关于公司组织架构汇报

关于公司组织架构汇报（共9篇）

关于公司组织架构汇报 篇1

公司党委关于贯彻落实“组织建设年”活动情况汇报

根据中央开展“组织建设年”活动的总体部署和公司党委的有关要求，xx党委提出，以开展“组织建设年”活动为契机，紧密结合集中保运保产中心工作，制定实施了攻“七化”、创“三优”，“千里铁路党旗红，岗位奉献当先锋”等活动载体，结合实际深化创先争优、主题实践和党员责任区、先锋岗等活动，激励党员干部带头争创优质线路、优质项目、优质品牌，充分发挥党组织的工作优势和党员的先锋模范作用，以卓有成效的工作业绩迎接党的十八大胜利召开。现将有关情况汇报如下：

1、深化“对标领航”活动，打造“顾全大局、优质服务”品牌。

为了充分发挥党员的表率、带头和示范作用，厂党委针对铁路维修点多、线长、面广等特点，以及集中保运保产的现实要求，认真组织开展党员承诺活动。总体目标为：安全畅通，时刻牢记；文明和谐，永不放弃；规范管理，负责到底；提高素质，刻苦学习；创建先进，争当优秀；为我铁修，再创佳绩。全厂132名在职党员都结合本工作岗位要求做出“党员承诺”，守一方铁路，保一方平安，争创一流工作业绩，并制定出具体内容、目标和完成目标的主要措施。在活动实施过程中，各党支部将“对标领航”纳入党员目标管理工作规范流程，整合管理资源，细化活动内容，量化活动指标，定期评比考核，促进了全体党员在保安全、保稳定、保发展工作中发挥先锋模范作用。将思想素质好、业务水平高、管理能力强、工作扎实的职工吸收到党员队伍中来，去年共发展预备党员16名，转至8名，不断壮大了党的队伍，为党增添新鲜血液。

2、深化“立题攻关”活动，打造“务实创新、克难制胜”的党员品牌。

围绕年度急需解决安全保运的重点工作，通过运用党组织工作优势，调动各方面力量主动地发现问题，整合各方面资源集中力量及时有效地解决问题。在具体分解细化过程中，以实施重点课题为主线，以解决现实问题为主攻方向，建立完善目标性、灵活性相互交融的“立题攻关”活动模式。2012年，各党支部组织党员围绕提高点检维修质量效率、实现规范管理升级达标、提高职工队伍整体素质等重点，确立实施了6项“立题攻关”重点课题和13项科技攻关项目，分解到各党员责任区、先锋岗，促进党员骨干围绕集中保运保产的重点难点问题发挥作用。

3、深化“主题实践”活动，打造“快速反应、敢打必胜”的党员品牌。

两级党组织围绕集中保运保产，组织开展“争当铁路线路的守护神、让钢铁大动脉更畅通亮丽”主题实践活动，采取厂党委总体设计、基层党支部分解实施、有关部门共同推进的活动模式，促进党建优势与中心工作融为一体，彰显出党员责任区、先锋岗和党员的独特风采。在实际工作中，认真组织“战严寒、保生产攻坚战”，春融期“四提升、一降低”立功竞赛，换枕、换轨、除草自修战役、大中抢修工程突击会战、立足岗位节本降耗等活动，发动党员积极应对线路各种病害、人员紧缺、突发事故及雨雪天气等不利因素的影响，有效地解决长期制约铁路线路“安全畅通”的关键难题，稳固提升了铁路线桥设备的质量状态。

4、深化“共产党员工程”，打造“安全畅通、文明和谐”的党员品牌。

在推进xx科学发展的进程中，两级党组织按照“围绕同心保中心，围绕特点抓亮点”的工作思路，设计实施了攻“七化”、创“三优”共产党员工程。攻“七化”即：安全生产标准化、点检定修管控化、线路钢轨重型化、老旧道岔统型化、道岔轨枕砼枕化、重载道口整铸化、物料管理微机化。创“三优”即：创党员优质线路，发挥党员在点检维修工作中的主体作用；创党员优质项目，发挥党员在科技创新中的骨干作用；创党员优质品牌，发挥党员在打造品牌活动中的引领作用。活动中，突出安全高标准、管理高水平、服务高品质、党员高素质，真正做到关键岗位有党员引领，关键环节有党员把守，关键时刻有党员攻坚，高起点、高标准、严要求地完成每一项工作任务。打造了一批立得住、叫得响、推得开的党内“三优”品牌，丰富和推动了党建工作，促进了厂整体工作和谐发展。

5、深化“争做高素质铁运人”活动，充分调动干部职工的积极性和创造性。

厂党委连续三年开展“先锋论坛”活动，厂党委规定：班子成员每年要不少于一次上“先锋论坛”，每年要不少于一次为所联系党支部的党员上党课，变“关起门学”为“打开门学”，不断提升了党员干部队伍的整体素质。引导全厂干部职工认清企业发展的新情况、新变化和新要求，认清自身在确保运输“安全畅通”，实现铁修“文明和谐”中的重要责任，使“走进矛盾、破解难题”的思想意识牢牢根植于每一名干部职工心中。结合认真贯彻落实集团公司关于开展学习郭明义、蒋东明，做高素质鞍钢人活动精神，集中宣传了一批xx具有“明义品格”的品牌典型。3月初，组织“xx郭明义爱心联队”26名红十字会员参加了无偿献血活动，组织青年志愿者开展轨排料场大型除草会战，展示了xx良好的精神风貌。

关于公司组织架构汇报 篇2

苹果、微软、Google、Facebook、亚马逊、甲骨文，这些技术界的明星公司除了都以创新出名，另一个共通点是采用了扁平化的组织结构。可以说，这些企业快速创新、氛围自由的特点与这种组织形式密不可分。

关于扁平化，最常被讨论的是扁平化组织和扁平化管理，但二者的概念并不一样。前者是一种组织结构，后者则是一种管理方式。不过，扁平化组织内部实现的往往是扁平化的管理模式，反之，一些看起来不怎么扁平化的企业里也热衷于推行扁平化管理—招聘网站上一些公司在对自己的描述中常常会加入“扁平化管理”。

越来越多的国内企业也开始了向扁平化组织靠近的探索之路。

小米是一个比较成功的例子。雷军早前在接受媒体采访时就透露，小米的组织架构没有层级，基本上是3级：7个核心创始人-部门leader-员工。所有员工都在这个组织架构下负责各自分管的领域，一起把事情做好。

随着扁平化组织的成功案例渐渐增多，企业开始越来越追捧这种模式。它的优点很明显，能让层级更简单、降低沟通成本、实现更高的效率。事实上，扁平化组织结构并不是创业型公司的专利，臃肿的大体量公司更需要靠这种组织结构来优化企业管理。

最早实践扁平化组织结构的，正是人们眼中毫无疑问的大公司通用电气（GE）。1980年代，当杰克·韦尔奇接手GE时，他发现整间公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，浓郁的官僚气息让公司开始走下坡路。于是，他开始着手改革公司的组织架构，先从管理层级上下手，将原本8层的管理层级精简到3层。在薪酬体系的改造上，他又将工资层级从29个级别调整到5个线条的级别。这种缩减层级的做法就被称为扁平化改革。这场改革后来被证明颇为有效，也让这种具有突破性的组织结构一度成为很多大企业用来治疗自己身上大公司病的一种途径。

如今国内一些大公司也纷纷开始尝试这种扁平化组织架构。2015年7月1日，万科总裁郁亮签署了一份名为《关于集团总部部门调整的决定》的文件，宣布万科的总部组织架构将以更加扁平化为目的做出大的调整。海尔则从2001年就启动了把过去直线职能式的金字塔结构转变为扁平化结构的改革。某种程度上来说，不论是在大企业还是在小企业里，你都有可能已经或是即将接触到这种组织模式。

无论是以组织架构还是以管理手段的方式切入，未来应该会有越来越多的公司加入到扁平化的阵营中来。对于身处其中的每个公司人来说，你可能一方面能感受到更民主的团队氛围，更高效的沟通和更快速的决策制定和执行过程，另一方面则也许要面临完全不同的权责承担、绩效考核和职业发展路径。这是一个切身问题。我们列出了一些必要的信息点供大家参考。

A业务to C的公司更倾向于采用扁平化结构

人力资源咨询公司罗迈国际的总裁潘瑞宝（Robert Parkinson）表示，传统的IT公司、生产制造公司更希望员工能有更专业、更窄化的专业技能，因此这类公司实行扁平化架构的并不多。

与之相对，为了适应激烈的市场竞争和快速变化的大环境，一些更偏重销售和市场营销的行业，比如经销商、服务供应商就会更倾向于采用扁平化结构。另外，更注重创新的行业，比如苹果、Google等以创新闻名的技术公司，它们不需要更多的管理层级，主要以顾客和用户为导向，扁平化组织就很常见。“因为它不需要花太多时间去束缚优秀的人才，只需要更多地去激励他们。”潘瑞宝说。

B在扁平化组织内工作，你要习惯这些工作方式

自己设定工作目标

自己制定工作计划是扁平化企业的一大特色。

销售出身的苏翔现在是戈尔上海地区的负责人，他告诉我们，在戈尔，每个销售的工作计划都是自己制定的，每个人会主动地分配和优化自己的时间以及销售资源。做好计划后可以同其他同事或技术专家一起探讨分享，一旦大家给予了肯定，这就是一个可执行的方案。“你认为自己最需要听到谁的意见，最需要谁的帮助，就去找谁商议。我们鼓励同事间直接展开沟通。”在戴尔这样相对扁平化的企业里也同样如此，公司对员工的职责不会有太严苛的规范，“真正要把什么做好，要自己去摸索。”潘瑞宝说。

用小组讨论来推进计划

GE在扁平化改革中的一个很重要的改变，就是将决策过程从上层裁定指派改成了群策群力。员工和经理可以在一起讨论他们发现的问题，或是高层级主管关注的问题。

苏翔说，戈尔内部也推崇这种群策群力的方式，用小组讨论的方法来推进一项计划的实施。以研发为例，在研发过程中，每个人可能都会有很多idea，但有了新idea之后，研发的同时不需要把自己的观点向领导汇报。他们会做的是找到他们认为将对这个idea产生影响或能提供帮助的人讨论，收集不同的看法。

小组中可能每个人都会有不同的意见，讨论的目的就是让大家在有限的时间和资源配置下，共同找到一个优先选择。“小团队的沟通可以更快、也更容易地达成一致性意见，”苏翔说，“而这个意见形成后，也需要与更多的人沟通，征求其他人的意见。”

在扁平化企业，大部分战略决策都是用这种通过小组讨论征求更多人认可的方式逐渐形成的。

员工被鼓励承担更多责任

扁平化企业往往会鼓励员工去承担一些额外的职责。“拿HR来举例，传统企业里的HR可能只需要做HR的分内事，但在扁平化企业里的HR可能还会负责HR之外的比如法务咨询或者IT业务等。”潘瑞宝对《第一财经周刊》说。

苏翔告诉我们，戈尔上海区域的管理工作其实是他的副职。他真正的工作是销售，并且需要自己管理产品和维护客户。不过他会分出10%左右的时间来做管理方面的工作，公司也鼓励大家去承担更多。

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你的绩效可能由同事来打分

绩效考核主要体现在两方面：自我考核和他人考核。在扁平化管理的戈尔里，绩效考核一方面是本人根据年初制定的工作计划来评估自己的完成情况。另一方面是由你的同事组成的临时小组相互评分，由其他人对你的贡献做出评判。“这样的制度既保证了内部的公平性，又确保了在外部也具有竞争性。”苏翔表示。

C什么样的人更适合扁平化组织？

自我激励型人格

戈尔公司的创始人比利·戈尔在创立公司时，曾经参考了美国作家麦克·雷戈斯的著作《企业的人性面》中提到的“X理论和Y理论”。简单来讲，X理论是指人只有在被监督的环境下，才能做得更好；Y理论则相反，它认为人是可以被自我激励的，且需要自我满足。戈尔倾向于相信人并不需要整天被监督、被影响，他认为一旦人们找到了自我动力和驱动性，便可以很好地去完成自己的工作。

雷军也曾在自述小米的扁平化模式的文章中介绍过，选择扁平化模式是基于相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。

在扁平化组织架构的公司中，员工都需要对自己的工作计划负责，所以是否有很强的自我驱动性和自我激励能力就十分重要。比如戈尔公司的面试环节就会考察应聘者是否属于Y型人格。因为这意味着ta是否可以接受这间公司的文化，甚至能否顺利地在这间公司工作。“这种组织架构的管理基础就是最大限度地相信个人。”苏翔告诉《第一财经周刊》。

自我认同不来自于职位等级

戈尔公司的做法或许略有些偏激，它们所有员工的名片上都没有title，因为在公司内部，员工们并没有被划分职位等级，这也意味着在这间公司没有我们传统认识中的“晋升”机会。因此它们在面试的时候专门设置一些问题来考察候选人内心的自我驱动力、自我认同来自哪里。看重职位而非项目成绩的人可能会不太适应这种企业文化。

当然，并不是所有的扁平化企业都没有管理阶层。比如戴尔、GE这样的大型企业，还是会有经理、总监这样的title。不过在扁平化组织里，员工的自我认同并不来自于职位等级，而是更多来自于完成项目的成就感，当然在这样层级简单的组织里，你的个人贡献也更容易被体现出来。

D在扁平化组织，你会有哪些收获？

有充足的发展空间

如果你是一个自我激励型的人，一旦清楚自己想要什么，你就会想办法去完成，而扁平化的组织结构往往能提供你更大的发挥空间和可实践的机会。因此对于看重自我价值实现的公司人来说，这样的公司往往比等级复杂、流程冗长的公司要更有利于个人的发挥。

收获领导力

因为扁平化企业里的决策都是通过群策群力产生的，在每个人都持有不同观点的情况下，要让别人支持你，你需要想办法用你的观点去影响他人，并让他人追随你。在这个过程中，领导力自然而然就产生了。

没有性别天花板

苏翔说，扁平化企业都非常注重平等，他们评价一位员工的标准是能力，而无关性别。如果有人提出某位同事因为是女性所以无法胜任工作，那就是一个非常严重的文化问题。“我们培养出了许多优秀的女工程师，Terri Kelly女士的戈尔CEO职位也是由同事投票产生的。”苏翔这样举例。

实际收益回报

全员持股在扁平化企业中比较常见。雷军曾透露小米在刚成立时就实行了全员持股计划和全员投资计划。戈尔也同样实行了“戈尔同事参与计划”，公司业绩增长时，员工的持股价值就会增加，当公司业绩优良时，还会有利润分红。“每个人都是公司的一分子，员工为公司做出了贡献，推动公司进步，相应公司获得的收益也会惠及到员工身上。”苏翔说。

公司党支部组织建设情况汇报 篇3

一、落实党建工作

公司党支部按照上级部门的要求，认真学习、贯彻上级部门的文件精神，开展落实公司党务各项工作，制定了2012年公司党支部党务工作计划、2012年公司党员干部理论学习计划，定期向上级部门党委汇报公司党务开展、实施情况。建立公司党支部、部门领导为第一责任人，分工负责，把党务工作和业务工作一同部署一同落实，二、完善党组织建设

公司党支部领导机构：

党支部书记：邹世乐、负责全面党务工作。党支部副书记：张宝、协助书记开展党务工作。

委员：

冯志刚： 负责党支部工作宣传和组织，具体负责党建工作实施。

公司注重党组织建设，建立健全党支部领导班子，认真履行党章规定的职责、贯彻执行“两会”精神，团结带领党员干部完成公司各项工作任务。按照《中国共产党和国家机关基层组织工作条例》在2009年按期举行党支部领导班子换届选举，目前公司党支部领导班子分工明确、团结协作、共同做好公司的各项工作。公司按照《中国共产党发展党员工作细则》规定程序发展党员，并且做好预备党员的后期培养工作，在发展党员方面，坚持标准，保证质量做到成熟一个、发展一个，三、定期召开民主生活会

公司定期召开领导班子、党支部委员民主生活会，并邀请非党员员工参加会议。定期召开民主生活会，学习党的十七大五中、六中全会精神，、《中国共产党章程》、《中国共产党党内监督条例》，开展民主评议、批评和自我批评，联系个人思想和工作实际，自觉清理思想检查言行，肯定成绩，找准存在的问题及根源，提出合理化建议，完善公司的各项规章制定，积极为公司的发展建言献策，更好地为公司服务。

四、做好党务日常管理工作

公司加强党支部党务工作的日常管理，把党务工作与业务工作放在同一位置，齐抓共管。建立和落实公司党建工作责任制，公司党组建立工作目标层层下达，建立了目标考核机制，党政一把手亲自抓，相关负责人具体抓，逐项抓落实，不定期对公司党组织开展活动情况进行检查，切实做到党建工作年初有计划，半年有检查，年终有总结。按照相关文件规定和文书档案管理要求及时整理归档，做到规范，齐全。党务工作电子档案正在建立中。

地区攀星制粉有限责任公司 二0一二年十月十六日

关于公司组织架构汇报 篇4

党员教育宣传片《信仰》系列片的情况报告

根据市委组织部《关于认真做好党员教育电视片<信仰>宣传片征订和学习收看工作的通知》（保组电明﹝2012﹞23号）文件要求，我局结合单位实际，将此项工作作为一项党员学习的重要内容，积极组织学习收看和座谈讨论。现将具体情况总结汇报如下：

一、领导重视，狠抓落实。我支部领导高度重视，专门召开全体会议，会议要求大家认真落实通知精神。

二、组织党员自行收看。按照区委组织部要求，向全体党员干部下发通知，要求自行学习收看《信仰》党员教育电视宣传片。通知中详细说明了节目播出频道和时间安排，以及收看网址等，便于党员学习和收看，引导全体党员干部利用电脑网络点播观看。同时要求全体党员写出观后感或学习体会。

三、组织集体学习观看。我支部专门下载了《信仰》系列第一集《只要主义真》、第二集《壮志换新天》、第三集《时代先锋行》系列片，并于6月28日下午组织全体党员共 人，集体进行观看和学习，增强了教育的时效性。

四、组织座谈交流。

6月28日，在集体观看系列片后，我支部认真组织了座谈讨论。讨论中全体党员积极发言，围绕学习收看受到了哪些教育、向片中优秀党员学习什么、要树立怎样的信仰，如何坚定信仰等方面分别谈论自己观看系列片的体会，并表示一定以这些事迹为榜样，立足岗位做好本职工作的同时，甘于奉献、一心为民，努力践行共产党员的宗旨。

通过此次组织学习收看《信仰》系列电视宣传片，革命、建设、改革各个历史时期优秀共产党员坚持理想信念、发挥先锋模范作用、保持先进性和纯洁性的故事，使全体党员深受教育，备受振奋，增强了全体党员立足岗位，树立正确的共产党员核心价值体系，做好本职工作的决心。全体党员深感身为共产党员，理当冲锋在前，战斗不止。立足自身岗位，以最有效的实际行动，展现共产党员的风范。心系群众、尽职尽责，为保护环境，维护群众的环境利益做出更大的贡献。

关于公司组织架构汇报 篇5

关于组织部自身建设调研的汇报

XXXX机关党委：

公司党委按照XXXX组织部《关于开展组织工作调研的通知》（XXXX组函字[201X]25号）精神，及时召开会议，认真组织人员，开展组织工作调研，现将公司组织部自身工作调研的情况汇报如下：

我们按照创先争优活动要求，以深入开展“讲党性、重品行、做表率”活动为载体，进一步提高组工干部服务公司科学发展的能力和水平，树立了组工干部公道正派的良好形象。

（一）组织部自身建设的做法

1、加强政治思想教育。

认真学习党的基本知识和党的路线、方针和政策；同时努力学习当代马克思主义中国化最新成果，不断提高组工干部的政治敏锐性和政治鉴别力，使组工干部进一步坚定理想信念，时刻保持思想上的先进性和政治上的坚定性。按照创建学习型组织部的要求，进一步增强“八种”能力，即政治鉴别能力、服务大局能力、政策运用能力、识人用人能力、推进落实能力、开拓创新能力、廉洁自律能力、整合资源能力。深刻领会和把握党的十七届六中全会精神、全省森工工作会议精神等，切实找准组织工作的科学定位，充分发挥组织工作在推进实施公司“十二五”规划中的引领促进和保证 支持作用。

2、加强业务知识学习。

通过采取定期集中学习、自学等方式，认真学习邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观、社会主义核心价值体系、上级组织的文件精神、领导讲话、杨善洲先进事迹等。在工作中，积极加强与上级组织部门和其他单位组织部门沟通交流，虚心求教，取长补短，不断加强组工人员业务知识水平和工作能力的提高。学习并掌握做好工作、履行岗位职责必备的各种业务知识，及时了解国家、全省以及全系统新形势、新任务，熟悉业务工作，精通本职工作，努力做到“知大局、精本行、干实事、务实效”。

3、加强党风廉政教育。

认真开展廉政风险防控机制建设工作，认真排查廉政风险、落实防控措施、规范权力制度。通过活动的开展进一步增强了组工干部的清廉意识、自律意识。结合系统内发生的干部违纪违法案件为反面教材，深入开展警示教育，教育引导组工干部真正做到抗得住诱惑、熬得住艰苦、耐得住寂寞，守得住信念防线、道德防线、法纪防线，在工作、生活、社交中保持清正廉洁，切实转变作风，增强工作责任意识，忠于事业，履职尽责。

（二）组织部自身建设存在的问题

公司组织部门按照上级组织部的部署和公司党委的安排，着力加强自身建设，提高组织工作水平，努力把组织部门建设成为党委信赖、群众满意的党员之家、干部之家、人 2 才之家。虽做了一些工作，取得了一些成绩，但由于兼职工作繁重，与时代发展的要求相比，与上级工作要求相比，与兄弟单位相比，仍然存在一些亟待解决的问题和不足：一是学习深入程度不够；二是服务意识有待增强；三是创新能力有待提高等。

（三）下步工作打算

1、进一步建立健全公道正派的长效机制。

认真落实《组织部工作人员公道正派行为准则》，把作风建设和形象建设作为组织部门先进性建设的重点来抓。充实完善《组工干部岗位职责》，健全各项规章制度，严肃组织工作纪律。严格遵守组工干部“十严禁”和“五条禁令”，要严守机密，不该说的坚决不说，不该做的坚决不做。突出的要做到“四不”，既不许愿、不讨好、不“跑风漏气”，不拿原则做交易。要讲品行，坚持公道正派。办事待人要不偏不倚，不徇私情。要言行一致、表里如一，要符合组工干部的职业道德和操守，要甘为人梯，不妒贤能。做人、做事要有原则、有底线，光明做人，实在做事。要敢于担当。做事情不能推诿，要勇于承担责任，勇挑重担。要洁身自好，严格要求自己，绝不能搞权钱交易，做违法违纪的事情。

2、进一步创建服务型、创新型组织部。

要把组织部门建设成为甘于奉献的部门，要恪守公道正派的职业道德，充分发扬组织部门的良好作风。要遵循深入实际、调查研究、贴近基层、自觉服务的要求。经常深入基层，深入一线，开展调查研究，掌握和了解真实情况，真正 3 为党委当好参谋，真心实意为基层解决实际问题。要把组织部门建设成为勇于实践的部门。没有创新就没有发展。组织部门自身建设也要有创新，不但思想观念上要有创新，而且要在工作机制上创新，要摒弃那种只求“守摊子”、“保位子”、“不出乱子”的想法，努力实现工作方式由适应型向前瞻型转换，由封闭型向开放型转换，由单一型向复合型转换。

3、进一步加强组织部门规范化建设。

（1）配齐配强组工干部。组织部门工作任务繁重，公司党委要选拔1-2名政治素质好、作风正、能力强的优秀年轻干部充实到组织部门中来，以保证高标准、高质量地完成公司党委和上级组织交给的各项工作任务。

（2）增加组织工作透明度。以规范工作流程和推进组织工作公开为核心，大力推进工作质量标准化管理，不断提高组织工作质量和透明度，防止和杜绝工作中的随意性。

（3）加大统计分析力度。努力做好干部统计和党内统计工作，进一步提高组织工作的质量和效率。

以上汇报当否，请指示。

TD公司组织结构创新研究 篇6

关键词:现代组织结构模式业绩评价对象TD公司

一、现代组织结构模式

现代组织结构主要包括分权化结构、事业部制、矩阵制和多维立体结构。其中,事业部制或分权制结构等又称为M型组织结构,是组织结构创新历史上的又一里程碑。

1、模拟分权化结构

模拟分权化结构是说组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门,然而组织却将其视同事业部门。这些“事业部门”有其最大的自主,有自己的管理阶层,有自己的盈亏责任,至少是一种盈亏责任,至少是一种盈亏责任的模拟。这些“事业部门”相互间有购售关系,以内部自订的“转移价格”为基础,而非以外在的市场价格为基础。

2、事业部制组织结构

事业部组织结构又称M型组织结构,其特点是把企业的生产经营活动按产品或地区的不同建立起经营事业部,使得每一个经营部成为一个利润中心,在总公司领导下,实行独立核算,自负盈亏。这种组织结构形式按照“政策制定与行政管理分开”的原则,总公司主要负责研究和制定整个公司的各种政策,而不管日常具体的行政事务;各个事业部在总公司制定的政策下,发挥自己的主动性,可以根据自身生产经营活动的需要设置组织结构。

3、矩阵式组织结构

矩阵式组织结构出现在20世纪50年代,又称规划目标结构组织。这种组织结构的特点是,为完成某一项特殊任务而组成一个专门的项目组,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调各有关部门的活动,保证任务的完成。矩阵式组织结构形式是固定的,但是每个专门的项目组是临时组织起来的,完成任务以后就可撤销,成员仍回原单位工作

4、立体多维结构

立体多维制组织结构是职能制组织结构、矩阵式组织结构和事业制组织结构的综合发展,它是为了适应新形势的发展需要而产生的组织结构形式。它主要包括:按产品或报务项目划分的事业部,是产品利润中心;按职能划分的参谋机构,是专业成本中心;按地区划分的管理机构,是地区利润中心。这样,企业内部的一个员工可能同时受到来自三个不同方面的部门或组织的领导。通过立体多维组织结构,可使这三方面的机构协调一致,紧密配合,为实现组织的总目标服务。

二、TD公司背景介绍及现行组织结构分析

TD公司是中国很早从事太阳电池研发、生产、销售、工程设计、系统集成、工程施工、售后服务和技术咨询的高新技术企业。进入二十一世纪,环境危机日益严重引起全球对绿色能源的高度关注和迅速推广,特别是欧洲发达国家在政策上给予了有力支持,运用光伏发电的各种项目纷纷起动,对光伏产品需求旺盛,由此,光伏行业逐渐形成并迅猛发展,但整个产业链发展极不均衡。TD公司从原来产销值仅为上千万的小企业,通过三四年,发展成为产销值过5亿的中型企业,可与产业链同一节点的其它企业相较,其发展速度还是相当慢,通过最近统计数据来看,在同业中,TD公司这样的规模与技术只能列在行业中的二类企业。

企业的组织结构模式多种,但各类组织结构模式之间没有优劣之分,企业可以根据其环境、规模、管理者个性来进行选择。同时,企业组织结构的创新,总是顺应时代潮流,满足企业成长的要求。TD公司的组织结构是经历了多次变革,为了保证信息和指令的迅速有效,以及专业化分工明确深入,公司采取部门扁平化并按需要增加相应部门,这种方式虽然在短期内对公司发展有促进作用,但当公司规模进一步扩大时,部门数量不断加多,开展一项工作需协调多个部门和领导,内部循环流程耗时耗量,形成部门之间遇事各扫自家雪、矛盾重重、障碍多。内耗的增大导致公司经营成本无法控制,运营效率和效益不断降低。TD公司现行组织结构模式见下图:

通过笔者在该公司几年的工作经历总结了几项TD公司的组织结构在运行中呈现出的特征:

1、新的职能工作无人担任,临时性结构增多:TD公司的组织结构主要是按照职能来划分各部门与科室,虽然已涵盖了绝大部分的工作内容,仍存在着层出不穷的业务需要临时安排或指定,或是组建适合的临时小组来解决问题。

2、组织目标经常出现偏离:组织结构扁平化后,加速了信息传递时间,但由于缺乏足够的在副总之间、副总与总经理之间、以及部门之间的横向沟通机制,各部门以各自目标为中心、各行其是,不考虑与其他部门目标的冲突,或者为完成部门目标而损害了整体目标,造成组织内产生过多的冲突,影响企业正常的经营运作。计划部门为了保证计划的有效实施和顺利完成而变成协调中心、信息中心、矛盾集中点。

3、决策迟缓或质量不高:TD公司的信息网络化尚处于建设初期,信息的及时性、真实性及有效性有待提高;内部信息冗余、重复、可复核性差,外部信息有限、散乱、可预测性差;信息传递途径不规范即信息没有传递给合适的人,这都是影响原因。无论纵向还是横向,信息沟通都不充分,且信息收集比较困难,不能保证决策信息质量。

4、市场预测与应变能力尚待提高:特别是对市场变化预测水平尚待提高,经常出现公司对市场反应滞后,使公司不得不承受这类由市场变化带来的巨大的系统风险损失。由于部门之间不能很好地进行横向协调,部门间缺乏有效的信息传递。各部门不能统一看待问题的角度,市场部门对顾客需求的识别和研发部门对技术开发的界定不一致,导致组织不能创造性地对正在变化的市场作出快速反应。表现形式有物资不能按时采购到位、影响生产进度的各类插曲层出不穷、交货延迟屡见不鲜、客户多种投诉日益增多等等。

5、绩效管理难以发挥作用:每年初,企划部都拟订出对副总和部门的年度关键目标和考核指标,年末,目标基本上完成率较低,距离公司年度总目标差距大,激励考核使企划部成了矛盾焦点而难以平衡,最终导致核心人员不断流失或员工工作积极性的挫伤。

三、组织机构改进与实施

(一)总体思路

对于公司的主要增值作业活动,突破职能化管理模式,增加价值的环节最好转換利润型或投资型的责任中心,并以业务流程为指导,建立团队协同作战模式,“命令与执行”式的体系让位于向一线员工授权;对于公司的支持类作业活动,是公司发展的基础,必须突出其首要职能,做到专业化、精细化管理;对公司成本、技术、产品质量与声誉产生重大影响的作业活动,必须作为公司核心控制内容,以此指导公司整个经营运作。

(二)改进方案

1、重新构建责任中心

从TD公司责任中心的角度来看,该公司合并在一起是利润中心和投资中心,往下分解则全部是成本中心,各部门按照每年的年度计划编制成本预算,实际上,各部门很大程度上没有执行成本预算,而是由财务部门具体运作的。为了达到成本控制,利润产生的目的,采取以下改进措施:

(1)取消生产部,将其下属两工厂转化为利润中心或投资中心即电池产品事业部和组件产品事业部,并将物流中心的材料日常采购职能、技术中心的现场技术工艺职能、质量保证部的现场质量检验职能、设备工程部相关职能划分至两个利润中心,统一由两个利润中心管理。同时,两个利润中心需配备内部财务核算与成本控制职责。

(2)取消国际贸易部和国内市场部,建立国际客户事业部和国内客户事业部即形成利润中心,并承担内部财务核算与成本控制职责。

2、深化支持类作业活动的专业化管理职能

(1)企划部重新调整为人力资源部,原承担的关于企业管理与战略管理大部分工作职责由新组建的运营中心承担。

(2)财务部调整为会计部,管理会计方面的内容划归新组建的运营中心。

(3)组建IT部,加速公司信息化建设,信息电子化,并有维护有管理,以保证决策的迅速、准确。

3、取消计划部,组建运营中心

对公司成本、技术、产品质量与声誉产生重大影响的作业活动,TD公司组建运营中心以采取集中管理与控制。它既包括基础管理的重点工作,又集中了主要作业活动中各环节的关键点,是业务流程中重点作业活动的汇集点,是联系市场与生产的纽带。是组织目标与各责任中心目标偏差的纠偏者。

运营中心作为TD公司决策提供基础分析信息平台,它是公司层面的参谋团和关键工作的实施者,它承担的内容包括:公司级管理制度制订、战略规划、市场调研和策划、战略客户管理指导、技术管理与研发、财务策划与分析、项目投资收益分析、质量管理、运营计划安排等。

4、其他结构调整

⑴剥离物流中心日常材料采购职责并划归产品事业部管理,物流中心调整为物流部;

⑵撤销设备工程部,其职责属于公司管理的部分由综合部承担,其他划归产品事业部管理;

⑶撤销质量保证部,其职责属于质量管理的部分由运营中心承担,现场质量检验职责划归产品事业部管理;

⑷撤销技术中心,其职责属于技术管理与研发的部分由运营中心承担,现场技术工艺职责划归产品事业部管理。

变革后的TD公司组织结构如下图:

(三)实施措施

1.领导畅导,观念转变

TD公司的高层领导对公司整体的运营情况认识最为清晰和全面,他们首先要有改变目前状况的意识,形成对创新的共识,认清创新的必要性和重要性,在组织内部形成要求创新的强大力量,才可能有效影响员工的态度与行动。由于他们绝大多数都是在公司中成长的,他们的态度、思考方式和价值观也都是在前期形成的,组织的惯性思维在他们身上更能集中体现,这对组织变革产生的阻碍作用巨大。只有高层领导思想统一,组建组织变革小组,变革小组可以是内部建立、或外聘、或内外综合形成,并设想出最佳方案,经变革小组共同研究,分析修改,建立变革的系统模型,确定解决问题的具体措施,然后一步步实施,最终达到组织高效化、结构合理化状态,完成组织结构优化的根本任务。

2.调查评估,制订进程方案

调查评估工作包括:分析公司外部环境和组织内部条件,组织结构的特征与功能,公司组织结构变革的必要性论证,组织结构创新方式选择等内容,为公司变革提供决策依据。另外,公司的变革成功需要依赖于大多数员工的赞成、支持和积极配合,员工调查是必须的。通过调查了解员工心理和对变革的支持力度,并对这些因素加以有意識的影响和控制,减少员工方面的阻力。

方案设计主要解决的问题是:公司的管理模式、公司治理结构、企业基本职能和关键职能的确定,事业部和职能部门的划分,各业务流程的设计与完善,岗位设置与人员定编,责权利体系的界定,资源与权力的分配等,以及推行组织结构变革的原则、步骤、阶段的确定和变革保障制度文件。在制订进程方案时要考虑内容(1)时间选择:变革前要重视舆论工作,并要做好各方面工作,有的管理者思想抵触较大时,要加强说服工作。同时,要避开工作特别繁忙期,以免影响任务的完成。(2)变革的开端选择:组织结构的改革创新应该从高层开始,且自上而下尽力推行。(3)变革创新的每个步骤范围与深度:因为变革是一个系统的工程,需要将各个方面因素的影响力降到最小,不影响公司的经营正常运转。

在总体实施步骤上,笔者认为在现有管理基础上,结合公司实际情况,先推行订单项目管理为起点,客户事业部建立,营运中心形成,分离职能部门,最后是产品事业部建立。通过系统的、局部的调整方式,合并、撤销或调整部分职责,实现“平滑过渡”至新的组织结构,这样,对整个公司经营活动的冲击性较小一些。

3.具体实施,实时跟踪

这个阶段主要工作内容是按阶段计划实施变革方案,基于战略目标和组织结构创新方案对实施中的风险、进度、效果进行预测和监控,预计意外情况并做好准备等。

在实施过程,可能会出现没有预计到的情况发生,恶化公司沟通环节,降低运行效率,无形中增加了公司的变革风险,实时跟踪动态情况变化,并及时反馈,找出应对策略以保证当前的公司正常运转。

4.循序渐进,逐渐完善

公司组织结构变革不是一日而成的,在这个过程中,变革小组建立实时跟踪管理制度,动态检查、评价、研究公司每一步骤的变革内容对公司经营与管理的支撑力度和效果。根据研究结果,还可能存在几番调整与改进。同时,因为运营机制的变化,员工还存在着心理到行为的接受过程。这都需要时间来改变和完善,直至公司整体性能有重大改善,运营效率与效果得到提升。

参考文献:

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[4]王欣兰:财务管理学[M].清华大学出版社,2005

[5]余绪缨:管理会计学[M].中国人民大学出版社,1999

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Richard,Hall.Organizations:Structures,Processes,&Outcomes.Prentice Hall,Inc., New Jersey,1991

关于党建和组织工作情况的汇报 篇7

2002年4月，省委对绥化市委班子调整以来，在省委的正确领导下，在省委组织部的精心指导下，我们深刻吸取“马案”教训，认真研究落实加强和改进党建和组织工作的措施，为全市改革、发展和稳定提供了有力的组织保证。现将有关情况汇报如下：

一、着眼于形成真抓实干工作导向，大力推进创业型领导班子建设

为从根本上消除“马案”的负面影响，统一思想，振奋精神，形成求真务实、奋发有为、干事创业、加快发展的良好氛围，从2002年5月开始，市委制定并不断完善了《创业型领导班子建设工作方案》及推进实施意见，在全市扎实深入地开展了创业型领导班子建设活动。一是明确提出了创业型领导班子建设目标。即把全市各级领导班子建设成为思想解放、开拓创新的班子；善于学习、素质过硬的班子；善谋全局、善抓大事的班子；求真务实、真抓实干的班子；团结奋进、合力攻坚的班子；勤奋敬业、廉洁自律的班子。按照这一目标要求，2004年市委进一步确立了县（市）区创业型领导班子的“六好”标准（思想政治建设好、加快发展业绩好、“两风”建设成效好、选人用人导向好、利民承诺实施好、群众公论评价好）和市直部门创业型领导班子“六优”标准（围绕大局服务优、业务工作成效优、党风廉政建设优、依法执政效能优、部门自身建设优、社会群众评价优）。二是探索完善了创业型班子实绩考核办法。2003年，市委制定出台了《县（市）区党政领导班子和领导干部实绩考核实施办法》和《市直部门领导班子和领导干部实绩考核实施办法》。对县（市）区班子，围绕地方经济实力、城镇居民和农民收入、社会政治稳定、社会全面发展水平和人民群众满意度等五个方面24项具体考核内容；对市直部门班子，按经济管理、执法监督、行政业务、综合协调、党务群团六类确定了主要工作任务目标和共同工作任务指标。对领导干部也相应确定了具体的实绩考核内容和办法。最近，我们对原有的考核办法作了进一步修改完善，并将于近期印发实施。三是全面落实了创业型班子建设推进措施。围绕激发创业动力，召开了全市领导班子思想政治建设工作会议，着力解决了思想不解放、精神不振奋、作风不扎实、民主集中制执行不力、创业实绩不突出等问题；围绕提高创业本领，大规模地开展了干部培训工作，年培训县处级领导干部达到了五分之一以上；围绕加快创业进程，实行了项目建设“五个一”责任制（一个项目、一个方案、一名领导、一套班子、一抓到底），建立了项目建设、大事大项、经济发展排行榜；围绕拓展创业实践，深入开展了利民承诺活动，着力解决了事关群众利益的10个方面33件实事；围绕优化发展环境，大力推进了“两风”建设，着力解决了不思干事、不干实事、不干正事的问题。“两风”建设中，市委共查处违纪案件37起，其中，公开处理破坏发展环境的典型案件10起。四是切实加强了创业型领导班子建设工作的督查指导。市委把创业型领导班子建设作为全市总体工作的大事大项，列入重点督查项目，专门成立了领导小组及办公室，不断加大了督查力度，实行了严格考评措施，大力表彰实干兴业的班子，调整看摊守业的班子，集中整治软弱涣散的班子。2003年和2004年，市委共表彰奖励实绩突出的县（市）区8个，市直部门33个，工作实绩突出的处级干部399人。同时，对15个实绩较差、工作后进的班子进行了组织调整和集中整顿，对9名部门的主要领导干部进行了诫勉谈话。从而形成了良好的工作导向，出现了人心思上、人心思进、上下一心、干事创业的良好局面，有力地推动了经济和社会发展进程。

二、着眼于健全完善干部选任监督机制，大力推进干部制度改革

针对“马案”暴露出在选人用人方面的问题和教训，我们坚持从制度建设入手，不断加大了干部制度改革的力度。一是以贯彻《干部任用条例》为主线，健全完善了干部选任新规范。为了确保用好的作风选人、用好的制度用人，市委于2002年8月制定出台了《关于贯彻〈条例〉精神，坚持用好的作风选人、选作风好的人的实施意见》、《市委任免干部工作程序》、《市委常委会无记名投票表决干部任免事项具体操作办法》、《关于实行干部差额考察的实施意见》和《县（市）区、市直部门领导班子和领导干部工作实绩考核实施办法》等5个规范性文件。去年11月，我们又制定出台了领导班子建设和干部工作六项制度，即：《关于进一步推进县处级创业型领导班子建设的意见》、《县（市）区党政正职和市直党政部门正职领导干部公推差选暂行办法》、《县（市）区党政副职和市直党政部门副职领导干部差额选任暂行办法》、《关于进一步加强干部管理工作的若干意见》、《县处级党政领导班子后备干部工作实施细则》和《关于加强组织部门干部监督工作的若干意见》。通过健全完善上述制度，不断提高了干部选任的规范化、制度化水平。二是以推行“四差”选任制度为主体，探索实行了干部选任新方法。2002年8月，我们在全市全面推行了以差额推荐、差额考察、差额酝酿、差额票决为主要内容的干部“四差”选任制度。2004年，我们又按照《干部任用条例》的有关规定，探索实行了以“公推提名、差额选任、延伸考察、联审把关、社会评价”为主要内容的干部选任办法，提高了选人用人质量。2002年以来，全市通过新的选任办法共选拔任用处科级领导干部1,344名，其中处级269名，科级1,075名。三是以防止和解决干部“带病上岗”、“带病提职”为目的，研究落实了干部选任监督新举措。在干部选任中，严把“五关”，实行了“六制”。“五关”即：推荐考察关、经济责任审计关、廉政审查关、任前公示关、任职试用关。“六制”即：用人失察失误责任追究制、选人用人巡视督查制、干部选用联访联查制、干部监督联席会议制、选人用人社会评价制、下级党委讨论干部事前事后报告审查制。三年来，我们先后在全市范围内组织大规模巡视督查2次、联合检查7次、查办案件32起、取消和暂缓任职处科级干部22人。

三、着眼于深度开发人力资源，大力推进人才队伍建设

按照全国和全省人才工作会议精神，从我市实际出发，坚持“夯实基础、创优环境、打造品牌”的总体思路，用好现有人才，盘活闲置人才，引进短缺人才，培养各类人才，使我市人才工作取得了较好成效。一是确定了具有绥化特色的人才队伍建设目标。重点建设“七支人才队伍”，即：以党政领导干部为主体的发展创业型，以经济职能部门业务骨干为主体的项目开发型，以各类企业家、私营业主为主体的经营管理型，以文化教育卫生等社会事业骨干为主体的精业爱岗型，以各类专业技术人员、职业技工技师为主体的实用技能型，以农村基层党员干部、各类能人为主体的“双带”示范型，以各类中介人、经纪人为主体的市场营销型人才队伍。以“七支人才队伍”为主体，大力实施了“1551”工程（市本级重点选拔管理1000名各类优秀人才，每个县（市）区、每个乡镇、每个村分别重点选拔管理500名、50名、10名各类优秀人才），分层次、分门类建立了人才库。目前，人才库已储备各类人才13.6万人，为开发人才资源奠定了基础。二是制定了人才工作配套政策。出台了《关于加强人才队伍建设的若干意见》、《绥化市“1551工程”市级优秀人才推选管理暂行办法》、《绥化市优秀中青年专家推选管理暂行办法》和《绥化市人才工作领导小组工作职责和工作制度》等规范性文件，为引才、聚才、育才和激励人才充分发挥作用提供了政策保障。2004年，共引进各类人才7,400多名（其中博士后2名，硕士研究生15名），培训各类人才7.3万人次。三是拓宽了人才发挥作用渠道。采取科技攻关项目、人才精英赛、职业技能大比武、开展送科技下乡等形式，积极为各类人才发挥作用搭建创业平台。引导各类人才进入经济建设主战场，充分发挥他们的作用。市县两级投资600多万元，新建人才市场２处。两级人才市场普遍开设了信息咨询与发布、定期招聘、人事代理等服务项目，增强了人才市场的服务功能。去年以来，全市两级人才交流中心共召开人才洽谈会138场次，发布人才信息11,800多条，通过人才市场引进各类人才2,970人，输出人才1,700多人。

四、着眼于增强战斗力凝聚力创造力，大力推进基层组织建设

几年来，市委始终坚持抓基层、打基础，把基层组织建设牢牢抓在手上，以提高战斗力凝聚力创造力为目标，以“放活、创新、规范、升级”为原则，以“教育群众、服务群众、致富群众”为出发点，先后制定下发了《关于深入开展“三级联创”活动，推进农村基层组织建设工作的若干意见》、《关于进一步加强和改进市直机关党建工作的意见》、《关于进一步加强和改进街道社区党的建设工作的意见》等文件，使基层组织建设在巩固中得到了提高、在创新中取得了发展。一是实施素质升级工程，不断提高基层党员干部队伍“双带”能力。突出抓好“小康领路人型、产业带头人型、科技明白人型、市场经纪人型、群众贴心人型”“五型”乡村干部队伍建设。坚持对乡村干部进行大规模培训，每年乡村干部和后备干部培训面达到三分之一以上。目前全市近50%乡村干部达到了“五型”标准。着力提高社区干部整体素质，几年来培训社区干部3,700多人次。同时配齐配强了基层领导班子，仅去年全市调整乡村班子101个，成员215名，充实党组织书记107人；选派442名大学生到村任职，占全市行政村总数的30%。公开选拔社区干部939人，其中支部书记166人。二是创建特色工作模式，不断改进基层党组织领导方式。积极探索新形势下乡村党组织领导农村工作的有效途径，总结了具有绥化特色的农村党建“四个工作模式”。即：乡镇干部为主体＋农户，创办产业示范服务基地；村组干部为主体＋农户，创办党群共建股份公司；各类能人为主体＋农户，创办专业合作社（协会）；党员为主体＋农户，创办党员服务区经济联合体。三年来，围绕推进“四个模式”，全市共协调专项扶持资金和党费贴息资金3,000多万元。目前，全市已创办产业示范服务基地1,047个，股份合作公司、专业合作社、产业协会3,300多个，党员服务区经济联合体4.6万个，共引带农户55万多户，占全市农户总数的66.7%。街道社区实行了“四改一创建”工作模式，建立了领导联系社区、部门包扶社区、驻区单位共建社区、职能部门服务社区制度，着力解决了社区“三无”问题。整合城市街道党（工）委18个、社区166个，创建社区服务中心46个、服务站（点）930个，党团员志愿者服务队1,860支。三是创新党组织设置体系，不断扩大党的工作覆盖面。打破以行政区划设置党组织的单一模式，坚持新经济组织发展到哪里，党员流动到哪里，党组织设置到哪里，突出抓好在农民合作经济组织、中介组织、外出务工经商群体、非公有制经济组织等“两新”组织中建立党组织工作。目前，农村新经济组织和劳务输出组织中建立党支部769个，成立党小组1,142个；在非公企业和民办非企业单位中建立党组织347个。四是深入开展“学、创、树”活动，不断拓展党员发挥作用实践舞台。扎实开展了以学先进理论、创一流业绩、树党员形象为主要内容的“学、创、树”主题实践活动。针对不同行业、不同类型党员的实际，分别明确了目标要求，组织开展了各具特色的活动。比如，农村党员围绕实现“五型目标”，开展了“双带双培”活动；机关党员围绕当好“七个模范”，开展了“勤政服务于民让人民满意、廉政取信于民让人民放心”活动；社区党员围绕争当“五个骨干”，开展了“党员服务队、义务服务员”活动，等等。通过主题实践活动，调动和激发了广大党员干事创业、服务群众的积极性和创造性，涌现了一批“佘树德式”的优秀党员标兵。

五、着眼于树组工干部公道正派形象，大力推进组织部门自身建设

按照“对己清正，对人公正，对内严格，对外平等”要求，不断深化和拓展以公道正派为主要内容的“树组工干部形象”活动，努力把组织部门建设成为党性最强、作风最正、工作最出色、服务最到位的表率部门。一是用制度规范组工干部行为。制定出台了《全市组工干部十条禁令》及《违反＜十条禁令＞处理办法》。“十条禁令”就是：禁止为跑官要官者牵线搭桥；禁止在干部任用上跑风漏气；禁止在干部考察中隐瞒歪曲事实真相；禁止在案件查处上徇私办案；禁止在实绩考核中弄虚作假；禁止在发展党员、干部调配、档案管理和出国审查等组工业务中违规操作；禁止收受各种形式的馈赠和以任何名义到基层报销各种费用；禁止参与公款支付或工作对象提供的各种宴请及娱乐活动；禁止在中午和下基层执行公务期间饮酒；禁止搞特权损害组织部门形象，为组工干部设置了“高压线”。二是树立了一批组工干部先进典型。制定了《全市组工干部“十讲”形象规范》，并评选表彰了付士文等10名全市“十讲”组工干部，利用报刊、电视等媒体，广泛宣传他们的先进事迹，在全市组织系统形成了争先进、创一流的良好态势。三是强化了组工干部素质教育。通过政治理论专题研讨班、业务知识辅导班、全员轮训班、外埠培训班、观看警示教育片、外出实地参观考察、岗位练兵、业务比武、开展技能大赛等多种有效形式，加强基本知识和业务技能的教育培养，进一步提高了组工干部的能力素质，更新了思想观念，树立了适应市场经济发展需要的开放组织工作理念。

以上是我市近几年来党建和组织工作的简要汇报。下一步，按照中央和省委的部署要求，我们将重点抓好　以下几个方面工作：

一是牢牢把握提升执政能力主线，在推进“五型群体”建设上扩大成果。大力实施以

“创业型班子、服务型组织、项目型干部、技能型人才、双带型党员”为主要内容的“五型群体”建设牵动战略，把执政能力建设贯穿于党建和组织工作的各个环节，全面提升党建和组织工作水平。

二是探索建立加强先进性建设长效机制，在开展“三级联创”上不断创新。制定出台《关于进一步加强和改进基层党组织建设的意见》、《关于进一步加强和改进党员队伍建设的意见》，创新组织体系、工作方式、活动载体、管理制度，努力提高基层组织建设和党员队伍建设水平。

关于公司组织架构汇报 篇8

一、回顾历史工作，查找工作问题

1、粮库目前拥有省、市、区三级储备任务，储粮工作是企业工作的重中之重。在多年的经营过程中粮库受多年来国有粮食企业政策的制约和环境的影响，经营意识不强，缺乏对自己往来客户关系网络的建立，缺乏有经营意识和营销能力的经营人员。在近年来新增的市级小包装储备任务的轮换工作中以及玉米的收购和销售工作中这个缺点明显暴露出来，给企业的发展提出一个新的问题。

2、近年来粮油仓库的规范化管理工作上了一个新和台阶，从库内办公和仓储环境和机械、化验仪器设备多方面都得到一定的改善。但与先进同行相比还存在着很大的差距，在日常的工作中对机械、化验仪器设备管理和更新方面存在问题，特别体现在储备轮换过程中粮食的化验和装卸仓作业速度慢。对储粮工作造成阻碍。

3、粮油仓库在近年来对企业员工的培养方面加大了力度，但从员工的整体素质来看，包括企业用人制度方面还存在着很多的问题，缺乏拥有管理、销售、仓储、化验等各方面综合知识的人才，表现在工作中很多关键时刻不能独挡一面，对企业发展带来阻碍。

二、瞻望发展前景，做好重新定位

1、利用粮库拥有三级储备任务的优势，进一步扩宽经营思路，搞活市场经营，抓住有利的时机，搞活粮食流通，保证城镇居民粮食供给，建立国有企业粮食的经营网点。挖掘粮食企业的经营队伍，立争有一批素质高的销售人员，打开销售市场。在经营中建立自己的往来客户，形成强大的经营网络，强加粮食的轮换和收购工作，拓展企业的经营空间。

2、健全仓储设备管理制度，对现有设备进行保养。优化企业的仓储和化验设备，极力的争取资金来完善企业的基础设施，对陈旧的设备进行更新，力争使粮库与现代化粮库接轨。改善职工的工作环境，进一步完善社会保障体系，提高职工窗口单位服务水平。

关于公司组织架构汇报 篇9

《马克思主义经典著作选编》（党员干部读本）和

《马列主义经典著作选编学习导读》的情况汇报

根据地委宣传部《关于认真组织学习〈马克思主义经典著作选编〉（党员干部读本）和〈马列主义经典著作选编学习导读〉的通知》文件精神，二中党委在地区新华书店购买了《选编》和《学习导读》各四本，作为推进创先争优活动，学习型党组织建设的基本学习内容。校党委通过组织全体党员干部、教师和学生学习，进一步增强他们使用中国特色社会主义理论体系武装头脑、接受政治教育的实效性，进一步提高他们的思想政治觉悟和政策理论水平。

学习马克思主义理论,学习经典著作,不是为学习而学习,而是为了指导实践、推动工作,这是中国共产党一贯倡导的理论联系实际的马克思主义学风。校党委专门组建讲师团，下发通知要求党员干部认真组织学习《选编》和《学习导读》两本重要读物。要求把《选编》和《学习导读》纳入党员、干部学习材料,纳入业余党校和干部培训教材;要求党委中心组认真组织好《选编》和《学习导读》的学习;要求讲师团围绕《选编》和《学习导读》的内容,组织好对党员干部和全体师生的宣讲;要求把《选编》和《学习导读》作为师生理论学习材料,推动马克思主义中国化最新成果进教材、进课堂、进头脑。

为达到学习提高的目的，校党委结合学校实际，制定分层学习计划，并严格落实，确保学习取得实效。

（一）党委中心组的学习。利用每周一、周五中心组学习时间，校党委委员由党委书记组织学习。学习时将《选编》和《学习导读》结合起来，吃透、吃准马列主义经典的思想精髓，掌握马列主义立场、观点、方法。中心组成员要认真学习，撰写心得认识，并做好面向全 1

体党员教师宣讲《马列主义经典著作》准备工作。

（二）党员教工的学习。利用每周三党员政治理论学习时间，以支部为单位，由各党支部书记组织本支部教工党员学习。要求每位党员学习、听讲座时做好笔记，结合工作实际，每月撰写一篇不少于2000字的心得体会。要求每月召开一次学习心得讨论、交流座谈会，每位党员教工结合自己岗位职责，发表对学习效果的认识和体会。

（三）入党积极分子的学习。利用每学期举办的业余党校培训班时机，将《选编》和《学习导读》的内容纳入学习培训计划。要求师生入党积极分子认真听讲，悉心领会《马列主义经典著作》的思想精髓，要求其在撰写的培训心得中谈出对《选编》和《学习导读》的深刻理解和认识，将此项要求的完成情况作为入党积极分子发展为重点培养对象的重要依据。

（四）学生的学习。利用《思想政治教育》课，将《选编》和《学习导读》的思想精髓，渗透到课堂教学之中。要求每个年级的政治教师在备课教案中，在教学三维目标的“情感、态度和价值观”之中体现此项内容，同时还要将此项内容紧密结合教材内容，灵活地融入到这堂课的教学内容中去，使学生对政治理论学习效果达到一个质的飞跃。

经典体现出思想的精髓,精髓散发着经典的魅力。《选编》和《学习导读》的学习,必将促进学校全体师生学习马克思主义经典著作的热潮,使广大党员干部师生从中汲取营养,提高思想理论素质,为推进地区二中构建学习型校园提供强有力的思想保证和智力支持。

二中党委