学习和深思的地方到底在哪里。

海底捞冲击波

在中国，有这样一家火锅店：1994年餐馆开业，用无微不至的服务感动顾客，虽然顾客总说不好吃，却一次又一次地光临这个叫做“海底捞”的小店；2009年，海底捞已成为拥有36家连锁店的餐饮企业，忠实的顾客越来越多，很多人宁愿等上两小时也要在这里吃饭，并把海底捞称为“金牌服务餐厅”。

众所周知，在餐饮行业中，火锅的技术含量并不高，竞争也是异常激烈，海底捞因何会拥有如此众多的忠诚顾客，得到他们如此之高的评价?

显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城，味道可口的餐馆不计其数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，其被广泛称道的是细致新颖的服务——它甚至让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。200名百胜中国的区域经理曾经到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。

从四川街头的麻辣小摊，到今天全国的20多家店，海底捞用了15年的时间。作为海底捞的创办人，张勇常被邀请去为知名的企业和学校作演讲，好奇的学生对教育程度并不高的他如何提升员工的热情充满兴趣：因为以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋发现，海底捞服务员对职业的认同感，远远高于她所带的MBA班学生。

也许，一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准：海底捞考核一个店长或区域经理的主要标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。出乎意料，被很多企业视为最高指标的营业额和利润居然没有入围。用海底捞副总经理袁华强的话说：“超越顾客期望为海底捞赢得了名声，而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。”

用细节服务打动顾客

擦皮鞋，美甲；发圈、眼镜布……众多看似微不足道的创新赢来了顾客心甘情愿的等待。

把工夫下在服务上的理念，来源于张勇的创业经历。海底捞的前身是四川路边并不起眼的小摊位。15年前，下岗工人张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。那时的他对饮食业一窍不通，按照他的话来说：“店址和东西都不好，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多赔笑脸。结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”

这个经历让海底捞获益匪浅。张勇发现，在低附加值的餐饮服务业，已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王。

把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞，你会经常看见员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子，铺桌。

很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的?

袁华强给出的答案发人深思

无法培训，只需要提供他们想要的。

每个人都应该生而平等

员工是品牌的代言人、尊重员工……这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国一家小企业的身上，而仅仅是依靠“与生俱来的本能”。

作为北方区的总负责人，袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。员工对待他，从来不叫“袁总”，而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店，他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。“在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅，打扫。”

在袁华强看来，很大程度上，这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童，厨师、洗碗工……至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。

“在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上。”一位业内人士说，但是隐性的福利比较多。在人们的理解中，餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里，油头垢面，但是海底捞的员工都住在公司附近正式的公寓楼里，可以享受到24小时的热水和空调。为了减少员工外出上网可能带来的危险，去年公司为每套房子都安装了可以上网的电脑。

这让海底捞的运营成本相对较高，海底捞一年中单店仅仅给员工租房的费用就得花费50万。这么高的成本费用，必须靠高营业额才能支撑。据袁华强介绍，海底捞较出色的店一天翻台的次数是7次，而最差的不会小于4次。因为按照餐饮业的一般规律，除去高端饭店外，一天三轮的利用率是要亏本的，“在这么大众化的消费群体里，要尽可能地多翻台。”

海底捞的创意大赛

鼓励创新，允许犯错，给员工成长的平台……

但与这种福利工资相比，一些员工更为看重的是公司给予他们提供的平台。张勇也在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。

关于海底捞被人广为称道的细节服务，发圈，眼镜布等，最初只是一个自发的想法。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名字命名。“这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有很多不错的创意，要给他们提供机会。”当包丹袋在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工交纳一定的费用。在袁华强看来，管理者一个人的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的，因为他们离顾客最近。

采访第一线：三个餐饮达人的海底捞观察

海底捞：最好的管理也需要检查

受访者：谢瑛(北京海底捞大区经理)

海底捞的管理精髓之处到底在哪里?一线的那些经理恐怕最有发言权。我们采访到了海底捞北京大区经理谢瑛。海底捞在北京有几十家店，为了方便管理，将北京的所有店划分成三个大区，南区就由谢瑛

管理。

她在海底捞工作十多年了，可以说是浸润着海底捞文化成长起来的。在她看来，海底捞的服务就一句话，一心一意揣摩顾客。

1.海底捞的检查系统

再好的管理也需要监督，海底捞将这种检查作到了极致。

公司对于每家店的工作检查分为几个部分。有行政线，有大区经理、经理助理总公司等专门检查的人。每次去店里巡查，会先看看这个店的服务员士气是否高昂，精神是否饱满?卫生有没有死角?服务员眼里有没有活?对于顾客的要求是否尽可能满足等?检查完后，检查人员会写出日志报告，检查小组里的人再综合意见上报大区经理或者下达店长。这样一旦有问题，店长就会非常有压力——因为检查团的好坏，会直接影响店长的能否留任等。

很多连锁企业都存在这样的困惑检查线当然不可缺，也对改进监督各个店的风气确实非常有帮助。问题一是检查线的人设置多了，是否会增加管理成本?二是如何做到检查团的调查结论客观公正?

在谢瑛看来，多一个检查人员换来一家店的面貌常新，这样的成本其实并不大。至于客观中立，因为检查组有很多人组成，一个人的意见如果和其他人的意见相差太大，他自己也感觉有压力。

所以，海底捞的严密监督特色，是保证海底捞各项服务管理制度落实到位的重要保证。现在，你只要走进海底捞，员工们都抢着干活，整个店像一个有条不紊的蜂巢，大家忙碌但有序。这些和严密的监管体系完全分不开。

2.人性化的服务

虽然有严密的检查系统，但对于海底捞来说，更值得称道的是它对待员工的人性化管理。

谢瑛说：“我们对待员工，包容但不纵容。”她说这句话的意思是说，员工违规，如果不是类似贪污打架，偷盗等特别严重的行为，他们一般会严格按照公司的纪律给予处罚。比如某个服务员迟到了，收银台算错了钱等，该扣钱一定会扣。但绝对不会因此就开除对方，而是给予对方改过自新的机会。

允许年轻人犯错误——海底捞的张总甚至说，培养一个店长，需要花费200万的代价。海底捞在餐饮界一大特色就是敢于启用年轻人。海底捞的北京许多分店，店长才只有20来岁。起用这样的新人，除了看中他们的工作激情等，当然也要冒看“人不准，店长因为年轻诀择失误”的风险。

但在海底捞，除非极致的比如贪污等不可原谅的道德错误，一般海底捞会给店长们很多机会尝试错误。“人只有在试错中才能积累经验，才能成长。”这是海底捞张勇董事长常说的一句话。

海底捞的服务员不住地下室，从宿舍到酒店一般不超过2吩钟。在谢英看来，这些措施表面上增加了酒店的成本，但是却会转化成服务员的工作激情和动力，让他们更好地为顾客服务。当然，她笑着说：“羊毛出在羊身上，这些增加的成本我们也会体现在的菜价上，但是毕竟服务比一般酒店好，所以菜价略微贵些，顾客也能接受。”

3.海底捞的激励机制

海底捞设立了创新奖，鼓励各条线的员工想出创新的好主意，一旦采纳，给予重奖。这些创新奖包括如何更体贴顾客?如何激励员工的积极性7如何在管理流程上有所监控?等等。

因此，看起来海底捞的会议特别多。他们每天早晨开晨会，分析昨天的工作，有没有失误?有没有可以改进的地方?接着布置第二天的工作流程。谢瑛承认，这些会类似传统的思想洗脑，他们会在各种大大小小的会中，把一些基本的服务理念反复贯输给员工。

对于其他企业会否复制海底捞的管理特色?谢总说并不担心。因为其他企业可以复制管理方法，但是海底捞的企业文化却是不可复制的。

在谢瑛看来，这种企业文化首先是企业老总身先士卒。比如张勇董事长，一旦迟到20分钟，自己会罚自己2吩钟站立，“任何时候，自己做不到，怎么能要求手下的服务员能做到?”

还有就是海底捞的快乐文化。中国的许多餐饮企业服务员在给顾管提供服务时，难有快乐的笑脸，倒仿佛顾客欠自己似的。在海底捞看来，奢望个服务员对待顾客像亲人一样有发自内心的笑容，显然也不合常理，但是至少保有一种职业性的微笑，就像空姐或者像日本人那样，虽然内心里并不一定想笑，但是客人哪十自看到一张职业化的笑脸，也比一张愁苦的脸要感觉好一些。

海底捞就在各种培训场合反复向员工贯输这一点。所以，现在许多顾客走进海底捞，评价海底捞的服务员笑脸让他们特别舒服。

海底捞现象的神话和风险

受访者：唐建华(扬州大学旅游烹饪学院讲师)

一段时期以来，餐饮行业里流行着一种“海底捞”现象。海底捞是创建于1 994年的四川火锅品牌，从4张桌子的麻辣烫起步，短短的十几年间已经在6省开出30多家直营店，年营业额达9个多亿，创造了餐饮业界的神话。海底捞为什么这么火，有这样几点：

一是“绿色、健康，营养，特色”的餐饮诉求

海底捞其实就是一个火锅连锁店。但是当传统火锅嫁接上现代企业的管理理念后，其结果必然是形成知名品牌。品牌的形成与企业文化关系密切，海底捞之所以走向成功，跟海底捞形成的企业文化密不可分，也许海底捞人并不刻意渲染自己的企业文化。因此我们与其说海底捞是一个火锅现象，还不如说海底捞是一个文化现象。这种文化映射出当代人对。绿色，健康，营养、特色的餐饮诉求。

二是销售的是产品，提供的是服务

海底捞之所以能引起大众的瞩目，在于海底捞销售的是产品，提供的是服务。其销售的产品强调食材好、味道好。食材好取决于他们有一流的原料供应商，严格的原料检测制度；味道好则是一个餐饮企业的生存之道，海底捞的厨师从顾客中走来，走到厨房中去创造顾客需要的美味，这是区别于餐饮行业中厨师在厨房里做菜，顾客只能被动接受味道的传统做法，可以视为海底捞成功的法宝。其提供的服务包括产品服务和延伸服务。产品服务是围绕菜肴展开的，包括饮食过程的各个环节，于细微处见真情；延伸服务是海底捞^提供服务的一大亮点，当你为等座而烦恼时，海底捞人早已为你准备好了各种免费服务，诸如美甲，擦鞋、上网、下棋等，让你有如在家的感觉，时间就是在这样一种贴心服务中流逝而你根本感觉不到漫长。

三是员工的人性化管理

从海底捞的“起家过程”和发展轨迹不难看出，企业的成功离不开员工，对员工的人性化管理是海底捞成功的基础。员工把企业当成自己的企业，人人都是主人翁，企业只要秉承这样的管理理念，就一定会有发展；做餐饮，服务是关键，将餐饮服务做到极致，对顾客而言，人人都是VIP，企业坚持这样的服务理念，就一定会获得更大的发展空间。

四是餐饮经营的标准他

标准化生产经营是餐饮行业提升质量的关键，也能使餐饮企业在剧烈的竞争中立于不败之地。餐饮经营的标准化涉及原料的标准化、莱品的标准化，服务的标准化等，一切从源头上进行控制。在扩张经营中走直营之路，而不引入加盟经营，这也是海底捞制胜的高招。因为加盟经营者为了早日收回投资，可能会在一定程度上采用自己的惯性思维去理解和对待生产经曹，这就会导致加

盟店的口碑不如直营店，随着人们的口耳相传，会给业已形成的企业品牌抹黑，因此选择直营是海底捞人的精明所在。

海底捞神话背后的风险

毋庸讳言，海底捞创造了餐饮企业发展“神话”的同时，也存在着一定的风险。

一是模式容易被复制

一方面由于餐饮行业进入的门槛比较低，海底捞的模式很容易被复制，一旦被复制，市场就会被瓜分，因此提高核心竞争力是海底捞的第一要务，这是风险之一。

二是服务成本较高

由于海底捞给予员工的薪资福利待遇在同行业是比较高的，因此实际的生产成本相对就会比一般企业要高，同时海底捞的延伸服务相对比较全面而且是免费提供，这就是说企业要“养”着除了菜肴生产和服务以外的大量服务人员和提供服务场所，这也提高了企业的运营成本。而企业要想达到利润最大化，只能将延伸服务的成本分摊到菜肴中，这就是人们所说的海底捞的价格不便宜的原因，这是风险之二。

三是管理成本加大

企业用工以内部介绍为主，其优势自不必说，但是倘若有一个员工因为工作上的不愉快离开企业，或在因为某一个员工非常优秀被其他企业挖走，那么就有可能形成多米诺牌效应，因此企业要花大力气做好员工团队的稳定工作，这就会导致企业管理成本的增加，这是风险之三。

四是人材积累不够

风险之四在于当企业经营完成资本积累以后，必然要走扩张之路，企业扩张离不开人才，在企业扩张过程中的人才需求和扩张速度之间如何保持一个良好的协调关系，是企业不得不考虑和面对的一个现实问题，如果处理得不好，就有可能使十几年品牌效应慢慢萎缩，因此在企业发展的过程中必须谨慎对待扩张。

我们应该向海底捞学习什么

受访者／唐玉彬(北京众晶蠢大酒店行政总厨)

海底捞现象引起了众多餐饮企业的关注，许多餐饮企业也想引进海底捞的管理模式。那么，其他餐饮企业该如何学习海底捞呢?北京众晶鑫大酒店的行政总厨唐玉彬在这方面颇有见解。

1.学习的障碍

在唐总看来，海底捞确实有许多值得餐饮企业学习的地方。比如其航空式的服务理念，其对于员工的人性化待遇，还有对于顾客心理的揣摩。服务重在细节，海底捞就是赢在细节。

但是，海底捞的成功，并不能轻易复制。

唐总提到，以前有海底捞的中层管理人员离职后，将海底捞的管理模式复制到其他餐饮企业，但发现很快水土不服。海底捞的威功不仅在于其独特的管理模式，而在于保障这套管理模式能够成功实践的企业文化。但别的餐饮企业引进海底捞模式后，只是引进形式却没有内涵。

在唐总看来，之所以水土不服，主要有四点原因：

原来店里的企业文化难以改变

比如，这个店的管理本来松懈，员工习以为常的懒散等。海底捞的模式引进后，势必引起老员工的抵触，因为想改革难免有阵痛，除非这个店是个新店，将原来的企业文化全部推翻重来。

原来店里的员工思维习惯难以改变

即使引进了海底捞的管理模式，原来店里的员工也没有这个积极性。他们会想，给店里赚再多钱，和我也没有太大关系。海底捞的成功关键还有一套成熟的激励机制，但一些老板舍不得在员工待遇上提高成本。

老板是投机性还是想做百年老店?

这个老板是想着眼于未来，扎实做服务，抓住顾客，还是只想快速走捷径，赚一把钱就走?如果是后者，海底捞这一套管理模式，也势必难以得到餐厅经营者的支持。

遭遇执行难

好的制度最终需要实施，而为了保障有效实施，需要一整套监督机制等。一些餐饮企业引进了海底捞的管理模式后，往往将制度停留在墙上的标语里，实际却执行不到位。

2.如果一定要学习，我们该如何学习

记者提问唐总道，假如某个餐饮企业确实想学习海底捞，有没有什么办法?

唐总说，首先要有特色地引进。不是盲目性照搬海底捞模式。如果想让海底捞模式在自己店里也得到生长，首先要改变人。现在80后，90后的员工都非常实际，光喊口号是没有用的，要让他们感觉到管理制度可以给他们带来什么实实在在的好处。

比如奖励制度是什么?像海底捞就设立各种奖励制度和晋升机制，让员工能够看到希望，同时产生一种主人翁意识。

其次要有一种刮骨疗伤的勇气。一套新的制度引进来后，势必触痛许多人的利益。这时候，领导层的坚定坚持非常重要。如果和稀泥，原来的企业风气不改变，很难保证海底捞的管理方式能够执行到位。

还有就是领导层的大力放权。有些餐饮企业经营者，无论餐饮企业做到多大，但哪怕几十块钱的财权也不放，买个电风扇什么的都要去请示。

。水至清则无鱼。，应该给予下属一定的权力空间。这样做的好处是一是可以让最高领导层多一些时间去想更重要的企业方向等重大问题，二是也可以让下属多一些主人翁意识。

这个问题引起了记者的兴趣。记者问道，一般餐饮企业经营者也想放权，但是确实很难做到，比如会担心下属会不会贪污，会不会因为决策性失误，给公司财产造成损失等等。

唐总以海底捞的放权为例说，如果领导层舍得放权，员工很难去贪污。海底捞一个大区经理，一年收入在几十万左右。他如果想贪污，肯定会衡量是否得不偿失。一旦被发现，不但会失去年收入几十万的工作，岂不因小失大?还有，老板的敢于放权，也是一种信任的表现，将心比心，中层肯定更效忠尽力。

唐总认为，海底捞模式不是一天而就，而是靠很长时间的积累完成的。其他餐饮企业想学习海底捞，最重要的是要培养一种良性的企业文化。一个餐饮经营者，不但要琢磨顾客，琢磨员工，还要琢磨中层管理者的心理，否则，只能学到皮毛而不是精髓。

海底捞模式的10个关键词

海底捞之所以能够成功，很大部分和它在管理学上生动地运用了以下10个方法有关，餐饮企业或许可以从中学习它们。

1.亲情服务

海底捞的亲情服务可谓在餐饮界做到了极致。比如服务员可以住空调房，宿舍离店里走路不超过20分钟，优秀员工的奖金可以直接由公司代寄回家里等。这一切，让员工充分地感觉“公司如家”。

海底捞有针对性地制定了许多细节上的待遇：在海底捞工作满1年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次，工作年满1年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工父母去世，该员工可以享受丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助；若夫妻在同一地区工作，只要有一方工作满半年，在外租房就可以享受每月60元的补助，已婚的店经理则可享受400元以内的住房补助：店经理小孩3岁以下随本人生活的，还可享受每月300元的补助……

2.大胆授权

海底捞的授权也可谓是餐饮界大胆的，比如50万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些莱，甚至免掉一餐的费用。

3.造人激励机制

海底捞的考核并没有什么规律可寻，靠的就是两点：由下而上的推荐和由上而下的审核。海底捞的升迁非常的人性化，它会更加注重员工自身的成长，并且一直遵循着不用空降兵，而且就算启起了空降人员，决策权还是在海底捞的管理人员那里：如果岁数大了，还可以朝着库管等后勤的方向发展，能让每一个人看到升迁的希望。

4.管住双手不如开动大脑

海底捞的管理层深信与其只管住员工的双手，不如开动员工的大脑。这样的管理学思维基于：双手是被动的，只有激发员工的大脑才能创造他们的主动性。

所以，海底捞设立主动创新机制，每个月海底捞的员工都会提出很多新点子，不管适用与否，管理层都会非常尊重员工的积极性，有30～50元的奖励；如果点子被采纳，员工就会得到奖励。打个比方，如果一位员工的点子被推行，北京11家店，每家店200元的奖励，那全国那么多家店，他能拿到多少?但是谁是赢家，当然是公司，这就是海底捞的聪明之处，用最少的成本激发出了员工的积极性。

5.把顾客当亲人

有顾客反映：“吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布：头发长的女生，就给你发套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”这大概是海底捞细心揣摩顾客心理的生动反映。

6.招工内部推荐

海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐。于是越来越多的老乡同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当做铁律。海底捞为什么要这样做?因为它知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。

7.大胆起用年轻人

海底捞的北京和上海地区总经理袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业。19岁加入海底捞。最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。这样的事例确实不少，掌管海底捞西单，牡丹园等三个店的店长王燕只有22岁。这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。海底捞的管理人员几乎都是从底层提拔上来的，而且不论年龄，不论资历，能者居之，目前在全国12个高管中，有10人的年龄都在28岁以下。

8.微笑快乐服务

海底捞充分地让普通员工感到公平，于是他们笑得自然笑得灿烂。社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞的超值服务体现出来的：海底捞不仅有火锅，还能让你笑，干金难买一笑。

9.员工配癹计划

从2003年7月起，海底捞实行了“员工奖励计划”，给优秀员工配股，以西安东五路店作为第一个试点分店，规定一级以上员工享受纯利率为3.5％的红利。2005年3月，又推出第二期“员工奖励计划”，以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。

10.重视企业文化建设