连锁店基本管理制度

连锁店基本管理制度（通用11篇）

连锁店基本管理制度 篇1

连锁企业人事管理的基本内容及权限划分

连锁经营人事管理是对整个企业人员的招聘、培训、考核、奖励、福利待遇等进行计划、组织、指挥、监督和协调的一系列活动的总称。其管理的内容主要包括：

1．制定有关人事的规章制度、考评标准和原则。如劳动和服务纪律，员工工资、福利待遇、保险及奖惩制度、员工聘用、考评标准及原则等，并汇编成员工手册。

2．进行人力资源规划，组织人员招聘、培训、考评等活动。

3．负责人员任免，促进企业内外人才的合理流动。即采取切实可行的办法，吸引优秀人才，淘汰不合格人员，提高人才利用效果。

4．做好人际关系协调工作。即协调好总部管理人员同门店人员、上级与下级、员工与员工之间的关系，从而提高企业凝聚力。

从职能的角度来看，人事管理作为连锁总部的一项重要管理职能一般由总部的管理部或单立的人事部来统一规划、宏观调控。但从权限划分来看，除总部掌握绝大部分人事管理权外，门店店长手中又掌握着一定的人事管理权。比较而言，总部的人事管理强调全局性和统一贯彻性，门店店长负责的人事管理则注重局部性和配合实施。

一般说来，分店店长的人事职责主要包括：

1．执行总部的人事制度，严格要求店员配合实施，使门店人事管理目标同总部相一致。

2．按总部人事部门规定的招聘要求和标准组织招聘门店所需员工，并上报总部人事部门审核录用。

3．按总部规定的统一标准实行门店人事管理，并上报总部审批。

4．负责调配门店人力资源。

5．协调总部与门店职员之间的关系。

采取三级组织模式的连锁企业，其区域管理部的人事管理权限介于连锁总部与各门店之间：

1．执行连锁总部有关人员招聘、培训、奖惩、晋升等人事制度。

2．有权任免管辖地区内各门店店长、业务和财务骨干。

3．有权代表总部审核各门店招聘的员工，并报总部审批。

对连锁企业来说，随着每一个新店的开张，都会伴有相应的人事调整活动发生。因此，做好企业的人力资源规划是人事管理的起点。

连锁企业人力资源规划的核心内容有：根据连锁业务的发展情况，确定人力资源结构，并结合企业内外实际状况及时作出调整；分析各类人力需求状况，并预测员工退休、升迁、调职及流动率情况；考虑企业的所属业种及业态特征，选择合适的用工。

在进行人力资源规划时，如何确定所需人员的出工类型及人数呢？

连锁企业需要经常聘用的人员是最基层的门店工作人员，按出工类型的不同分为两种：一是专职人员，二是兼职人员或临时工。连锁门店确定聘用基层工作人员数量的评估方法主要有以下几种。

1．营业面积折算法。如某超市的营业面积为1000平方米，若每人服务面积为30平方米，则需33名服务人员，其与门店现有人员的差额即为连锁门店所需聘用的人员数量。这一数量确定后还必须根据季节、日期、尖峰、高峰时间等因素来决定每一班次的人数。

2．人均生产力标准测算法。这种测算方法就是首先预定出每人每天实现的毛利标准，然后再计算出实际水平，两者相比较后再作出相应的人员调整，计算方法如下：

实际人均生产力水平＝平均每天实现的毛利率／（全体店员每天工作总时数／８小时）

3．顾客量决定法。即依来客数量的高低起伏，绘制一张日来客量走势图，再根据曲线图所示，确定所需工作人员数量，还可在来客高峰时间安排适量的兼职人员。

连锁店基本管理制度 篇2

社会的发展推动着医药行业的发展, 与人们密切相关的医药店仍然采用传统的人力方式进行管理, 势必不能满足需求。以往靠手工记账, 转账的方式已经严重阻碍了发展, 使连锁店的效益收到严重影响。通过需求设计的系统, 实施后方便了数据的存储、检索与操作, 增加了安全性, 使管理人员能够实时、准确的、全面的掌握各个连锁分店的情况、人员情况、每种药品的销售情况, 各个分店的销售情况及营业人员的业绩情况等, 更好的进行管理。同时, 实时监控每个连锁分店的库存情况, 营业人员可以通过预先进货或者调货, 避免因高需求药物的断货而影响业绩。从而准确的把握各种信息, 及时的做出调整和决策, 提高连锁店的竞争力。

2 开发工具的选择

2.1 Myeclipse10简介

My Eclipse企业级工作平台是对Eclipse IDE的扩展, 利用它可以在数据库和Java EE的开发、发布以及应用程序服务器的整合方面极大的提高工作效率。包括完备的编码、调试、测试和发布功能。

2.2 Hibernate Struts2简介

Hibernate是一个开放源代码的对象关系映射框架, 它对JDBC进行了非常轻量级的对象封装, 使得Java程序员可以随心所欲的使用对象编程思维来操纵数据库。Struts 2是Struts的下一代产品, 以Web Work为核心, 采用拦截器的机制来处理用户的请求[1]。

2.3 B/S模式简介

B/S结构是WEB兴起后的一种网络结构模式, WEB浏览器是客户端最主要的应用软件。这种模式统一了客户端, 将系统功能实现的核心部分集中到服务器上, 简化了系统的开发、维护和使用。

2.4 数据库平台

SQL语言包含4个部分:数据定义语言 (DDL) , 数据操作语言 (DML) , 数据查询语言 (DQL) , 和数据控制语言 (DCL) 。他是用于访问和处理数据库的标准的计算机语言[2]。

3 系统的分析

系统分析主要任务是将系统详细调查中所得的文档资料集中到一起, 对组织内部整体管理状况和信息处理过程进行分析。分析的主要内容是:业务和数据的流程是否通畅, 是否合理;数据、业务过程和实现管理功能之间的关系;老系统管理模式改革和新系统管理方法的实现是否具有可行性等等。最终确定用户对新系统的综合要求、数据要求、系统方案, 确定系统开发计划。

医药连锁店管理系统是管理药品信息、人员信息、库存信息、零售信息、报表统计等各方面信息的系统, 其宗旨是提供一个全面、科学的管理方法。本文设计的系统经过充分的实体调查和需求分析, 具有管理药店、库存、人员、角色、权限以及零售功能为一体的管理系统。

4 系统的模块实现

该系统设计的主要功能模块有:登录模块, 药店管理模块, 店铺管理模块, 报表统计模块, 库存管理模块和系统管理模块。

(1) 登录模块:权限管理功能, 分为三种, (1) 超级用户即连锁店的最高管理者, 具有最高权限。 (2) 二级管理员即各个分店的管理员, 具有管理自己所在分店的各种权限。 (3) 普通用户即营业人员, 能够使用系统的部分功能, 主要进行店内的常规业务。当店铺中增加或减少员工时, 管理员可以进行相应的操作, 并设置默认密码, 给普通用户分配相应的权限。

(2) 药店管理模块:任何用户都可以使用, 主要进行药品零售, 药品调拨, 库存查询等常规业务操作。使用药品零售功能时, 用户登录后点击药品零售, 根据顾客要够买的药品, 输入药品条形码和购买数量, 此时, 系统在数据库中查询输入的药品条码号, 将其显示在“已选药品”一栏。最后屏幕上显示药品名称、药品单价、购买数量和总金额, 点击确定后, 系统对数据进行相应的调整操作。使用药品调拨功能时, 当某个分店缺少某种药品时, 选择要调剂的药品名称和数量, 将优先在邻近的分店进行调拨。

(3) 店铺管理模块:只有超级管理员才能够使用, 主要查询现在已有的分店, 包括店铺的详细信息如分店代码, 分店名称, 分店地址, 分店经理 (管理员) 。可录入新增的分店, 也可以关闭没有存在价值的分店, 需要通过分店的代码查询到此分店, 然后选择关闭。同时将此分店的库存药品转存入另一个分店。

同时查看各分店的销售情况, 营业收入等。

(4) 报表统计模块:二级管理员可以进行本店的日结、零售、库存和销售额统计, 超级管理员可以进行任何一个分店相应统计。

(5) 库存管理模块:二级管理员可以进行本店的进货、过期药品退厂、库存的盘点等操作, 超级管理员可以进行任何一个分店相应操作。

(6) 系统管理模块:超级管理员可以管理任何一个分店的用户信息、权限以及权限对应的菜单。而二级管理员只能管理本店铺的相应信息与操作。

5 结论

本文主要将传统的医药连锁店的管理利用先进的技术实现, 实现了药店管理, 店铺管理, 报表统计, 库存管理和系统管理等功能。在一定程度上为管理者和顾客提供了方便, 高效的平台, 为店铺连锁化的管理扩大化提供了帮助。

参考文献

[1]Brian Goetz.Java并发编程实战[M].机械工业出版社, 2012 (07) .

加盟连锁必知的六大最基本要素 篇3

首先,加盟者应该在思想上、精神上做好充分的准备。选择创业,就意味着为自己打拼事业,身上的责任与替别人打工相比是不可同日而语的。开店是比较累的,首先要作好吃苦的打算,世界上没有不付出就得到的好事。开店前要认真的思考自己的性格是否适合创业,自己的兴趣爱好是否在此。

(2)谨慎选择行业和品牌

选择一个正确的加盟项目,无疑是加盟事业的一个好开端。首先你要做的是,问问自己的优势是什么,劣势是什么。就行业和品牌的选择,一般来说,可以采用以下几种方法:

一是注重市场调查、市场的分析预测。要仔细考察下当地同行业的店铺生意状况如何,在一个好的行业市场背景下顺势而为将会比逆势而上更能轻松创业致富。

二是尽力选择自己熟悉的行业和掌握相关知识的行业,作为投资目标,要充分发挥自身所掌握的知识和技能,把其作为选择投资项目的一个有利条件。

三是如果不能选择一个自己熟悉的行业进行创业,那么选择一个好的适合自己,能给予自己开店强大持续支持的加盟连锁总部就变得非常重要。好品牌与差品牌往往有很大的差距。以在目前较为火爆流行的中档饰品加盟行业为例,来自英伦的乔伊丝饰品为什么会受到缺乏创业经验的加盟创业者的青睐呢?因为乔伊丝品牌很清楚自己与加盟商的唇齿相依的关系,把对加盟商的事业发展给予全面支持提到了战略层面的高度。

尤其是进入中国市场后,乔伊丝饰品知道只有做到与加盟商的形神合一,才能确保连锁体系的稳固与发展。因此,在分析了中国加盟商的普遍弱点后,乔伊丝饰品专门调整了其对加盟商的管理体系,使其能更好的支持加盟商。比如,针对大多数加盟商经验不足的情况,乔伊丝饰品大大加强了对加盟商的培训力度,扩展了培训范围,延长了培训时间。就如何开店选址、如何进行店面装修、如何进行商品陈列、如何促销、如何处理顾客的关系、如何进行人员的招聘、以及如何进行店面的宣传推广等等问题一一向加盟商进行了全方位的培训。之外,乔伊丝饰品提供的极其先进的物流供货系统,使加盟商可以及时的拿货、调货,真正解决了加盟商的后顾之忧。而其他细节上的点点滴滴,也是不胜枚举。

(3)筹集资金

当你初步选定了加盟项目,接着要解决的问题就是筹集资金。因为筹集资金不利,有很多人开店的念头成为泡影。那么,如何合理的筹集资金呢?首先,个人存款是主要的资金来源。因此,如果有开店的准备,平时就要注意节约,尽量多存一些开店启动资金。其次是亲朋借款。如果你有一些先富起来的朋友或亲戚,他们就是最理想的借钱对象了。不过,跟他们借贷时,应该向他们详细的介绍你的开店计划,使他们对你今后的还款能力有信心。最好明确说好偿还借款的期限和利息,写好借据,否则也会出现矛盾,损害感情。如果开店所需资金比较多,也可以考虑银行贷款。但是,一般来说,申请银行贷款不是很容易,需要你有房产、地产等作为抵押。之外,选择一些前期投入较少,行业前景较为景气、开店之后能迅速得到资金回笼的项目也非常重要。

(4)店面选址

店址的选择,是加盟者的一项长期投资,关系着加盟店未来的经济效益和发展前景,两个同行业同规模的商店,即使商品构成、服务水平、管理水平、促销手段等方面大致相同,但仅仅由于所处的地址不同,经营效益就可能有很大的区别。

选址一定要注意因行制宜。营业地点的选择与营业内容及潜在客户群息息相关,各行各业均有不同的特性和消费对象,据乔伊丝饰品市场选址部门介绍,黄金地段并不就是他们开店选址唯一的选择,他们通常为加盟商提供较多开创性的选址指导培训。在加盟总部的指导下选择最合适本行业本品牌的店址才是最重要的。有的店铺开在闹市区,生意还不如开在相对偏僻一些的特定区域。例如卖油盐酱醋的小店,开在居民区内生意肯定要比开在闹市区好;又如文具用品店,开在黄金地段也显然不如开在文教区理想。所以一定要根据不同的经营行业和项目来确定最佳的开店地点,要选择合适的店面,并不是越热闹的地方越好,关键是要因行制宜。加盟者一定要知道自己的顾客是属于哪一类型,哪一地点能吸引哪些消费者,做到心中有数,才不会盲目选择。

(5)人员招募、培训

好的员工,对于一家加盟店来说有着如虎添翼的作用,因此人员的招募和培训都非常重要。在人员招募时,最好能以最少的成本找到最合适的员工。加盟者可以通过在加盟店旁张贴招聘启事,或者通过朋友熟人介绍。要与候选人进行详谈,观察其言行举止,找出最适合的员工。

同时,加盟者应该利用总部的资源,对员工进行必要的培训,让他们了解连锁加盟的基本概念,熟悉产品的特点和功效,掌握基本的销售技巧。一个训练有素的员工会是加盟者得力的助手,为加盟者减少很多的烦恼。

(6)前期宣传

宣传是现代商战中必不可少的手段,同时也是加盟店先声夺人的最有利武器。开店的宣传活动是经营者根据营业方针的设定,并配合营业的具体策略,在开店前所展开的一系列活动。宣传活动的内容包括宣传主题、宣传标语、媒体的运用、企划活动的配合等等,针对消费者进行诱导,以塑造新店铺的形象。

一般来说,加盟品牌自身会有一系列的宣传活动,以保持其品牌的知名度。但是,每家加盟店开业前,仍然需要相应的前期宣传,使加盟店开业后达到最好的营业效果。加盟者通常需要在开店前一段时间就展开加盟店的宣传,以便将整个开店信息告知消费者,使开店当日就能有一个很好的销售状况。

连锁店管理制度 篇4

质量方针和目标管理制度

(1)为明确本企业经营管理的总体质量宗旨和质量方面所追求的目标，根据《药品管理法》、《药品经营质量管理规范》等相关法律、法规，结合本企业经营实际，制定本制度。

(2)质量方针，是指由企业最高管理者制定并发布的质量宗旨和方向，是实施和改善组织质量管理体系的推动力。

(3)企业质量方针由董事长(总经理)根据企业内外部环境条件、经营发展目标等信息制定，并以文件形式正式发布。

(4)在质量管理部门的明白督促下，各部门将企业总体质量目标进行分解为本部门具体的工作目标，并制定出质量目标的实施方法。

(5)质量方针目标的管理程序分为策划、执行、检查和改善四个阶段。

①质量方针目标的策划:

a、质量领导组织根据外部环境的要求，结合本企业的工作实际，于每年12月份召开企业质量方针目标研讨会，制订下年度质量工作的方针目标;

b、质量方针目标的草案应广泛征求意见，并经职代会讨论透过;

c、质量管理部门对各部门制定的质量分解目标进行审核，经质量负责人审批后下达各部门实施;

d、质量管理部门负责制定质量方针目标的考核办法。

②质量方针目标的执行:

a、企业应明确规定实施质量方针目标的时间要求，执行职责人、督促考核人;

b、每季度末，各部门将目标的执行状况上报质量管理部，对实施过程中存在的困难和问题采取有效的措施，确保各项目标的实现。

③质量方针目标的检查:

a、质量管理部门负责企业质量方针目标实施状况的日常检查、督促;

b、每年年中及年底，质量管理部门组织相关人员对各项质量目标的实施效果、进展程度进行全面的检查与考核，质量方针目标管理考核表报企业负责人审阅。

c、对未按企业质量方针目标进行展开、执行、改善的部门，应按规定给予处罚。

质量信息管理制度

(1)为确保企业质量管理体系的有效运行，建立高效畅通的质量信息网络体系，保证质量信息作用的充分发挥，根据《药品管理法》和《药品经营质量管理规范》等相关法律法规，特制定本制度。

(2)质量信息是指企业内外环境对企业质量管理体系产生影响，并作用于质量控制过程及结果的所有相关因素。

(3)建立以质量管理部为中心，各相关部门为网络单元的信息反馈、传递、分析及处理的完善的质量信息网络体系。

(1)质量信息包括以下资料:

①国家有关药品质量管理的法律、法规及行政规章等;

②药品监督管理部门监督公告及药品监督抽查公告;

③市场状况的相关动态及发展导向;

④药品供应单位经营行为的合法性及质量保证潜力;

⑤企业内部各环节围绕药品质量、环境质量、服务质量、工作质量各个方面构成的数据、资料、记录、报表、文件等;

⑥客户及消费者的质量查询、质量反馈和质量投诉等。

(2)按照质量信息的影响，需要企业最高领导作出决定和决策，并由企业各部门协同配合处理的信息;

a类信息:指对企业有重大影响，需要企业最高领导作出决定和决策，并由企业各部门协同配合处理的信息;

b类信息:指涉及企业两个以上部门，需要企业领导质量管理部协调处理的信息;

c类信息:只涉及到一个部门，可由部门领导协同处理的信息。

(1)质量管理部负责质量信息网络的正常运作和维护，对质量信息进行及时的收集、汇总、分析、传递、处理，并负责对质量管理信息的处理进行归类存档。

(2)质量信息的收集务必做到准确、及时、高效、经济。

(3)质量信息的收集方法:

①企业内部信息

a、透过统计报表定期反映各类质量的相关信息;

b、透过质量分析会、工作汇报会等会议收集质量的相关信息;

c、透过各部门填报质量信息反馈单及相关记录实现质量信息的传递;

d、透过多种方式收集职工意见、推荐，了解质量信息。

②企业外部信息:

a、透过问卷、座谈会、电话访问等调查方式收集信息;

b、透过现场观察及咨询了解相关信息;

c、透过电子信息媒介收集质量信息;

d、透过公共关系网络收集质量信息;

e、透过现有信息的分析处理获得所需要的质量信息。

(1)质量信息的处理:

a类信息:由企业领导决定决策，质量管理部负责组织传递并督促执行;

b类信息:由主管部门协调决策，质量管理部传递、反馈并督促执行;

c类信息:由部门决策并协调执行，并将主力结果报质量管理部。

(2)质量管理部按季填写“药品质量信息报表”，并上报主管领导，对异常、突发的重大质量信息要以书面形式，在24小时内及时向主管负责人及有关部门反馈，确保质量信息的及时通畅传递和准确有效利用。

装饰公司加盟连锁店管理制度 篇5

一、加盟连锁总则

目前xx集团合肥装饰工程有限公司在xx省成功地开设了若干直营店和加盟店，并己形成一定的连锁经营规模和效应。xx集团合肥装饰工程有限公司在设计、施工、监理、市场开发协调运作方面均具有极强的竞争优势，加上规范化操作，良好的信誉使xx集团合肥装饰工程有限公司能稳定地立足于行业领先位置。

xx集团合肥装饰工程有限公司加盟店是xx集团合肥装饰工程有限公司连锁体系中的终端客户服务机构，客户可以在各加盟店得到xx集团合肥装饰工程有限公司统一标准的装饰服务。加盟店管理采用xx集团合肥装饰工程有限公司装饰所提供的统一标准模式，由各加盟店自行投资经营。xx集团合肥装饰工程有限公司的加盟店管理模式是一套经过验证的有效管理模式，帮助各加盟店在设计、监理、施工以及管理、服务水平上得到提高。由于采用统一标准，客户能在各个不同的xx集团合肥装饰工程有限公司加盟店中，感受到一样标准的服务。这包括各加盟店执行统一的人事管理组织机构，统一的视觉识别系统（招牌、布局、制服等），统一的工程预结算制度，统一的质量标准系统。加盟店在采用了xx集团合肥装饰工程有限公司统一的标准化管理之后，将有以下优势，以确保xx装饰各加盟店在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1、“xx装饰”这一品牌在合肥及全省家装市场中享有极好声誉，加入连锁体系可使xx集团合肥装饰工程有限公司立即跃升为最具市场潜力的专业设计、监理、施工的知名装饰企业。

2、使加盟店管理风险小而效力高。

3、拥有非常完善的经营管理体系及材料配送服务。

4、以xx集团合肥装饰工程有限公司强大的行业技术力量为依托，经验丰富的专家为桥梁，加盟者将了解到当今市场上最新的技术资料，掌握第一手市场资讯。

5、有xx集团网站的网络服务支持、共享域内信息。

二、加盟条件

连锁经营的投资人可以是自然人或法人：

1、自然人：无不良财务记录，有实际投资经验，个人资信度良好，且个人资产5万元以上。

2、法人：合法经营，无不良经营记录，公司净资产不低于10万元。

提供面积100平方米的写字楼或门面作为经营场所。

认同xx集团合肥装饰工程有限公司的企业文化，以诚信为本，办企业不急功近利。

愿意接受xx集团合肥装饰工程有限公司的统一管理。

有现代服务意识和团对合作精神。

三、合作方式

1、股份制合作形式：

合作方有意向加入到xx集团合肥装饰工程有限公司的发展事业中，并以资金或部分有形资产入股的形式合作。

（1）投资与股份所占比例：合作方投入资金（含有形资产净值）

所占股份为49%；xx集团合肥装饰工程有限公司投入资金（包括有形资产和无形资产），所占股份为51%。

（2）管理形式：按照股份制性质执行公司的各项管理。

2、专业（家装行业）咨询服务形式：

（1）合作方不须注入xx品牌和使用xx的商标，只须导入xx的管理模式和操作流程，或只须导入局部操作流程的服务形式。

（2）咨询服务内容：主要针对合肥以外城市的家庭装饰公司提供家庭装饰行业行政管理、人力资源管理、财务管理、工程施工管理、业务操作流程、客户资源管理等项目咨询服务。

2、特许加盟形式（子公司性质）

将xx集团合肥装饰工程有限公司的管理模式、操作流程和企业商标全部导入加盟公司的合作。

四、连锁费用的标准：

针对不同连锁方式及不同地区的城市市场情况，我们暂定如下标准（）

费用标准解释：

1、保证金：加盟单位在导入企业品牌后的使用、维护信誉保证金；

2、加盟费：企业品牌导入、商标使用许可费、无形资产共享的综合收费；

3、三年管理费：企业投入加盟单位前期的协助组建机构、市场启动、员工培训等方面投入；正运作过程中的跟踪管理投入；

4、管理体系输出费：企业现有管理体系购买费；

5、人力资源输出费：根据加盟单位需要企业输出的人力资源工资、社保及其他福利待遇费用；1、2、3、5条适用于特许加盟形式（子公司性质）的连锁，4条适用于专业咨询服务形式的连锁；上述标准的套用，由我公司连锁管理部通过实地考查并对市场情况分析之后核定。

三、双方的责任

1、xx集团合肥装饰公司的责任：

（1）提供CIS企业统一形象设计加盟方享受品牌及无形资产。

（2）

加盟者享有xx装饰全省性广告和展览活动的参与权和受益权。

（3）提供现代化管理模式和经验。

（4）提供专业化的经营管理指导。

（5）获得xx装饰品牌使用权及授权证书

（6）区域保护政策的支持。

（7）统一的宣传材料及工作服装、办公经营用品。

（8）专业人员的选聘、推荐和培训。

2、加盟连锁店的责任

（1）按期按量完成上交总部的特许权使用费。

（2）服从总部的统一管理和协调。

（3）按照xx装饰连锁营运规则进行连锁经营。

超市连锁店管理系统 篇6

北京某超市连锁店，成立于20世纪90年代初期。该超市连锁店采用统一采购，统一核算，统一配送的低成本经营方式。该超市连锁店发展至今已经拥有十几家连锁店和一家配送中心。我们研究的对象是该超市连锁店的一个分店，其规模属于中型超市，包括库存管理、销售、财务、人事等部门。它占地面积约六百多平方米，拥有管理人员及职员一百人左右。主要提供日用百货、烟酒食品、各种肉类、蔬菜、水果等商品，品种上千种。因其经营规模的扩大，业务的扩张，必须引进先进的管理思想、方法和技术，以提高企业的管理水平，使该店实现在五年内发展成为一个大型综合超市的目标。为此，该连锁店提出，近期内要运用信息技术，建立起包括库存管理、人事档案管理的管理信息系统，以提高商品库存效率，简化人事档案管理，降低公司管理成本增加公司利润。

系统目标：

（1）新建立库存管理系统能为公司提供强大的管理支持和查询服务，具体完成以下功能：库存输入；库存修改；库存查询；库存处理。（2）新建立的人事档案管理系统能完成以下功能：档案查询；档案更新；档案输出。

业务描述：

（1）库存管理业务流程：销售部在销售货物时发现某种商品不足，根据这种商品的销售量及时制定货品需求计划，送至库

存管理部。库存管理部检查这种商品的存货量，如果储货不足则制定进货计划，交给连锁店经理审批。经理批准后，告知财务部提款。库存管理部与配送中心联系，然后接收存储货物，并送至销售部进行销售。（2）人事管理业务流程：人事档案主要的使用对象是销售部和人事部，销售部只是查询档案，而人事部门负责根据人员变动文件对档案继续增加、删除和修改。

作业：

1、撰写可行性分析报告

2、绘制组织结构图

3、绘制业务流程图：一个业务绘制一个图

4、绘制数据流程图：一个业务绘制一个图

5、划分子系统：用文字描述系统的功能，子系统的划分

以及各个子系统的功能。

6、绘制系统总体结构图：第5个作业的图形表示。

7、代码设计，编写代码设计说明书

8、数据结构设计：编写数据库中各个表的结构表

9、数据库设计：

（1）数据表：和第8个作业中的表一致

（2）查询：选择查询、删除查询、追加查询

连锁超市管理思考 篇7

一、超市的内涵

超市的产生和发展, 使零售商业完成了从手工劳动到工业化生产的转变, 使商业劳动生产率得到大幅度提高。原因是传统的商业劳动包括售货员的商品介绍、展示、称重、计价、包装、收款等劳动, 同顾客的购买活动同步进行, 商业劳动是一系列不能储存的服务劳动。超市的出现, 使包装、称重、计价等商业劳动可以在工厂或商店中预先完成, 将这部分劳动固化并储存在商品中, 实现了商业劳动与顾客购买活动的分离, 从而大大提高流通效率, 降低流通成本。超市对于促进流通领域的结构调整, 深化商业体制改革具有重要意义。

二、超市经营问题

中国本土超市迅猛, 但也有一批超市如秋后落叶纷纷倒闭。因此, 我国连锁超市在发展过程中暴露出许多问题:

第一, 市场定位模糊, 没有经营特色国外的一些超市一般实行差别化的市场定位, 形成自己的特色为目标顾客提供满意的服务。如, 家乐福把标顾客定位为城市上班族, 主要为他们提供日常生活品, 多建在交通较便利的城市商业区;麦德龙把目标顾客定位为法人单位, 多建在城市边缘地;沃尔玛在深圳采取折扣店的形式, 目标市场为中低收入消费者。而我国的超市定位模糊, 目标市场不明确想把所在区域内的所有居民都作为自己的目标顾客, 想使每个人满意。

第二, 物流管理水平较低我国超市总体连锁水平较低, 形不成规模优势, 因而也就很难实现真正意义的物流管理。主要表现在:物流的社会化和专业化程度低, 由于我国超市连锁水平较低, 很多超市各有各的供应商和物流渠道, 造成物流活动分散, 采购批量小, 采购成本很难降下来。库存积压与断货现象并存, 库存成本较高。分散、低效、高耗的物流组织形式, 削弱了整个供应链的竞争力。物流技术比较落后。无论是从硬件还是软件方面都与发达国家存在着很大的差距。我国第三方物流发展缓慢, 长期受行业限制和地域分割影响, 第三方物流的物流网点没有统一的布局, 小、散、差的状态较为普通, 第三方物流发展滞后, 物流专业化程度低又直接影响到供应商成本的降低。

第三, 连锁门店的工作人员素质普遍比较低, 没有真正做到“以店为家”一般超市的工作人员除经理外, 没有大专以上文凭, 很多是凭经验做事;加上没有“以店为家”, 很可能不遵守公司规定, 不尽职尽责。这势必影响超市的服务质量和声誉, 进而影响经营效益。

三、改进之策

超市是商品流通领域的一次革命, 是今后零售业发展的大势所趋。针对以上我国超市发展中的主要问题, 提出对策如下:

第一, 选择正确的目标市场, 实行差异化的市场定位随着我国经济的发展, 人民收入水平的提高, 居民的消费需求、消费行为都发生了巨大的变化, 不再是以前的单一化、大众化, 而呈现多样化、个性化的特点。这种消费需求差异化的特点, 对目前企业来说, 任何企业不可能满足所有人的需求, 也不可能满足一个人的所有需求。这就要求企业在进行经营时, 不可能将所有的消费者都作为自己的目标顾客, 只能根据自己的经营目标去满足部分顾客的部分需求, 并把它作为目标市场, 进行恰当地市场定位, 为目标顾客提供满意的服务。

第二, 提高物流管理水平要加强超市连锁, 防止超市连锁水平低制约了物流的发展水平, 进行强强战略联盟。超市应选择综合性大型生产商, 如宝洁、海尔等物流管理水平较高的企业进行强强战略联盟, 通过联盟的形式借助于计算机实现信息共有。

第三, 总部人力资源部门应加大引入高素质人才的力度, 并进行系统的专业培训, 让他们参与高层的决策讨论, 提高管理的水平和决策的效率。洋超市成功的经验之一就是其管理层的人员素质普遍很高, 能客观地、科学地预测市场前景, 把握机遇, 使超市在扩展中少出差错。“首航国力”近几年每年都要招收10多名大学生分散到各个环节, 为其更好的发展提供人力资源基础。

21世纪是中国的世纪, 21世纪也将是中国连锁超市由成长走向成熟的世纪。只要我们能够抓住机遇, 锐意进取, 中国的连锁超市业一定会蓬勃发展, 从一胜利走向另一个胜利。

参考文献

[1]区小娟邓各捷《:连锁经营现状与对策》[J]《.经济论坛》, 2000年第4期

[2]李建《:零售身悬四大命门》[J]《.中国商贸》, 2002第2期

连锁店基本管理制度 篇8

[关键词]通信终端零售连锁店建设；项目管理；标准化流程化

[中图分类号]TN925+.2 [文献标识码]B [文章编号]1672-5158（2013）06-0280-01

一、前言

目前连锁经营已经成为了企业市场扩张，规模扩大的一种经营模式。通信终端零售连锁经营体系的建设是一个系统工程，从通信终端零售连锁企业的职能的角度来划分可分为规划体系、SI体系、店址评估体系、建店体系、开店体系、运营体系、物流体系等。通信终端零售连锁店建设项目管理是一个建立标准及流程和控制标准及流程实施的过程。通信终端零售连锁门店建设项目实质上属于建店体系的内容，它所要解决的是整个连锁门店建设的问题，包括从建店体系文件的制定到门店建设的全过程，其中门店建设从局部来讲则是实现一个门店装修从设计、施工到竣工验收交付的过程。由于通信终端零售连锁店建设项目管理具体方式与企业的内环境例如组织结构有密切的联系，首先简单介绍一下笔者所参与的这家通信连锁零售企业的组织结构。笔者所参与项目的企业总部设置在广州，在广东省各地级市均有分公司，分公司担负当地门店建设和运营的任务。下面就以这家通信终端零售连锁企业连锁门店建设的项目管理为例，介绍“建标”和“贯标”的内容。

二、通信终端零售连锁企业连锁门店建立标准及流程

对于通信终端零售连锁门店项目，我们主要建立管理标准和技术标准。

（1）管理标准：

1）建立一个纲领性的管理标准《连锁门店建设管理办法》。其主要内容包括：工程建设管理相关各方职责：明确了在建设中总部以及各地市分公司在建设中的职责划分；

2）工程投资管理流程：包括各门店建设的立项、合同的签定、建设的预算、结算及固定资产交付等相关环节的要求；

3）工程建设流程：本管理办法的核心流程，同时也是对工程建设管理相关职责的一个说明流程。流程明确了单个门店建设中设计、施工、验收以及结算等主要环节在总部及各地市分公司的职责划分，并且每个环节点都有分流程说明。

（2）技术标准：

主要有以下三个技术标准文件。

1）品牌视觉识别系统手册（VIS手册）：是属于店面识别系统（SI体系）的一部分。VIS手册主要包括以标志为核心的视觉基础要素（标志、做法及组合等）、应用要素（事务用品及广告用品等方面应用）以及门店要素（外观形象规范、店内空间形象规范以及店内陈列规范等）等内容。这些都是指引通信终端零售连锁店装修设计的一些“个性化规范”，以区别与其他的连锁店特征。值得注意的是，在很多情况下，品牌视觉识别系统大都由广告公司去完成，而目前很多广告公司在工程技术方面又不专业，一些门店要素的应用只有最后的效果图体现，偏艺术成分居多，缺乏相应的构造大样图，所以品牌视觉识别系统手册在店面应用部分应与工程设计相结合，形成一个比较完善且可操性强的VIS手册。

2）通信终端零售连锁店店面装修指引：如果说VIS手册偏艺术形象，那么通信终端零售连锁店店面装修指引则更侧重工程技术层面。装修指引包括设计阶段的指引和施工方面的指引。

①通信终端零售连锁店设计指引：主要包括

a、设计单位及设计出图的相关要求：例如设计单位的资质水平、施工图的设计深度及相关规范等；

b、明确一个通信终端零售连锁设计应包含哪些分部工程：一般来说一个店铺装修应包括装饰（包括土建）、空调及通风、给排水、消防安装、通信网络系统。考虑到通信终端零售连锁门店的安全方面，所以增设了电视监控系统（各门店联网）和110报警系统，同时为了活跃连锁店内经营气氛，又设置了广播系统。

c、明确每个分部工程的设计要求：对每个分部工程的要求做出规定。例如店面功能布局的相关要求；对于电视监控系统，要明确摄像机设置的位置，监视器摆放位置以及考虑到后续全省联网需要的控制软件的统一性问题等。设计标准尽可能详细些、明确些。

②通信终端零售连锁店施工指引：主要包括

a、单位的相关要求：例如施工单位的资质水平等。

b、料及设备的要求：作为通信终端零售连锁门店来讲，为了控制质量与造价，必须对所使用材料与设备做出相应要求。例如笔者所参与的通信终端零售连锁店项目对材料与设备管理分三种方式：第一种属于公司自行集中采购，委托施工单位实施的，这部分材料设备采取包工不包料方式，主要包括通信终端零售连锁门店建设中通用的主要设备部分，例如空调、营业家具、网络设备等；第二种属于甲方定厂、定型甚至定价的材料，由施工单位包工包料实施的，主要包括通信终端零售连锁门店建设中主要的材料，例如地面抛光砖、天花材料、墙面材料以及电气以及其他专业的主材等；第三种属于施工单位自行采购部分，多为通信终端零售连锁门店建设中的一些辅材，但要求质量上是符合国家相关规范的合格产品。

三、通信终端零售连锁企业连锁门店贯彻标准及流程

有了标准及流程，没有很好的贯彻执行也是枉然。由于标准及流程一般在总部制定而执行在各地区分公司，空间上的距离对交流产生影响，所以各地区分公司对标准的理解上可能“失真”或“走样”。总部除了可以采取建样板店供各地区分公司参观交流外，还可在每个门店建设的初期在装修设计（审核）、施工（隐蔽工程验收）及竣工验收三个环节进行控制。

（1）通信终端零售连锁门店设计阶段：以设计的平面图和各专业施工图审核作为贯标情况的事前控制点。平面图审核侧重于经营布局的审核，施工图侧重于技术、安全方面的审核。以上审核工作除以国家相关规范为依据外，还有以通信终端零售连锁门店的相关标准为依据，形成审核意见后发给各地市分公司，并通过信息沟通渠道与各地市进行交流，借此也可提升各地市分公司对于标准的理解。

（2）施工中的隐蔽工程的验收作为贯标情况的事中控制点，对侧重于对涉及安全的电气系统规范性的检查、主要进场材料的情况等。隐蔽工程的验收需要，总部相关工程技术人员到现场，面对面与各地市分公司的相关人员和设计、施工单位的人员交流，实际上也是标准的沟通过程。

（3）工程竣工验收作为通信终端零售连锁门店贯标的事后控制点，是对门店建设完后整体情况的检查。一般要召开工程竣工验收会议对连锁门店建设进行总结。一般程序如下：首先，各方对通信终端零售连锁门店建设中存在的所有问题进行汇总；其次，提出整改要求和整改期限；第三，落实整改措施的实施（一般由当地执行）。

以上三个控制点，最重要是做好事前控制，也就是通信终端零售连锁门店设计阶段做好设计图纸的审核工作，这也是最有效。

有了标准同时又很好的执行了标准，基本上每个通信终端零售连锁门店的造价在一个可控的范围内。标准制定越细、贯彻越好，则造价越容易控制。同时标准化使得设计阶段和施工阶段的操作都变得比较简单、明确，节约了工程各方讨论的时间，这对整个工期的控制也有好处。

四、结束语

总之，对于一般通信终端零售连锁店建设项目管理来说，不遗余力地推行连锁店建设的标准化、流程化将是一条实现项目管理目标的正确途径。

参考文献

餐饮连锁店经理管理素质必备 篇9

餐饮连锁店是连锁企业业绩来源，也是生存的基石。因此餐饮连锁店经理是一家店的灵魂人物，他身负业绩达成的工作，并管理餐厅。面对外在严重的考验，经理要能在资 源有限的限制下，完成公司所交付的任务。对内，他又是第一线员工的依靠，他要能解决繁琐餐饮连锁店事务。

第一、食品管理。

满足顾客需求餐饮连锁店生存的支柱。换言之，将餐饮连锁经营理念付诸实行的第一步就是提供消费者所需要的食品。上菜时机、数量、食品种类、价格等变数都会影响着餐饮连锁店食品管理优劣。因此色、香、味是餐饮连锁店食品管理的三大要决：

第二、餐饮连锁店环境管理。

亮丽的餐饮连锁店环境是吸引顾客上门的主因，尤其是根据调查，路过受餐饮连锁店环境吸引上门的顾客仍是具有相当的比例，餐饮连锁店环境的魅力是由餐厅环境陈列的与气氛共同营造，透过促成物（如POP）、光亮度、音乐的陪同，加上食品本身量多样多的丰富度，餐饮连锁企业的餐厅环境魅力就 应运而生了，然而装扮餐饮连锁店本身仅是狭义的餐厅环境管理，广义的餐饮连锁店环境管理还是包括了研究餐厅所在商圈、掌握商圈内竞争者动向和消费者的购买行为，并建立 良好的公共关系，才能在此一战场百战百胜。

第三、餐饮连锁店销售管理。

销售技巧是成交与否的临门一脚。换句话说，顾客既上门，纯熟的餐饮连锁店销售技巧将增加成交的机会。因此，经理应指导、协助餐饮连锁店人员，活用各种不同的销售技巧，并随 时給与机会教育及训练。业绩来自食品的贩售，更来自人员的努力，因此，运用过去的销售记录，订定总业绩目标，再按人员的能力分配个人营业目标则是销售管理 的另一项重点。销售记录彷如一面镜子，反映过去营运的缺失与长处，提供未来改正的方向，推进业绩达到更高的境界。所以，餐饮连锁店经理要能活用销售记录，创造佳绩。

第四、餐饮连锁店顾客管理。

顾客的满意一直是餐饮连锁企业努力的目标，由以往的满足顾客的需求到未来了解顾客潜在的需求，进而提供超越顾客期望的服务，甚至比竞争者都要好一点点的服务。都是顾客管理的基石。再者当服务已成為力企业厮杀的战场之际，处于第一线的餐饮连锁店经理任务更加重大。

连锁店基本管理制度 篇10

（内贸政体法字［１９９７］第２４号）

各省、自治区、直辖市、计划单列市、副省级城市商委、商业（贸易）、物资、粮食厅（局、集团总公司），新疆生产建设兵团贸易局：

为加强对连锁店的规范化管理，经国务院领导同志同意，现将《连锁店经营管理规范意见》印发给你们，请认真研究贯彻。

国内贸易部

一九九七年三月二十七日

连锁店经营管理规范意见

第一条 连锁店指经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一

总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营

组织形式。

第二条 连锁店应由１０个以上门店组成，实行规范化管理，必须做

到统一采购配送商品、统一经营管理规范、采购同销售分离。全部商品均

应通过总部统一采购，部分商品可根据物流合理和保质保鲜原则由供应商

直接送货到门店，其余均由总部统一配送。

第三条 连锁店由总部、门店和配送中心构成。

（一）总部是连锁店经营管理的核心，必须具备以下职能：采购配送、财务管理、质量管理、经营指导、市场调研、商品开发、促销策划、教

育培训等。

（二）门店是连锁店的基础，主要职责是按照总部的指示和服务规范

要求，承担日常销售业务。

（三）配送中心是连锁店的物流机构，承担着各门店所需商品的进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货等任务。配送中心主要为本连锁

企业服务，也可面向社会。

第四条 连锁店包括下列三种形式：

（一）直营连锁。连锁店的门店均由总部全资或控股开设，在总部的 直接领导下统一经营；

（二）自愿连锁。连锁店的门店均为独立法人，各自的资产所有权关 系不变，在总部的指导下共同经营；

（三）特许连锁（或称加盟连锁）。连锁店的门店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营技术及销售总部开发商品的特许权，经营 权集中于总部。

直营连锁、自愿连锁和特许连锁这三种形式，可以在一个连锁企业中 相互交叉存在。

第五条 连锁经营的形式，可在超级市场、便利店、专业店、综合商 场等多种业态中实行。

第六条 连锁超级市场门店营业面积一般在５００平方米以上；经营 商品以肉类、禽蛋、蔬菜、水果、水产品、副食调料、粮油及其制品、日 用百货为主，其中经营肉类、禽蛋、蔬菜、水果、水产品及粮油食品（包 括上述商品的活体、鲜品、冻品、半成品、熟制品形式等）的面积占全部 营业面积的３０％以上；开架自选售货，出口处集中收款。

第七条 连锁便利店经营商品以食品、速食品、饮料、小百货、副食 调料、粮油制品为主；以开架自选售货为主，营业时间在１６小时以上。

第八条 连锁专业店主营类商品及连带商品占全部经营品种的９０％ 以上；以开架售货为主。

第九条 连锁综合商场门店营业面积一般在３０００平方米以上；经 营商品以日用百货、服装、家用电器、食品为主。

第十条 连锁超级市场、便利店和综合商场必须使用电子收款机，并 逐步建立时点销售（ＰＯＳ）和电子订货（ＥＯＳ）系统，完善商业综合 信息管理网络（ＭＩＳ）系统。连锁超级市场和综合商场销售的非鲜活类 商品中，条形码的使用率（包括商店自制码）要达到９０％以上。

第十一条 特许自愿连锁总部与门店签定的合同，应包括下列事项： 授权使用总部商标、商号的内容；统一采购、配送商品的内容；提供经营 技术的内容；设立加盟店地点及目标市场的内容；门店装璜设计方面的内 容；促销方面的内容；质量管理方面的内容；总部对门店实施财务监控及 收取加盟费、管理费等方面的内容；公平竞争和保护知识产权的内容；合 同的期限、更新与解除的内容；对违反合同的行为进行处罚的内容等。

好利来连锁经营管理研究 篇11

一个国内休闲餐饮行业领跑者———好利来, 在失败中不断努力地汲取经验, 寻找适合自己公司发展和创新的管理模式。好利来公司将知识管理引入到内部, 努力开发分散的和潜在的技能, 从而进行有效的传播, 这都是广大的中小型连锁经营的企业, 尤其是飞速发展中的企业应该学习借鉴的。

一、连锁经营的相关概述

(一) 连锁经营的概念

受到日本连锁经营理论的影响, 我国较早对连锁经营进行研究的专家学者们认为:连锁经营指零售业、餐饮业、服务业等企业, 经营若干同行业或同业态的店铺, 以共同进货或授予特许经营权方式组织起来, 在同一商业形象下从事经营, 并共享规模效益的一种商业经营组织形式。在这一概念的基础上, 原国内贸易部于1997年制定、公布了《连锁店经营管理规范意见》, 该意见指出:连锁店指经营同类商品, 使用统一商号的若干门店, 在同一总部的管理下, 采取统一采购或授予特许权等方式, 实现规模效益的经营组织形式。

(二) 连锁经营管理的优势

1. 资源配置的优化。

价格、进货、配送、广告、店名、管理、服务、核算八个方面的统一是连锁经营的基本要素。这些统一的实现, 有利于实现企业资源共享, 有利于合理配置资源, 既节约了费用, 又提高工作效率和效益。

2. 企业形象的强化。

连锁企业会印刷统一的图案在包装物上并且公司员工会进行统一的着装, 这样顾客就会有一种舒适、规范和整洁的感觉, 从而吸引更多的消费者, 稳定的消费者还会在无意识的状态下对公司进行口头或行为上的宣传, 那么公司在广大消费者心目中的形象就会大大提升, 这有利于企业赢得良好的社会效益。连锁经营管理企业通常会在建筑形式、环境布置、色彩装饰, 商徽、广告语等进行统一, 这种形象连锁是一种效果极佳的公众广告。因此, 良好的企业形象可以给企业带来巨大的收益。

3. 竞争实力的提高。

连锁经营管理的各分店在资产和利益等方面的一致性以及灵活的经营管理, 有利于企业的不断改革与发展, 也有利于连锁企业合理利用和分配资源, 还能使各连锁分店大力的贯彻实施连锁企业的优秀的经验方法还有管理制度, 使整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上, 这些都使连锁企业的总体竞争实力得到了巨大的提高和强化。

4. 使经营费用降低。

连锁经营管理企业的主要经营方式是顾客自己随意选择购买商品、顾客自己比较产品的性价比而很少有服务人员服务。比如在连锁超市中, 每件商品都有自己明确的价格标签, 顾客可以自己随意挑选购买, 这样及大大缩减了顾客的购物时间, 也大大节省了企业的经营成本。曾有专业人士调查研究过, 对相同数量的连锁经营企业和非连锁经营企业进行抽样调查, 结果显示两种企业有很明显的总成本费用差距, 非连锁经营企业的费用比连锁企业费用约高10%。

连锁经营管理不仅仅有以上优势, 其还能提高市场占有率、引导生产领域、增加就业机会、保护消费者利益等等优势。

二、好利来的知识管理

好利来企业是一家以生产经营蛋糕、面包、西点、中点、咖啡饮料、月饼、汤圆、粽子等产品为主的焙烤连锁企业, 拥有分布于全国80多个大中型城市的近千家直营连锁店, 是国内焙烤行业领军企业。好利来的核心业务由两大部分组成:饼店连锁系统和包装食品制造系统。

“知识、技能、价值观”是一个企业良好绩效产生所需要的三条件。如果一个企业想要为产生良好的绩效奠定基础, 那么知识管理就需围绕着知识和技能两个专题进行展开。根据好利来公司的行业性质, 好利来公司首先从开发者那里提取出知识, 让知识与开发者分离开来, 即知识与开发者 (即人) 的分离, 这种方法他们称之为编码战略。

好利来将公司的知识管理体系划分为四个模块:专业知识功能模块、岗位技能与经验模块、竞争情报模块、学习与互动模块, 以便于达到将好利来公司的人力资源管理体系与知识管理更好的相结合的目的。并且这四个模块将实现不同的功能, 具体如下:一是专业知识功能模块主要是希望员工专业知识素质得到全面的提高。但是如何形成关键岗位的专业知识呢?这就要以分析公司的战略方针为基础, 对关键岗位进行工作分析, 找出关键岗位要充分实现其职能所需要的专业知识, 然后再对专业知识进行提炼、归纳、总结与筛选, 形成关键岗位的专业知识。二是在岗位技能模块又分为两个小的模块:岗位技能区和专题技能经验区。岗位技能区顾名思义, 它主要针对的是岗位, 通过挖掘重要岗位的绩效优秀者的技能, 为其他员工树立绩效标杆, 同时告诉员工实现优秀绩效的途径与方法。言而总之, 挖掘岗位技能, 也就是对公司隐性知识的挖掘。专题技能经验模块是针对公司有影响的重大事件, 总结重大事件过程中的得失, 让重大事件中所得到的经验变为有效的组织记忆。三是竞争情报模块是与竞争对手相抗衡的重要模块。其是为了有效跟踪竞争对手, 为好利来公司总部、各个城市公司提供决策支持而设置的。公司负责竞争情报的市场部门可以通过得到每个城市所搜集到的竞争对手的动向, 经过加工与处理后, 分析、研究竞争对手, 为全公司的决策做支持。四是学习与互动模块运用头脑风暴法, 将管理者和员工组织在一起, 大家集思广益, 相互交流, 员工可以通过对专业知识与技能的学习, 将工作中遇到的问题进行深入的探讨和研究, 总结、发表自己在工作中的心得, 从而产生解决对策, 甚至会碰撞出更有特色的新思想、新思路。

好利来知识管理的功能的实现正是运用了上述四个功能模块。通过各功能模块与具体的公司体系相结合, 成功激励了员工学习晋升的积极性, 也使员工的自身素质修养得到了提升, 提高了工作绩效, 为公司的发展战略提供了强大的支持力量。

三、好利来的经营管理给其他连锁经营企业带来的启示

(一) 我国休闲餐饮连锁企业状况和存在的问题

1. 我国休闲餐饮连锁企业状况。

休闲餐饮连锁企业人均消费额呈下降趋势, 休闲餐饮连锁企业消费主体年轻化, 休闲餐饮连锁企业市场结构多元化, 休闲餐饮连锁企业商户数快速增加。

2. 我国休闲餐饮连锁企业在管理及经营上存在的一些问题。

(1) 经营者对于“休闲餐饮”的认识存在误区。一是很多经营者没有认识到休闲餐饮的本质, 休闲餐饮的本质主要是优质的产品和良好的服务。休闲餐饮并不是很多经营者认为的全日制营业或是单纯的统一管理、统一规章等, 休闲餐饮重在产品质量与服务质量上, 不是简单地“形式”餐饮。二是对休闲餐饮市场策略的错误认识。一般情况下, 价格是影响消费者需求的最敏感因素, 因此一些经营者简单地认为占领市场的价格越低越好, 于是他们大力主张采用市场渗透价格策略来占领市场, 但市场需求量的大小并不完全取决于产品价格的高低。俗话说:“一分价钱一分货”。也就是说货物的做工, 质量, 耐用度, 好坏程度等优点是和价钱成正比的, 如果想要低价格出售, 那势必会在产品的质量上大打折扣, 这既欺骗了消费者, 又毁坏了商家的信誉, 会给企业带来更大的损失, 所以选好市场策略是至关重要的, 且不可盲目选择。 (2) 休闲餐饮连锁经营没有完善的相关的法律法规。国家对连锁业的发展也很重视, 为了更好地规范和促进连锁业的发展, 是连锁也有个良好的发展环境, 从90年代开始, 与连锁企业相关的政策、法规条例就在经国家有关部门制定审核同意后相继出台了。但这些行业管理政策、法规涉及面还不够健全和完善, 加上各地方、部门管理制度的不完善, 他们又各自为政, 所以执行力度根本不彻底。因此, 在行业实践过程中, 仍存在相应的责任条款和违规处罚条款的缺少、整体的连锁加盟活动规范性的缺乏以及管理机构脱离行业实践等问题。

当然, 除上述问题外, 休闲餐饮连锁企业在管理及经营上还存在很多问题, 比如:个别休闲餐饮企业盲目扩张, 在扩张前没有进行合理的调查分析, 而选择了不适合自己的扩张方式和地点;还有很多休闲餐饮产品缺乏自身的独特性, 毫无让消费者难忘的产品;甚至有的休闲餐饮企业中心厨房建设相对很滞后等等。

(二) 好利来经营管理中知识管理给其他连锁经营企业带来的启示

1. 知识管理必须结合员工的绩效管理。

知识管理的目标是为了实现员工绩效的提高, 这就需要通过对知识的挖掘、开发与共享。知识管理的投资如何对企业来说是有意义的, 那么只有切实提高员工的绩效。企业对员工培训、学习的投入是都需要回报的, 而这些回报是需要员工从业绩上体现的。

2. 知识管理与激励机制。

员工能充分的使用知识管理系统, 从而使自身素质得到提高, 最终实现绩效改进是知识管理建立的一个重要前提。众所周知, 一个员工的成长、晋升以及担任更重要的岗位的时候, 丰富的经验与曾经优秀的业绩固然重要, 但更重要的是有适应新岗位的知识与技能。好利来公司通过对不同级别岗位的经验、知识进行挖掘, 为员工提供学习的途径。员工要想获得晋升和加薪的机会, 就需要通过企业内部进行的定期的认证与考试。好利来公司还为关键岗位建立了上升通道, 公司将每个级别所需要的知识与技能明确出来, 员工可以按照上升通道的指引, 不断的学习与提高。这样, 就将知识管理与员工的激励措施有机的结合起来。

3. 知识管理与公司的发展战略密不可分。

世界万物都在不断地发生变化, 因此, 知识管理只有与公司的战略相结合, 不断地发生变化, 才能为企业的持续发展提供动力。在好利来公司中, 以前的产品定位是蛋糕, 门店和员工的管理是公司管理的重点, 知识管理也需要相应的支持公司管理的重点。当公司的产品定位从单纯的蛋糕变为月饼等包装食品, 公司的管理的重点也变为了渠道、促销、经销商管理的时候, 所谓适者生存, 知识管理的重点也应该发生相应的变化。

知识管理虽说是一个新的课题, 但可以肯定的是, 在不久的将来, 会有更多的连锁企业或者非连锁企业会通过引入知识管理来提高企业的绩效。好利来的知识管理系统通过不同的知识功能模块, 为员工提供了学习的平台, 那些知识与经验就像通往成功的阶梯, 帮助了不同级别的员工找到了学习和晋升的方法。当然, 一个体系的运作初期都会有很多不完善和需要改进的地方, 因此就需要企业根据自己的发展状况进行不断的探索与完善, 使体系更加合理和成熟, 到最后知识管理必然会发挥其强大的生命力, 为企业发展提供源源不断的动力。

四、结束语

现在社会的基本形式就是:经济发展越来越快, 人民生活水平越来越好, 消费者的需求层次也越来越高。所以, 人们对餐饮业也有了更高层次的要求即由物质需求消费提升到如今的精神需求消费。连锁经营是休闲餐饮发展的大趋势, 休闲餐饮应借助连锁经营的方式扩大市场, 做大做强自己的企业。那么, 休闲餐饮连锁企业到底该如何发展连锁经营, 如何构建支撑连锁经营发展的体系呢?笔者针对这些问题, 并结合休闲餐饮企业的发展现状, 以好利来公司的连锁经营为例探讨了休闲餐饮连锁企业经营管理。

主要结论:一是连锁经营一定要做好统一工作。连锁经营企业只有对所属店铺实行统一采购、统一配送、统一价格及统一财务核算, 才能保证商品的质量, 降低售价, 获得经济效益。二是要不断积累经验, 对于曾经的失败, 要及时分析、改正, 按照自身状况找出正确的解决策略。三是要实现规模经济, 连锁经营主要就是扩大规模进行营销, 从而扩大知名度, 提高品牌影响力和认知度。四是连锁经营管理不光是管理者的管理, 也是员工的管理, 而公司对员工的管理不能只在单方面进行管理, 应该在知识、技能、价值观等方面进行全方面的素质提高。五是对于餐饮连锁经营管理, 知识管理也是很重要的, 各企业应该引起重视, 并且合理利用。六是企业要想将自己的连锁经营做大做强, 不能仅仅借鉴模仿成功企业, 还应该选择适合自己发展的、正确的经营管理体系。

摘要：好利来企业是一家以生产经营蛋糕、面包、西点、中点、咖啡饮料、月饼、汤圆、粽子等产品为主的焙烤连锁企业, 是国内焙烤行业领军企业。一个国内休闲餐饮行业领跑者——好利来, 在失败中不断努力地汲取经验, 寻找适合自己公司发展和创新的管理模式。好利来公司将知识管理引入到内部, 努力开发分散的和潜在的技能, 从而进行有效的传播。好利来将公司的知识管理体系划分为四个模块:专业知识功能模块、岗位技能与经验模块、竞争情报模块、学习与互动模块, 并且这四个模块将实现不同的功能。

关键词：好利来,连锁经营,管理研究

参考文献

[1]朱明华.特许经营在中国[M].北京:机械工业出版社, 2005:10-19

[2]张哗清.连锁经营管理原理 (第二版) [M].上海:立信会计出版社, 2002