不胜任工作

不胜任工作（精选12篇）

不胜任工作 篇1

员工不能胜任工作而被处理的事例，相信各位HR者都遇到不少。在现实工作中，员工不能胜任工作，多数情况下是用人部门提供的证据、材料，一句话，基本上是由用人部门说了算的，如果HR部门逆用人部门的意愿去处理是不太妥当的。

另外，经过分析和总结，员工不能胜任工作的最终表现要么是工作业绩不好、要么是不服从上司安排、要么是造成了较大损失或负面影响等，总之，是不受用人部门或其上司欢迎，只是以不能胜任工作为由头来处理罢了。

基于这些实际情况，我们在处理员工不能胜任工作方面还是有些心得，目前来看，效果还不错，在这里与大家相互借鉴： 1、1、看劳动合同法的规定。

劳动合同法对员工不能胜任工作有明确的规定，具体如下：

（1）可解除劳动合同： 第四十条规定，下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（2）不得解除劳动合同：第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：

（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；

（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；

（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；

（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；

（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；

（六）法律、行政法规规定的其他情形。（3）解除劳动合同需支付补偿金：第四十六条规定，有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：

（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；第四十七条规定，经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

（4）违法解除劳动合同需支付赔偿金：第八十七条规定，用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。

2、看我们的处理流程。

我们是严格按照劳动合同法对不能胜任工作的规定来处理的，相关流程是：

（1）讲明相关规定：在员工入职的当天，HR部门就会给员工讲明劳动合同法和公司都有因员工不能胜任工作而解除劳动合同的规定，并在培训签到表上签名，这至少让公司在员工心里、口头上都是有理的、站得住脚的。

（2）工作期间范围：包括试用期、转正后如果员工不能用途工作，都是可以按照相关规定进行处理的。（3）提前告知期限：如果员工不能胜任工作解除劳动合同，有提前告知期限的规定，试用期3天、转正后30天，或者协商一致解决。所以，HR部门要求各部门必须要及时发现“不能胜任工作”的员工并提出充分的依据，否则，由此产生的结果，HR部门或公司都将追究用人部门的相关领导责任。

（4）工作目标清晰：HR部门首先细化公司各JD，能量化的一定要量化，能清楚界定描述的一定不能模糊，而且工作需要达到的要求、标准或目标必须与员工交待清楚，特别是绩效考核方案和考核结果确认，一定要员工本人签字确认。

（5）不能胜任事实：员工不能胜任工作，事实依据一定要充分，是哪些指标没有完成？出现工作失误或错误的频率怎么样？给部门或公司带来了多大损失？周边同事或客户有什么不良反映？具体的事情经过是怎样的？这些事实公司清楚、员工也不得不承认。

（6）剔除个人偏见：不能否认，个别领导会因为自己的性格、爱好或其他原因，对下属进行打击报复，人为的认为某员工不能胜任工作，或以其他借口（比如：本来是能力给领导强，领导容不下下属等）想排挤员工，所以，HR部门或公司领导就要从多个角度去考查是否属于“不能胜任工作”，对那些偏见要艺术化的进行处理，既要讲原则，也不能失去灵活性，毕竟HR部门与各部门和谐共处是根本啊。（7）培训换岗了吗：员工不能胜任工作，可能是因为兴趣爱好不对路，也可能是能力不足，也可能是心态积极性有问题，其上司或HR部门对其进行了针对性的培训吗？或者进行了换岗转岗了吗？培训后、转换岗后还是不能胜任吗？

（8）最终协商处理：其实不管是员工真的不能胜任工作，还是用人部门用类似“不能胜任工作”的方法来对待员工，HR部门都不能如包拯一样“黑是黑、白是白”的分得一五一十的清楚，许多事情是需要进行协调处理的，并不是严格按法规或公司规定来办理，也不是依照用人部门的意愿来对待，其目的是让员工、用人部门和公司损失都最小（比如：补偿金、赔偿金不要全赔，走一个中间路线，员工省时间、省精力，公司省金钱、得名誉），最好哪一方都不走向仲裁或诉讼的渠道，否则，只能是“共输互害”。

（9）目前处理效果：从我们处理的结果来看，经过如此熟练的处理流程和耐心劝导、协商后，目前都能够妥善处理这些不能胜任的问题，当然劝员工主动辞退、然后协商给予一定的补偿是我们使用最多的方法，还未出现过“直接辞退、不给补偿、走上仲裁”或“有证据证明不能胜任而无法解除劳动合同”的两类尴尬局面。

总之，在现实的企业HR管理工作中，处理员工不能胜任工作的事情，既要清楚法规规定，更要注重事实依据，既不能照搬法规条文，也不能满足员工的狮子大张口，也不能如某些领导那样一毛不拔，也不要迫使员工走上仲裁或诉讼的道路，要让员工和公司利益都得到一定程度的保护和满足，要“共赢少输”。

所以，在处理员工不能胜任工作的员工关系时，HR者这个夹心饼干更多的是要站在公司角度考虑问题，同时也要考虑处理流程合法，也要适当维护员工的利益，因为那些“看似能够胜任工作的所有员工”要看着公司处理也，对他们的影响也是十分重要的、深远的。

不胜任工作 篇2

一、“不胜任教师”的标准及我国教师退出机制的由来

不胜任教师的英文翻译是:incompetent teacher, 有学者翻译成“不胜任教师”或是“不合格教师”。关于不胜任教师的标准, 学者们有不同的看法。其中杰克逊 (Jackson) 认为, 不胜任教师具有三个普遍特征:不能创设适宜的课堂气氛;教师个人缺乏见识和动机;不愿意承担责任[2]。而亨德森·斯帕克斯 (Henderson-Sparks) 指出, 认定不胜任教师有三个关键因素:缺乏动机、倦怠和个人危机, 具体表现为长期的消极态度、教室管理问题等[3]。凯莱赫 (Kelleher) 认为, 确定不胜任教师必须考虑以下几点:首先, 该教师的表现无法达到应有表现的最低标准, 并且这种情况已经持续了一段时间;其次, 曾经对该教师进行过认真的辅导, 但是没有收到效果;再次, 不能轻易地断定一位教师不胜任, 评价者必须收集广泛、具体的资料才足以证明该教师不胜任[4]。还有一部分学者认为鉴于教师工作的复杂性、现实性、主观性, 要明确界定不胜任教师的标准是困难的, 是无法全面的。虽然在这一问题上学者们各持己见, 但对于不胜任教师应该解聘是普遍认同的。对不胜任教师的解聘, 是教师专业化的必然要求, 是对受教育者的负责, 也是对教育事业的尊重。

我国经历了从教师解聘到教师退出机制的过程。1995年颁布的《教师法》第三十七条规定了三条解聘条件, 即: (一) 故意不完成教育教学任务, 给教育教学工作造成损失的; (二) 体罚学生, 经教育不改的; (三) 品行不良, 侮辱学生, 影响恶劣的[5]。这三条解聘条件落脚点是在教师教学和师德方面, 但还是比较笼统, 这并没有为不胜任教师的解聘提供有力的标准和依据。2010年中共中央、国务院印发了《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010—2020年) 》在“加强教师队伍建设”中明确提出“加强教师管理制度, 完善教师退出机制”, 可以清理不适应教育教学的工作人员, 让愿意从教、有能力从教且热爱教育的优秀人才能进入教师队伍并长期从教、终身从教”。这一文件的颁布明确提出了完善“教师退出机制”。从“解聘”到“教师退出机制”, 体现了我国教师管理制度正在逐步走向科学与合理, 同时也带来了新的挑战:健全“教师退出机制”面临哪些阻碍?如何完善“教师退出机制”?

二、我国不胜任教师退出现状

自教师聘用制开展以来, 教师的公开招聘已经逐渐形成规模, 不论是各省市统一举行的教师招聘考试还是各个学校自主组织的教师选拔考试, 都会吸引众多的参考者, “要想成为一名教师必须参加招聘考试”的这一事实被公众所接受。虽然教师职业已经从“铁饭碗”改为“合同制”, 但甚少有招聘成功后又被解聘。教师退出机制与教师的招聘机制并不是齐头并进的状态, 主要表现为以下几个方面。

1. 学校在人事管理上的不足:严准入, 宽退出。

学校作为教育事业单位, 受计划经济时期人事制度的影响, 虽然学校与教师之间签订了就业合同, 但一般合同期满, 如果教师没有重大的教学事故和问题, 一般都会采取续聘。由于教育事业的独特性, 一个教师从入门到基本胜任教育教学工作的周期一般需要三年左右, 到独立承担教育教学任务和尝试创新需四至八年。学校不随意解聘教师有其合理性, 毕竟教师的成长是一个需要时间磨炼的过程。教师招聘制度只是为有能力施教的人才提供了一个平台, 但是否能成为合格的教师是有待在日后的工作中继续考察的严格的招聘条件、规范的考试形式及专业的录用标准都为教师准入提供有力的保障, 但对不胜任教师的退出管理方面则是能不退尽量不退。学校在人事管理方面对教师入口进行严格把关, 导致教师出口管理呈现相对滞后的现状。

2. 不胜任教师的标准模糊, 教师不愿意被解聘、辞聘。

虽然不胜任教师一直都存在, 但对不胜任教师退出的研究在学术界还是一个初始阶段。不胜任教师的内涵界定学者们有着不同的看法, 评价标准也是各执一词, 同时学校对教师的考核标准各有千秋, 对不胜任教师的评判更是各不相同。这从学术和制度上让不胜任教师的标准没有说服力。虽然教师与学校签订的是就业合同, 但教师终身制的理念深入人心, 教师从心理上不愿意被解聘或辞退, 所以当考核不合格后, 会想尽办法留在学校。当然, 每年每所学校都会有教师升迁、升造、调离等离开学校, 但在聘用期因考核不合格被辞退解聘的却少之又少。

三、完善教师退出机制面临的主要阻碍

1. 教师试用期的筛选和淘汰制度失灵。

教师考试招聘制度下, 通过考试的优秀人才从正式与学校签订就业合同后就成为一名实习教师, 有一年的试用期在这一年的试用期内, 学校对入职教师进行更全面的考察在平时的教学实践中评价和评估实习教师是否合格, 合格者成为正式教师, 不合格者则被辞退。但大多数的情况是, 教师在适用期内虽然有很多的考核、公开课、校内比赛等, 往往成为实习教师转正的垫脚石。教师试用期的筛选和淘汰制度并不发挥作用, 对于考核不合格的实习教师学校往往采取宽容的态度, 对不合格教师进行再培训或者是转岗等。

2. 教师退出后的社会保障不完善。

试用期的教师如果在试用期被淘汰, 由于试用期中大部分是年轻人, 可以有其他就业方向。对于已经在学校正式任职后的教师如果被解聘, 面临的最大问题是:退出后怎么办教师作为一门专业性很强的职业, 有其独特性和排他性。有的教师虽然在学校不能成为合格教师, 但同时也缺乏其他社会经验, 如果被解聘, 生活上就有很大的后顾之忧。政府在教师解聘后的养老、医疗和失业方面的保障缺乏。

3. 教师退出的法律法规不健全。

教师的聘用制度是国家把教师的选拔权力赋予给了学校, 让学校在教师选拔上有了更大的自主权, 同时也给予学校解聘教师的权力。教师的选拔上已经出台了相应的法律法规各个学校在教师招聘过程中也积累了相关经验, 教师行政部门在教师的选拔上也有相当严格的监督, 统一考试, 考试结果公开, 选拔过程透明等, 不论是法律法规, 还是行政监督都是比较完备的。但对于教师的退出管理, 国家没有出台相应的法律法规, 学校更多的是内部考核, 教育行政部门对其监管也不尽如人意等, 使得我国在完善教师退出机制上举步维艰。

四、完善我国教师退出机制的建议

1. 严把教师入口关, 提高教师的聘用管理水平。

在新进教师的准入机制上要严把关, 在引进教师时不仅仅只注重教师的任职资格、学历学位及已取得的科研成果等, 还需要结合教师的职业特点、应聘者是否具有从业的发展潜力、在试用期间所从事职业中的表现力等方面进行综合评价。充分发挥试用期的筛选和淘汰作用, 同时提高学校的教师聘用管理水平, 充分调动教师的积极性, 促进公平竞争。

2. 完善教师退出机制的相关法律法规。

我国是一个教育大国, 却不是教育强国。教师退出机制的完善, 是适应时代需要的, 是大势所趋, 也是提高我国教师整体素质的可靠保障。相关法律法规的完善不仅为退出机制提供了有力的保障而且为教师退出机制提供了方向。退出机制的完善是教师聘用制度的一个重要方面, 而且真正意义上的聘用制应该有良好的淘汰机制, 有出有进才能促进人才资源的合理流动和优化配置, 才能提供更多的交流机会。同时完善教师的社会保障, 让教师在退出后没有后顾之忧。

3. 建立健全评估系统。

现阶段, 对教师的评估和考察主要包括:领导评价、学生评价、教师自评、同行评价和专家评价五种形式。评价方式主要是在校内自评, 评价的标准一般也是由本校自制, 由于教师评估一般和教师的职称、工资等相挂钩, 这样的评价制度未免太过片面, 不利于教师评价机制的完善。学校应该建立自己的专业评估机构, 有属于评估机构自己的独立自主权, 即第三方评估机构, 对教师的评估和考察进行运作, 特别是对不胜任教师的考察和评估是一个极其繁琐的过程, 根据公平、公开的原则, 通过第三方评估不仅可以有效地进行教师评估, 而且可以保证护师的合法权益。

4. 不胜任教师的继续培训。

教师退出机制不仅仅是退出, 还包括对不胜任教师的再培训。教师的成长规律告诉我们教师的成长过程是缓慢的, 如果一些教师有施教的能力但是在短期内并没有充分发挥其自身的能量, 可以对其进行继续培训, 给这类教师更多的时间和空间使其更快地适应教师的工作岗位。同时教师的退出机制对于在岗的教师也是一种压力, 在激烈的竞争中我们要不断地提高自身素质和教育教学水平, 完善个人修养, 努力成为合格的、优秀的人民教师。

参考文献

[1]冯程.公务员退出机制研究[D].苏州:苏州大学硕士论文, 2008.

[2]Jackson, Cleaster M.Assisting Marginal Teachers:A Train-ingModel.Principal, 1997.77 (1) :28-29.

[3]Henderson-Sparks, Joan C.Managing Your Marginal Teach-ers.Principal, 1995.74 (4) :32-35.

[4]Kelleher, P.Inducing Incompetent Teachers to resign.Phi Delta Kappan, 1985.66 (5) :362-364.

不胜任工作 篇3

试用期作为用人单位和劳动者相互了解、磨合和考察的阶段对双方都具有重要意义。用人单位如何在劳动者不适合岗位时依法解除与其的劳动关系并争取用工成本和风险的最低化，让我们来看下面这个案例。

大学刚毕业的李某经朋友介绍至某科技公司销售部任销售专员一职。当时，部门经理王某并未向李某出示任何招聘条件，也没有通过其他方式向李介绍公司的招聘条件。2009年4月12日，双方签订了劳动合同，约定合同期限为即日起3年，试用期为6个月。劳动合同中只约定了李某职位为销售专员，但对该岗位的工作要求没有具体的描述，只不过在企业内部规章制度规定了该职位的考核标准。3个月后，李某接到公司发出的解除劳动合同决定书，公司以李某试用期内不能胜任其所任职的工作岗位为由解除了劳动合同。李某不服，提起劳动争议仲裁，要求恢复劳动关系。

李某认为，公司以不胜任岗位要求为由解除劳动合同，毫无依据，且与事实不符。入职时单位并未向其明示任何岗位要求或者录用条件，他工作中也一直兢兢业业，没有出现任何失误，单位并没有其不能胜任所任职的工作岗位的证据，因此不能以此为由来解除劳动合同。

公司则认为试用期是用人单位与劳动者相互了解的考察期，如果劳动者不能胜任岗位工作，用人单位可以提出其不能达到公司的岗位要求的证明时，理所当然可以解除劳动合同。

我们知道，根据《劳动合同法》第三十九条规定，在试用期间被证明不符合录用条件的，用人单位可以与劳动者解除劳动合同；而根据该法第四十条规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，也可以解除劳动合同。

乍一看，“不符合录用条件”与“不能胜任工作”具有很大的相似性。但在具体操作上，如举证内容、是否支付经济补偿金、是否提前通知等方面却存在很大不同。

首先，解除的程序不同。以不符合录用条件解除的，可以随时解除，不需要提前通知，但只适用于试用期内。员工过了试用期，则不可以再以此理由解除劳动合同。而以不符合录用条件为由解除的，则不限于试用期。但这种情况需要提前三十天以书面形式通知劳动者或额外支付其一个月工资的代通知金。并且，此前还必须经过调岗或培训，若劳动者仍不能胜任工作的方可解除。对试用期不符合录用条件的进行一次考察即可，但对不能胜任工作解除的，需要进行调岗或培训前后的两次考察。

其次，劳动争议仲裁和诉讼中需要举证证明的内容不同。试用期内不符合录用条件解除的，需要证明劳动者不符合录用条件，而后者则需要证明两次考核都不胜任工作，且还需证明期间进行了调岗或培训。另，根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》：“因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同等决定而发生的劳动争议，用人单位负有举证责任。”因此，用人单位若选择后者作为解除的理由，无论从操作的复杂程度还是举证的难度上都较大，所面临的举证不利的法律风险也更大。

最后，解除是否需要向劳动者支付经济补偿金。试用期内不符合录用条件解除的，不需要支付经济补偿金；而以不能胜任其所任职的工作岗位为由解除的，用人单位则需要依法支付经济补偿金。可见，后者解除劳动合同的成本相对更大。

就本案例来看，用人单位以李某不能胜任其所任职的工作岗位为由解除劳动关系，则需要证明李某知悉其岗位职责、李某的实际工作能力没有达到岗位要求；公司对李某进行了必要的培训或岗位调整；调整或培训之后仍不能胜任工作。

不胜任工作 篇4

来自：1天前 |分享到微博 | 阅读原文 写给作者 | 更多▼

案情简介

张某是上海某印刷包装有限公司的一名操作工，2010年3月入职，与公司签订了三年的劳动合同。入职时，公司将张某安排在印刷车间工作。半年后，张某独立操作。2010年11月，张某在一个月内工艺安排多次出错，导致印刷产品质量有瑕疵，公司认为张某不能胜任工作，故准备将其工作岗位调整至相对比较简单的手工岗位，并向其发出了书面的《岗位调整通知书》，通知其自2010年12月1日起到手工部门报到。

张某对公司的调岗决定表示不服，不愿意去手工部上班。公司表示这是合理的工作安排，希望张某配合。2010年12月1日，张某不但没有去公司的手工部报到，而且没有出勤。公司与张某电话沟通，希望张某服从公司的工作安排，到公司手工部报到，但是张某表示公司无权单方调整其工作岗位。鉴于第二天张某仍未来上班，公司向其发出书面的《上班通知函》，希望张某先回公司上班，但一周后张某却依然未到公司上班。公司根据规章制度的相关规定，以张某连续旷工3日以上，严重违法公司规章制度为由，与其解除劳动关系。

张某对公司的解除决定表示不服，向仲裁委提起仲裁，要求公司与其恢复劳动关系。争议焦点

本案的争议焦点在于：员工不能胜任工作，能否拒绝公司的调岗安排？

张某认为，其确因能力问题在工作上有几次失误，但公司不能因此而调整他的工作岗位。根据劳动法规定，调整工作岗位需双方协商一致，他不同意公司将其从印刷部调整至手工部，因此公司无权单方对其进行岗位的调整，更不能因其不服从公司的岗位调整而与其解除劳动关系。

公司认为，张某不能胜任工作，公司有权对他进行合理的工作安排。即使张某对公司合理的工作安排不服，也不能以旷工应对。公司已经与张某积极沟通，希望他先到公司的手工部报到，但是张某却擅自不来上班。根据公司规定，连续旷工3日以上者，构成严重违纪，公司

有权与其解除劳动关系。

审理结果

仲裁委在经过审理后认为，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示告知的，可以作为审理劳动争议案件的依据。员工对公司的调岗决定表示不服的，应当通过友好协商妥善解决，但在该问题未得到解决前，张某应当积极履行劳动合同义务。现张某拒绝接受公司的工作安排，未履行相应法定义务，公司以张某连续旷工为由与其解除劳动合同，事实清楚。张某要求恢复劳动关系的请求，缺乏法律依据，难以支持。

律师点评

《劳动合同法》第35条规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。”

故在一般的情况下，用人单位调整劳动者的工作岗位须与劳动者协商一致，并采取书面的形式。但本案所涉及的情形并非一般的变更劳动合同情形，而是劳动合同法第40条所规定的“劳动者不能胜任工作”而调岗的情形。

《劳动合同法》第40条规定：“有下列情形之一的，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者1个月工资后，可以解除劳动合同：……（2）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。”

就本案而言，对于劳动者不能胜任工作的情形，如果用人单位对其进行调岗，需要双方协商一致，只要劳动者不同意调岗，则该法条将失去实践操作性。故根据法律的原意，我们认为在劳动者不能胜任工作的情形下，用人单位有权单方对劳动者进行合理的工作岗位安排。对此，劳动部办公厅在《关于职工因岗位变更与企业发生争议等有关问题的复函》也作了明确的规定：“因劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行而变更劳动合同，须经双方当事人协商一致，若不能达成协议，则可按法定程序解除劳动合同；因劳动者不能胜任工作而变更、调整职工工作岗位，则属于用人单位的自主权。对于因劳动者岗位变更引起的争议应依据上述规定精神处理。”

对于劳动者不服从公司的调岗安排，用人单位能否对其进行违纪解除？我们认为，用人单位

不胜任工作 篇5

第一条 为认真贯彻执行党的干部方针政策，结合党的群众路线教育实践活动，向惰政宣战、向惰政问责，进一步整治干部“庸、懒、散、慢、浮、腐”等问题，有效调动广大干部的工作积极性，增强工作责任心，根据《中华人民共和国公务员法》、《党政领导干部选拔任用工作条例》、《中国共产党纪律处分条例》、《事业单位工作人员处分暂行规定》等有关规定，结合我办实际，制定本细则。

第二条 按照从严治党、从严管理干部的要求，建设一支信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁的高素质干部队伍，对素质能力与履行岗位职责不适应，现实表现较差，不胜任现职的干部，按照相关程序，报请上级组织人事部门，实行召回管理。

第三条 召回不胜任现职的干部，必须遵循下列原则：

（一）党管干部原则；

（二）实事求是，客观公正原则；

（三）过责相当，惩教结合原则；

（四）严格要求，依法、依纪、依规办事原则。第四条 本细则适用于普安县园区管理办公室所有在职人员。

第五条 有下列情形之一的，应认定为不胜任现职干部，实行召回管理：

（一）思想不纯、信念动摇，阳奉阴违，散布有损党和国家声誉的言论，遵守党的政治纪律不严的；

（二）精神不振、贪图安逸，敷衍塞责、得过且过，不作为、怕作为、乱作为的；

（三）工作不思进取，按部就班，缺乏激情和动力，满足于现状，工作长期打不开局面的；

（四）大局意识不强，各自为政、拉帮结派、拨弄是非，在单位或领导班子中搞内耗、闹矛盾，反响强烈的；

（五）推诿扯皮、政令不畅，不服从组织安排，拒绝执行上级依法依规作出的决定和命令，造成不良影响的；

（六）履职不力、工作作风不实，办事效率低下，在规定时限内未完成工作任务或领导交办的其他工作事项，干部群众意见大，在单位或社会上造成不良影响的；

（七）滥用职权、徇私舞弊，玩忽职守，导致工作失职、渎职造成不良影响的；

（八）在急难险重任务面前和事关人民群众生命财产安危时不敢担当，畏缩不前，临阵脱逃的；

（九）科（室）负责工作发生重特大事故被省、州、县“一票否决”的；

（十）无故旷工超过1天以上的（无特殊事由通过电话、带口信请假或未经批准擅离职守的视为旷工）；

（十一）一个月内无特殊事由请假3次（含3次）以上的（婚丧嫁娶除外）；

（十二）被纪检监察部门查处或一年内被纪检监察部门通报批评2次以上（含2次）的；

（十三）存在“六风一卡”情况：即 “走读风、赌博风、衙门风、庸懒风、滥办酒席风、优亲厚友风”等问题，群众反映强烈的；

（十四）因其他原因不能胜任工作的。

第六条 不胜任现职干部召回管理实施程序。

（一）提出建议。各科室不胜任现职干部由科室负责人提出具体的建议报请主任办公会议研究决定后，上报组织人事部门；不胜任现职科长或副科长由主任办公会议讨论通过后，提出具体的建议上报组织人事部门。

（二）研究决定。科级以下（不含科级）干部的召回管理由科室负责人提请主任办公会议讨论决定后，报组织人事部门按有关规定和程序进行办理。科级以上（含科级）干部的召回管理由主任办公会议研究决定后，提请上级组织人事部门按干部管理权限进行办理。

（三）召回谈话。按干部管理权限对召回不胜任工作的干部开展谈心谈话。科级以下（不含科级）干部由科室负责人开展谈心谈话，科级以上（含科级）干部由单位一把手开展谈心谈话。第七条 对不胜任现职干部，报请组织人事部门按照《普安县不胜任现职干部召回管理办法（试行）》的相关规定进行召回管理。

第八条 各科室每季度最后一个月28日前上报一次拟召回管理人员有关材料（上报材料包括书面报告、会议纪要、召回管理人员名册、情况说明等）。上报材料汇总后由单位负责人审签并加盖公章后，上报县委组织部。

如何胜任教师工作 篇6

成功的起点就在你的脚下！---最便捷的起点，就是你的岗位！而岗位职责就是对岗位的要求，胜任职责，做好本职工作，就是成功的必经之路！所以说：胜任才是硬道理！

如何成为“胜任”的教师，需要自身不断努力，脚踏实地从一点一滴做起。而如何做，书中已经指出了明确的方向，如：习惯找方法、树立结果意识、拥有创新思维、主动自发做事、忠诚和负责任等等。这五个指标成为整本书着力阐述的主题。

根据现有工作需要，培养自己的职业目标和兴趣，调整心态，增强对所从事的职业的敬业精神，在实践中产生对这份工作的热爱，集中精力全身心投入工作，才能实现个人价值，做出成绩。胜任教学工作主要措施有以下三点：

（一）活用教材，备好知识课

备课是上好一堂课的前提，备课要作到熟悉新课程标准、熟悉新教材、熟悉学生。熟悉新课程标准，因为课程标准是教学的依据，它指明了学校教育教学的方向，规定了教材的深度、广度、体系和对教学的基本要求，应将新课程标准的精神切实落实到自己的课堂教学中；熟悉新教材，弄清楚一堂课的重点、难点和教材所占的地位及承上启下的关系，这样有利于更好地处理好教材，使新旧知识、技术主次分明，有利于功夫落得恰到好处，收到重点突出、化难为易的良好效果；熟悉学生，了解他们对本学科学习的兴趣程度、不同能力及年

龄、个性等特点，这样，在授课时才能从学生的实际情况出发，面向全体学生，使不同能力地学生学得进、学得好、学得有兴趣。

（二）端正态度，上好引导课

“好的开始等于成功的一半”，一堂成功的引导课会给以后的音乐课带来很多的意想不到的效果。多向老教师请教，对课堂经常出现的实际问题有个大致的了解，以便对课上遇到的实际问题对症下药，这样在学生的脑海里就会有个比较深的印象，便于今后的教学管理。

（三）敢于尝试，上好创新课

在培养学生集体主义精神的方面，主要采用合作学习的教学方法，通过学生互帮互学来提高学生学习的主动性、能动性及同伴之间的友谊。使学生在学习过程中理解团结协作的重要性及优势。

是否胜任工作谁说了算? 篇7

许丽文（化名）是某大学毕业的研究生。2008年5月，她得到一份月薪1万元的工作，如愿跨入了“金领”行列。聘用许丽文的是一家大型合资企业，公司与她签订了3年期的劳动合同，任命她为法律部法务经理。

由于许丽文应聘时笔试、面试表现都很出色，公司领导对她寄予了很高的期望，她自己也信心十足。然而，两个月的试用期还没过，她的“金领”生涯却到了头。公司人事部门向她发出了解聘通知，理由是“无法胜任工作”。许丽文满腹委屈：自己兢兢业业地工作，领导交办的任务都能认真完成，业务部门来咨询也都耐心作答，公司怎能用“无法胜任工作”的理由解聘她？

许丽文觉得，公司的做法既不合理也不合法，她多次和人事部门交涉，但人事部门却坚持认为她能力不足，不符合任职条件。2010年4月底，许丽文向劳动仲裁机构提出仲裁申请，要求确认单位解除劳动合同的行为无效。但劳动仲裁机构认为，劳动合同中本来就有约定，如果试用期内她不能胜任工作，公司可以解除劳动合同。现在公司只是按照当初的约定行事，解聘程序也没有什么问题。

未能得到劳动仲裁的支持，许丽文随后向法院提起诉讼。法庭上，许丽文讲述了自己在公司一个多月的工作情况，指责公司编造理由随意开除员工。而公司负责人解释说，解聘许丽文是不得已的决定，说她“不能胜任工作”、“能力不足”并不是空口无凭。为了证明解聘的正当性，公司负责人向法官举了不少例子。

试用期间，公司正好在进行招投标方面的工作，项目负责人向许丽文咨询了相关法律问题。许丽文虽然及时作出了书面解答，但只是些深奥难懂的理论，没有实质性的观点和可操作的方法。无奈之下，项目负责人只好拜托前法务经理帮忙解答，这才最终完成了该项工作。

人事部门对许丽文进行试用期的综合考察和评估时，有业务部门反映，一次，业务部门出于工作需要向许丽文咨询法律问题，许丽文只回答“这在现有的法律法规里没有直接规定，而是分散在多部法律、规定中”，并附上了长达数十页的法律条文。业务部门表示，根本看不明白那些法条和法律术语，更别说能对工作有什么指导作用。

虽然许丽文工作态度比较认真，但她“学术气”十足、脱离实践的工作方式，让公司着实头疼。法务经理负责帮助企业规避经营管理中的风险，公司实在不敢把这样的重任交到她手中，这才作出了解聘决定。

公司提供的多份证据较为有力，而许丽文要求继续履行劳动合同的请求却依据不足。法院审理后认为，许丽文的工作能力不符合职位要求，公司根据合同约定作出解聘决定并无不当。2010年8月，法院审结此案，对许丽文的诉讼请求不予支持。

[案例分析：]

为了方便用人单位和劳动者相互考察、相互了解，劳动法才规定了试用期。在试用期内，对解除劳动合同的限制比较少，如果劳动者对用人单位不满意，无须理由就可以解除劳动合同；如果用人单位觉得劳动者的工作能力、思想道德等不符合录用条件，也可以随时解除劳动合同。当然，用人单位不能随意地以“不符合录用条件”、“不能胜任工作”为由解聘处于试用期的劳动者。有些用人单位不断招聘，又总在试用期结束前找借口解聘劳动者，好达到“始终以试用期工资用工”的目的，这是不合法的，劳动者可以诉诸法律。许丽文正因为懂得法律，才想同公司据理力争，甚至打起官司。但公司解聘许丽文是有理有据的，对她“无法胜任工作”的情况，公司能举出实例。她过于偏重理论，缺乏解决实际问题的能力，被公司认定为“能力不足”并不冤枉。

胜任不了工作辞职信 篇8

您好!

虽然自己已经在公司工作多年却很难在其中感受到成就感，尤其是很多时候在同事们的帮助下才让这部分比较困难的任务得以完成，也许是这方面的原因让我意识到自身的工作能力相对于大部分员工而言还是差了许多，考虑到自己存在着浪费公司培养资源的嫌疑以后自然会觉得已经无法胜任这份工作了。

其实这么多年来公司领导在工作中给予自己的支持已经做到仁至义尽了，无论是各种各样的培训还是会议中针对员工问题进行分析都能让自己意识到公司制度的先进，尤其是比较全面的晋升通道让我意识到自身的工作其实存在着得天独厚的条件，然而让人感到遗憾的是这么多年来自己在公司的工作能力似乎没有得到丝毫的进步，尤其是些许比较简单的事务都会因为粗心大意的原因出现明显的错误，可是按道理来说拥有着丰富工作经验的自己不应该连这种基础的任务都难以完成，在我看来也许是自己无法胜任工作才会导致领导布置的任务常常出现差错吧。

回忆初入职场的那段岁月便能明白公司在自己成长的道路中提供了多少帮助，那时作为职场新人的自己即便遇到了难以解决的困难都能得到热心同事的帮助，带着每个年轻人都有的理想与追求让我热衷于为公司的发展贡献力量，以至于很多时候因为担心自身能力不足的缘故常常利用工作之余的时间进行学习，虽然这样的积累比较有限却也能让自己的内心感到安稳许多，对于集体活动的参与更是令我体会到公司对于员工的培养是十分开明的。

现如今在工作中频频出错的自己已经感受到自身发展所遇到的阻力，尤其是这种瓶颈已经有很长时间没有得到突破以后更是令人产生深深的无力感，可是看到很多进入公司没多久的员工都能有着较好的发挥自然能够明白自身能力的不足，事到如今除了怨恨自身能力不足导致无法胜任这份工作以外还能做些什么呢?明明公司在培养员工的事情上面不留余力却还是出现了自己这样的特殊情况，以至于很多时候我都会感觉继续待在公司是种浪费资源且阻碍发展的表现。

为了不让公司因为自己这种无能的员工而驻步不前还是应当辞职离去比较好，这么多年来在公司工作积累的深厚情谊也让我不忍继续浪费集体的资源，尤其是以自己目前的能力已经无法胜任这份工作的情况下更应该有所表示才行。

此致

敬礼!

辞职人：XXX

不能胜任工作的员工辞职报告 篇9

当我们在岗位上体验过一段时间后，我们或许会因为寻求更好的地方而选择离职，当我们辞职时是写辞职报告的。相信许多人会觉得辞职报告很难写吧，以下是小编为大家收集的不能胜任工作的员工辞职报告，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

尊敬的.领导：

您好！

首先，非常感谢您这两年多来对我的信任和关照。由于个人不能胜任目前的工作，今天我在这里提出辞职申请。

这段时间，我认真回顾了这两年多来的工作情况，觉得来公司工作是我的幸运，我一直非常珍惜这份工作，这期间公司同事们对我的帮助在此表示诚挚的感谢，同时对我的离去给公司带来的不便表示深深的歉意。因为个人情况，不合适在本公司继续工作，所以我决定辞职，请领导批准。

请您谅解我做出的决定，也原谅我采取的暂别方式，我希望我们能再有共事的机会。我会在上交辞职报告后2-3周后离开公司，以便完成工作交接。

在短短的两年时间内，我们公司已经发生了巨大可喜的变化，我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的力量。我只有衷心祝愿公司的业绩一路飙升！

此致

工作胜任力模型建构的方法研究 篇10

摘要：工作胜任力模型的建构使用得较多的两种方法是具体岗位胜任力方法及通用性岗位胜任力方法。当需要从事复合型岗位时，这两种方法就存在一定的局限性。文章旨在介绍建构复合型岗位胜任力模型的方法及其过程：确定一套通用性基础胜任力，针对具体岗位定制这些胜任力，为每个胜任力定义绩效级别以及一种快速、低成本的建模方法。文章还讨论了运用这种方法建模的人力资源从业人员的素质以及工作场所的发展趋势对这种方法建模的影响。

关键词：具体岗位胜任力方法；通用性岗位胜任力方法；复合型岗位胜任力方法

人力资源从业人员要为雇员的工作与任务提供广泛的服务，这些服务包括薪酬设计、绩效管理、雇员选拔及培训与开发等。一些人力资源职能如连续继任计划、职业生涯规划还需要确定未来从事的岗位的具体素质要求，并针对个体的胜任素质进行测评。从而实现人一岗匹配。

胜任力模型是一种与有效工作绩效相关的知识、技能与特质的集合。尽管人力资源从业人员开发胜任力模型已有三十多年的历史，建模最普遍的方法是具体岗位胜任力方法及通用性岗位胜任力方法。但还很少涉及复合型岗位胜任力方法。本文从人力资源管理的视角探讨了这两种方法的优缺点，并且对复合型岗位胜任力模型的构建提出了几个概念及实践需求，并在此基础上对使用和掌握这种方法的人力资源从业人员提出了一些素质要求。

一、具体岗位胜任力方法

具体岗位胜任力模型是最早开发且为使用最普遍的模型。开发具体胜任力模型首先需要确定具体岗位的关键事件。这些关键事件是由直线经理或人力资源从业人员确定。数据收集通常包括由任职者及其主管以及资深专家小组组成的焦点团队讨论，访谈任职者，访谈客户、下属、任职者的同事以及对任职者进行工作场所观察等四种方式。完成数据收集工作之后对数据进行分析并提炼出胜任力模型。典型的胜任力模型包括10个～20个胜任力，每个胜任力都给予了定义及一套描述有效绩效行为的清单。如某高科技企业的客户代表胜任力模型的“关系建立”概念示例：关系建立，定义：与客户建立亲密积极的工作关系。具体行为指标：

(1)找到与客户的共同关注点：

(2)利用已有的关系去接近核心的人物，尤其是客户组织的高层管理者：

(3)与总经理的秘书建立良好的关系。通过他们的帮助获取客户的日程：

(4)花更多的时间在决策者身上。而不是业务层面上的客户身上：

(5)向客户表示非常重视与他或她的关系：

(6)花时间了解级别较低的客户的购买力：

(7)同客户组织的员工建立广泛的关系：

(8)在工作之外与客户进行交往。

开发这种胜任力模型需要广泛而深入地收集数据，费时费钱。并且人力资源管理实践要基于胜任力模型，组织才能从中获益。典型的基于这种胜任力模型的人力资源实践包括要任职者、他们的主管及同事填写胜任力测评问卷，指导任职者基于胜任力的评价结果为培训提供依据及形成自己的开发计划。

尽管费时费钱，但由于它的某些优势，具体岗位胜任力模型还是得到了广泛的应用。它为具体岗位的主要工作要求提供了一个行为框架。这些具体行为告诉任职者他们必须这样做才能取得高绩效的工作。并且任职者及其主管都参与了建模，这提高了他们对模型的认同感。从人力资源管理的视角来看，这种方法也存在一定的局限。成本、时间以及开发胜任力模型所付出的努力使得它只在组织中的一小部分的岗位上使用。而且商业环境日益变得复杂和不确定，企业岗位及岗位职责也在发生变化，因此胜任力模型的寿命甚至少于2年。最后由于具体胜任力的模型往往是没有系统与一个组织的其他岗位胜任力模型建立联系，因此很难将不同岗位的胜任力模型之间做比较。

二、通用性岗位胜任力方法

那些为胜任力技术一直在寻找快速、适用广泛且具有持久效用的人力资源从业人员通常采取“通用性胜任力”模型，为一族工作(比如管理工作)定义一套胜任力。具体操作是：首先要确定模型的适用对象如管理者。负责开发模型的团队通常不是收集数据，而是从可用的具体工作胜任力模型以及关于领导、商业、组织开发及人力资源开发的相关文章和书中选取概念。一个在开发胜任力模型方面具有丰富经验的咨询公司同样会在具体的岗位胜任力模型的基础上为通用性胜任力模型提供一些概念。公司高层管理者确保这些概念强化了组织的使命、价值观以及正在变革的组织文化的基础上，综述和修订这些概念形成了通用性胜任力模型。为发展通用性胜任力模型，大部分组织的人力资源实践基于模型之上，并将评估和开发胜任力的管理作为绩效评价的一部分。

通用性岗位胜任力方法有许多优点。胜任力和基于胜任力的人力资源管理实践适用于多数员工。有一个描述有效行为的一致性概念框架。这个框架是与组织的使命、价值观、正在变革的组织文化及其他重要组织措施相一致。组织内从事同一族工作比如管理工作的雇员的评价标准是基于相同的胜任力模型。因此。雇员的胜任力之间能够相互比较。这种方法的成本适度，有一定的影响力，而且因为胜任力不是基于任何具体工作，所以胜任力模型不需要因每次一个工作被重新定义而更新。通用性岗位胜任力方法最明显的局限是胜任力模型没有明确地描述在特定工作上需要什么胜任力。模型所覆盖的工作群体可能把胜任力看成是被信奉的价值观，而不是他们完成工作需要所必须的技能，因为通用性岗位胜任力模型没有区别不同工作的要求。在指导具体工作上的作用有限。一位国际市场的副总裁与一位工厂经理需要的胜任力不同，但是这些不同的胜任力是什么并没有描述。还值得注意的是通用性岗位胜任力模型忽视了人一岗匹配中的技能和知识要素，而这些是员工选拔与开发中要重点考虑的要素之一。

三、复合型岗位胜任力方法

经济全球化及信息科学技术的出现，企业员工所从事的工作内容发生了很大的变化，由原来的单一岗位变为现在的复合型岗位，如“跨职能小组”、组织为了完成某项任务出现的“临时工作小组”等。当组织要为这些复合型岗位建立胜任力模型时，上述两种胜任力模型建构方法就无法适应了，如一个组织需要为25种专业和管理工作开发胜任力模型及基于模型的人力资源管理实践，这就需要运用复合型岗位胜任力模型的方法。接下来就对这种方法进行全面论述。

1，确定一套通用性的基础胜任力。这种方法的第一个要求就是不同的模型由一套通用的基础胜任力构成，或者是MeLagan(1988)所称的一个“工作胜任力清单”。这些通用的基础胜任力是人一岗匹配所必须的素质。通用性基础胜任力的确定需要有为一系列工作建立过胜任力模型的经验。已经建立了许多具体岗位胜任力模型的组织以及专门研究胜任力工作的顾问将能够为基础胜任力模型提供一个草案。鉴于技术胜任力的范围太大，这些基础胜任

力模型只包括非技术胜任力。一套非技术的通用性基础胜任力一般包括20个-40个胜任力，每一个胜任力都有定义，包括5个-15个行为。下面是一个胜任力的例子、定义及行为描述。人际关怀，定义：对人高度敏度，善于察言观色，与人交流能换位思考。(1)理解别人最关心的事情；(2)知道别人喜欢什么，不喜欢什么；(3)理解他人行为的原因；(4)基于别人的言词，语调和其他非语言行为了解别人的情感：(5)预测他人在某一情境的反应；(6)能知己知彼；(7)愿意倾听别人倾诉；(8)采取行动处理别人关心的问题。

在使用通用性基础胜任力方法建模之前，组织可以通过使用一致的组织语言和概念。并且增加那些反映技能的胜任力和素质来量身定做，这些胜任力及素质是组织变革所强调的。量身定做的胜任力可以由主要高层管理者和参与建模的人力资源工作者开展2个小时～3个小时的会议来完成。虽然很明显胜任力模型必须包含技术技能，但许多早期胜任力模型的开发者都把重心放在区分优秀绩效者的行为和特征上，并且假设技术，知识不太重要。技术，知识通常是选拔工作的首要因素。所需的技术技能和知识可从分析工作的关键任务或工作产出中获得。

如果某种技术技能用在复合型岗位上，开发一套技术胜任力尤其重要。信息服务部门就是一个例子。要确定通用性的技术胜任力，人力资源从业人员需要同组织技术部门(如工程部、信息服务部、客户服务部)挑选出来的高级技术员工会谈。至少，这些会议需要确定人一岗匹配最起码的一些技术技能／知识。对于每个技术胜任力，通过识别一个人在各个水平上必须有效履行各类任务来定义熟练的级别为初级、中级和高级。这套技术胜任力不需要穷尽所有的，因为当为某具体工作建立胜任力模型时，可以定义只与该工作相关的胜任力。

2，量身定做胜任力。这种建模方法必须为具体工作的胜任力量身定做。虽然同样的胜任力可以用于两种不同的工作，它通常需要以不同的描述方式。例如，“创新”胜任力，销售经理可能将它描述为通过为销售代表开发一种新的激励机制。总经理可能将它描述为通过重构一个部门。创立一个跨职能小组来完成之前由几个部门做的工作。定制胜任力模型的一种方式是根据模型的适应群体及时间确定胜任力具体工作的行为。在建模讨论会上，任职者和他们的主管能够确定具体工作行为，并将其替代胜任力中一般的行为描述。另一种方式运用关键事件法访谈具体工作的高绩效者来确定胜任力的行为描述。

3，定义胜任力等级。为了区分不同工作对胜任力要求的程度范围，任何一种胜任力方法必须为通用性基础胜任力定义一套一致的等级。例如，某项工作可能只需要一个基本等级的电子工程技能知识，然而另一个工作可能需要更高级别的电子工程技能知识。等级同样有助于精确地评估个人胜任力，例如。当需要确定个体是否拥有具体岗位所要求的胜任力时，如果没有定义胜任力等级。那么个人的评估将根据他们出现优秀绩效相关的行为的频率和效能来进行，还有一种评价方式就是使用3600绩效评价反馈系统。这些评估方式会受各种评价者偏见的影响。例如。评价者的宽松效应及集中趋势效应。如果给评价者提供一个胜任力行为等级描述，并且要求其选择最能描述被评价者的行为等级。那么评价者误差会降到最小。

通用性基础胜任力中的每个胜任力都需要定义等级，但是，因为胜任力等级被用来评估或比较从事不同工作个体的绩效。胜任力等级需要独立于所有具体工作的定义。简明一致性对于使用胜任力和向组织成员解释胜任力来说很重要。同斯宾塞和斯宾塞(1993)描述的“最小可觉差”方法比较，最好是每个胜任力有相同数量等级数，一般为四个或五个等级且每个等级有一致的名称如不合格、合格、良好、杰出。以“客户导向”这一胜任力为例。评估个体“客户导向”时则选择最符合客户情况的行为等级。注意各级形成一个合乎逻辑的等级递增层次。有些胜任力可能包含几个维度。如“创造力”包含对工作本身的创新及对创新的支持两个维度。

通用性基础胜任力确定时便可定义胜任力级别了，建立一个具体岗位的胜任力模型会揭示出具体工作胜任力所需的等级。要开发技术胜任力的不同等级，人力资源从业人员可以与高技能的技术员工或业内重要专家一起召开工作会议来完成。

四、开发胜任力模型的一个快速、低成本的方法

用复合型岗位的方法开发胜任力模型也有一个快速、低成本的方法。如果需要开发25个胜任力模型，那么人力资源从业人员可在3个月～4个月的时期内以一个合理成本开发所有的模型。理想情况下，至多2天时间就能确定一个新工作或任务所需要的胜任力，因为胜任力的需求能够在逻辑上通过分析核心工作任务和他们绩效评价所依据的标准来获得。这个方法需要取得任职者和他们的管理者的支持。鉴于工作的变化速度非常快，以及由于重组产生许多新的工作，建立胜任力模型的过程应该要有发展的眼光。运用这种方法建模要组织由6名～12名任职者、任职者的主管及业内重要专家组成的焦点团队召开一整天的会议。这项议程应该要包括如下内容：

1，在组织、行业、市场或技术中正在进行的或预期的变化对目标工作的影响：

2，一套核心的主要职责：

3，任职者最重要的任务或工作产出：

4，每个核心任务的绩效标准：

5，每个核心任务或工作产出所需要的通用性基础胜任力和其他技能：

6，描述胜任力的具体行为。

为了使胜任力模型更精确，还可以运用关键事件法访谈具体岗位的高绩效工作者或者访谈与工作相关的客户来收集数据。

五、对模型开发者的胜任力要求

运用复合型岗位胜任力方法开发胜任力模型对开发者有一系列胜任力要求。要开发通用性基础胜任力模型的框架，开发者必须有丰富的开发胜任力模型的经验。项目负责人需要有主动性及很大的影响力，从而让不同的直线部门及职能部门参与及支持这个项目，尤其要获得不同人力资源群体的支持更是一个挑战。开发一个有效的战略来获得不同群体的承诺需要具备深度的组织方面的知识，包括非正式的权力结构。同时负责人还需要强烈的结果导向，包括权衡为达到高质量的结果所要设定和完成的目标需求。

除了项目负责人，成功的建模工作需要项目成员能引领焦点团队讨论、分析数据、书写包括胜任力模型的工作描述。项目成员的一个核心胜任力是明确、一致地使用概念框架的能力即概念性思维；其次是分析性思维，因为建模过程包括确定众多工作任务中的逻辑关系、绩效结果标准及胜任力需求；再次是主持会议的技巧，在主持焦点团队讨论时需要这方面的能力：最后一个胜任力是书面沟通技巧，工作描述应该用清楚的。令人信服的语言来表述。

六、结语

如何让班组长胜任岗位工作 篇11

B

C

D

普通员工系列技能系列技术系列管理系列

正确答案： D

2.企业选拔班组长的方式有很多，其中最好的方式是： √ A

B

C

D

指派竞聘推荐任命

正确答案： B

3.新班组长作为基层管理者，面临的最大门槛是： √ A

B

C

D

人员管理能力人际交往能力工作技能水平团队融合能力

正确答案： B

4.通常来说，员工接触企业文化培训的机会至少要有： × A

B

C

D

一次两次三次四次

正确答案： B

企业班组长的候选人需要具备很多条件，其中胜任条件不包括：×A

B

C

D

人际关系责任心文化水平工作经历

正确答案： A

6.企业在人才培养方面存在三大问题，其中不包括： √

A

B

C

D

培养方向不明确衡量标准不清楚培养对象的指定培养方法、手段不确定

正确答案： C

7.对班组长候选人进行考核的内容主要有四个方面，其中不包括： ×

A

B

C

D

业务考核态度考核文化考核管理能力考核

正确答案： B

8.下列选项中，不属于现场管理五要素的是： √

A

B

C

D

决心质量成本交货期

正确答案： A

企业帮助新班组长进行晋升培训的目的不包括：√A

B

C

D

帮助班组长转换管理角色营造当班组长的氛围帮助班组长加深对企业的认识帮助班组长初步掌握现场管理五要素

正确答案： B

10.下列选项中，不属于班组长现场指挥能力管理范畴的是： ×

A

B

C

D

团队人员管理班组安全管理生产质量管理员工劳务管理 正确答案： A

判断题

11.在各级管理干部中，班组长的责权利是最成比例的。此种说法：

√

正确

错误

正确答案： 错误

12.企业应该帮助所有员工做职业生涯规划。此种说法：

√

正确

错误

正确答案： 错误

13.企业对员工进行入职培训的目的主要是使员工了解企业的文化、管理特色等。此种说法：

√

正确

错误

正确答案： 正确

人力资源开发应该面对全体员工，以一年内当期的业绩提升为培训目的。此种说法：×

正确

错误

正确答案： 错误

15.企业可以举行晋升仪式、颁发委任状或授权书，这能够在很大程度上激发班组长的工作激情。此种说法：√

正确

错误

为了使我们能够更加胜任教学工作 篇12

首先、教师是文化的传递者。

“师者，所以传道、授业、解惑也”，这是从知识传递的角度来反映教师的重要性。

其次，教师是榜样。

学高为师，身正为范也正是这个意思，这里主要涉及做人的问题，学生都有向师性，实际上是做人的一种认同感；同时学生受教育的过程是人格完善的过程，教师的人格力量是无形的、不可估量的，教师要真正成为学生的引路人。

第三，教师是管理者。

教师要有较强的组织领导、管理协调能力，才能使教学更有效率，更能促进学生的发展。第四，教师是父母。

作为一名教师，要富有爱心，教师对学生的爱应是无私的、平等的，就像父母对待孩子，所以我们说教师是父母。并且，教师还要善于发现每一个学生的闪光点和发展需要。

第五，教师是朋友。