大区经理(区域经理)的岗位分析

2024-10-06

大区经理(区域经理)的岗位分析（精选10篇）

大区经理(区域经理)的岗位分析篇1

大区经理

一、基本信息

职位名称：大区经理所属部门：销售部

直属上级：销售部总经理定员人数：

办公地址：

直接下属：实施日期：二，工作目的

为了实现公司的市场经营目标，在公司的相关政策及销售总经理的领导下，全面负责组织所属部门营销区内团队建设、市场营销业务的开展，协调公司各部门及所辖销售渠道的各项事务与联系，并对下属销售人员、销售业务的指导与考核

三、工作核心领导区域销售

四、工作内容

1、参与制定销售计划，组织计划实施：

参加制定公司的销售计划与目标

拟定营销区域内的销售计划

分析并传达销售目标，根据市场情况及客户意见提出调整建议，及时反馈总部

组织实施销售计划并确保完成

2、提案区域促销活动计划，组织并参与全国性市场推广

活动：

参与策划并组织市场部执行市场推广计划中销售部分的工作

协助制定、调整、监督执行本区行动计划

申请本区域的市场推广活动计划

组织业务培训

督导办事处建设及业务开展工作，落实本区域货款的回收；

3、直接参与主持重要客户的业务谈判及成交；处理客户投诉

4、指导部门内员工工作，控制所辖区域办事处费用开支；

5、部门内部人员管理：制定岗位规范，并对部门人员管理考核

五、任职资格:

1、市场营销专业或相关专业大专以上学历。受过市场营销、产品知识、产业经济、公共关系、管理技能开发等方面的培训。2、5年以上企业销售管理工作经验，有极强的组织管理能力；

3、对市场营销工作有较深刻认知；有良好的市场判断能力和开拓能力，有较强的市场销售经验和市场嗅觉；

4、正直、坦诚、成熟、豁达、自信；高度的工作热情，良好的团队合作精神；较强的观察力和应变能力。

六、工作权限

1、对下属员工的招募、调岗、晋升、降级、停职、除名的建议权，对直属下级的考核权

2、在公司授权范围内合同的审核权、签订权

3、下级经理业务的推广活动的审批权

4、对本区域工作目标制定的建议权

5、部门预算内费用的审核权

七、考核标准

1、销售业绩，及利润的考核（占总体考核的70%）

2、日常行为考核（占总体考核的10%）

出勤，工作计划性，各种报表的填写、工作总结及工作日志，出差行程安排，工作效率等的考核

3、工作态度及工作技能考核（占总体考核的10%）

4、所属辖区的客户维护及开发情况（占总体考核的10%）

大区经理(区域经理)的岗位分析篇2

能力素质模型被许多国内外优秀企业广泛使用, 并被证明为行之有效的绩效管理工具, 运用能力素质模型可以用来规范员工很好的履行岗位职责, 保证员工职业生涯及个人发展规划与企业发展目标及客户需求一致性, 从而保障战略目标的实现, 赢得竞争优势。但目前在国内银行业运用还不普遍或者说没有发挥其应有的作用。商业银行客户经理岗, 通常占到银行总员工人数的2/3, 是商业银行利润的创造者, 因此本文着重研究能力素质模型在商业银行客户经理岗位的建立及应用。

一、能力素质模型简介

(一) 能力素质模型起源

能力素质模型起源于美国, 20世纪50年代, 美国在甄选外交官的考核机制遇到挑战, 国务院委托心理学家麦克利兰教授组建研究小组, 着手开发研究具有高绩效导向的甄选机制, 由此引出能力素质模型这一概念。该小组以能力素质 (Competency) 为基础构建了一套人才测评体系, 并得到了公众的认可。19世纪70年代, 麦克利兰教授在其发表的成果——《基于能力素质而非智力的测试》 (Testingfor Competency Rather Than Intelligence) 中让能力素质模型的理论与实践在企业管理领域中得到应用。

(二) 能力素质模型研究现状

国外对于能力素质模型的研究主要通过三种不同的角度来进行。即, 对于能力素质分析分别采用理性主义方法分析、解释方法分析和从情景具体性角度分析。Sandberg和Veres等采用工作定位、工作者定位和多方法定位三种方法分析能力素质问题, 即所谓理性主义分析法, 其中, 在工作者定位法 (work oriented approaches) 中, 素质和能力由工作者所拥有的属性构成。Vcres认为, 工作者所拥有的属性主要包括知识 (knowledge) 、技能 (skills) 、能力 (abilities) 及有效工作的个人品质, 前三种属性简称为KSA。

由于国内研究能力素质模型的较少, 与国外相比, 其研究结果还存在较大差别, 但是, 能力素质模型的研究在国内进行开展是非常必要的, 尤其是在商业银行, 当下面临复杂的社会、经济、金融环境的背景下, 开展能力素质模型应用研究意义重大。

(三) 能力素质模型运用

20世纪90年代, 能力素质模型概念开始广泛使用。目前, 诸如麦当劳、IBM等世界500强企业, 以及大批优秀的发达国家的企业, 都已经逐渐引入能力素质模型, 并使其运用于企业管理的实践。一份关于北美1000家公司参与的抽样调查表明, 员工核心能力没有与企业经营战略挂钩的公司, 其股东总汇报仅为10%;然而, 员工核心能力与企业经营战略有挂钩的公司, 其股东回报率将达到14%, 提升四个百分点;将员工的核心能力与企业人力资本管理计划相结合的公司, 其总回报率达到30%。实际证明, 能力素质模型的引入确实为企业带来显著收益。

二、商业银行客户经理能力素质模型建立步骤

(一) 梳理客户经理岗位职责

KSA代表了岗位能力素质结构, 不同岗位的属性不同也就决定其KSA结构的不同, 根据岗位职责, 即可以全面清晰的将岗位能力素质进行全面的分析。就商业银行客户经理而言, 目前国内商业银行客户经理岗位职责基本由下四个方面构成:一是客户资源开发, 具体包括客户资源寻找和客户信息收集;二是合作关系建立, 具体包括客户拜访、客户需求挖掘、客户需求方案制订和合作关系建立;三是授信业务审批跟进, 具体包括授信调查报告上报、业务的内部沟通、业务审批跟进;四是客户维护和服务, 具体包括客户关怀、客户信息维护和客户服务。

(二) 构建客户经理岗KSA能力素质结构图

客户经理岗位职责进行梳理的基础上, 结合对客户、及相关岗位问卷, 我们可以得到客户经理KSA能力素质结构图。其中K (知识) 指的是完成某一任务必须的概念、常识、事实和程序, 主要包括元素产品知识、企业制度、金融基础知识和相关宏观政策。S (技能) 指的是完成任务必须掌握的工作具使用方式、行为方式、思维方式、信息传递方式和人际交往方式, 总行而言是指偏操作和动作性的技巧, 主要包括元素客户开发技巧、销售技巧、客户关系管理技能、客户需求方案设计呈现技巧、授信调查报告撰写技巧。A (素质) 指的是完成任务必需的行为特征、思维特征、情感特性和人际交往等, 总体来说代表一种行为倾向。具体又由两类元素构成, 一类是通用行为能力, 是指结合所在商业银行企业文化并要求全体员工均需具有的能力, 如爱岗敬业、学习能力、团队协作等, 另一类是指客户经理岗位所要求具有的能力, 主要包括客户导向、人际关系、抗压能力、市场敏感性。

(三) 将知识点掌握程度按岗位层级进行匹配

针对目前国内商业银行客户经理岗位设制可以细分为以下三个层级, 分别是客户经理助理岗、客户经理岗和高级客户经理岗, 职位层级的不同, 其在各项能力上的要求自然也有差异, 对于KSA的主要构成元素进一步细化, 找到对应该的知识或技能点。如对K中的专业基础知识进行细分, 找到知识点或技能点, 即财务会计知识、商业银行职能和银行内部业务流程等, 在此基础上, 明确不同层级的客户经理岗位对知识点和技能点掌握程度, 如客户经理助理岗能力层级是对知识有一定了解, 客户经理岗要对主要知识有所了解并能够运用, 高级客户经理岗要对知识深入了解熟练运用。

三、商业银行客户经理能力素质模型应用

商业银行客户经理岗素质模式是以不断发展客户经理的胜任力为目的, 将素质模型贯穿于客户经理的选拔, 客户经理岗的工作分析、绩效管理、培训与开发等整个人力资源管理的过程。在人力资源管理过程中, 在客户经理岗人力资源管理每个职能模块之间, 素质模型成为其相互联系的纽带, 并不断完善素质模型, 最终推动组织目标的最终实现。

(一) 客户经理岗招聘

传统招聘比较注重考察人员的知识、技能等, 很少针对核心动机来挑选员工。知识和技能采用培训形式即可改进和优化, 而素质能力潜在的内在特质不易于评估和改进, 对于企业发展来说却是最有价值的。基于能力素质的招聘能帮助商业银行找到具有潜能素质、个性及内在特质的客户经理, 减少人员挑选失误所带来的成本, 尤其是为工作要求较为复杂的客户经理岗位招聘。

(二) 客户经理岗选拔

客户经理职级确定的过程, 是基于素质模型, 来选择能够取得优异绩效和具备胜任力的人, 而不仅仅是能做这些工作的人。因此, 人员和职位匹配关键是要重视内隐素质的匹配, 而不仅体现在知识、技能的匹配上。处于素质模型特征结构底层的人格特质、核心动机等, 对素质模型却有着重要的贡献, 但却难于进行评估和改进;处于素质模型特征结构表层的知识和技能, 却相对更加容易改进和发展。只有具有企业使命、企业哲学的人, 才可能与企业建立以心理契约和劳动契约双重纽带的战略合作伙伴关系, 也才可能具有持久的奋斗精神, 从而在自己日常的行为过程中, 落实企I业的核心价值观、共同远景, 并造就卓越的组织, 这些也是重视内隐素质的重要原因。

(三) 客户经理岗提升绩效

对于绩效管理来说, 素质模型往往可以更好地指导商业银行客户经理的绩效考核。在对客户经理绩效考核时, 商业银行都可以从岗位任务绩效的提高情况、胜任素质的发展、及管理目标的完成情况这三方面来进行。对于客户经理来说, 素质模型为其绩效管理提供了技术基础和新的途径。客户经理素质模型的重点在于, 关注关键胜任素质, 注重胜任素质的应用和完成工作的过程, 同时, 与商业银行的战略措施和战略目标、方案紧密联系, 强调商业银行的长期战略与客户经理岗位素质的匹配, 从而实现组织目标。另外, 用关键行为来描述胜任素质要求, 从而使任何一个客户经理都能够在胜任素质要求描述中看到自己及其他同事的样子, 使绩效考核结果更易于接受。

(四) 客户经理岗培训

通常培训是按照工作绩效所需的技能和知识来实施, 存在随意性不系统。商业银行对客户经理岗的培训以岗位能力素质模型为基础, 可以避免盲目跟风, 确保培训重点放在正确的事情上, 而不是最流行的事上。基于能力素质模型的客户经理岗培训会更加具有针对性。同时可以使客户经理在自学时也能重点突出, 模型也有助于他们对当前的能力素质进行评估, 并且能判断为提高效率需要把重点放在哪些相关行为和技能的提升上。在明确所处不同职业生涯阶段技能的前提下, 更有利于客户经理为进升上一层级制订明确的培训计划, 可以弥补不足, 达到岗位的需求, 实现了培训所遵循的投入最小化, 收益最大化的原则, 提高培训效果。

四、商业银行素质模型应用保障措施

(一) 领导的高度重视和大力支持

只有在商业银行各级领导的重视和支持下, 商业银行客户经理的能力素质模型的才能更好的建立和应用。对于商业银行来说, 能力素质模型的建立和应用是一项基础工程, 但是, 基础工程的建设往往需要花费大量的时间和资源, 同时能力素质模型的推广还需要员工的接受和适应, 其过程必将会遇到阻力, 并且建立模型以后并非一劳永逸, 需要根据实际试用情况, 前期的要做不定期的进行修订, 之后为了保证其与公司的战略目标一致, 还要需不定的进行修订, 这些都需要商业银行高层领导的支持。

(二) 制度保障

为了能力素质模型的有效推广, 必须配套支持的制度, 制度除明确能力素质模型制订的目的、标准、流程, 以及反馈流程等相关操作细节以外, 还必须要明确奖罚措施。对于积极推动能力素质模型建立和应用, 以及促进其不断完善的相关岗位人员要给予一定的奖励, 相反对于不严格落实素质模型实用的相关岗位人员应该给予一定的处罚。从而使能力素质模型的建立和实用有制度可依, 有制度可查, 在保证过程严格按标准操作的同时, 能够提高相关岗位人员推广的积极性。

摘要：文章对能力素质模型概念进行了解释, 并根据商业银行目前特点及未来发展趋势, 结合客户经理岗位的实际情况, 着重研究了客户经理能力素质模型构建步骤, 以及客户经理能力素质模型构成、应用价值。

关键词：能力素质模型,国内商业银行,客户经理,岗位,应用

参考文献

[1].王立斌, 徐芳.企业管理者通用核心素质模型的构建[J].中国劳动, 2004 (3) .

[2]. (美) 安托尼特.D.露西亚等.员工胜任能力模型应用手册[M].北京大学出版社, 2004.

OTC大区经理岗位职责详细说明篇3

1.1参与制定OTC控销部年度、季度、月度销售预算和计划;

1.2制定本大区年度，季度、月度销售预算和计划;

2.制度建设

2.1负责制定和完善大区各项管理制度和程序规范;

2.2负责大区的日常管理工作，督导下属执行公司各项规章制度;

3.销售市场活动

3.1分析区域市场潜力，制定市场发展计划，分配动销活动费用、任务指标;

3.2与省区经理/省总一起分析各区域市场，确定开发计划和任务指标，决定区域团队配置，，划分销售人员管理终端，确定销售人员销售指标;

3.3管理大区市场销售活动，在预算范围内按照既定策略和计划指导省区各级销售人员工作，搞好团队建设，发挥团队的整体效能，并创造性开展工作，确保各级人员销售目标的完成;

3.4定期对省区各级销售人员的工作进行检查，了解省区对公司政策的执行情况，督促省区按照计划推进销售;

3.5审批本辖区的各种工作报表。

4.客户管理

4.1参与重点客户维护工作的开展，完成相关的市场公关工作;

4.2指导、监督所辖区域售后服务工作的开展实施;

4.3直接参与并主持与重要客户的业务谈判;

4.4监督、指导客户投诉问题的解决，并参与重大投诉问题的协调解决。

5.信息管理

5.1收集、汇总区域内竞争产品及市场信息，及时向部门反馈;

5.2收集、整理区域内相关政策、法规、制度等资料信息，及时向部门反馈;

6.财务管理

6.1向下属人员传达部门的相关财务、费用政策，审批权限内费用支出;

6.2制定大区相关费用预算，审批、控制本大区各项费用，有效利用资源。

7.下属管理

7.1根据部门制定的控销团队人员规划，协助省区经理/省总进行团队的组建;

服装区域经理的岗位职责篇4

2、按照公司产品推广规划完成所负责区域内小区或其他场所的产品推广活动，引导客户接受产品上门展示销售;

3、根据产品销售情况，制定产品拓展计划,活动中积极与客户沟通,推广公司产品,活动结束后跟进意向客户,开发潜在客户;

4、通过各种渠道开发、收集客户资源，预约产品上门展示活动;

大区经理(区域经理)的岗位分析篇5

一、经理管理防御假说下经理人合谋的作用机理分析

从经理管理防御假说出发, 经理人员进行管理防御的主要诱因有两个:自身职位受到威胁;自身经济利益将会受损。本文将从这两个方面来分析经理人员进行合谋的机理。

1、自身职位受到威胁时经理人员与其他经理人员合谋的作用机理分析。

马斯洛的“管理需求假说”认为:人的动机和需要是多层次的, 人们有着最大限度地利用和开发自己才能的需要, 希望能够有机会获得自身发展与成熟, “自我实现”是最大的动力。因此, 作为精英阶层的经理人员更加会追求“自我实现”, 以实现自身价值。然而确保自身价值得到更大实现的充要条件就是职位的稳固和不断提升。但是, 在现代企业的激烈竞争环境之中, 经理人员的职位时常会面对各方面的威胁。

经理人员在自身职位受威胁时有两种情况:第一种是受到所在企业内部带来的威胁;第二种是来自外部的威胁。首先, 当经理人员面对企业内部竞争威胁时, 可能会联合其他经理人员来降低内部竞争者的威胁。其次, 经理人员为稳固自身职位, 必定会采取一定的防御措施来降低内部竞争者的竞争压力。在选取措施时, 经理人员很可能会和其他经理人员进行联合, 从而加强谈判“筹码”, 从而降低内部竞争者的威胁程度。最后, 如果现任的经理人员被替换, 那么其他经理人员将会面对新的管理风格, 并且现有的职位和利益可能会随着现任经理人员的替换而产生重大变化, 从而不符合其他经理人员追求自身效用最大化的要求, 因此其他经理人员也会有动机主动与现任的经理人员合谋, 以稳固其职位。

2、自身经济利益受损时经理人员与其他经理人员合谋的机理分析。

由于经理人员追求自身效用最大化, 因此他们会在自己的效用函数上寻求最大值。同时经理人员是否进行防御很大一方面是取决于其效用函数是否得到满足。如果得到满足, 经理人员将会采取较低的防御水平, 否则将会采取较高的防御水平以实现自身效用的最大化。因此, 若经理人员自身效用函数得到满足, 高管人员将选择较低的防御水平, 否则他们将选择较高的防御水平来实现自身效用最大化。

由于在现代企业中, 经理人员的薪酬、奖金等报酬收入主要与职位和企业业绩等方面的因素密切相关。因此, 经理人员为实现自身效用最大化, 就可能会采取过度在职消费、运用相关融资策略及相关股利政策等手段中的一种或多种组合的方式来进行管理防御, 以追求自身经济利益最大化。然而, 随着企业内部的内控制度和外部监督制度的不断完善, 使得经理人员独自采取这些防御措施以谋取自身经济利益最大化的难度也不断增加, 甚至是一名经理人员独自采取这些措施进行管理防御以谋求自身效益最大化的成功率变得微乎其微。因此, 经理人员就可能会与其他经理人员合谋以共同扩大在职消费;同时由于股权融资不会有到期还本付息的压力, 较为安全, 并且经理人员之间的合谋也使得股东与管理者之间的信息更加不对称, 从而经理人员合谋促使企业采取股权融资的可能性也会更大, 也能够为经理人员带来更多的在职消费的资金来源。因此, 经理人员在现有企业内控制度和外部监督的约束下, 为追求自身效用最大化, 就有非常强的动机与其他经理人员进行合谋。

二、经理管理防御假说下经理人合谋的博弈模型分析

在建立博弈模型进行分析之前, 本文假设企业经理人员都是风险偏好都为中性的, 并且都是追求自身效用最大化的理性经济人。经理人员一方面与其他经理人员通过博弈达到彼此之间合谋, 以追求各自效用的最大化;同时, 由于经理人员之间的合谋存在被惩处的危险, 因此经理人员之间也存在着合谋与不合谋的博弈。本文假设经理人员的合谋总收入为I, 职位或利益受到威胁的经理人员通过与其他经理人员合谋产生收入为IM, 与之合谋的其他经理人员通过合谋产生的收入为I-IM;同时, 经理人员之间的合谋被惩处的概率为p, 职位或利益受到威胁的经理人员因惩处所受到的损失为L, 则职位或利益受到威胁的经理人员的期望收益为:

假设与之合谋的其他经理人员Lo, 其通过合谋进行防御而被惩处的概率为q。然而在现实中, 其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员的认同度将会影响他们之间的合作, 也就是说, 认同度越高他们之间合作的概率也就会高, 如果认同度低的话其他经理人员可能不会与职位或利益受到威胁的经理人员进行合谋, 甚至会揭发该经理人员的防御行为。因此, 本文认为其他经理人员接受合谋而被惩处的概率q=q坠, 其中坠缀 (0, 1) , 即就是坠=1时表示其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员非常认同, 反之若坠=0则表示其他经理人员对该经理人员不认同。因此, 其他经理人员的期望收入为:

根据上文所述, 得到以下博弈模型 (图1) 。

根据上文分析所得出的经理人员合谋博弈图, 本文得出:其一, 当双方选择 (合谋, 合谋) 策略时, 双方便可以得到如公式 (1) 和公式 (2) 所计算得出对的期望收益UO和UM。其二, 如果双方选择 (合谋, 不合谋) 策略时, 对于职位或利益受到威胁的经理人员而言, 其收益为U'M, 由于其他经理人员不愿与职位或利益受到威胁的经理人员进行合作, 因此其采取经理管理防御行为时, 将会得不得到其他经理人员的支持, 甚至会被其他经理人员揭发, 导致其所采取的防御措施被发现而被惩处的可能性变大, 所以可以得出U'M刍UM;对于其他经理人员而言, 由于本文只讨论双方因合谋而能得到的收入, 因此将其他经理人员的收入视为0。其三, 当双方选择 (不合谋, 合谋) 策略时, 同理, 由于职位或利益受到威胁的经理人员不愿通过与其他经理人员合谋来稳固自身职位或维护自身利益, 因此其他经理人员想通过采取防御措施维护前者利益的行为而被惩处的概率就会增加, 因此U'O刍Uo。其四, 当双方选择 (不合谋, 不合谋) 策略时, 两者因合谋所得的收入就应为0。

因此, 只有当UO和UM均大于零时, 两者才会选择合谋, 由 (1) 式可得:

即:

这就意味着对于职位或利益受到威胁的经理人员而言, 只有当与其他经理人员进行合谋所得的收入大于被发现而遭惩处的损失时, 其才会采取与其他经理人员合谋共同进行防御的策略。

同样的, 由公式 (2) 可得:

即:

公式 (6) 说明对其他经理人员而言, 只有当合谋所得的收入大于被发现而遭惩处的损失时, 其才会采取与其他经理人员合谋共同进行防御的策略;同时也能说明, 其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员的认同度越高, 双方合谋的可能性也就越高, 同时合谋所得期望收入也就越高, 因此双方也就会乐忠于合谋。

三、经理管理防御假说下企业建立防范经理人合谋机制的建议

根据上文分析, 企业应建立完善的防范机制来限制经理人员合谋采取防御措施, 以攫取更多的经济利益, 构筑“经理帝国”。因此, 本文建议从以下几个方面出发, 以构建企业经理人合谋的防范机制。

1、完善企业内部监督机制。

企业在建立防范经理人合谋的机制时, 首先应着眼于企业的内部监督机制的完善。根据上文的分析, 经理人员合谋进行管理防御时, 其被发现而被惩处的概率是与企业的内部监督机制的完善程度密切相关的, 因此良好的内部监督机制是防范经理人与合谋进行管理防御的较为直接的措施之一。在完善内部监督机制时, 企业应着重关注以下几个方面:培育良好的竞争机制, 从而促使竞争者之间相互监督;明确划分岗位职责, 并且根据职责完成情况进行绩效考核, 使得各岗位之间利益划分明确, 有利于不同岗位之间的经理人员进行相互监督;经理人员的任命程序应保证公开透明, 有利于企业其他员工的监督, 使得经理人员能够“人尽其才”;建立科学合理的经理人员考评机制, 并且考评过程也必须保证公开透明, 以利于监督。

2、建立长效和合理的经理薪酬激励机制。

相关文献研究表明, 企业实行积极的经理人薪酬计划及激励制度可以缩小委托人和代理人的利益缺口, 降低代理成本。较为积极的薪酬激励制度能够较为真实地反映出经理人员作为高级人才的人力资源价值, 同时也能够最大程度上满足经理人员对自身效用最大化追求的需求;合理的长效激励措施能够使经理人员的自身利益能够得到长期保障, 经理人员就不会着眼于一时的职位得失, 从而能够减少与其他经理人员合谋采取防御措施以稳固自身职位, 而对企业造成一定损失。因此, 企业必须重视经理人员人力资本对企业实现价值最大化的重要作用, 同时还应加强对经理人员的长期激励。

3、对经理人员的职业生涯进行合理规划。

由于合理的职业生涯设计能够为经理人员提供较为清晰的发展蓝图, 从避免因职位竞争者的存在而带来的“恐慌”, 继而与其他经理人员进行合谋共同采取防御措施以稳固自身职位。合理的职业生涯规划必须考虑个人的实际情况采取不同的措施。如可以通过经理访谈, 帮助经理完成个人评估、组织评估和环境分析, 协助经理确定个人职业生涯发展目标和实现策略, 为经理进行职业生涯发展的培训需求分析, 进行在职培训或为其提供离职时的个人培训计划以帮助其重新寻找合适的工作岗位。

4、强化经理人员对企业文化的认同感。

企业文化是企业核心竞争力之所在, 是企业价值之所在。只有将经理人员的个人价值与企业价值充分融合, 才能有效地将经理人员的价值目标与企业目标达成一致, 从而保证经理人与能够心无旁骛的投入到企业的经营管理活动之中。若如经理人员对企业文化认同度不高, 直接结果就是经理人员将会利用企业所赋予的权利, 来谋求自身价值最大化。同时, 经理人员对企业文化认同度较高时, 企业的良好文化会鼓励和引导经理人员积极进取, 最大程度上实现自身价值, 使得经理人员从心理层面减少甚至是杜绝与其他经理人员通过合谋的方式共同采取防御策略, 攫取较多经济利益, 损害企业价值。

摘要：经理人为追求自身效益最大化, 将会与其他经理人员以共谋的方式来获取更高的自身效益。本文从经理管理防御视角出发, 通过构建博弈模型, 论证经理人与其他经理人员共谋的可能性, 及其影响因素。

关键词：经理管理防御,合谋,博弈分析

参考文献

[1]Morck R, A.Shleifer and Vishny.Management Ownership and Market Valuation—An Empirical Analysis[J].Journal of financial Economics, 1988 (20) .

[2]Walsh J P, Seward J K.On the Efficiency of Internal and External Corporate Control Mechanisms[J].Academy of Management Review, 1990 (15) .

[3]张勇、吴传文:基于激励理论对经理优化报酬组合的探讨[J].西南科技大学学报, 2003 (9) .

[4]袁春生、杨淑娥:经理管理防御与企业非效率投资[J].经济问题, 2006 (6) .

销售区域经理的岗位职责篇6

2.发展和维护与酒店业主、餐饮公司及设计公司的关系，推进公司的品牌宣传工作。

3.完成公司指定的销售任务和指标。

4.配合销售总监完成公司安排的工作及任务，与其他销售团队合作，完成公司指定的销售任务。

5.、收集市场信息和竞争对手信息并作出策略的整合应对的行动计划。

6.、负责制定、宣传及执行营销政策，并根据公司发展及市场情况进行阶段性调整。

7.、建立和打造业内最具竞争力的营销团队，管理、培训销售队伍。

大区经理(区域经理)的岗位分析篇7

记者:目前.无论是经营理念还是生产方式,中国市场与发达国家还有一定的差距.碧彩作为一家具有100多年历史的德国公司是如何满足中国市场需求的?采取了哪些有力措施?

刘震:碧彩一直致力于将德国总部在系统解决方案上的丰富经验和先进技术带入中国市场。成功推广食品安全追溯应用的关键在于国家和地区具有相应的法律法规作保证,有成熟的律法、守法的社会环境。以欧盟和美国为例,由于有相应的法律规定,因此生产企业就有法定义务和责任,食品安全追溯制度很快就建立起来了。我国目前正处于社会转型时期,法律法规尚不健全,有法不依,执法不严的现象还相当普遍。食品安全追溯的要求还未纳入我国法制建设的轨道,食品安全追溯也没有在企业建立并运行起来。

碧彩敏锐观察到了中国在食品安全方面建立追溯机制的巨大呼声,在2012年全新推出了适应中国市场发展需求的GLM-Imaxx系列全自动标签打印系统,它能高效快捷的打印QR二维码,并能结合每个使用客户自身的实际需求和情况,进行不同方案的整合。就目前来说,我们积极和一些政府部门,以及大型食品企业,如双汇、雨润、蒙牛、伊利等接洽,探讨食品追溯领域内的合作方案。

碧彩最强大的竞争力来自于其一站式的解决方案系统,从原始数据的抓取,到数据转化,标签打印贴标,再到最终的产品追溯信息发布,碧彩都能为客户带来从一而终的最优质设备和服务。碧彩可以根据每一个客户的实际情况和需求设计解决方案,灵活运用软硬件体系。

目前,中国的食品生产企业规模等级参差不齐,每个客户面临的问题和需求也不同。正因为如此,碧彩的加入能帮助客户最大程度地发挥产品追溯的优势,树立企业品牌信誉。

记者:在本次展会上,我们看到了贵公司的InvisiPac无胶缸式热熔胶设备,请您具体介绍一下该设备的特点。

张晓岐:InvisiPac无胶缸式热熔胶设备是创新的热熔胶喷胶设备解决方案,专门针对包装行业而推出。该喷胶设备避免了传统设备存在的最大问题,即胶水在长时间加热状态下所产生的严重碳化现象,从而造成喷嘴频繁堵塞而影响生产。

我们在包装行业推出的创新热熔胶设备解决方案,包括从产品的设计思路,到系统的整合等,各方面都在提升客户的自动化程度的同时,解决了传统设备和生产工艺胶水碳化,喷嘴堵塞,维护时间和成本高等痼疾,从而大大提高了客户的生产效率,并降低了各种人力、胶水材料和维护成本。对于传统的热熔胶喷胶应用而言是一个质的飞跃。

其具体特点和优势如下:

(1)创新的无胶缸设计和流畅的流道设计,多重过滤系统最大限度的消除了胶水的碳化.避免了因喷嘴堵塞造成的停机维修:

(2)自动填料系统提升了生产过程中的自动化程度,减少了人工操作和污染,并提高了安全性:

(3)十分钟快速启动大幅度提升了生产效率,减少了等待时间;

(4) ADM操作控制系统,良好的人机界面,易于设置和操作,丰富的胶量、参数、时间、故障显示和记录功能,能够帮助客户更好地进行生产工艺控制,故障自诊和报警功能,以方便客户进行设备维修。

记者:此次展出的InvisiPac热熔胶设备采用了无胶缸设计,该设备的工作原理是怎样的?

张晓岐:固瑞克的InvisiPac热熔胶设备可以让包装生产线保持良好的运行状态。因为胶水碳化而进行的日常保养将不再需要,也没有因碳化而堵塞的喉管,再也不需要刮掉胶缸内壁的碳化层,再也不需要等待热熔胶机慢慢加热。使用固瑞克InvisiPac将在10分钟之内加热达到操作温度,并快速进入生产环节。

固瑞克的InvisiPac使用集成的真空系统将颗粒状的胶水输送到在线的加热室中。传感器监控加热室中胶水的量,根据应用要求自动补充胶水。由于其独创的加热和结构设计,InvisiPac系统的胶水加热效率优于市场上现有的胶缸型系统。在生产中,设备将得到连续的胶水供应,大大地减少了胶水在高温下存储的时间,这意味着更少的碳化,更少的维护,以及更多的工作时间。

记者:您觉得企业在选购喷胶设备时,哪些因素是必须考虑的?

张晓岐:从我们对市场的认识和了解来看,设备的稳定性应该放在第一位。包装生产线具有自动化程度高、连续性工作强的特点.而在实际生产过程中.因胶水碳化而引起的喷嘴堵塞造成停机的情况频繁出现,极大地困扰着客户。这次我们展出的InvisiPac热熔胶就解决了这一问题。

另一方面,胶水的使用量也是客户应该关心的问题,这直接关系到客户的生产成本。InvisiPac热熔胶设备可以使客户对于胶水的选择范围大幅度增加.独特的无缸设计可以最大化胶水的使用率,同时帮助客户监控胶水的使用量,减少企业生产成本。

此外,设备的操作简易性和可维护性也是客户要注意的。InvisiPac的直观的人机界面和故障自诊断报警系统对于客户来说是一个全新的体验,质的飞跃。

记者:请您简单谈谈固瑞克公司的发展情况。

区域经理岗位职责篇8

一戒：在客户面前议论公司是非

区域经理整日在外奔波，十分辛苦，但由于工作内容的不同，公司总部的人员“站着说话不腰痛”，不能为区域经理设身处地着想，故而出台的某些苛刻的制度或繁杂的手续可能会让区域经理“出离愤怒”；另外公司出于全盘考虑，某些政策可能与所期特的有一定差距，因此区域经理也会有失望感；而如果市场又出现波波折折，内心的压力和委屈就可想而知了。尽管有以上诸多问题，但是这些都是“人民内部”矛盾，区域经理岗位职责务必要站在一定的高度去理解、去包容，绝不可在客户面前议论是非。国内某知名公司的华东区域经理曾到我公司洽谈合作的事情。起初该经理也表现出了公司的气魄，对营销战略、产品优势侃侃而谈。但当我指出其在经销政策和经销合同中间的很多漏洞时，出乎我意料的是，该区域经理岗位职责竟突然语气激动地倒戈攻击其老板和主管，认为他们什么都不懂。他说：“我早就说过他们这种作法是行不通的。说实话我们公司内部管理一片混乱，我早就不想干了。正因为你精明，才没上我们的套，这次和我签过合同的几个经销商都肯定死定了。我们公司不出一两年肯定会倒掉。给你说句实话，我们宣传画册上的产品根本还没有能力生产，都是用的别人的产品换上标签拍照。你们公司这么有实力，干脆我们来合作开发。”不用说，生意我们肯定是不会和该公司做了。当然和该经理合作也断然是不可能的。谁敢相信临阵叛逃的将军呢？俗话说“拿人钱财，替人消灾”。他竟然拿着公司的工资，花着公司的差旅费来败坏公司的名声。不过该公司的老板和主管也该反思反思：区域经理岗位职责缘何会对公司如此绝望，而在初次谋面的客户面前不计分寸地攻击公司呢？而该经理更要猛醒：在客户面前攻击自己的公司，损失的不仅是公司，丧失的不仅是经销商的认可，更可能毁掉自己的职业生涯。因为忠诚是职业经理人所必备的、首要的道德品质。如果你对公司彻底失望了，那你就痛痛快快离开，但只要你还在公司一天，就应该踏踏实实为公司负责一天。

二戒：与客户“打”成一片

于区域经理常年在外驻点，远离公司和亲人，孤单寂寞在所难免。有的区域经理不思进取，竟和经销商及其职员打起麻将玩起牌来，还自以为和经销商“打”成一片，关系处理得蛮好，但实际上恰恰相反。笔者到某区域检查市场时，该区域市场的经销商就当着该片区域经理岗位职责的面抱怨开来：“你看你，上班时间打电脑游戏，下班和我的员工打麻将，哪里有心思做市场？你又不是我的人，我又不好管。晚上打麻将，白天没精神，下班时间就跑了。想和你探讨问题都没机会。而且，因为你带头，公司的气氛都搞坏了，人家一想，公司总部的人都那样……我们投入那么大……”区域经理应该明白：我们和经销商最根本的纽带是利益。区域经理岗位职责到地方市场最基本的工作是协助经销商搞好销售和宣传。如果心思没有放在市场上，毫无上进心，无论怎样和客户套近乎，也是不可能赢得客户尊重的。

区域经理岗位职责在外，应该深入市场，而不应该在生活中和客户打成一片。熟悉的地方没有风景，要保持自己的人格魅力和职业素养，与经销商保持一定的距离是必要的。由于是总部派驻的人员，更要比经销商的业务人员付出十二分的努力，给团队树立积极向上、庄重、诚恳、踏实的榜样。一个成功的人，一定是能够战胜孤独的。区域经理要充分利用一切可能的时间，不断学习，不断充实自已，只有这样，对公司的发展，对个人的前途才是有利的。当然，正当适度的娱乐是必须的，但绝不可玩物丧志。经销商的信心和决心来自公司的信心和决心。如果区域经理岗位职责整日沉浸在“革命小酒天天醉，喝坏党风喝坏胃”的歌舞升平中，哪个经销商会有信心，会全力以赴地经营我们的产品呢？

三戒：自由散漫

作为区域经理岗位职责，在日常工作中一定要严于律己，表现出自已的敬业精神。区域经理常常是处

于“两不管”地带：公司总部鞭长莫及，而经销商又因为其“不是我的人”，而不便于管。因此，区域经理岗位职责相对来讲，工作时间和工作内容是相当自由的。但有的区域经理岗位职责却自由得过头。某公司区域经理曾出现过这样的情况：太太来看他了，给经销商打个电话，５天不去上班了；要到外地去学习，给经销商打个电话，一个星期不去上班了。更绝妙的是，他早已和经销商及经销商的职员商量好，如果公司打电话查岗就说“刚出去了”，以为会瞒天过海。结果证明，他此举实是掩耳盗铃，经销商后来投诉“这样的区域经理不在这里也罢”。一个区域经理如此自由散漫，一会儿陪太太游山玩水，一会儿远赴外地学习，三天打渔，两天晒网，毫无工作激情，经销商怎会和我们同甘共苦，一起打拼？

记得当时三株公司有“三个一样”的训条：在内在外一个样，晴天雨天一个样，领导在和领导不在一个样。区域经理的确应该以这“三个一样”作为基本要求。只有具备高度责任感和使命感的人才能成就一番事业。如果抱着做一天和尚撞一天钟的想法，最终的结局也只会是“无可奈何花落去，一江春水向东流”。

四戒：为小利所动

有的区域经理不是一门心思把市场做好，而是在公司报支的费用上打小算盘。去年我公司的某市场经销商打电话投诉“我和你们的区域经理一起出差，差旅费我负担了不说，他还向我要**以便回你们公司报销。”像这样的区域经理岗位职责thldl.org.cn既让经销商打内心里瞧不起，当然公司也是不敢委以重任的。

经销商对公司的印象，一个直观的感觉就来自区域经理是“君子”还是“小人”。有很多经销商精于社交，在应酬方面非常周到，而作为一个职业经理人就该不为小利所动，心中有数。笔者到华中一市场作调研时，由于是第一次到该市场，经销商非常热情，把酒店定好，还把房费付了，一起出去办事，他抢先买单，末了还把车票、**悄悄放到我口袋里。我一路未动声色，但回公司后我把经销商负担的费用标注得清清楚楚，然后打电话告诫该市场区域经理不要为经销商的“周到体贴”所动。后来经销商到公司总部，我们按相应标准为其付了酒店的房费，表示我们没占他的“便宜”，礼尚往来。正因为如此，该经销商对公司非常信任，结果当市场出现波折后，该经销商仍打电话表示“只要公司有信心和决心，我们绝对跟着上。因为你的为人我们是绝对信赖的。”

还有一次在北方市场没能够经受住“酒精考验”，结果深夜被经销商、区域经理拖出去玩。第二天酒醒过来，我赶紧自费作东，因为我深知绝不能让经销商、区域经理认为我是个吃喝玩乐、占公司下属和他人小便宜的阿混。而且从此应酬只限于礼仪性的喝酒，无论客户怎么劝，任尔东南西北风，我自巍然不动，坚决不过量。因为这不仅是我个人的形象问题，更是公司的形象问题。

区域经理在外应酬是难免的。山东一带有句顺口溜，“酒风就是作风，酒量就是胆量，酒瓶就是水平”。在整体环境如是的情况下，自己超然于外是不可能的。但我们心里一定要明白：在人际交往中，时刻保持清醒，不要因为一些蝇头小利，而出卖了公司和自己的人格，让人鄙视。更不要被灰色的利益冲昏头脑，滑上违法犯罪的道路。

五戒：对经销商盲目承诺

为了促使经销商打款进货，或是追加广告投入，有的区域经理有时会头脑发热，不顾公司的销售政策，盲目地给经销商承诺，结果不能兑现，导致信任危机。区域经理岗位职责一定要明确自己的职责和权利，与经销商不卑不亢地交往，既认真考虑经销商的提议，全力支持经销商，但同时对经销商的指责和过分要求，又要能稳住阵脚，对其自信而耐心地解释，该坚持的原则必须坚持，绝不给经销商画饼充饥。曾发生这样一件事：某区域经理为促成东北某市场的合约，竟承诺只要进货五万元，公司可报销经销商二人的往返机票。公司按规定当然不同意这种做法，结果导致该经销商对区域经理岗位职责形成不良印象。要知道，一诺值千金，“信”是立人之本。我们决不能轻易承诺，而一旦承诺，则言必信，信必行，行必果。

六戒：不及时主动沟通

有的区域经理在外就像断了线的风筝，自由自在（但断线的风筝结局是很危险的）。除了必须应付的报表外，经常十天半月不与公司相关主管及相关部门沟通。结果导致信息和感情流动不畅，公司对其信心下降。由于区域经理远在公司总部千里之外，每周至少一次主动向公司汇报市场状况及自已的见解、心得体会是十分必要的，这样既可使自己感觉到有组织可以依靠，找到归宿感，也可加深公司对你的了解，更加放手地让你发挥。坦诚的、平等的、无拘束的、会心的沟通会为你创造快乐地工作、生活的心情。老米的“快乐足球”理论绝对是放之四海皆准的真理。快乐也是生产力。

七戒：居功自傲

无论是公司的哪个部门都有其工作的重要性，我们都有必要在理解的前提下协调好。有的区域经理岗位职责自认为在前线流血流汗，所以对人事、企划、客户服务、技术支持要么言辞激烈，要么推卸责任，导致相关后勤支持部门配合不够。“己所不欲，勿施于人”。要赢得他人的尊重，就必须先尊重别人。记住：你只有在春天播下种子，才会收获金色的秋天。

八戒：谎报军情

中国经理股票期权的运行环境分析篇9

(一)经理股票期权的概念

经理股票期权是将股票期权这一概念借用到企业管理中而形成的一种长期激励机制,其实质是一种不用付出期权费用的看涨股票期权,是公司所有者给予经营者在约定的期限内享有以某一预先确定的价格购买一定数量本公司股票的权利,这种股票期权是公司内部制定的面向高级管理人员等特定人选的期权费用为零且不可转让的股票期权。

ESO激励是基于以下逻辑思路:股东给经理人提供期权激励—经理人更积极工作—公司业绩不断攀升—股票价格上扬、股东利益增加—经营者行使期权获得收益这样一个良性循环,由此,公司价值最大化成为股东和经理人员的共同目标,经理股票期权也成为一种激励经营者与企业的长期发展共存共荣的机制。

(二)实施经理股票期权激励机制的效应分析

1. 正面效应。

(1)利于解决代理问题,减少企业的现金支出。经理股票期权是一种非现金的激励方式,在该制度下,经营者拥有一定的剩余索取权并承担相应的风险,使经营者的目标函数和行为选择与企业的长期发展目标相一致,实现企业价值最大化,构造出所有者与经营者的共同利益,从而能用较少的激励支出换取代理成本更大的节约,也为企业节约大量营运资金,改善财务状况。(2)利于形成开放式股权结构,吸引和稳定优秀人才。经理股票期权制度可以比较客观地体现人才的人力资本价值,能使经营者有一种事业上的成就感;同时,经理股票期权一般附加严格限制条件,规定在授予后的一定时期内逐步行使。经理人若在上述限制期内离开公司,则丧失剩余的期权,由此加大了离职的机会成本,利于优秀人才的稳定。

2. 负面效应。

(1)产生逐利欲望,导致企业利润失真。实行经理股票期权能够直接地把经理人员利益和企业利益联系在一起,但也能间接地把经理人员利益和股价上涨联系在一起,可能刺激经理人员不顾一切追求股价在短期内的上涨,造成股票价格失真,增加企业潜在的经营风险。(2)对上市公司原有股东权益产生稀释。这种稀释包括三个方面:1)每股收益的稀释;2)股票市场价值的稀释;3)控制权的稀释,稀释到一定程度,可能会引起股价的调整并引发下跌。

二、影响经理股票期权运行效应的环境因素分析

经理股票期权运行环境是指在实施经理股票期权过程中影响其实施有效性和公正性的综合条件,包括内部环境和外部环境两个方面。如果这些环境因素没有完全具备或成熟,会直接影响经理股票期权的实施效果,甚至可能对其产生制约或出现负面效应。

1.外部环境,指企业以外的宏观环境状况,包括股票市场、经理人市场、法律法规等三大要素。(1)股票市场。经理股票期权是以公司股价作为参照系数,所以其实施的效果是与股票市场本身是否有效紧密相关的。美国经济学家珐玛在1970年对股市有效性进行了深入研究后认为,有效市场是指股市价格总能充分反映所有可获得的信息。市场有效性依其强弱程度可分为弱势有效市场、半强势有效市场和强势有效市场三种情形。(2)经理人市场。经理人市场的实质是企业家的竞争选拔机制,通过经理人才市场,使企业高层经营管理人员竞争上岗,由市场来配置,让真正有管理才能的人来管理企业并实行激励,唯有如此经理股票期权才能发挥真正的作用。(3)法律体系。经理股票期权的具体实施涉及到一系列的法律法规问题,包括公司法、证券法、税法、会计准则等。这些法律法规的完善与否直接影响到经理股票期权的可行性与实施效果。

2.内部环境,主要包括公司治理结构,经营业绩评价体系等两大要素。(1)公司治理结构。完善的公司治理结构为董事会和管理阶层提供了适当的激励机制去追求符合公司和股东利益的目标,并能发挥监督、激励公司更加有效利用资源的作用。(2)业绩评价体系。对经营者的业绩进行客观、公正地考评是顺利实施经理股票期权的关键性因素之一。经理股票期权制度建立在对经营者的评价体系之上,有效的业绩评价体系是经理股票期权顺利执行的保证。

三、经理股票期权激励在中国的运行环境分析

经理股票期权是一项专业性、规范性很强的制度,其顺利实施需要相配套的企业内外部环境。中国目前尚不完全具备实施经理股票期权的条件,存在着诸多实施环境方面的障碍。

(一)资本市场方面的障碍———证券市场的弱有效性

健康成熟的证券市场是经理股票期权激励作用实施的必要的客观环境。目前,中国证券市场属于有效性非常弱的市场,存在不少影响股票价格的“噪音”:如交易市场中投机性较高,股价与上市公司的预期盈利脱离了关系,往往很难反映公司的经营质量和业务成长性。这使得证券市场丧失了对经理人员的评价功能,“经理股票期权”在执行中易被扭曲,极大地削弱了经理股票期权的激励作用。同时,股市法规不健全、监管不严格,信息披露制度和市场传导机制不完善,中介机构的独立性和客观公正性不强,上市公司和证券经营者违法违规、严重损害投资者利益等现象也时有发生。在这种条件下,简单地实施经理股票期权制度,很容易诱发经理人员新的道德风险,背离了经理股票期权激励的初衷。

(二)法律环境方面的障碍———相关法律制度的缺位

经理股票期权制度的实施,需要有相应的法律法规保障,以减少在实践中的不规范性。但中国现行的法律法规制度缺乏实施经理股票期权制度的有关规定,一些已有的规定又恰恰限制着经理股票期权制度的贯彻。尽管国家对于股权激励给予了明确的政策支持,但到目前为止,除了证监会颁布了《上市公司认股权试点管理办法》的征求意见稿以外,中国还没有一套全国性的规范经营者持股的制度。经理股票期权制度的推行在中国缺乏明确的法律法规和政策指导,尤其是一些“敏感”区域,使经理股票期权的实施障碍重重。

(三)公司治理方面的障碍———公司治理结构不完善

1. 国有股主权虚置,“内部人控制”现象严重。

内部人控制,实质上是指法人治理结构中“所有者缺位”和剩余索取权与剩余控制权不匹配而产生的经营者群体侵占所有者利益的行为。目前中国大多数上市公司中国有股权占绝对的控股地位,国有股权的有效持股主体缺位,致使国有股主权虚置,国有股权没有形成人格化的主体,大股东对企业的监控机制难以建立,这种制度的缺陷容易衍生经营者道德风险,产生“事实上的内部人控制”。

2. 内部监管不规范,缺乏约束机制。

企业内部监管是否规范是能否有效而公正地实施经理股票期权制度的重要因素。国外,一般通过三个途径来建立内部监管制度:独立董事制度、独立监事制度、独立薪酬委员会制度。目前中国现行的公司内部监管混乱,股东大会、董事会、监事会没有明晰的产权边界,“三会”不能进行相互制衡,经理们可以通过操纵股票期权授予和消息公布的时间而轻松获利,甚至通过自我定薪、自我激励,侵犯股东利益,使得经理股票期权计划在实施过程中产生非公现象,导致反向激励,为此必须加强和健全企业内部监管制度。

(四)经理市场方面的障碍———职业经理人市场尚未形成

经理人才职业化、市场化是实行经理股票期权制度的一个重要前提。中国经理人的选拔还是以行政任命为主,其经营能力值得怀疑;同时,中国尚没有建立一个有效的职业经理人市场,不仅流动困难而且经理人员的逆向选择和败德行为得不到惩罚,其直接后果是,企业无处选择合适的经理人才,也难以对在职经理形成“就职替代压力”和有效监督。

(五)业绩评价方面的障碍———缺乏有效的业绩评价体系

经理股票期权制度是建立在对经理人员的评价体系之上,有效的业绩评价体系应该是全方位的,应包括经营成果、经营过程、财务指标和管理指标等。目前,中国公司治理结构尚不健全,有效的业绩评价体系尚未完全建立,导致企业经营者的股票收入与公司业绩不符,使激励手段变成福利,经理股票期权制度无法起到应有的作用。同时,中国大量国有企业处于传统行业,国家初期投入资本巨大,发挥至今进入成熟期或衰退期,资本增值速度慢,人力资本作用没有完全显现……这些都是经理股票期权运行中所面临的环境障碍。

参考文献

[1]陈清泰,吴敬琏.股票期权实证研究[M].北京:中国财政经济出版社,2001.

[2]郑绍儒.探索企业委托代理关系,规范企业代理人行为[J].管理世界,1998,(4).