公司大区管理制度

公司大区管理制度（共9篇）

公司大区管理制度 篇1

大区经理（直辖区域经理）日常管理制度

一、工作职责

1.规划制定责任区域市场开发计划，选择并开发区域经销商； 2.服务区域经销商，与区域经销商建立良好互动的合作关系；

3.协助、指导区域经销商建设或完善分销渠道，参与培训经销商的业务、促销人员； 4.督促经销商严格执行价格政策，着力销售公司产品，并及时订货、回款； 5.收集反馈市场竞品销售信息，向公司提供新产品开发建议；

二、授权范围

1.授权大区经理（直辖区域经理）依照公司销售政策与经销商签署经销协议（涉及价格调整、货款支付方式等重要内容的变更，须报营销中心负责人核准回复后执行。）；

2.授权大区经理（直辖区域经理）协调处理区域间经销商争议，融洽区域经销商之间的各种友好关系；

3.授权大区经理（直辖区域经理）向经销商追收应收货款，但不得经手现金货款（须直接汇入公司指定账户账号）；

4.授权大区经理（直辖区域经理）终止区域不良经销商的特约经销权，处理市场善后事宜。

三、管理要求

1.大区经理（直辖区域经理）直属营销中心营销中心负责人管理，每月1日前制定《区域市场月度工作推进计划》（见附表1），在月度例会上陈述并经审定完善后执行。每月1前日拟写上月度工作总结，书面呈报给营销中心负责人审阅。

2.每月出差时间不少于18天，出差前需书面填写《差旅计划表》（见附件2）呈中心负责人（营销中心负责人）审批后，方可办理费用借支；出差过程中每到达一个新的区域须用当地座机向营销中心客户服务部经理报告行踪；每周日20时之前将上周工作执行情况书面列出，以电子邮件方式发送至313968946QQ邮箱汇总后呈报营销中心负责人审阅；重大事件及时电话向营销中心负责人汇报。

3.要求大区经理（直辖区域经理）每日做好“日清日结”工作记录，无论出差过程中或者在公司办公时间段；内容包括但不仅限于客户拜访状况、参与客户市场工作情况、区域市场竞品销售情况、区域渠道（连锁药店、卖场等）基础状况、问题和建议等，并拟定次日工作计划，营销中心负责人随机抽查。回公司述职或参与工作时间里，必须每天召开晨会，参与中心或公司组织的各项活动。

4.大区经理（直辖区域经理）拜访客户的具体内容和要求：

（1）区域客户经销产品的库存情况、“两补一替”沟通、新品推介、竞品状况了解；（2）走访区域经销商所属的一个县城和或乡镇市场，拜访不少于10家以上的终端（连锁、单体店、夫妻店），了解和分析实际情况（销售品项、价格、销售状况、区域消费水平、消费习惯，畅销品情况，销售政策、进货渠道、竞品状况等）。

（3）同客户就区域市场的经营方面进行有效的沟通、交流。

5.大区经理（直辖区域经理）在差旅过程中还需保持与对应客服专员和营销中心综合岗的及时沟通联系，指导相关销售工作和了解区域客户订货、回款情况，并及时跟进和解决问题。

6.大区经理（直辖区域经理）辞职，须提前3个月向营销中心负责人提出书面申请，否则扣除当月工资和各项提成，并不予报销当月的差旅费用。

四、处罚规定

1．未制定月度工作推进计划并呈报营销中心负责人审批的，罚款2000元。2．一日没做工作日志（日清日结），随进抽查一次罚款50元。3.周工作汇报少一次罚款100元。

4.未呈报月度工作总结，不予报销差旅费用。5.差旅返回公司后5个工作日内及时报销费用（需附上书面差旅行程表，呈交财务部、营销中心负责人审批，否则不予审批）。逾期则不予报销并扣除薪酬费用总额额2000元/次。

6.以上处罚款项从应发放的保底工资额度中扣除。

五、黄线制度

1、大区经理（直辖区域经理）在客户中散布、编造、传播有损公司品牌形象的言论，经查证第一次给予当事人罚款200元；第二次罚款2000元；第三次无条件辞退。

2、大区经理（直辖区域经理）向客户传递虚假销售政策、促销政策，欺骗经销商汇款订货或者投入费用，发生直接或间接经济损失的，当事人承担全额赔偿。

五、红线制度

1、大区经理（直辖区域经理）挪用货款、侵占物资、以现金形式收取客户货款；伙同他人虚报虚领费用等，一经查证，即行开除，并扣发相应工资提成。若造成较大经济损失，还将追其究法律责任。

2、大区经理（直辖区域经理）兼职其他厂家、品牌的业务，一经查证，无条件辞退，并扣发相应费用和提成。

3、大区经理（直辖区域经理）伙同经销商恶意冲串货，一经查出，无条件辞退，并扣除相应经济损失和费用提成。

六、本制度自2012年3月1日开始执行，解释、修改权归营销中心负责人。销售大区（直辖区域）2012销售薪资费用制度

一、薪资费用组成：

保底月薪（大区经理5000元/月；直辖区域经理3000元/月；区域经理待定；底薪含电话费）+差旅费用+业绩提成

二、薪资费用计算标准：

1、大区薪资费用实行总额控制，与销售回款、考核系数（销售任务完成率、重点产品销售任务完成率）挂钩，具体薪资费用总额计算标准如下：

当期大区薪资费用总额=当期销售回款*当期考核系数*总额系数

备注：①当期考核系数=当期销售任务完成率*70%+当期重点产品销售任务完成率*30% ②任务完成率按发货计算；总额系数按8%计算

③若大区新增人员，则新增人员所辖区域的总额系数按10%计算，并在人员试用期由公司承担新增人员的底薪（待定），大区新增人员的薪酬费用政策待定

④若当期考核系数计算为0.9-1，则考核系数按1计算，其余按实际比例计算

2、大区人员每月保底底薪扣除罚款后由公司根据底薪标准由财务部统一发放，差旅费用每月据实按标准报销；

3、大区人员的薪酬费用总额每月兑现70%，剩余的30%在销售结束后一个月内支付，具体每月提成兑现额度计算公式如下：

当月提成额度=截止上月累计薪资费用总额*70%－截止上月累计底薪发放总额－截止上月累计罚款额

度－截止上月累计提成总额

备注:若当月提成额度为负数,则不发放单月提成

4、直辖区域人员的总额系数为6%，具体计算方法同大区计算方法；

1、一类地区包含：省会地所在城市、直辖市（北京、天津、上海）、经济特区仅限深圳、东莞、厦门、珠海、海南、无锡、苏州、宁波、温州、嘉兴、绍兴。

2、乘坐交通工具（长途汽车、火车硬座或硬卧）据实报销。特殊情况需乘坐飞机，必须经营销中心负责人批准，否则只能按照火车票费用额度报销。

3、营销中心安排参加招商会议或者到非责任区域协助处理突发事件等的费用据实报销。

4、营销中心安排参与非责任大区市场拓展相关工作的，责任区域大区经理承担参与人费用总额的50%。

5、未尽事宜按公司统一的费用管理要求执行；

四、特别政策：

1.2012公司对大区经理实行薪酬保底政策，此款政策与前述政策不相冲突，就高不就低。

（1）区域销售回款额在200万元以内（不含）；保底年薪6万元；（2）区域销售回款额在200-250万元以内（不含）；保底年薪7万元；（3）区域销售回款额在250-300万元以内（不含）；保底年薪8万元；（4）区域销售回款额在300万元以上（含）；保底年薪10万元。

2、直销区域经理2012的保底为年薪3.6万元。

四、特别说明：

1、新上岗大区经理（直辖区域经理）试用期为3-6个月，试用期内新开发代理商回款按上述政策计算费用、业绩兑现，原有代理商回款月度按上述政策的50%计算；试用期考核不合格者调整岗位或者以自动辞职论处，业绩优秀者可提前结束试用期。

2．大区经理（直辖区域经理）自行辞职或被公司辞退不予发放预留30%部分的薪资费用额度。

五、本销售自2012年4月1日至2013年3月31日起结束行。营销中心负责人对本制度有调整解释权。

公司大区管理制度 篇2

一、搭建统一信息平台, 实现公司三流合一, 为一次物流优化建立了完善的数据体系

ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统, 其核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。作为区内大区公司, 也是成品油一次物流配送中心, 主要负责成品油一次物流配送。ERP在这个公司上线运行后, 实现了“计划下达-计划申报-计划执行-计划完成-实现结算-账务处理”等各业务环节与财务环节从上到下的集成化应用, 达到了物流、商流数据的统一, 建立了完整的决策数据体系和信息共享机制, 为打造、优化一次物流配送体系奠定了良好的基础。同时, 也避免了以前物流、商流数据差异大、差异原因不清的现象发生, 较好的满足了现行内控管理制度的要求。

二、实现统计信息的充分共享, 有效消除“信息孤岛”

在E R P这个综合信息数据库中, 包含着各炼厂分产品的产、销、存数据, 形成了产品生产、销售、调拨、库存、客户、流向、销售地区、销售构成、销售价格、成本构成、成本水平和利润明细等动态统计信息库, 不同的用户可根据需要查询、使用自己所需的数据。

以这个公司为例, 最基础的信息源就是装车通知单信息、炼厂产运存信息及产品购销价格, 装车通知单信息与炼厂产运存信息统一由驻厂组录入到ERP系统中, 产品购销价格由总部统一维护。分公司及公司总部均可查询到此信息, 并使用此信息作为下一步财务购进结算与销售结算的依据, 从而实现统计信息的充分共享, 有效消除了“信息孤岛”数据的产生。

三、实现以大区公司为主导的信息标准化

信息标准化是统计数据快、精、准的基本前提。信息标准化主要包括业务标准化和数据标准化。这个公司在E R P系统建设过中, 通过充分调研建设了满足公司管控要求的统一、标准和规范的ERP系统, 确保ERP系统信息能在各个层面共享和统计口径一致。

实现业务标准化:通过统一和规范各分公司的主要业务流程, 实现业务操作规范化和业务单据统一化, 以保证业务信息统计的一致。首先结合内控管理制度的要求, 针对各分公司业务流程各异的实际情况, 规范了计划下达、申报及执行的主要业务流程, 确保了计划执行流程的一致。其次规范了ERP系统操作规程。通过详细、分步编写ERP财务模块、业务模块及设备模块用户手册, 进一步规范了E R P系统操作规程, 避免了操作错误的发生, 提高了录入基础信息的准确性。最后统一了各分公司的业务单据。根据各公司表单各异的实际情况, 综合各分公司实际情况, 统一了各分公司业务单据, 并在系统中生成标准表单, 如计划执行单、计划申报单、发货记录、购销通知单、购进票据清单与销售票据清单等重要、关键单据, 实现了表单的统一性。

做到数据标准化:统一了客户、供应商、油品、运输方式等数据信息, 实现基础信息的标准化, 确保在整个公司内部的数据统计口径的一致。由公共数据编码平台对基础数据进行统一管理, 确保数据编码的唯一性。统一定义组织结构编码规则, 方便在系统中进行权限和报表查询的限制。通过对信息进行标准化管理, 也有利于系统的集成和进一步的扩展。如和财务系统进行集成, 和一次物流优化系统进行集成, 进一步强化与丰富了E R P系统的功能。

四、实现统计报表的灵活自动统计

区内大区公司是成品油一次物流配送中心, 统计数据涉及面广、多而复杂, 上至炼厂分品号产量、库存数据, 下至分流向、分运输方式、分品号的配置完成数据, 加之又是每日统计, 统计数据要上万, 这进一步增大了统计的难度。自从上了ERP系统, 这个公司统计水平有了较大的改观。1.实现每日物流报表的自动统计。由于每日物流统计报表包含数据较多, 要在ERP系统中编制各种固定格式的报表, 不易于修改, 并且需要统计人员掌握ERP的核心技术, 这对人员素质要求较高。因此, 通过统筹考虑, 把ERP系统与EXCEL中Visual Basic相关功能结合, 编制了一张大而全的分炼厂、分品号、分流向的产销存总表, 编制了三张分运输方式 (即公、管、铁) 的分表, 通过此四张底表包含了所有的业务基础信息, 利用EXCEL相关VBA功能可以方便、快速的生成各种各样需求的表, 充分实现了统计报表统一性、高效性、多层次、全面性的有机结合, 大大提高了物流统计报表的灵活性。2.实现每月商流报表的自动统计。通过ERP系统, 实现了物流、商流数据的统一。通过BW报表可编制固定格式的商流统计报表, 充分实现商流报表的自动统计, 大大提高工作效率。3.实现财务销售毛利表的自动统计。通过ERP系统与财务系统的接口, 实现了财务系统基础结算信息来源于E R P系统, 并通过B W报表编制财务销售毛利表, 实现此表的自动统计。

五、提供实时的报表分析, 实现业务监控动态化

大区经理／总监团队管理之道 篇3

大区市场的业绩不是靠一个人产生的，而是团队作战的结果，这自然涉及团队管理。因而，可以说大区团队管理水平或绩效如何直接影响到大区销售业绩的好坏。笔者将在下文全面剖析大区市场成长发展阶段及大区经理团队管理的关键之处。

大区市场成长发展阶段一般有如下状态：所管辖区域的经销商部分或大部分已开始合作，市场处于继续分销、并开始树样板市场、样板店阶段，下属人数增加，开始有城市经理、促销主管/促销员（指有终端渠道运作的品牌）。

这时下属区域经理增加，而且他们除了管好自己外，也开始有自己的下属，管理层级逐步体现，人员开始复杂化。该阶段除了继续做“宽度”，重心已开始“深度”——样板市场、样板店、样板分销商开始树立。这段时间短则1年，长则2年。这时，大区经理对下属选择与管理工作要偏重以下方面：

★复制多个“自己”是重中之重

前面提到，大区经理选择好区域经理之后，不能放任自流，而要在市场启动阶段观察和测试区域经理的区域管理能力、人品作风、敬业态度，然后手把手去教、去指正。

在区域市场进入成长发展阶段后，区域经理不再是只管好自己就行了，同时面临着下属各层级人员的聘、选、用、留问题。而且这时的市场通过前期推动，到底怎么样了，经销商的耐性已经到了极点，所以还会面对经销商热情下降、抱怨、牢骚满腹等问题；也许连区域经理本人在市场压力和公司压力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子，市场问题非常多。

这时，大区经理要有意识地根据市场特点和区域经理特点，开始复制自己的思想、理念、工作作风到他们身上。重点引导他们作职业发展规划，帮他们看清当时的市场局面，关键要解决的问题，以及他们身上的优缺点，尤其是树立全局观念和管理观念，提供人员管理的技能和方法，帮助他们树立信心，指导或示范解决经销商问题等。比如怎么选人、怎么用人、怎么安排日常工作、怎么检查工作、怎么解决突发事件等。

当然，也有不少大区经理不愿过多帮助下属，因为其认为下属一旦业绩好了，能力上来了，自己就得“丢饭碗”。这种事情发生有三种情形：一是他业绩好了，而你的整体业绩并不好，他取代了你；二是他业绩好了，你的业绩也不赖，公司要求单列他的市场，或者调到其它市场；三是他业绩好了，你的业绩也好，结果你升他也升了。稍微想想就能清楚，这时大区经理的眼界决定了他的前途！

★复制市场操作成功思路

人的心态、理念、管理方法改进了，货也铺了，形象也做了，这时最不能忽视的是区域市场如何突破销量、提升品牌知名度的问题。

其实，市场操作本无定论，而且中国的市场差异性太大，个性化强，无法套用任何成熟或其它市场成功的方案。这时，大区经理要善于发现A区域阶段性操作的闪光点，善于分析当时当地区域特点，理出一些成功案例的共性点，嫁接到B或C区域中，以点带面，形成突破口。这样下属区域经理就不会在运作中迷失方向，而且容易树立他们的自信心和经销商的信心，起码让经销商知道“我这市场没做好，而A市场做好了，原来是我这里的方法不对，而不是这个牌子或产品不行”。

★树立样板，重奖重罚

一个团队中，大家一团和气，不求进取，就会出问题。所以，必须要有竞争，而这个有竞争环境可以由大区经理创造。

样板树立包括样板区域市场（阶段性业绩）、样板店（形象和业绩）、样板人物（经销商、分销商、区域经理、城市经理、促销员等）、样本操作个案（如某一次成功的终端促销活动、社区活动等）。

一旦启动样板，事先要有清晰思路和计划，根据企业管理特性申请总部尽快签批，最好让总部明白目的、操作可行性、预期效果、所需费用、执行细则等关键内容。一旦签批后，即对下属做好充分宣传，引导大家积极参与，适时跟踪过程，不要让人感觉有头没无尾，尤其第一次活动时，一定要注意定期评比，及时奖励，以树立威信，达成管理目的。

★个人工作时间安排注意事项（分区域分阶段确定重点）

这阶段工作量非常大，尤其是中小型企业，无法配置太多的资源和人力，而随着市场的深耕，工作往往没日没夜，这时最忌讳的是大区经理“越忙越乱、越乱越忙”、眉毛胡子一把抓，所以周密的思考，有重点地安排自己的工作时间显得最为迫切。针对不同成熟度的市场和不同个性、能力的区域经理，投入的时间要有所侧重。

★善于管理上司，借力打力

聪明的大区经理总是能协调好上司的关系，一方面为自己提供一个“护身符”，更重要的是借力打力，通过一系列的操作成功案例和思路去赢得上司的认同，从而争取资源、争取时间，更重要的是争取通过上司的“嘴”去赢得下属的认可和尊重。但现实中，很多大区经理怕销售部经理、营销总经理接触下面的人员。为什么？也许怕下属“告状”，也许是怕下属说出市场的“不足”，影响到他本人在上司心目中的形象。任何清醒的上司都知道，人无完人，谁都有缺点，关键是看缺点大还是优点大。一个有绩效的大区经理，如果有自知之明，能坦然承认自己的不足，岂不是更让上司认为这又是你的优点？

★系统管理流程的完善健全

人多起来了，层级也深了，这时大区经理要非常清楚，队伍增人是为了工作更有效率，分工协作，自然无法再像早期直接一对一地指导区域经理那么简单，而且一旦人管不好，也许就会出现1+1=0“的现状。

管理重在持续改进。所以在公司管理系统的基础上，引导和指导区域经理健全和完善细则，显得非常重要；毕竟适用的流程和制度能让区域工作有序开展，离预定目标越走越近。引导和指导区域经理去做，既能赢得他们的认同，便于执行，也能提高他们的管理水平。当然，如果区域经理本身管理能力较弱，最好是亲自配合他去宣贯培训下属人员，以利于工作推进。

★团队培训坚持不懈

当直接下属有3个人或整个团队有7、8号人马时，就得重视培训工作了，这时可分层面对下属进行培训，而且要杜绝纯理论的培训，最好结合熟悉的人和事指导性培训，如区域经理主要是人员招、用、考核、过程跟进、奖罚激励等；经销商本人及其团队积极性的引导、异议处理、配合重点分销商或门店树立样板等等；自己的时间管理、个人学习成长等；一线员工的敬业精神、具体工作思路方法、个人工作时间安排、终端推广具体执行方法等。

前期工作再忙，大区经理都不能忽视下属培训，最好各层级人员每日有2-3次的培训机会。当然，大区经理本人更要坚持学习成长，否则整个团队的成长就会受到制约。

★善于借力于经销商

经销商选得好不好，引导得好不好，往往影响到当地市场成败的50%，所以成长期的大区经理，应该非常注重与经销商的配合。虽然经销商普遍“短视”——重视眼前利益，让很多销售人员和厂家“痛恨不已”，但如果处理得当，会有公司“花小钱办大事”的效果产生。让下属人员明白，处理经销商关系一定要慎重，还是那句话“经销商的小事就是我们的大事”。

公司大区管理制度 篇4

【所属类别】国家法律法规 【文件来源】中国法院网

中国证券监督管理委员会

关于成立中国证监会大区稽查局的通知

（证监人教字〔2000〕27号）

各证券监管办公室、办事处、特派员办事处、专员办事处、各证券、期货交易所：

为进一步加强证券期货市场的稽查办案工作，经中央机构编制委员会办公室批复同意（中编办字〔2000〕66号），中国证监会决定成立：中国证监会天津稽查局、中国证监会沈阳稽查局、中国证监会上海稽查局、中国证监会济南稽查局、中国证监会武汉稽查局、中国证监会广州稽查局、中国证监会深圳稽查局、中国证监会成都稽查局、中国证监会西安稽查局。

中国证监会大区稽查局与中国证监会大区证管办为一套机构、两块牌子。大区稽查局局长、副局长由中国证监会党委任免，局长由大区证管办主任兼任，副局长由分管稽查工作的大区证管办副主任兼任。根据工作需要，少数大区稽查局设立局长助理。大区稽查局人事、行政、财务等与大区证管办一体，不独立。

中国证监会大区稽查局的主要职责是：组织、指导大区内证券期货违法违规案件的调查；调查辖区内证券期货违法违规案件和中国证监会交办的案件，提出处理意见，并依据授权进行处理；执行中国证监会对证券期货违法违规案件的处罚决定；协助有关部门调查涉及证券期货的违法违纪案件，对违反其他法律、法规的机构和个人移送有关部门处理；处理证券期货方面的来信来访；中国证监会规定的其他任务。

中国证监会大区稽查局的内设机构与大区证管办的内设机构为一个序列，即：现有稽查处更名为“案件调查处”，依据规定承担已立案案件的调查及其他交办工作；另增设“案件审理执行处”，依据规定承担案件的审理、处罚决定的执行、处理来信来访及其他交办工作。视实际工作需要，稽查工作人员较多的大区稽查局，经中国证监会批准后可以将“案件调查处”分设为“案件调查一处”、“案件调查二处”。

中国证监会大区稽查局专职从事稽查工作的人员原则上应不少于中国证监会核定的大区证管办人员总数的三分之一。

中国证券监督管理委员会

二000年九月六日

大区副秘书选拔 篇5

·建立区域精英联盟常务委员信息库。

·负责筹划组织每一次区域不同的精英联盟活动，做好联盟的公关推广；

·对联盟常务委员进行培训和考核，制定精英联盟委员的出勤考评和活动参与的量化考评，以确保联盟活动正常有效的运行；

·安排落实好联盟活动的举办场地和必要的会务材料；

·邀请赛扶校友、商业顾问、或指导老师参与不同主题的联盟活动，来担当活动的经验分享嘉宾；

·准备好每次活动的流程（不同主题、不同的经验分享嘉宾），分配好每期议题的内容，会议前要求会议发言者把提纲上交；

·合理分配每期活动的一位主持人，建议各赛扶团队队长轮流主持。并做好会议记录的撰写和整理。

·担当活动的主持人，在每次活动的主题下，激励联盟委员结合实际案例从不同角度探讨问题；

·负责整个精英联盟的融资工作，为联盟活动筹集资金（如年会，校友会）；·组织协调部分专案项目的开展；

·优化各团队的资源，包括BA、FA、校友和赞助商资源的整合和分享，促进团队之间的交流和共同发展。

Who are qualified to do?

·必须是华南地区（广东和福建两省）SIFEr，在团队有至少一年的工作经验；·积极主动，做事认真负责，有良好的沟通能力；

·大二或大三的赛扶学生，能够胜任2011-2012一整年区域的SIFE工作。

What benefits your future?

·表现优异者有机会优先获得赛扶中国的推荐，成为赛扶赞助商和合作企业的实习生、兼职或全职员工；

·将有机会可以参加赛扶各类会议，包括会见赞助企业，筹款活动，赞助企业答谢活动，企业专业培训等；

·表现优异者将有机会得到赛扶中国颁发的最佳区域精英联盟副秘书长的证书；·表现优异者可以优先被考虑选拔成为赛扶员工，包括大区项目经理，全职员工等。

Where is the work place?

·广州、深圳、珠海、汕头、福州、厦门

How to apply for the position?

需常驻华南区的EU副秘书长2名

有意向申请者请发送简历和求职信至：赛扶中国华南地区项目经理兼精英联盟秘书长 Kathy Hwang

Email: kathy.hwang@sifechina.org同时并抄送：super.kathy11@gmail.com

Mobile:+86 150 1752 0701

大区经理工作职责 篇6

1、与总经销商的关系管理：通过与总经销商的沟通与协调，以改善总经销的售前、售中售后服务。

1）售前服务包括：

a）人员配置与管理（主要是服务态度）：

b）卖场形象整改：

重点形象整改：Q、N系列推广上市，配套产品（床垫、沙发）在西北，西南区域的重点上市，其他区域睡眠中心样板店的推广。

各总经销商8月15号前完成沙发、餐桌、睡眠中心的专卖整改，办法一：在同市场寻找另一商家陈列其未陈列的产品；办法二：拆掉老款，优先满足Q、N系列。

要督促经销商尽快建立沙发及睡眠中心专卖，公司给予下线客户2%的返点。c）产品的储备：

每个系列的库存应等于每个月的销量。如何确定？月预计销量（了解定货频率及发货周期），库存量大概是月销量的70%，例如：东北，库存量应为100%。

d）资金流的管理：

利用软件系统的管理，使管理规范化，并准确掌握销量信息。

2）售中服务包括：

a）产品的配送：（定货、发货、运输等）

b）促销物品的配送：

c）价格的执行：

d）客户的接待：（利用客户来的机会作好沟通工作并推荐新品）

3）售后服务包括：

a）售后补件服务：现场开包，尽量建立专业售后服务队伍与库房

b）销售数据的传递：每天销售数据传回公司—每天12点以前传前一天的销售数据。c）对下线客户问题的跟催：

d）通过额外支持政策，尽快建立各区域市场的样板店。

2、区域内重点客户的管理：重点市场是直观市场的要素，须对重点客户经营效果负责。1）团队的日常行为管理：

A）可安排大区内勤每天向1—2个客户了解客户经理工作情况；

B）主要了解方面：什么时候到，什么时候离开，到了之后做了那些事情，是否亲自为客户做了事情，客户对其工作是否满意；是否是客户提供住宿（当天是否在当地住宿）；

C）调查目的：以便费用报销时核对其行程；了解其是否按计划行事；了解其工作思路是否清晰。

2）通过以上调查，了解下级的工作态度与工作能力，工作能力包括：

A）计划控制能力；

B）执行能力：促销策划能力，卖场调场能力。

3、负责团队的培训和考评，了解每个下级的优点、缺点。培训方式：

1）、集中培训和随岗培训（让下级做而不只是看）；

2）、定期总结与点评（定期分区域召开总结会）；

3）、加强沟通教育。

3、负责团队人员的招聘与调用（既团队的组建）：

树立自身威信：

利用升职加薪，让下级看到希望，利于团队建设。

4、负责团队内部管理制度的拟定及实施，内部管理制度拟定后需向营销中心申报经批准后，方可实施。如制定内部奖惩制度，将罚款作为团队活动经费。但应注意费用的使用要透明化，最好由大区内勤统一管理。

1、公司管理类政策在本区域内的执行：

利用内部奖惩制度和沟通贯彻使政策执行：制定游戏规则，提高执行力：沟通、沟通、再沟通。

利用对内部人员的管理，如工作要求使政策执行。

2、公司营销政策的执行：

1）价格政策的执行：大区经理有监督的义务和职责。

2）渠道建设政策的执行：

A）70%N、Q系列标准店在9月底前上市；

B）配套产品上市推广-----8月底前，所有专卖店上50%，9月底前上100%；

C）西北、西南的直提客户建床垫专卖达100%；

D）要求专卖店分系列卖，每个系列最低150平米；

E）睡眠中心与沙发的专卖的推广（重点市场：四川、云南、陕西、贵州）；

F）重点样板店的建设。

3、公司重大营销活动在本区域的执行：

A）活动方式的传达：

给业务人员的传达：

给客户的传达：

B）活动重要环节的控制；

参加活动的客户的确定

每个市场的促销方案（包括费用的预算和审核）的确认：

促销产品、礼品、宣传用品的确认，配送准备（时间控制），发放控制方式。

重点市场的执行监督（什么时间对那些市场安排谁进行抽查）

活动结束后的总结：

参与的客户分析（有多少参与，谁没参与，为什么没有参与）

本次活动的效果：

1、执行情况分析，2、销售情况分析（对销量的影响）；

3、对后期销售情况的影响分析。

确定与公司、总经销商、零售商的总协调人。

C）本次活动的评价：

活动方案的效果（在当地的适应性）

活动中存在的问题。

四、本区域内工作目标的完成：

1、根据公司目标及区域现状制定阶段销售计划书：

A）公司目标指每月片区任务指标，区域现状指无任何动作情况的区域月销量。将此两项做比较，制定完成任务方案，确定增量的市场及增量的手段，形成区域计划书；

B）通过计划书制定下级的销售计划书，销售计划书还包括：

目标任务：

现有预计销量；

填补差额的措施；

针对措施，制定时间进度安排。

2．制定阶段管理目标，如培训安排，政策执行等。

3．组织，监督，指导下级完成工作计划，让下级明确每个市场具体的发展计划。指导包括：

1）协助制订每个市场的发展计划（需注意费用投入产出比）

2）专业技能的培训。

4．负责区域内促销活动的策划与组织实施。

5．利用报表系统来指导下级的工作：

1）销售报表（每个市场，每个客户，每个月统计报表）：反应明显下滑的客户（以曲线图体现）重点关注市场，确定采取的措施与手段；

2）月工作计划与周工作计划：这两项报表是完成阶段销售计划书的指导，可体现近阶段的工作中心及采取的措施手段，看是否能满足时间进度。要求大区经理每周日进行批复。工作内容栏应体现去某地做什么，拜访目的，工作结果，最终是否达到目的；

3）费用报销，人员调查，反映其态度及业绩，为其指出工作中存在的不足；

4）客户拜访记录：掌握目前客户现状，所在市场动态，通过其看法与建义确定其工作思路是否清晰。通过修订与批复指导其工作思路。

五．市场信息的分析与反馈：（月工作总结中体现）

1．竞品动态

2．区域内专卖店现状及普遍存在的问题；

3．当地市场产品发展趋势：颜色，尺寸，风格，价格；

4．公司产品近期出现的主要质量问题。

大区经理的日常工作要求

一：每月25号前提交月工作总结与下月的工作计划书；

1． 工作总结的内容：

1）。上月工作销售状况分析：销量，导致销量变化的原因。

2）。市场信息的分析反馈；

3）。上月管理工作中存在的问题

2．工作计划包括：销量计划与管理计划。

二：协助下级制订上月工作总结与下月销售计划书，并于每月25号前提交；（大区内勤应建立每天每个客户的销量清单）

三：每周一前提交周工作计划书，并于周二上网批复；

四：每次促销活动结束后，于10天后提交促销分析报告；

五：查阅下级周工作计划表，客户拜访记录表，并及时给予批复；

六：每天下午6：00以后用当地座机向公司报到；

七：安排督促所辖总经销及区划批发商每日将前一天的销售记录传回公司

八：每次外出安排一个客户经理跟随，加强随岗培训。

客户经理工作要点

第一章 客户经理工作职责

一：市场信息的收集，分析，反馈

二：市场的开发。

三：市场的维护：

1． 市场维护中，需分析的影响商家的商家自身因素有：

1）突发事件的处理，2）提升经销商的经营理念；3）卖场形象；4）品牌宣传；5）导购能

力；6）口岸位置；7）售后服务；8）价格定位；9）社会关系。

2． 影响商家销售的厂家因素有：

1）产品品质，2）品牌宣传；3）产品开发；4）产品价格；5）厂家支持系统。四：负责公司政策的传递和执行监督；

五：负责协调处理专卖店与批发商和公司之间的关系；

六：负责本区域销售目标的达成。（在负责具体点销售目标达成时，应注意不能单纯要求客户完成目标，会引起客户的反感，容易造成客户误解，认为是强制要求完成任务，应确定通过什么手段来完成目标。

第二章 如何做好市场维护工作

一：分析当地的市场潜力，主要分析近期的潜力；

1． 新建楼房多少与其销售状况；

2． 竞品销售状况：

主要比利时全友，掌上明珠的销售状况，如两个品牌与我品牌的销售状况都不佳，证明必定是市场原因。如单一品牌月销量可达成10万以上的，说明市场潜力较大。二：根据市场潜力大小来确定品牌宣传投放力度。

三：口岸位置的选择

如何判断客户口岸位置的好坏

1． 独立店的选择：

1）处于一个商圈之内；2）最好是在新建小区较集中的地方；3）处于超市的前方；4）公

交车站附近；5）店面比较开阔；6）最好是要有停车位的地方，门口有一个空地，可供促销活动用。

2． 店中店的选择：

五陵原汉代帝陵旅游大区开发探讨 篇7

一个国家或地区旅游资源的特色、丰度、分布状况以及开发和保护水平, 直接影响着该国或地区旅游客流的流量和流向、旅游业经营规模和效益及其发展前景。因此, 旅游资源的保护与开发对发展旅游业的发展显得尤为重要。随着社会的发展, 人们的受教育程度和审美水平逐步提高, 陵墓旅游资源的价值也日益凸现。五陵原帝陵旅游资源丰富, 需要进一步合理规划开发, 才能更好的适应人们日益提高的旅游需求。

2 五陵原旅游资源概况

五陵原地处关中平原中部偏北的咸阳原上, 南临渭水, 北接北山山系, 东西长约40公里, 五陵原南北最宽处约13.5公里, 总面积约500平方公里。五陵原是以西汉王朝在这里设立的五个陵邑而得名的。汉高祖九年 (前198年) , 刘邦接受了郎中刘敬的建议, 将关东地区的二千石大官、高訾富人及豪杰并兼之家大量迁徙关中, 伺奉长陵, 并在陵园附近修建长陵县邑, 供迁徙者居住。以后, 汉惠帝刘盈在修建安陵, 汉景帝在修建阳陵, 汉武帝在修建茂陵, 汉昭帝在修建平陵之时, 也都竞相效尤, 相继在陵园附近修造安陵邑、阳陵邑、茂陵邑和平陵邑, 故名“五陵原”。

五陵原不仅只有这五座帝陵, 因其具有特殊的地理位置, 故在先秦、秦汉和隋唐时期, 一直发挥着“强本弱枝”的重要作用, 并长时期成为我国古代政治、军事和思想文化的中心, 且形成了一个独特的人文地理区域, 在我国古代文明史上占有不可替代的重要地位。正因为如此, 诸如商鞅变法、秦朝建立、徙民五陵等具有重大意义的政治斗争多发生在这里。遗留在五陵原地区的名胜古迹和珍贵文物亦星罗棋布、比比皆是, 先后发现了诸如秦都咸阳宫殿建筑遗址、望夷宫、六国宫殿等一大批名胜古迹, 还先后发现了汉代玉奔马、鎏金铜马、皇后玉玺以及数以千计的陪葬兵马佣等珍贵文物, 西汉的11代皇帝中除文帝霸陵和宣帝杜陵在渭河以南外, 其余9个皇帝的陵墓, 即高祖长陵、惠帝安陵、景帝阳陵、武帝茂陵、昭帝平陵、元帝渭陵、成帝延陵、哀帝义陵、平帝康陵都分布在渭水以北的咸阳原上。如图1所示, 这些皇陵平地凿穴起冢, 沿郑国渠走向一字排开, 气势磅礴, 高大雄伟, 十分壮观 (图1中方块所示为设县邑的五座汉代帝陵) 。从而使五陵原成了我国和我省最为重要的文物基地之一。

3 五陵原旅游资源开发现状

五陵原上现已开发的旅游资源主要有汉茂陵和汉阳陵, 两者都为全国重点文物保护单位, 并且都已建造了博物馆。汉茂陵和汉阳陵分别位于五陵原的最东侧和最西侧, 是现在经常被纳入旅游线路中的两个汉代帝王陵墓旅游景点。

茂陵是汉武帝刘彻的陵墓, 西汉帝陵中规模最大的一座。其周围有卫青、霍去病、霍光、金日蝉等陪葬墓20多座, 星罗棋布, 蔚为壮观。茂陵博物馆现已发展成融文物、古建、园林于一体的著名旅游观光胜地。馆内园林景色宜人, 仿汉建筑群林立, 亭台楼阁、碧波荡漾、苍松翠柏、三季有花、四季常青;游览内容也相当丰富, 可以欣赏千年编钟展演, 聆听悦耳古曲, 欣赏《汉武帝事造像艺术展览》, 遐想那两千多年前的西汉历史境界, 令人身临其境, 还可乘坐羊拉车、马拉车、骑骆驼、骑毛驴观光漫游, 独具趣味, 其乐无穷。

汉阳陵, 又称阳陵, 是汉景帝刘启及其皇后王氏同茔异穴的合葬陵园, 现已建成汉阳陵博物馆, 是一座巧妙融合现代科技与古代文明、历史文化与园林景观于一体的大型文化旅游景区, 是中国占地面积最大的博物馆。经过三十多年的考古勘探发掘, 现已探明, 汉阳陵主要由帝陵陵园、后陵陵园、南区从葬坑、北区从葬坑、礼制建筑、陪葬墓园、刑徒墓地以及阳陵邑等部分组成。

其余七座汉代帝王陵墓也都为陕西省重点文物保护单位, 其中几座帝陵的陪葬墓中还出土了很多珍贵的文物古迹, 如汉长陵附近曾出土有“长陵东当”、“长陵西当”篆文的瓦当, 1968年在长陵附近出土一颗有“皇后之玺”篆文的螭虎纽白玉印, 可能系吕后之印。又如汉平陵出土的漆木马和大量骆驼骨架。这些出土文物为西汉帝陵布局、形制、规模及陪葬墓、陵邑的研究提供了新的重要资料, 使西汉帝陵制度的研究也有望取得重大突破。

4 五陵原旅游大区开发策略

4.1 整合资源, 建立五陵原旅游大区

五陵原虽旅游资源丰富, 但基本上都属于各自为政, 独立开发, 没有进行资源整合。笔者认为可以汉文化发展史为主线, 突出主题, 将整个五陵原规划为一个旅游大区进行开发。五陵原的西边和东边分别以汉茂陵和汉阳陵为出入口, 在汉阳陵博物馆和汉茂陵博物馆适当位置修建大型停车场, 方便自驾游和团队游客。从西安发车的公交车、长途大巴可在停车场门口设站停靠, 以方便散客的出行。从停车场到售票口之间用旅游观光车连接, 将汇集在停车场的游客运送至景点门口。阳陵至茂陵之间修建一条连接各点的交通主干道, 采用旅游观光环保车进行不间断的往返运输。由于展览线路长、游客数量多, 可另建陵与陵、点与点之间的直线步行漫道, 并精心设计林木花卉陪衬点缀。步行道可设计皇家马车和驼载马骑运输, 按丝绸古道的行旅方式来安排, “一去二三里, 沿村四五家, 亭台六七座, 八九十树花。”增加旅游的趣味性和参与性。

4.2 根据史料, 完善陵园建筑

五陵原是一座未开启的地下博物馆, 而在现有条件下要开展旅游活动, 吸引游客, 必须丰富地面内容, 从而提升向游客展示汉代历史的直观效果。可按史料记载, 力争完全恢复汉景帝阳陵或汉高帝长陵和汉武帝茂陵的陵园及礼制建筑, 就帝陵体制给游客一个完整的概念。对于其余七座帝陵可根据现已出土文物的丰富程度保持原状或部分恢复其礼制建筑。《三辅黄图》说, 汉文帝霸陵“稠种柏”, 可见西汉陵园重视植树。在完善陵园建设时应按记载多种植柏树, 呈现出汉代帝陵郁郁葱葱的景象。这七座帝陵可作为过渡, 以娱乐性项目为展示途径, 通过大型雕塑为点缀, 并结合五陵原文化、五陵原历史事件和人物进行综合展示, 从而起到丰富展示内容, 增强整个展区的历史文化氛围。陈列布展时各点内容应力求有异, 禁忌雷同。

4.3 增加活动内容, 提高游客兴趣

经过对近些年来游客特点的分析可以看出, 无论是国际游客还是国内游客, 老年游客还是青年游客, 越来越多的人青睐于参与性强、体验性强的旅游活动。参与性强的旅游项目能让游客更深刻的体会景区文化的内涵, 能使游客记忆深刻, 流连忘返。而五陵原是以人文旅游资源为主体, 对相当大一部分人, 特别是年轻人吸引力不足。为满足游客的不同需求, 可在景区的适当位置和时间安排表演, 如编钟演奏、古筝演奏、饮宴歌舞、秦汉风俗等内容, 增加游客的视觉感受。可在茂陵与平陵之间适当的位置设计建造狩猎场, 以家养兔子为猎物, 附带免费烧烤烹调, 满足游客的休闲需求。在茂陵可以利用电子技术、声光效应, 显示两千年前的历史背景, 如卫青出兵的场面、武帝刘彻出巡的场面、张骞出使西域、霍去病战祁连等场面。另外, 应建造完善、配套的食宿、餐饮、购物、娱乐及休闲度假的服务设施。景区讲解人员和一线服务人员应着汉服对游客进行服务, 游客在五陵原, 既是参观者, 也是参与者, 随处随地可以游憩、参加娱乐活动, 并能深入细致的文物古迹讲解, 给游客“梦回大汉”的旅游体验。

4.4 修复陵邑, 突出陵邑文化

五陵原是以陵邑而得名, 在昔日五陵邑中, 以“长陵邑”、“茂陵邑”两者规模最大, 作为五陵原旅游大区的进一步发展, 可在原上恢复一两处陵邑, 向游客展示五陵原古代的风土民情。具体方法可采用以微缩模型、图片资料进行展览与演示的陵邑展览馆, 也可采用修建接近实体规模的陵邑。如茂陵陵邑在陵东南豆马村附近, 在茂陵东南1公里处发现有大面积汉代建筑遗址, 估计为当时寝宫所在。在此基础上重建陵邑, 在邑中可以安排游客品当地小吃、赏当地风俗、购当地特产, 感受地方色彩浓郁的乡土气息, 漫游其中使游客有跨越历史、了解历史的愿望。

5 结论

五陵原人文景观众多, 帝陵资源丰富, 交通条件便利, 当地政府应该倍加重视, 综合开发利用, 全面治理保护, 提升资源整合力度, 进一步发挥古迹名胜在促进经济繁荣, 带动第三产业壮大中的有利作用。

摘要：五陵原因其原高土厚, 地势开阔, 自然风光绝佳, 被历代统治者视为风水宝地, 成为皇家陵墓区, 文物资源品位极高。通过对五陵原现有资源开发状况的调查和分析, 结合五陵原的地理位置、交通条件、资源质量等条件提出了五陵原区域旅游资源开发的相关策略, 以期对五陵原旅游资源的合理开发和利用以及带动区域经济发展等方面起到积极的推动作用。

关键词：旅游资源,五陵原,汉代帝陵,开发

参考文献

[1]杨尚英, 李玲.五陵原帝陵文化遗产主题体验精品旅游走廊开发探讨[J].安徽农业科学, 2010, 38 (19) .

[2]李志军.旅游文化纵论[M].西安:陕西旅游出版社, 2000.

[3]王子今.汉代陵墓的建置[J].专家论坛, 2000:12.

竞选大区经理演讲稿 篇8

竞选大区经理演讲稿

演讲人：黄奕群

竞选区域：粤西大区经理

尊敬的陈总、各位同事：

大家好！

首先我要感谢公司为我们提供如此有价值的学习机会，本人今天演讲内容主要以概念营销的方式，阐述整合市场相关结构与就布局的方案，以及明确未来市场各项操作策略，接下来开始我今天的演讲。

问题一：当选大区经理应具备什么条件？

做为优秀的大区经理，必须是公司促销政策、文化理念实施贯彻的得力执行者，能够带领团队共同努力完成目标

任务，能够在工作中表现出良好的综合素质和创新观念，使各部门配合好销售工作。我认为做为一名大区经理应具备如下条件：

1、能够对销售成果提出保证。应该制定各项奋斗目标，主动宣布自己的计划，并确保完成。

2、有良好的工作态度和人际关系。要保持热情、自信的工作态度，使下属在工作中充满激情和冲劲，与团队人员和客户之间有良好的人脉，得到周围人员的密切配合。

3、多些关怀与鼓励，帮助下属解决各种疑难问题。能够体会团队人员工作不顺利带来的挫折感，提供开导和帮助，简单快捷地协助解决处理。

4、以身作则，赢得团队人员的大力支持。以工作能力建立自己的人格魅力，当事带头做好，让下属成为追随者，积极表现工作能力，得到他们的爱戴与支持。

5、保持学习心态，塑造专业化形

象。通过不断地知识积累，利用一定时间反省和改正自己需要改进的地方，利用专业化知识做团队人员的教练，经销商的导师，树立公司形象的代表。

6、制定报表管理，使所有工作标准化、规范化。通过格式化的报表管理，让下属工作更轻松，更容易去完成每日的作业。

7、能不断创新销售策略促进销售，创造利益。具有准确的费用核算，对产品促销、宣传、公关等销售提供创新型策略，实现公司利润最大化目的。

8、准确地对事实的判断，督促各种活动的执行。坚决发扬多做少说的工作氛围，按事实判断下属所做事情的效果，跟踪资源的利用，监督活动执行操作。

问题二：假如我是大区经理，如何更好的管理和开拓我所管辖的区域？

21世纪是一个智慧营销的时代，做为大区经理必须能够统筹、分配、协助各项公司目标的执行，提高品牌价值

和经济效益。能集思广益为企业提供内部企划资讯和方向，在市场中能够采取有效的战略战术制约竞争对手，促进销量的提升，是一名具有良好综合素质和职业道德的管理人员，工作中有竞争的应变能力，为公司控制风险，创造效益。

管理是一门科学，也是一种艺术，通过不断的总结与反思，在具有挑战的舞台体现才华，散发魅力，成为冠军，有跨越就必须去进步，我相信在本人带领下，将会成为一支充满激情且有冲劲、有信心的团队。下面本人谈谈如何更好的管理和开拓我所管辖的区域。

1、团队管理。销售团队的管理，归根到底是对销售团队成员的管理，为公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合，主要采用激励、培训、考核、制度四个方面进行简单有效的管理。

（1）激励。最主要一点就是不断的激励，促使成员每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队。首先要激励自己，通过自身的言谈举止

所散发的自信热情去感染团队成员，使工作过程中没有丧气语言，构造避短取长的氛围。其次，对下面成员进行主动激励，从每天的例会，工作的休息时间，培训时间把自身的经历给予灌输与引导，让成员保持工作热情和信心。最后，在团队成员失败、失落、失意的时候能设身处地地为成员分担失败原因，找出解决办法，避免一味的评判。

（2）培训。培训的目的是为了实战，销售人员的培训是必不可少的，通过不断地练习，从而变成自发的知识和技能。首先，需要对必要公司制度和理念进行简单培训，能使新成员快速融入团队，尽快开展有序工作，逐步进行系统培训，详述目标制度、销售制度、价格策略并做考核和口头考核。其次是分析说明公司产品特征、产品价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等能让销售人员提高信心，掌握动态有利于市场灵活操作，更准确地从销售中得到反馈。最后是不断推进培

训课程，提供专业化演习和技巧性操作训练，促进整体销售能力的进步。

（3）考核。根据公司各级考核标准做积极全面贯彻，销售考核业绩要求是毫无疑问的，过程才是关键。需要明确到团队人员中每天拜访情况，新客户的开发，以及目标达成率。除此之外还有公司整体配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等进行考核。养成团队人员的工作习惯，有利整体规划目标的实现。

（4）制度。在以上三个方面设定各项标准制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，促进团队风气的改变，做为革命性的新起点。

2、经销商管理。随着市场竞争不断加剧，经销商忠诚度和配合度直接影响企业产品的发展和销售。更有效促进经销商积极主动地对公司产品推广开拓，达到厂商合一，并提供产品销售过程中的建议与反馈，必须有严律的制度进行管理，让经销商对目标任务的重视

和配合。

（1）保持经销商合作的新鲜感。一般情况下，新开发的客户能够积极负责的态度配合公司执行促销，有计划协助公司解决处理市场问题。当成为老客户之后，应该时常贯彻公司理念、探讨开发计划、寻找合作新亮点、新产品推广做为经销商的利润增长点，以有效的促销方案提高经销商销售业绩，使客户长期参与在公司运作中的主角。

（2）把工作的一部分成为客户的导师，特别是在一些不发达地区，经销商的业务体系和功能配置存在不完善，运作过程中概念模糊，促销措施执行不力等原因，对于这些客户给予不定期做市场动态、竞品情况的培训，促进客户感知度的提高。另一方面就是在月初为客户制定促销操作方案，设定销售目标与主推品项，以及一些过程中遇到问题的有效沟通，避免客户对公司产品销售心有余而力不足，使客户置身于最佳配合状态。

（3）对经销商存在问题及时处理，拜访期间每一时间掌握客户库存情况，建议积压产品的处理方案，尽可能地对因公司的问题做及时的答复，如促销费用的增补和处理费用等，使客户保持良好的心态与合作信心。

（4）保持公司选择客户的自主权，设立淘汰制度，在公司一贯以客户培养、合作双赢的前提下，根据实际情况对年、季、月目标未达成的客户保持另选的自主权，对倾销、严重窜货影响公司正常运作的客户保持另选主动权，合作过程让经销商明确游戏规则。以市场细分为目的的情况下，也要把品项销售保持自主权，使客户紧密地跟着公司节奏，防止个别客户“占着茅坑不拉屎”，树立客户积极向上的心态。

关于区域的开拓，粤西区域总体属于消费水平偏低的市场，随着经济不断的发展，可以说是广东最具潜力的处女地，当地人口密度高，龙头企业品牌未主动参与竞争，产品定位两极分化，除

特色化需求之外，高端产品有较大的发展空间。

目前，市场主要竞争品牌是“华龙”和“华丰”，其次是“裕昌”系列产品，以1元/包的消费需求为主，竞争十分激励，根据以上情况对区域开拓采取如下策略。

（1）产品策略。以散碗面巩固市场网络基础，以主推产品做为品牌提升的一面旗帜，设定本区域的核心产品进行全面展开工作参与竞争，使公司产品处于不败之地。

“非油炸，更健康”的销售理念逐渐形成行业口碑，做为粤西区域散碗面在低品牌有了较好的知名度，处于市场的主导地位，借助完善的网络基础，开发更有价值的产品。从“五谷道场”可以看到，非油炸方面消费诉求得到启蒙，据了解，此类产品增长速度超过油炸型系列，并且填补了家庭消费的空白，深受高端消费者的青睐，在这巨大发展的趋势下，加强产品的开发，逐步提升产品

价值，使品牌得到延伸，巩固市场基础与市场份额，保持销量的增长势头。

企业树品牌与创效益是紧密相连的，没有品牌很难实现利润的最大化，因此，重点主推工作最关键。以公司桶面和米线系列做公司品牌建设的一部分，利用公司产品价格优势，把桶面拉开价格竞争差距，抢占特通各中端消费群体；而米线虽是先入主，但只是区域性销售品牌市场仍具有可入条件，通过两类偏高端产品做强有力的推广，以点带面塑造公司品牌形象。

从目前消费需求来看，本区域市场核心竞争在1元/包此类档次产品，结合公司现有锦丰2008、金福、拉面产品结构的竞争优势，做全面性市场产品覆盖工作，系统化制定产品价格，配套灵活的地区性促销方法，引导经销商“以薄利多销”的方式，提高产品核心竞争力。

（2）渠道战略。能形成合力的组织才是有执行力的组织，解决渠道执行乏力的难题，必须从渠道体系进行刷新，优化渠道结构，建立全面性适应执行产品，疏通渠道中各个环节，实现产品销售进入轨道式进展。

产品在渠道销售的过程中，如果存在经销商只对个别产品的开拓，市场效应与产品影响力无法体现出来，将会导致推广后新品成活率低。针对这种情况，要充分发挥选择客户自主权，进行同一市场产品分销。如公司“米线系列”，由于有些经销商推广力不足，业务体系薄弱，配合公司执行方案乏力，依着原有方便面经销商东凑西就产生出来的一小部分销量，影响了全局的发展步伐，以及内部生产安排等问题，所以，米线专业经销商独立设置势在必行，来促使渠道结构的优化。

渠道中通路利润合理分配，制定一批商到二批商和终端客户做一致化利润空间，从不同的产品，不同市场目的的各个阶段利润调整，鼓励客户以走量来实现利润最大化。

现代通路渠道日益受到关注，随着

零售业的不断发展，逐渐把产品销量分化到社区便利店、超市当中。终端也将成为公司发展的方向，鉴于目前经销商实际情况，大力引导经销商进入终端网络，建立公司产品宣传、展示的窗口，带动高端产品销量的提升，树立品牌知名度。

（3）促销策略。有效的促销方案是提高销量的重要手段，但也要避免促销泛滥，促销后的产品积压问题。所以，资源整合利用于促销更能持续产品销售的增长。

组合成连贯性促销策略。惯例的促销方案以短期执行为主，那是过去模式，现在市场竞争已到了白刃化，短期战略更容易造成资源的浪费。采用组合成连贯性促销使竞争对手难以获得市场利器信息，可以抓得着也难以摸得清未来促销政策，可以是制定二个月或更长时间的方案和费用，并对费用投入做充分的核算，以及多阶段促销效果的分析与评估，把握到执行过程几个方面误差较小，可以是在各阶段力度愈来愈大或者逐渐缩小，使经销商也跟随方案按计划操作，根据力度的调整改变促销，主要目的起到促销能唤起二批商积极进货，对促销有冲动感和欲望，解决了解经销商大量进货压仓，以及公司资源的流失。

（4）整合资源对核心产品促销的策略。很多时候有些人认为产品有销量就能持续稳定发展，这是一个误区，有销量并不代表好或很好，核心产品应该说是公司考虑适当加强投入的品项，是产品链的一条纽带，必须在市场能形成具有竞争力的产品，如果公司成本核算超出过多怎么办？那么，资源的整合利用发挥了作用，在众多品项当中，加大力度促销也不会大幅度提高销量的产品，将其部分费用移植到核心产品促销上，让本来就是有销量的品项变成市场主流或主导产品。这样，与均衡的产品促销方式对比更能培养出核心产品，使产品快速到达成长期阶段。

最后，送给大家一句话：“今天的

大区经理的工作如何开展 篇9

俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”千军易买，一将难求。能够找到一个可以独当一面、带领团队提升销售业绩的大区经理是目前大多数企业需要面临的问题。然而，在我们的调查中发现，目前很多企业对自己应该选择什么样的大区经理没有一个明确的方向，只是一句简单的“需要有经验的”。而大部分“有经验的”人才到企业后却又与企业磨合不好，造成了企业和人才的双重浪费。

那么企业到底需要什么样的大区经理呢？我们请来了大区经理和他们的上级——销售总监、下级——省级经理、客户——经销商、业内的专家朋友共同来探讨这个问题。经验、人品双保险

我用大区经理着重看三点：

一、有一定的技术知识，比如说要求大专以上学历。另外，大区经理还要求有一定的销售理论基础。

二、有3~5年该地区的相关工作经验，年龄在30~35岁之间，年富力强，最好有大企业的相关工作背景。能力是通过以前的工作体现出来的，不过经验不足，他再怎么自吹都没有用。

三、品德好，在行业内的口碑好。行业本来就不大，如果这个人口碑不好，得不到大家的支持，他是做不起市场来的。

一个人的经验和口碑是进入我公司的基本要求。但是到底能不能胜任大区经理的工作不仅要经过我们的面试（测验其一般的应对能力、沟通能力等）、笔试（销售知识、营销思路）、答辩（综合能力），最重要的是要通过业绩说话。

我们主要是要“赛马”，而不是仅“相马”。在试用期内，他的业绩好，能够拔得头筹，我们就会用他，否则他就算曾经再厉害我们也不用。

有凝聚力

作为一个大区经理，手下带领着一个团队，他的工作要通过手下的人去完成，如果这个人没有凝聚力，那么这个团队就是一盘散沙。因此，大区经理必须具有很强的凝聚力和向心力，能把各种不同的人糅合在一起，让他们自觉地发挥出自己最大的能力。

首先，他必须能够无私地帮助各区域经理完成棘手的工作，真诚的关心部属。其次，他要懂最起码的领导艺术。对一些事件的处理，一些政策的制定，哪些可以宽松一些，哪些必须严格要求，能够做到收放自如。同时，他还必须对市场有大局观念，对市场非常熟悉。能够带领人们深入市场，取得突破。

一个优秀的管理者，不仅要有出类拔萃的管理才能，还要有良好的职业道德修养。否则，越是有才能，对企业可能造成的损失就会越大。企业的管理者尤其是最高领导人，往往是企业文化形成的核心。如果企业领导人没有高尚的道德品质，就很难形成优秀的企业文化。反之，如果管理者具有优秀的品格与高尚的道德品质，就能以自己的人格魅力感染自己的部下，在自己的周围形成一个优秀的团队，从而形成企业的核心团队，打造企业的核心竞争力，最终在市场上立稳脚跟，并不断地发展壮大。

认真、忠于职责

现在大区经理一抓一大把，但是仍然跳槽频频，问题就出在“认真”二字上。有能力的人不少，但是很多人不认真做市场，把结果看得过于重要，却把市场弄乱了。对一个成功的大区经理来说，其特有素质，先进的管理理念和技术也许会对管理有所帮助，但个人的心态，性格，魅力相比较而言会更重要。

把人们团结在他的周围，这对一个大区经理来说非常重要，他不再是一个单兵，而是带领一个团队达到销售目标。因此，他要有1.创造性，有随时求变或是应变的心态；2.有长远广博的视点和审视细微的注意分析力；3.不断学习的能力；4.魅力与个人影响力；5.钻研的精神；6.不骄；7.定力，能够临危不乱。

只有认真，才能够不断去创新，不断增强自己的服务意识，不断提升自己识人、用人、留人、育人的能力，培养团队合作精神与协调能力。

管理才能不是与生俱来的，而更多的要靠后天的培养。只有用心，才可能成为一个优秀的管理者。

想象好、沟通能力强

企业的大区经理代表着公司的形象，因此，大区经理的形象非常重要，形象好，能够增加客户对你公司的好印象，增强信心。当然，同时他必须品行端正，能够让客户接触起来没有压力、可以信任，乐于与他交朋友。

沟通能力也很重要。这是与客户进行交流的基础。如果大区经理的素质高，沟通能力强，文字功底深，能够简明扼要的说明问题，合作就会比较顺利。而且，他能够帮你做一些相关的工作，减轻经销商的负担。

策划组织能力。大区经理必定要组织渠道促销活动或配合经销商做一些活动，策划组织能力是必不可少的。

经销商更看重企业大区经理对他经营的帮助，如果大区经理能够在平时的工作中注意对经销商的支持和感情培养，对市场销售的促进是大有好处的。

综合能力的要求

大区经理要具备以下条件：1.所创造的剩余价值远远大于他的工资水平；2.善于学习和适应环境变迁的能力；3.具有韧性和对企业的忠诚；4.能包容别人性格的缺陷，但做事认真而严肃；5.有自己的人格魅力和对同事的教育心。

同时，他还要具备：要有很强的创新能力、敏锐的市场意识、还要有决断的魄力；对于非高层管理层，除了创新、敏锐、独当一面，还要有很强的执行能力；他们都必须有较强的学习、培养自己团队的能力。