向海底捞学习服务

向海底捞学习服务（精选7篇）

向海底捞学习服务 篇1

《向海底捞学习》读后感向海底捞学习服务心得体会在拿到这本书之前，只是听说过海底捞的服务很棒；员工对所从事的职业有强烈的认同感；精神面貌好、工作状态、工作激情很高等等等等，但一直没有直观的感受，在仔细阅读了《向海底捞学习》这本书之后，我受益匪浅。一个小小的海底捞、从无到有，从小到大，从一文不名到声名鹊起，他们靠的不仅仅是他们的服务，他们的团队精神，还有他们对管理的独到理解。在此我将其中值得我们学习的地方分享如下：

一、向海底捞学习服务细则：如何才能让顾客把辛辛苦苦挣来的钱心甘情愿地掏出来，海底捞人悟透了其中的精髓，他们明白服务有着无形而巨大的价值，能够让顾客更满意，使顾客感动，让产品增值，为企业创造无形的利润，很多人去海底捞吃饭，不是由于它的美味不可代替，而是它的服务。而象我们酒店行业的生存与赢利主要靠两个支柱：一是出品，二是服务。出品是形，服务是魂。海底捞的张总认为，当时之所以能让顾客成为自己的忠实顾客，全靠自己的服务态度。当顾客需要服务的时候，尽量速度快一些；当顾客不满意的时候，就多赔点笑脸，只要有真诚的服务、有优质的服务，就不愁抓不住顾客的心。海底捞跟我们一样，所在的产业一点都不酷，就是火锅，既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，而是一个普普通通、技术含量不高的餐饮民营企业，海底捞的经营方式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开、客人一桌一桌抓，到了海底捞就有一种家的感觉，这种感觉不止是源于火锅本身，更多的是来自海底捞人家的服务。另外海底捞不规定象“八颗牙的微笑”一样的微笑，而是‘激情+满足感==快乐’，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作中。

二、向海底捞学习管理智慧。管理者也是有级别之分的：四流的管理者，自己全干，下属没事干；三流的管理者，自己干下属干，自己不干，下属也不干；二流的管理者，自己不干，全让下属干；一流的管理者，自己不干，下属拼命干。海底捞张总的管理智慧，看似草根其实却融合了儒家之仁----员工在公司找到自尊，法家之术---管理者在公司中强势而富有权谋，道家之无为----给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。海底捞要求管理层迈开双腿，管理落地生根，走动式管理目的不在于走动，而在于发现工作过程中存在的问题并给予员工直接帮助，解决员工工作中的困难。将复杂的事情简单化，将简单的事情细节化，成就了今天的海底捞，企业不能没有制度，也不能有太多的制度，关键是就事论事地寻找最简单的方法，用最快捷的速度最有效地解决话题，一个电话能解决的问题，不要集中开会；开小会能够解决的问题，不要开大会；口头能够解决的事情不要书面。

三、向海底捞学习团队精神。我们要学习海底捞，打造团队的凝聚力，打造团队的粘合力，让团队成员相互帮助，各显神通；打造团队的影响力，让榜样拉着团队跑；打造团队的学习能力，让团队永远增值。而对于团队而言，什么最重要，答案很简单：协同。团队的协同力越大，生产效率越高，企业也就也有活力。在我们团队当中也存在着一些问题，缺乏有效的沟通、员工之间的明争暗斗、各扫门前雪„„，而海底捞有一套完善的晋升机制，企业为每一位员工都规划好了美好的职业前景，只要是诚实、勤奋的员工，就一定会被企业重视，其次，海底捞有完善的激励机制，所有员工只要提出对企业有利的建议，都会得到物质和精神嘉奖。另外，海底捞团队领导者首先要带头鼓励合作，提倡大家相互帮助，比如同时照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬说：“您好，辛苦了！”，对方要说，“收到谢谢”。海底捞善用榜样激励团队成员，因为榜样是人的行动的参照，管理者最难的事，就是帮员工树立信心，要让员工知道所做的事是有希望的。看完这本书，感觉到海底捞值得我们学习和借鉴的地方太多了，海底捞是一家了不起的企业，张勇是一位了不起的企业家，海底捞所呈现的员工与企业的这种家与家人似的温情关系。海底捞这家餐饮企业不需要核心技术，就是靠着快乐员工创造出快乐生活，就像海底捞企业文化就十二字真经：平等、尊重、信任、分享、快乐、幸福，其次就是致力于将“双手改变命运”的价值观变成现实。所以，我们管理者今后要用诚心、贴心和细心，换来员工的舒心、安心和放心。海底捞的员工工作热情依然很高，他们发自肺腑的笑着干活，我们要学习海底捞的“快乐哲学”，快乐使员工和公司都充满活力、激情四射。

向海底捞学习服务 篇2

春节过后,一场遍及中国南北方的降雪天气给民航正常运行带来了较大影响。正值春运返程高峰,航空公司和机场在“连轴转”的情况下,出现了服务不到位的情况。心急的旅客在遭遇航班延误和服务不到位时容易对航空公司和机场产生不满情绪,甚至与之发生冲突。在遇到此种情况时,民航企业该如何危机公关,及时挽回自身在旅客心目中的良好印象呢?

备受消费者赞誉的“海底捞”,曾经遭遇过一次严重的食品安全危机。当时,记者“卧底”“海底捞”后,刊文直指“海底捞”存在骨汤勾兑、产品不称重、偷吃等问题。“海底捞”反应迅速,当天就发出了《关于媒体报道事件的说明》和《“海底捞”关于食品添加剂公示备案情况的通报》,承认勾兑事实及其他存在的问题,感谢媒体监督,并对勾兑问题进行客观澄清。随后,又邀请媒体全程记录骨汤勾兑过程,消除公众恐慌情绪。

食品安全问题之于饮食企业而言,无疑是毁灭性的打击。但是,在此次危机中,“海底捞”的危机公关十分成功。在承认错误的同时,也积极澄清问题,向公众解释骨汤勾兑实属餐饮界的正常举措,并不会影响食品安全。此次危机公关的效果如何?看看现在“海底捞”依旧排队等待的就餐人群便可知道答案了。

他山之石,可以攻玉。机场和航空公司在危机公关时,可借鉴“海底捞”的危机经验,抓住“及时、诚恳、公开、坚持原则”四个要素。

所谓及时,就是反应要迅速。不论是在服务被质疑时,还是在出现运行疏漏时,机场和航空公司应该在第一时间面对问题。由于民航业的特殊性,很多问题需要时间仔细调查方能得出结论。遇到此种情况,当事方应告知旅客已经在关注问题,并及时通报调查结果。面对谣言和质疑时,第一时间的反应有利于占领舆论制高点,制止流言进一步传播。

所谓诚恳,是指机场和航空公司在危机公关时,该承认的问题要承认。比如“海底捞”在其危机公关中对其员工偷吃、产品不称重等问题进行诚恳道歉。其掌门人张勇发表声明,承认责任在管理方。诚恳的态度一方面给店面的员工减压,一方面又给消费者留下了领导不推诿的印象,有利于重塑消费者信心。民航企业在面对各种危机时,应该积极面对问题,该道歉的道歉,该改正的改正,不能推诿。

所谓公开,是指在面对危机时,要将各种信息及时公开给公众。信息公开方能打消疑虑。“海底捞”邀请媒体记者参观骨汤勾兑流程,详细解释其中的原理,打消了公众关于勾兑骨汤不安全的疑虑。同样,航空公司和机场也可以向公众公开有关信息。比如,面对冰雪天气造成的航班延误情况,航空公司和机场可以将飞机排队除冰雪的流程面向公众公开,获取公众的理解和支持。

坚持原则在危机公关中尤显重要,也是很多航空公司和机场容易忽视的部分。在“海底捞”的危机公关中,虽然有道歉、有自责,但是面对骨汤勾兑这一食品安全的“大帽子”,海底捞公司坚持认为其符合国家有关标准。在航空公司和机场遇到危机公关时,该坚持的原则一定要坚持,不能因此委曲求全。比如,在出现旅客打砸地服人员或者霸占航空器时,航空公司和机场应果断报警,严厉制止此类暴力行为的出现,必须给旅客留下航空安全不可挑衅的印象。

向海底捞学习：口碑源于超预期 篇3

七八年前，我在机场的书店买了一本书，《海底捞你学不会》，可是看了三四个小时之后，我发现我学会了。我发现海底捞的秘诀其实只有两个字：口碑。

怎么能把口碑做好呢？很多人很快就想到了口碑营销，可是你一旦想到营销，这件事情就死了，你首先要想，什么样的东西才有口碑。

我看完这本书就去了海底捞。跟其他火锅店一样，海底捞的环境很嘈杂。但让我惊讶的是，海底捞的服务员有着发自内心的笑容。

其他的服务型行业，比如民航业，空姐们虽然比海底捞的服务员更漂亮，制服也更好，但是，她们常常是一种皮笑肉不笑的状态。相比之下，海底捞服务员的笑容真的能够打动人。

我就问海底捞的服务员：“你当个服务员有啥好笑的呢？”她跟我说：“我40多岁下岗女工，一直找不到工作，结果海底捞录用了我，七八年前就给我每月四千元的工资，我睡觉做梦都会笑醒。”

我对此很受触动，海底捞连员工都感动了。所以我决定，小米的客服，在北京首先能比同行平均工资高30%，四千块钱起，不惜代价，最高能到一万二。如果我不能对员工好，员工会怎么对我们的客户呢？

几年前，微博上有个段子讲得特别好。有个客人在海底捞吃完饭后，想将餐后没吃完的西瓜打包带走，海底捞说不行。可是他结完帐时，服务员拎了一个没有切开的西瓜对他说：“您想打包，我们准备了一个完整的西瓜给您带走，切开的西瓜带回去不卫生。”

哇，那一瞬间就把客户打动了。所以讲到这里，大家知道什么叫口碑了吗？

其实后来我还去过帆船酒店，当时我怀着无比崇敬的心情去了迪拜。一进帆船酒店，感觉金碧辉煌，好像真的贴了金子，但现代人的审美不会觉得这是奢华，而是土。

所以我就觉得很失望，这难道是全球最好的酒店吗？我想是因为我预期太高了。现在回想起来，帆船餐厅好得惊人，但是我的预期如此之高，以至于我真的失望了。

口碑的核心是超越用户的预期。帆船酒店的服务肯定比海底捞的要好，但是他没有超越用户的预期，海底捞破破烂烂的，进去闹哄哄的，但是包括服务员的笑容在内，很多细节征服了每一个客户，所以海底捞的口碑是无敌的。

有了这样无敌的口碑，还需要做广告吗？所以小米公司成立初期，我没有成立市场部，也没有做公关。刚开始MIUI只有一百个用户的时候，我要能hold住。

我相信口碑，我认为最好的产品就是营销，最好的服务就是营销，好东西大家会心甘情愿地帮你推广。

初期的时候大家不信，我们做MIUI实践了一把，大获成功。广告这东西，一半有效一半无效，但比广告更有效果的是口碑。

我们为什么觉得保健品人见人烦，就是因为他们天天吹牛，广告多得让人心烦，消费者渐渐不愿意相信了。而没有广告以后，你会真心真意对待每一个用户，所做的每件事情都超预期。

比如说我看到一个用户在微博里投诉“电池用了两个星期以后充不进去电”，正当我打算回复时，却发现已经有同事回答了他的问题。第二天我发现这个用户贴了一条微博，说他“已经收到小米同事免费寄的一个新电池”。

大量制造的工业品不可能不出一点差错，但用户投诉时，一般人只会建议返修，而我们的员工却给他寄了一个新的电池，最后那个用户是挺感激的。

又比如双十一，凌晨一点多钟下的单，第二天早晨六点就送到了。用户说小米的物流丧心病狂，刚买完几个小时以后，货就已经送到了，这个就是一个能够打动用户的小细节。

所以我想跟大家谈的第二个就是，口碑的核心是超预期，当你去经营口碑时，我相信你的口碑就一定会有提高。

口碑不是新媒体营销，其本质是认真琢磨产品和服务怎么能够打动消费者，我觉得这是关键。

对“海底捞”火锅服务感想 篇4

经过对海底捞的关注和了解，发现海底捞火锅服务理论有值得作为即将进入服务行业中的我们学习和借鉴。海底捞火锅公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

“顾客就是上帝”这句服务行业的职责，在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友

牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅。

海底捞学习感受 篇5

海底捞董事长张勇讲过这样一句话：“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意？” 他们是以服务打拼餐饮业，以做大做强为战略目标，把员工当亲人的管理智慧来实现目标，要求服务生用笑容来换取客户心，去过海底捞的人都知道，这里的服务很特别，感觉和家里一样，让客户感觉到超出预期，他们能做到客户需要什么，给顾客公平感，比顾客更懂顾客。而董事长看重的是顾客满意度和员工满意度这两项经营指标，只有员工满意才能有顾客满意。董事长讲到利润不是算的，不计较利润；让员工努力工作，充分调动员工的积极性，我们的利润总会上去的。

一、把员工当亲人的管理智慧

海底捞除了给员工以中高等薪酬外，还解决员工的住宿，孩子的上学，为员工父母免费旅游，鼓励夫妻同工作，给员工公平和尊重，所有的员工都从一线做起，并有多路竞升制度，他们给员工讲到“用你的双手，改变自己的命运”，等方式来关心员工，提拔员工。

把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。所以，海底捞200万元一下的开支均由副总负责。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇，授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。他对一线员工的信任更让人不可思意。海底捞的一线员工都有免单权。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务

不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”

二、尊敬希望和公平

我们有时会自问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。为了防止制度漏洞，他们有以下措施：

1.管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。至今，他们的管理者都骄傲的说，“我们是优秀的服务员”，他们都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。

2.人的自律。海底捞把员工当作自己的亲人，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到

1管理了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：○

线——新员工——合格员工——线员工——优秀员工——领班——

2技术线——新员大堂经理——店经理——区域经理——大区经理；○

工——合格员工——级员工——先进员工——标兵员工——劳模员

3后勤线——新员工——合格员工——级员工——工——功勋员工；○

先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部

等。他们给员工提供这样一种思想：只要努力，我的人生就有希望。

海底捞火锅店服务营销方案设计 篇6

一．服务蓝图

有型展大厅布置 儿童天地 果盘饮料 电脑摆设

沙发电视报

刊

美甲区域

泊车台 菜品餐具 桌椅灯光 结账 服务员展示 吧台 拉面表演 泊车台 接待员

前

可视分界

后

二．前台服务人员及顾客的服务剧本

顾客进入餐厅

迎宾面带微笑、鞠身15度：您好，欢迎光临，请问您几位

顾客：4位

迎宾走在客人右前方，距离1.5m：这边请

引领入座后，服务人员从主宾位开始，双手轻托椅背，右手示意“请”：各位请坐

并准备好餐具茶水等，将菜单递给顾客。面带微笑，站在距离餐桌旁1m远：各位好，我是这里的餐厅经理（部长、领班）或XX号服务员，很高兴为你们服务，请问哪位点菜？

顾客：我要一份虾滑，牛肉丸，„„

服务人员在手执夹板，右手执笔，腰微弯，微笑倾听与应答。写明台号，人数，时间，菜式，注明即上或叫起。书写工整，边记边重复。：您点了一份虾滑，牛肉丸，„„谢谢，几位请稍

用餐期间

上冷菜要均匀摆开（品味，颜色，荤素，造型，盛器搭配摆放时征求顾客意见收取茶盅。菜时核对点菜，坚持不误上，不遗漏。上酒水当客人示意再打开。上菜完毕，服务人员：您好您的菜上齐了，还有什么请吩咐

顾客：暂时没有，谢谢

用餐完毕

顾客：埋单

服务人员：您好这是账单。请问你是现金还是刷卡，是否开发票

顾客：刷卡，不开发票

服务人员：感谢您的惠顾，欢迎下次光临

三．制定实体环境与有形展示策略

1.实体环境环境

海底捞每家店都紧邻地铁站，且处于较繁华的地带。由此决定将分店开在朝阳大悦城，虽然租金高，但忧郁地段繁华，交通方便，客流量大，定会带来更多的客源。

设计主体颜色是火红，既体现火锅的火爆，也体现中国传统的热情。人们对红色会产生高能量与热情；让人感觉兴奋和刺激。

2.有形展示

首先要在入口处设计一个面积宽阔的等待区。在此区域摆放各种免费小食品、茶叶、点心。并提供没加服务、顾客还可以在这里看书、下棋等，总之，就是让等待成为一种享受，而不是煎熬。

大厅要设计成敞开式的，体现出以顾客为中心，便于与顾客交流。及时的服务，让顾客无需过长的等等。冰柜和消毒柜一定要摆放在明显的位置，让顾客对卫生始终放心。卫生间也要较宽敞。要有宽敞的通道，做到面面俱到。客人手机放在餐桌上，服务员会递上装手机的袋子，为戴眼镜的顾客准备一块眼镜布，以及橡皮筋，围裙等，如果是老人或者孕妇，会拿靠垫靠在背后，老人会 有免费的南瓜粥，小孩会有蒸蛋、宝宝餐具、小玩具，孕妇会有话梅，走时还会送一幅精美的宝宝画，有客人过生日的，会得到一份水果拼盘和生日礼物。

四．价格策略

价格竞争是一种十分重要的营销手段，在市场营销活动中，企业为了实现自己的经营战略和目标，经常根据不同的产品，市场需求和竞争情况，采取各种灵活多变的定价策略，使价格与市场营销组合中的其他因素更好地结合，促进和扩大销售，提高企业的整体效益。它主要有新产品价格策略、心理定价策略和产品组合定价策略三种.具体策略包括以下几种：

1.整数定价策略，即在定价时把商品的价格定成整数，不带尾数，使消费者产生“一分价格一分货”的感觉，以满足消费者的某种心理，提高商品形象。

2.尾数定价是指在商品定价时，取尾数而不取整数的定价方法，使消费者购买时在心理上产生大为便宜的感觉。

3.分级定价是指在定价时，把同类商品分为几个等级，不同等级的商品，其价格有所不同。这种定价策略能使消费者产生货真价实、按质论价的感觉，因而容易被消费者接受。声望定价。

4.声望定价指在定价时，把在顾客中有声望的商店、企业的商品价格定得比一般的商品要高，是根据消费者对某些商品某些商店或企业的信任心理而使用的价格策略。

5.招徕定价策略是指多品种经营的企业中，对某些商品定价很低，以吸引顾客，目的是招徕顾客购买低价商品时，也购买其他商品，从而带动其他商品的销售。

6.习惯性定价策略，有些商品在顾客心目中已经形成了一个习惯价格，这些商品的价格稍有变动，就会引起顾客不满，提价时顾客容易产生抵触心理，降价会被认为降低了质量。因此对于这类商品，企业宁可在商品的内容、包装、容量等方面进行调整，也不采取调价的方法。日常生活中的饮料、大众食品一般都适用这种策略。

7.产品大类定价策略。产品大类是一组相互关联的产品，产品大类中每个产品者有不的同特色。确定这类商品的价格差额，一般要分析各种产品成本之间的差额，顾客对商品的评价、竟争者的价格就会更多地购买性能较先进的产品，此时若这两个产品的成本差异小于原价格差额，企业的利润就会增加。反之，价格差额大，顾客就会更多地购买性能较、低的产品。

8.任选品定价策略。任选品是指那些与主要产品密切关联的可任意选择的产品。例如，顾客去饭店吃饭，除了要饭菜之外，可能还会要点酒、饮料、烟等。在这里饭菜主要商品，商品，烟酒、饮料等 就是任选品。企业为任选品定价有现两种策略可供选择：一种是为任选品定高价，靠来盈利；另一种策略是定低价，把它作为招徕顾客的项目

五．促销策略

1.开展网上订餐，送餐上门业务

2.每季度推出5-10款新菜品

3.推出物美价廉的团购

4.节假日推出优惠产品

5.消费满一定数额可办理会员卡享受更大的优惠服务

6.顾客生日期间免费送上生日套餐

向海底捞学习服务 篇7

餐饮业和金融业归根到底都属于服务业，归属第三产业，但两者的业态特征存在一定差异，前者具有快速消费的特征，后者具有长期风险管理的特征。21世纪初，在餐饮业和金融业两个不同业态之间产生了一些相似的问题，其中最具代表性的就是客户排队问题，广为社会关注。有的地区由于客户等候人数较多、排队时间较长、业务办理缓慢，一度颇受诟病、备受质疑。针对这一突出问题，餐饮业和金融业纷纷结合自身特征积极寻求解决之道。

从随后几年的实践分析与提炼，我们观察到：由于各自业态特征的差异，餐饮和金融两大业态在解决这一问题的策略和方法上也有所不同。餐饮业主要采取了提高其他增值服务改善客户体验的方式，如提供美甲、擦鞋、电子游戏、棋牌、水果、小吃、饮料、上网、电视观赛等综合性免费服务，变相缩短客户感知到的等候时间，缓解客户等候的无聊和烦躁情绪，主动节约客户的等待成本。金融业主要采取了增加自助服务渠道创新产品模式的方式，如利用自助设备、网上银行、手机银行、微信银行等渠道提前分流业务，减少客户来银行网点办理业务的需要，进而减少营业网点排队的可能性。当然，银行等金融机构还采取了其他配套或辅助措施不断创新，如改善网点劳动组合、延长营业时间、采取远程授权、实施集约运营等，其根本目的在于提高业务操作效率，进而提升客户服务质量，使客户满意度和忠诚度保持在较高水平。客观地讲，两大业态都取得了一定成效，客户排队时间大幅缩短。

虽然两大业态在减少客户等候的措施上“殊途同归”，都达到了缩短客户等待时间、改善的目的，但客户最终感知到结果却存在较大的差异。对于银行服务水平的质疑仍然不绝于耳，而对于可能需要等候更长时间的餐饮业却鲜有指责，这种客户感知显著影响客户满意和客户保留，如服务的敏捷性（agility）等。有的知名餐馆即便要排队等候一个多小时，客户也趋之若鹜、络绎不绝，甚至有的挥之不去——打烊了赶也赶不走、等了很久还说好。在大众点评网上，很多顾客即便等候已久，依然对海底捞的贴心服务“受宠若惊”，纷纷感慨“终于找到了做上帝的感觉”。这种客户体验的巨大反差，值得我们总结和反思。那么，同为服务业，餐饮业有哪些好的经验和措施值得金融业借鉴？快速消费行业有哪些对策值得银行业学习？是否可以根据优秀企业的经验构建客户服务的良性循环体系？

服务理念的核心在于客户第一

之所以选择海底捞，是因为她作为连锁餐饮企业自诞生以来，就刮起了一阵“服务至上、客户第一”的旋风，广受客户好评，树立了良好的口碑，至今不衰。对第三产业也就是服务业而言，客户第一、客户至上的服务理念并非“虚话”，也并非口号，而是需要真正以客户为中心，打造服务至上的文化。那么，海底捞在服务理念上有哪些好的实践？首先，对待客户的理念和态度决定了服务业态的定位和发展。从事关业态存亡的根本出发，无论餐饮业还是金融业，客户第一必须真真正正落到实处，否则会失去服务行业的生存基础。这是服务业的业态属性所决定的，拒绝客户就是慢性自杀、就是自我戕害。其次，对待客户的理念和态度取决于服务业态的竞争环境。截至目前，中国的服务业竞争比较充分，除了电信、自来水等事关国计民生的基础行业存在一定程度的垄断或寡头竞争外，餐饮、金融等其他服务行业基本完全放开。除了海底捞，客户还可以选择陈阿婆、小肥羊、皇城老妈、金山城等等；除了工商银行，客户还可以选择建设银行、招商银行、邮政储蓄银行、民生银行、包商银行等等。再次，对待客户的理念和态度还取决于客户的服务需求和体验。从企业内部来看，源自服务企业本身的完善有助于服务水平的提升；从企业外部来看，源自客户的要求和鞭策也有助于服务质量的改善。因此，越是要求苛刻的顾客、越是差异化较大的客户对企业服务的考验越大、对企业服务的改进越有帮助。

综上所述，服务源自一线，服务来自基层，服务的要领在于与客户日复一日、年复一年的交流与改变。海底捞的服务也来自实战前沿，其中三点值得金融企业特别是银行业借鉴。第一，客户第一的服务位置永远不能改变。在这一理念的指导下，海底捞建立并完善了服务和质量评价体系，引导全体雇员为了共同的愿景而努力。值得注意的是，这与某些金融企业营业机构在实际服务中偏好财富第一、领导第一、权力第一、熟人第一、地位第一、身份第一、关系第一、资源第一等取向截然不同，客户责无旁贷地取代了上述主体成为唯一。第二，客户第一的服务体现为客户无差别。在银行业中，客户分级已经成为惯例，不同级别、星级的客户享受差异化的服务。作为盈利企业，银行的做法本无可厚非，这是建立在客户识别的基础上服务效率与质量的平衡。然而，这种差异化的分级容易给客户带来“被挑选”以致或“低人一等”或“高人一头”的体验，导致无论客户级别高低都会存在一定的心理压力：“低人一等”的容易感觉不被重视，有的遇到问题一般归咎银行不负责任；“高人一头”的容易感觉理理所当然，有的遇到瑕疵往往把小事上纲上线。值得注意的是，海底捞对所有客户均一视同仁，除非客户预约在先，否则都会享受全部一致的服务。当然，海底捞也有所差异，如客户可以按照就餐人数分大桌、小桌双线排队，并在力所能及的情况下给予一些时间紧张、排队敏感的客户更多的帮助和关怀。第三，客户第一的服务落脚在满足个性化差异。海底捞一度被称为“变态服务”，这并非贬义，而是赞扬其服务水平达到了无以复加的地步。比如，除了上文提到的等候服务之外，海底捞还可以为暂时离开的客户代玩游戏，免除紧张时刻的后顾之忧；餐厅设有“电话亭”，客户可在就餐期间享受免费通话；现场有抻面表演，既饱口福又饱眼福；京沪餐厅的部分包间还设有视频会议功能，同时满足异地客户“边吃边谈”的深层需要；海底捞还可以送外卖，客户在家享用后服务人员还负责清理和回收垃圾。这种换位思考的服务理念已经深入每一位海底捞员工的心底，最终养成一种良好的客户服务心态和职业习惯。

客户第一的保障在于员工满意

那么，如何保障客户第一的服务理念？如何保持良好的客户服务心态和习惯？这是所有企业，无论第一、第二或者第三产业共同关注的问题。其中，又以服务业为代表的第三产业最为关切。首先，必须认识到员工是客户服务的主体。事实上，无论餐饮业或者金融业，员工一直是客户服务的主体。近年来，餐饮业和金融业的服务范围逐步从线下延伸到线上，例如，餐饮业在网上开展的快递和团购业务，金融业的网上银行、手机银行等业务广为客户使用。即便如此，线上业务遇到问题仍然需要员工加以解决，只是从以前的面对面变成了电话、邮件或网上留言，员工依然与客户休戚相关。其次，必须认识到有满意的员工才能有满意的客户。由上不难看出，客户的体验很大程度上来自与之服务的员工，常常将员工个体的服务感知上升到对员工所在企业的组织体验。哈佛大学的调查研究表明员工满意度和顾客满意度密切相关：员工满意度每提高5%，顾客满意度会相应提升11.9%，企业效益也会提升2. 5%。那么，如何确保员工服务的态度和行为呢？可以推断，与客户一样，员工也需要一种公平、轻松、互信的环境，也需要被人理解特别是被组织理解；可以推论，与客户类似，面对客户的前台员工需要后台员工的支持，他们是企业的“内部客户”，只有他们满意，才能对“外部客户”也就是企业的客户做出满意的回应与反馈。再次，只有不断保障员工满意才能维系良好的服务。那么，如何维持员工较高的满意度，促进员工不断努力付出呢？国外的激励理论给予我们很好的启示，企业在成长，员工也在成长，企业追求更高的目标，员工也会设立自己的期望。因此，只有在保障员工基本生活条件的基础上，设立良好的机制充分调动员工的积极性、主动性和创造性，让其通过存续劳动和人力资本积累来不断满足更高层次的需求，才能实现企业与员工的双赢。

综上所述，客户第一的保障在于员工满意，只有满意的员工才能实现更多客户的满意。对此，海底捞有着比较丰富的理解和实践。第一，严格区分员工的保健和激励两项因素。根据赫茨伯格的“激励-保健”双因素理论，两类因素的保障功能完全不同，保健因素主要起着基本支持的作用，而激励因素主要起着促进提升的作用。因此，这两类因素的作用和影响截然不同。第二，给予员工全方面的生存和生活保障。海底捞对于员工保健因素的支持是全方位的，不仅提供非地下室的两室一厅住宿条件，而且还安装了电脑、网络、空调等设施，且住宿地点一般距离门店在步行20分钟以内。除此之外，还提供员工被罩和工作服的外包干洗服务，公司直接寄送的父母养老补贴、子女上学津贴等福利，甚至建有专门的员工子女寄宿学校，给予员工足够、全面的保障，让他们享有有尊严和品质的生活，可以全身心地投入工作。第三，明确员工公开公平的晋升途径通道。除了基本的生活保障之外，海底捞的竞争性薪酬和晋升不容小觑。其基本工资超过行业平均水平10%，作为一种动态的薪酬体系；此外还可根据门店和员工的业绩保有一定比例的奖金，作为一种弹性的激励机制；门店经理、区域经理等职位面向每一位员工，达到一定标准即可晋级，作为一种公开的发展通道。试想，在这样全面的保障体系和透明的激励机制之下，有多少员工还会感到不满？

员工满意的支撑在于扁平组织

实践证明，海底捞的员工流动率一直保持在10%的较低水平，而中国餐饮业的平均流动率高达28.6%。甚至服务一年以上的门店店长离职，海底捞还会组织送上8万元的“嫁妆”。董事长张勇甚至承诺：海底捞小区经理离职，“嫁妆”达到20万；大区经理离职，“嫁妆”为一间火锅店，市值约800万；而且出去了如果不喜欢，还可以再回来。这种企业的气度和领导的胸怀让人敬佩。那么，是什么主要原因持续支持员工保持较高的满意度呢？在研究领域，这类支持一般统称为“组织支持”或“组织支持感”，后者即“员工感受到的组织支持”，其中组织结构的设计与运作起到非常重要的作用，海底捞的组织支持已经被学者关注。首先，什么样的组织结构决定了什么样的组织绩效。上述定义源自产业组织理论中的“SCP范式”，即“结构—行为—绩效”分析框架。战略结构理论学派也认为“结构决定绩效”或者“结构决定产出”。在组织管理实践中，上述观点得到了广泛的应用。例如，传统科层式组织特别适用于政府等行政机构，满足其层级制度要求较高的工作和审批需要；矩阵型组织、事业部组织则更适合于多元化、国际化的企业，满足其多条产品线、业务线或区域线的经营管理要求。其次，服务业的特征决定了对扁平化组织的需要。扁平化组织更适合于与客户联系密切的服务业，无论餐饮业还是金融业，其特征在于既追求服务结果又强调客户体验。其中，结果导向的服务追求服务效率和质量，过程体验的服务重在服务感受和个性化。不难看出，扁平化组织结果由于其层级较少，更容易也更便捷地将一线的服务情况传达到企业高层，同理企业高层的反馈和要求也更利于一线改进和执行。再次，扁平化组织的应用在服务企业中应有针对性。那么，是不是所有的服务企业都应该采取扁平化组织的设计？我们认为，具体问题需要具体分析，需要结合企业的内部情境、外部环境、服务对象和组织架构等通盘考虑。但不可否认的是扁平化组织在服务业中已经是大势所趋。

那么，如何体现扁平化组织在服务企业中的针对性呢？结合海底捞的案例，有以下三个方面值得我们关注，也值得金融企业借鉴。第一，扁平化组织的应用重在前台。所谓前台，即直接面对和服务客户的业务类型和组织机构，如火锅门店。由于前台与客户直接打交到，客户对海底捞企业和整体组织的感受几乎全部来源于前台服务，因此强调前台的扁平、灵活与便捷尤为重要。扁平化的组织机构无需层层汇报，节约了沟通的时间，出现以外和重大问题一般由店长直接处理。第二，中后台更适合集约化管理。所谓中台，即间接参与和支持客户服务，主要用以进行风险管理、内部控制的业务类型和组织机构，如办公室、财务会计、大宗采购等。所谓后台，即间接参与和支持客户服务，主要用以进行运营保障、服务支持的业务类型，是前台业务的有力支撑，如物流管理、人力资源管理、安全保卫等。当海底捞逐步成长为全国性的餐饮连锁企业之后，中后台的集约化管理要求逐步凸显。由此，海底捞专门成立了物流公司、配送中心和生产基地，从而大幅降低中后台的运营成本，充分把握日常食品供应链的安全与畅通。第三，职能部门和顾问团队不容忽视。在海底捞的具体实践中，中后台集约运营意指其管理模式，而其组织架构依然采取了科层制的传统模式。需要解释的一点是，我们前面强调扁平化组织结构的优势并非证明科层制的落后或者过气，事实上无论扁平组织或者层级组织的结构都是有利有弊。海底捞在职能部门中采取科层制的传统组织结构，使得职能边界更加明确、决策更为妥贴全面、监督管理更为严格，虽然较之前台需要花费更长的时间周期，但变相实现了效益效率与风险管理的平衡。此外，我们还观察到一些服务行业上市公司拥有专门的顾问团队作为智库，如战略委员会、薪酬委员会、雇佣关系委员会，这类组织也适用于职能制模式，采取传统的科层制架构。当然，由于上述委员会一般直接向董事会或者董事长、CEO负责，因此它们实际也具有扁平化组织结构的优势。

扁平组织的支点在于现场支持