虚拟团队摘要（共8篇）
虚拟团队摘要 篇1
摘要] 虚拟团队是近年来发展迅速的一种全新的组织形式，本文通过对虚拟团队的特点描述，提出对团队成员以及团队整体绩效的有效薪酬激励模式，以最大化地实现人力资本聚集效应，提高整个团队的组织绩效。
[关键词] 虚拟团队 人力资本 薪酬激励
虚拟团队是近年来发展迅猛的一种全新的追求整合人力资源效应的组织形式，它是由分散在不同地方甚至是不同大陆为了一个共同的目标,通过网络联系起来,密切配合共同进行工作的人们组成的群体。团队成员之间定期接触，共享知识，相互交流，形成动态协作过程。虚拟团队具有以下特点：如团队成员地理位置的离散性；采用电子沟通方式；组织边界模糊性，决策分散化，高度的柔性化等特点，组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得通常很难招聘到的具有专门技能的人才创造了条件，同时也减少了关键人才的流失；同时人员和工作过程不用再以某种具体的形式如设岗、定编等配置，而是考虑进行虚拟配置，在需要的时候就可以获得，从而大大拓宽了组织的人才来源渠道，有助于促进人力资本在企业产生聚集效应，符合“新木桶理论”原理；不同的企业合作组成的动态虚拟团队，有利于实现利益的最大化。然而要实现虚拟团队以上目的，必须重视对团队成员以及团队整体的有效激励。本文将拟对此相关问题进行研究阐述：
一、虚拟团队成员激励
在实际运作过程中，由于在虚拟团队中，对各个成员没有固定的日常工作安排，各个成员的业绩不仅取决于自身，而且取决于整个团队成员的努力，因此对于员工工作的监督和绩效评价就比较困难，很难确定衡量个人业绩的有效标准。在虚拟团队中，成员的报酬分配和激励体系的恰当与否，将会直接影响团队的工作效率和团队的创造性。
根据虚拟团队的特点，本文在波特－劳勒激励模型的基础上，提出其改进模型，研究如何在努力——绩效——报酬——满意的体系下，激励虚拟团队员工的积极性和创造欲，以实现组织的最终目标。见图1。
图1 波特－劳勒激励改进模型
该模型说明，虚拟团队员工工作努力程度的大小取决于个人对内在、外在报酬价值的主观评价以及对努力——绩效关系和绩效——报酬关系的感知程度，激励效应的大小取决于员工努力程度、团队工作业绩及吻合个人目标报酬三者之间的关系。
为此需从以下方面实施对虚拟团队成员的有效激励与管理：
1.员工努力程度
主要取决于两个方面：付出努力后所能获得的内、外在报酬价值的主观评价和做出努力获得报酬的概率的大小。由于虚拟团队的员工多是知识型员工，更注重追求个性，更注重自身社会价值，更看重内在报酬。因此在解决了外在报酬同时，要更进一步激励员工的创造性和积极性，通过工作赋予成员成长和发展的机会、增强团队的凝聚力，构建和谐的沟通渠道和信任关系，注重团队文化的建设，创造一种多元化的、平等开放的、大家庭式的文化氛围，创造先进的工作条件、宽松的工作环境等，从而进一步提高团队的产出效率。
2．团队的工作绩效
虚拟团队的工作绩效除受员工努力程度影响外，以下几个因素对其影响尤为重要：员工的角色感知、沟通、文化、技术。要想方设法使成员共享组织的目标，以避免偏离团队目标，如设置团队资料库、定期发布公开信息、进行简报交流等。此外，在虚拟团队中知识员工居多，传统员工的角色也应该重新定位，由劳动者角色转变为会员角色，享有相应的权力和责任，参与管理，使员工产生归属感，增强群体意识。
3．报酬
报酬是个人目标的最终实现。在虚拟团队中，每个人的业绩以及带来的报酬体系是基于胜任的。胜任是工作中所需要的知识和技术的综合应用能力，这很难量化衡量。因此既要考虑个体层面的评估，也要考虑团队层面的评估；既要考虑工作过程的评估，也要考虑工作结果的评估；既要有团队领导者的评估，也应有同事的评估；最后还要进行自我评估。所以应采取同事相互考评、自我鉴定考评和虚拟团队领导考评3种方法相结合，尽可能做到公正客观，促使成员在创建团队绩效中更加努力。
二、虚拟团队团队绩效评估与激励
在传统的以个人绩效为基础的薪酬激励体制下，团队成员个人薪资增长在组织总薪资增长预算中的存在零－总负效应，即个人的加薪越多，他人获得的加薪可能性就越小；反之可能性越大。这种动机阻碍了团队成员分享最佳经验，破坏了团队精神，因此除对虚拟团队中的人员有效激励外，我们还必须重视对整个团队的绩效评估与激励。本文认为虚拟团队绩效管理与激励系统至少包含以下流程：
图2 虚拟团队绩效管理系统所包含的关键流程
此外还应该重视对虚拟团队的绩效及薪酬管理的事前控制与事后监督与反馈，为此我们提出对流程的改进与优化管理模型示意图：
图3 虚拟团队的有效激励流程改进与优化管理示意图
综上所述，虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系。结合个体激励模型,也可以将团队的内部激励和外部激励综合考虑为五个方面,即外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励。
1.外部激励
（1）给团队制订清晰的目标：组织的整体目标最终实现是与各团队的具体目标实现是密不可分的。团队目标的制定对应要做到具体、可衡量、可认可、可行以及具有时间性。只有清晰目标的制定才能使团队的激励具有方向性。
（2）评定团队等级,提高团队地位：管理者对于团队要定期对进行评级,这种级别代表一种荣誉,不代表实际权利,但如果一个团队的级别连续多次排在最后,就可将这种团队降档,同时进行必要的人员调配。这样成员就会促发团队内部改革,激起成员斗志,使整个组织内部产生一种以团队为单位的竞争。
（3）肯定团队的成就,及时提高团队成就感：团队如果能够很好地完成工作,领导就需要对其进行必要的肯定,使其有一种成就感。如果不及时进行反馈,就会使那些绩效良好的团队觉得自己被忽视,从而难以继续努力。另外对优秀的团队给予适当的物质奖励也是必要的。
2.内部激励
（1）培养良好的团队文化,搞好团队精神建设：团队文化对于团队的工作来说有一种强大的促进作用和精神的动力。虚拟团队有自己的文化,才能明白自己前进方向,才知道自己为什么存在和将如何开展工作。有时候团队精神直接影响着团队的生存与消亡。
（2）在团队内部尽量多开展活动,以增加团队的凝聚力：团队多开展活动会使成员增加了解。团队成员可能来自不同部门,有着不同的经历,这样相互了解是非常有必要的,有利于团队内部工作的开展。活动内容尽量丰富,在不同活动中如果得到大家的认可,就会使成员增加一种成就感,提高自信心,增强团队凝聚力。
（3）增加对团队内部的成员的激励：团队要想得到很好的绩效,最终还是要做好对内部员工的激励。团队的绩效来自于员工的努力,只有做好对员工的精神与物质的激励,才能使整个团队得有效的激励。
三、总结
由上所示，不难看出，虚拟团队薪酬激励是一个综合激励过程，因此须认真进行综合绩效考评，以及处理好团队与团队之间、团队成员之间的利益分配关系等难题。借助一些综合绩效考核方法和数理方法可解决相关问题。如在综合绩效考核上常用的考核方法有：AHP 法、模糊综合评价法、TOPIS 法、专家评判法、神经网络法、模糊优选法及一些改进的数理方法。在综合过程中一般采用定性与定量相结合的方法较好；在利益分配上也可以利用一些博弈模型来制定初始方案，这些利益分配的数学方法有：NASH谈判模型、厦普值、二次规划模型、一次分配方法及二次分配方法等数学模型。再根据其一些实际情况对初始方案作相应修正，而后得出比较满意的分配方案。
虚拟团队摘要 篇2
虚拟团队的定义、特征、分类
所谓虚拟团队, 是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。虚拟团队和传统团队的不同之处在于, 虚拟团队使用通讯技术加强联系, 跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。人们对传统团队合作模式的典型印象, 就是同一组织内的成员面对面进行互动, 而虚拟团队则通过互动的技术将团队成员联结起来进行合作。目前, 虚拟团队还利用种类繁多的电子技术, 克服跨越边界的障碍来迎接每一项工作机会和挑战。
虚拟团队作为21世纪的一种企业组织新模式, 具有以下显著特征: (1) 团队成员具有共同的目标; (2) 边界的模糊性; (3) 团队成员地理位置的离散性; (4) 扁平化的网络结构; (5) 采用电子沟通方式; (6) 动态性与灵活性 (7) 以信任为“基准”。
依据时空和组织的边界界定, 虚拟团队可以分为以下三种类型: (1) 定点跨组织团队。定点跨组织团队由在同一地点工作、分属不同组织的成员组成。最典型的情况就是由跨功能的专家小组和股东共同组成, 其主要目的是解决问题或捕捉需要跨组织合作的机会。例如, 壳牌石油公司组建的计划团队, 主要工作是负责设计、建造和经营管理钻油作业以及管理位于海平面下一英里的输油管。这支团队的成员包括地球物理学家、古生物学家、钻探监督者、生产监督者、工程师、人力资源培训经理, 以及组织发展顾问。他们暂时离开自己的工作岗位, 聚集一堂, 全力以赴支持新计划。由于企业的经营已经真正走向全球化, 所以跨组织团队的成员不仅包括供应商、客户, 甚至还包括竞争对手。 (2) 分散型团队。分散型团队由在不同地点、同一组织内工作的人组成, 其工作内容可以相互依存 (例如一家公司在各地建立的产品开发部门) , 也可以相互分离 (例如分部和地区办事处) 。 (3) 分散型跨组织团队。分散型跨组织团队由来自不同组织、不同地点的员工组成。随着信息技术的快速发展以及企业的经营开始走向全球化, 对大多数虚拟团队来说, 同步互动、时间共享的情况日益减少, 所以就必须先进行周密的计划, 做充分的准备, 然后再采取行动。例如, 惠普公司的全球分销产品信息管理系统团队 (PIM) , 每个季度定期召开一次面对面的会议, 在全世界范围内全天候的广泛使用电子媒介来维持公司的经营运作。
虚拟团队的组织优势
虚拟团队与传统的组织形式相比较, 具有以下明显的优势:
1. 人才优势。
现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离, 区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素, 这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源, 这为获得通常很难招聘到的具有专门技能的人才创造了条件, 同时也减少了关键人才的流失。
2. 信息优势。
虚拟团队成员来源区域广泛, 能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源, 这为保持产品的先进性奠定了基础。同时, 成员可以采集各地顾客的相应信息, 反映顾客的需求, 并能及时解决客户的相关问题, 从而能够全面地了解顾客, 有利于组织尽快设计和开发出满足顾客需求的产品, 建立起良好的顾客关系。
3. 竞争优势。
虚拟团队集聚世界各地的优秀人才, 他们在各自的领域内都具有知识结构优势, 众多单项优势的联合, 必然形成强大的竞争优势。同时, 通过知识共享、信息共享、技术手段共享等, 优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广, 实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制, 使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧, 转化为竞争优势。
4.效率优势。团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一, 而虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通, 在技术上的诱惑力更是显而易见的, 团队成员之间可以及时地进行信息交流, 防止信息阻滞, 从而缩短了信息沟通和交流所用的时间, 确保及时做出相对正确的决策。
5.成本优势。虚拟团队打破了组织的界线, 使得组织可以大量利用外部人力资源条件, 从而减轻了组织内部的人工成本压力。在此基础上, 组织可以大力精简机构, 重新设计组织构架, 使人员朝有利于组织发展的方向流动, 促使组织结构扁平化。此外, 团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等, 也减少了重新安置员工的费用, 从而降低了管理成本。
如何管理虚拟团队
虚拟团队主要由三个部分构成, 即组织成员、目标与联系。“成员”在所有团体和阶层中都存在, 从董事会到学校的家长会, 成员是最基本的构成要素之一。“目标”则将所有的人员凝聚在一起。“联系”是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系, 这些联系使团队不断展现出活力。虚拟团队本质上其实也是一种团队, 只是虚拟化后不免存在一些不同之处。传统团队和虚拟团队最大的差异在于联系方式的变化。其中的电子化联系方式, 特别是数字化带来的巨大冲击, 导致了变革的产生。要使虚拟团队获得成功, 必须在组织成员、目标与联系等三个方面实现平衡, 达到协调一致。具体讲, 即必须做好以下几方面的工作:
1.想方设法使成员共享团队的宗旨、目标。由于虚拟团队的成员分散居住, 具体的工作也都是独自完成的, 所以对于团队的目标和阶段性小目标可能会有一些误解、偏差, 以致使团队成员对共同的目标理解不一致。对于中途加入者来说, 情况可能会更复杂。所以, 应该采取相应的措施, 以避免偏离团队目标。 (1) 设置“团队资料库”, 定期发布公开信息。在团队工作中, 多数知识将保留在团队成员的头脑之中, 但相当部分能够被数字化并保存入应用软件、数据库或程序中, 我们可以设置一个“团队资料库”记载团队的重大事项及重要信息, 以利于团队内部交流。 (2) 简报交流。由于虚拟团队成员工作中的相互交叉关系, 及需要对团队工作的全面了解, 所以需要团队内部发送简报来进行信息交流。 (3) 成功的汇报, 不成功的警示。虚拟团队工作计划是在不断的分析和修订中产生的, 这就要求将成功的做法和不成功的做法迅速反馈到团队领导处, 并迅速传送到团队各个成员处, 效仿成功, 警戒失误。
2.建立以“信任”为基础的团队文化。虚拟团队运作是基于个体分工基础上的合作过程。在此运作过程中, 信任是润滑油, 能使团队运作更加顺利。但是, 建立以“信任”为基础的文化首先意味着承认“个体”。即对个体技能、态度、行为、文化背景的接受、认可和尊重, 同时要具有保护知识产权的强烈意识。换言之, 虚拟团队文化是以强调“个体作用”为基础的。其次, 团队成员应有强烈的个体责任感, 即成员个体对自己的任务及协同完成的组织目标自觉负责。为达到这个目的, 每个成员应学会自我管理、自我控制, 具有学习能力。再次, 应培育一种“知识分享”的文化。
3. 控制团队的规模。
虚拟团队并非仅仅是一群人合力完成一项任务, 根据“管理人”假设, 它还要求成员之间可以互助互谅, 因此团队的规模会影响到团队的有效性。20世纪50年代, 哈佛大学哲学教授乔治·A·米勒提出:“理想的数字是七, 上下浮动二”, 即理想的团队规模是5到9人。影响因素是非常实际的, 人数过多可能会产生较多的误解, 成员间的不团结对团队的破坏力是很强的, 而同时又必须认识到人类自身的能力是很难兼有深度和广度上的最优, 这就要求人们有分工有协作, 团队规模过小, 必然会有知识上的缺乏, 所以要求团队组建中要集中所需的各种领域中的领先者。
4. 提高沟通的有效性。
一是强调沟通的连续性。由于在虚拟团队背景下缺乏面对面交流的机会, 团队成员应努力保持一定频率的沟通, 从团队领导方面不断取得反馈信息。二是设立会面日程和预约规则。团队领导必须建立具体的约会规则。以掌握团队成员间的沟通时间和方式。三是实施周期性的面对面聚会。研究显示, 丰富多彩的面对面交流将促进团队成员间的信任。四是在团队建成初期致力于团队建设活动, 这对随后团队的沟通效能极为重要。
5. 建立有效的激励与约束机制。
虚拟团队管理问题初探 篇3
虚拟团队可以快速形成一个超级组织，可以满足现代市场对迅速反映的要求，可以最充分地表现组织的整合优势，并不断进行网络组织互动重组。因此虚拟团队成为最有发展潜力的组织方式，但是在虚拟团队的管理实践中，存在很多问题：
1、互相信任是虚拟团队形成的基础和关键，而且必须在开始时快速地建立高度的信任，因为小组成员没有时间以缓慢的形式进行发展。但是成员分散各地，相隔很远，从一开始就接触很少，相互交流是通过冰冷的网络工具，没有相互间的面对面交流和非正式交流，建立信任无异于空中楼阁。如何使分散在各地的成员快速建立相互信任，是虚拟团队管理中的难点。
2、虚拟团队成员由于分散在不同的地方，相互交流比较少，而且主要是正式交流，缺少对形成团队凝聚力至关重要的非正式交流以及互动，使得团队建立在不是很牢靠的基础之上，可能导致成员归属感很淡。虚拟团队的组建是以利益为基础的，缺少比较强的感情联结，一旦出现挫折，实现目标有困难，可能导致团队分崩离析，难以面临更大的挑战。
3、如何对虚拟团队的进行激励，如何调动成员的积极性和创造性。虚拟团队的成员一般都是高素质人员，除了物质激励以外，更看重非物质激励方式。这样就要求开发更多的激励工具，提高员工的积极性。
4、成员相隔太远，难以相互影响，难以象实体团队一样形成互相鼓励互相竞争的氛围。成员也难以从别人那儿学习到有用的知识，也不可能相互帮助。这样就无法提高工作效率，也不易提高成员的知识和能力。
[HJ]5、团队成员以自我管理为主，组织结构趋向扁平化，不再具有很明显的科层结构。管理者应该看成是服务者和创新者，扮演的是教练、导师和联络人的角色，有时可由不同的团队成员分别担任。员工应该看成是知识工作者。没有权威人物来发布命令和监督控制，团队成员通过平等协商来取得共识。这些提高了对管理的要求，管理的思想和方法必须有较大的革新。
6、管理者和协调者可能存在问题：如不是太了解成员不同的语言和文化，不知道如何消除成员之间的文化差异(例如种族、宗教、政治和社会体系)所导致的冲突和误解；团队面对面交流减少，无法接收到他们的非语言信息如手势、动作等，因此了解他们的真实想法，协调他们的不同意见这些基本管理内容都要求管理者的管理协调能力很高。
7、虚拟企业虽然可以迅速做大，但是可能导致成员对整体目标不是很明白，也没有共同的团队宗旨和愿景，更难以谈及一定的团队文化。如何保证每个成员能同心协力向共同的目标努力是管理实践上非常棘手的问题。成员可能对目标的认识不同，也可能怀有异心，如果目标出现偏差，很难进行控制。
8、有些资源无法有效共享。虚拟化组织成员一般不在同一地点，分布在不同区域，甚至是不同的国家，组织成员主要通过现代化的通信手段进行沟通。如：电话，E－MAIL，传真等。所以有些成员具有的资源没有办法让相隔甚远的团队成员享用，很多用品必须重复购置，导致了资源的浪费。
9、因为缺乏面对面的沟通，虚拟小组成员社会化程度降低，面临社交孤立处境。如何满足他们的社交需要，让他们更多的与外界交往，与其他成员交往，以减低他们的孤独感是摆在管理者面前的一道难题。
10、比较难以实现实时控制。成员相隔太远，问题的发现，任务的检查有一定的滞后性，不可能立即解决，导致出现一定的偏差。
从这些问题的分析中，我们可以看到，这些问题其实是由虚拟团队的特性决定的。虚拟团队通过网络把各地的资源联结在一起，可以充分发挥各地的优势，但是距离太远又导致了以上问题的产生。对于以上问题，有以下几种可能的解决方法：
1、信任关系是建立在小组成员表现出来的积极主动、激情和高效行为之上的。在明确的团队目标、宗旨和愿景的感染下，各地的成员被吸引到一起，为了大家的事业而努力奋斗。经过全方位沟通之后，在此基础上达成共识，对别人的知识和技能表示佩服和尊敬，向着共同的项目目标前进，这样成员就会彼此吸引，彼此信任。可以建立以信任为基础的团队文化，让成员能够受到文化的感染。
2、建立明确的团队宗旨，目标和愿景。这可以把成员更紧密的联结在一起。在团队建立之初，就要让成员非常明确团队的目标和宗旨，使其成为成员为之奋斗的目标。工作进行过程中，要经常的通过现代化的沟通手段，把团队目标和宗旨发送给各个成员，不断的强化成员对它的认识。同时也可以接收成员的反馈意见，如果出现问题，可以立即进行个别沟通，让成员分享团队目标。经常与员工沟通团队当前运行状况，并要求成员自我检查并纠正与目标和宗旨的偏差，协调个人目标与组织目标的冲突。
3、进行有效的沟通，建立发达的信息网络，并需要多种沟通渠道进行多层次沟通，如电话、电视会议、传真等来增加虚拟小组成员之间互动的深度和广度。更多的利用可视的沟通工具，让成员进行面对面沟通，可以接受到更多的非语言信息。比如说，在每个早晨，通过网络召开可视会议等；另外，可以支持成员多进行非正式沟通，比如分享笑话，个人经历和心得等，可以使团队有更大的凝聚力。
4、促进成员社会化，消除成员的孤独感。可以提供一些机会，让员工见面。员工可以在一起交流或者游玩，通过直接接触，可以消除一些成员的孤独感，也可以增加成员的归属感，满足他们的社交需要。可以让员工多进行一些工作以外的沟通，如可以建立一个网上俱乐部或者在员工生日时送上电子贺卡，既可以增加相互了解，又可以减少正式沟通的乏味感，使得工作中充满更多的人情味。
5、对管理者进行培训，如文化敏感性训练，让管理者了解各个成员不同的文化和差异，更好理解他们的想法和协调他们的不同意见。学习现代管理理念，改变一些以往陈旧的观念，使管理者认识到自己是服务者和创新者，成员是知识工作者，以及如何进行团队的自我管理。
6、构建良好的激励模式。首先应该给予成员比较高的薪水，因为这是把员工联结在一起的最重要的纽带，同时也可以解决成员的后顾之忧，全心全意为团队目标努力；另外，可以提供有挑战性的工作，因为成员一般有比较强的成就欲望，挑战性工作可以实现员工的自我价值；还可以提供一些学习的机会，让成员的价值增值，也可以使整个团队从中获得益处。
成功管理虚拟团队培训 篇4
培训时间：2天
培训地点：客户自定
培训对象：企业中高层管理者、基层员工、普通人员
培训背景：
了解:
高科技的飞速发展使得远程办公成为可能，虚拟团队应运而生；另外，随着全球化的推进，跨文化团队的管理日益变得重要。
培训大纲：
第一讲 理解虚拟团队
二、虚拟团队的内涵
三、虚拟团队的特点
第二讲 有效管理虚拟团队绩效
一、何为团队绩效
三、虚拟团队绩效的特点
四、影响虚拟团队绩效的重要因素
五、虚拟团队绩效管理的常见误区
六、虚拟团队绩效考核的特点与原则
l
第三讲 塑造成功虚拟团队的行为
一、虚拟团队中的信任
二、虚拟团队的冲突
三、虚拟团队中的沟通
一、虚拟团队领导的概述
二、虚拟团队领导的素质及评估
三、虚拟团队领导管理方法
第五讲 跨文化情境下的虚拟团队
二、跨文化全球虚拟团队中的文化差异
三、多元文化对全球虚拟团队的影响
四、文化对全球虚拟团队的影响
五、跨文化虚拟团队管理措施
:68第六讲 影响虚拟团队有效性的核心要素
一、衡量虚拟团队有效性的指标
二、虚拟团队生命周期
三、虚拟团队文化多样性
四、虚拟团队规模
第七讲 高效虚拟团队的管理过程
一、高效虚拟团队的目标确定
二、高效虚拟团队的文化管理
四、高效虚拟团队的成员互动——团队过程分析
五、高效虚拟团队的绩效评估
第八讲 高效虚拟团队的支持系统
三、高效虚拟团队的培训支持
第九讲 虚拟团队理论与实践发展展望
一、我们研究的结论
二、虚拟团队管理实践的发展方向
虚拟团队摘要 篇5
[摘要]虚拟团队的优势来自不同团队成员间各自专业知识的有效整合，团队成员间的知识共享是成员各自专业知识整合的最终目的，也是实现团队目标的关键。本文通过对新木桶理论和虚拟团队知识共享进行分析，探讨基于新木桶理论的知识共享如何在虚拟团队及其团队知识共享中应用，并提出构建虚拟团队知识共享机制的一些可行性建议。
[关键词]虚拟团队；知识共享；新木桶理论
引 言
虚拟团队中的知识特性与管理策略 篇6
一、虚拟团队的内涵与特性
虚拟团队是伴随着信息和计算机技术的发展和企业经营环境的相应变化而产生的, 是新型的虚拟协作组织形式。迄今为止, 虚拟团队还没有一个统一的定义。Jessica Lipnack&Jeffrey Stamps认为虚拟团队是指一群人为了实现共同的目标而跨越时间、空间和组织边界通过技术进行的互动。虚拟团队的独特之处在于通过互动的技术将彼此联结。Jarvenpaa认为, 虚拟团队就是由分散在不同地区的专家组成的自我管理型知识团队, 其组建和解散都必须针对特定的组织目标。虚拟团队随着目标、结构、控制和资源配置呈现出动态性。George又提出虚拟团队是一种将具有不同知识和专长的人聚集到一起工作的方式, 这群人或者是由于在空间上分散于不同的地理位置, 或者由于是在不同的时段工作, 或者是由于其他原因很难聚在一起工作。Maznevski&Chudoba认为, 虚拟团队是一个临时性的、共同负责制定和实施决策的团队, 频繁的使用信息和通讯技术而不是通过面对面互动进行沟通以完成既定的任务;在不同的国家工作和生活。
从虚拟团队的若干含义可以看出, 虚拟团队主要具有以下特性:
1.虚拟团队是以任务或者目标为导向的组织形式, 他们根据项目的需要而建立, 项目结束后团队就解散, 而且任务多是知识密集型的。2.
2.通过通讯技术, 横跨空间、时间和组织界限来完成相互依赖的任务, 因此其合作媒介是虚拟的。3.
3.虚拟团队是动态性、临时性的组织形式, 团队成员以任务或目标为导向可以跨部门、跨组织、跨国家组成, 因此其成员具有异质性、地域分散型、多元文化性。
二、虚拟团队中知识的特性
知识起源于认识者的思想, 并对认识者的思想起作用是一种包含了结构化的经验、价值观、关联信息以及专家的见解等要素流动态的混合物 (Dav enport, 1998) 。波兰尼 (M.Polanyi, 1966) 等根据知识的可转移性将其划分为显性知识 (explicit knowl edge) 和隐性知识 (tacit knowledge) 。显性知识是指能够以文字、图像、符号表达, 以印刷或电子方式记载, 可用人们交流的结构化知识;隐性知识是指那些高度个人化的、与实践相关的、难以用语言清晰表达的知识, 即“我们知道的比我们所能表达的更多”的知识。结合虚拟团队的特点和知识的特性可以将虚拟团队中的主要知识特性概括为以下三个方面:
1. 核心知识的高度隐性化。
1966年, M.Polanyi6从知识的性质角度, 第一次将知识分为显性知识 (explicit knowledge) 和隐性知识 (tacit knowledge) , 认为隐性知识就是不可能被表达出来或共享的知识。野中郁次郎 (Nonaka) 将其加以扩展, 认为隐性知识就是还没有被表达出来的知识, 是高度个人化的、主观的、基于长期经验积累的知识, 它不能用几个词、几句话、几组数据或公式来表达, 其包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的诀窍等 (如调试程序的技巧) , 因此很难规范化, 也难以转移给别人。从虚拟团队的特性可以看出虚拟团队是跨组织、跨地域、跨文化的动态任务小组, 各成员高度隐性化的核心知识才是虚拟团队的核心所在。在虚拟团队中, 显性知识是一种可以用语言、图表等工具明确表达的知识。而隐性知识则是无法明确表达的知识, 通常以个人经验、团队的默契、技术诀窍、组织文化等形式存在。虚拟团队是在网络经济和互联网技术快速发展前提下的产物, 是具有专业知识和技能的人基于共同的目标联系在一起的, 其任务多是没有路径可寻的, 属知识密集型的, 知识转移的重点主要是隐性知识的转移, 隐性知识的难以编码化、非结构性特点决定了知识转移的难度。由此可见, 隐性知识转移的成功与否是团队任务完成的保证。
2. 知识的差异化和相互依赖性。
(1) Grandori指出, 差异化是指知识交流过程中, 涉及主体的技术专长和认知方面的差异。这些差异包括理论和实践中所使用语言的多样性和相关信息的感知程度, 以及追求目标的差异性, 如降低成本、市场份额、创新等。正是这些差异的存在, 使得知识的交流变得困难, 并在结果评判和偏好方面产生潜在的冲突。在虚拟团队中, 持有不同程度知识的各个知识型成员联系在一起, 成员多是跨部门、跨组织、跨国家组成的, 成员具有异质性、地域分散型、多元文化性, 这就决定了虚拟团队的知识具有差异化和相互依赖性, 因此队员之间需要更多的沟通协调。 (2) 知识的差异化, 要求对差异化的主体之间进行协调。如果差异化的主体相互间没有联系或关联, 那么就不存在协调问题。同样, 如果通过资源和活动的交换或共享, 不能创造更多价值, 那么这些知识主体间没有相互依赖性, 因此不需要协调。不同主体间的知识交流类型和广度, 在很大程度上取决于知识的差异化程度和相互依赖程度。虚拟团队运用多媒体技术 (诸如桌面视频会议系统、电子邮件、小组支持系统, 与因特网、内联网) 等作为主要沟通方式, 沟通渠道狭窄, 相互间的了解程度、信息解码的成功率、使用他人知识的可能性等也随之降低, 吸收能力也相应降低, 这一定程度上加剧了知识的差异化程度。知识的差异化增加到一定程度, 获得不同的知识就会变得十分昂贵和困难, 这时候只要使用知识应用的结果即可, 而无需获得知识源本身。因此, 较高的知识差异化程度和相互依赖程度相联系时, 具有一定的限度。也就是说, 需要在知识的差异化程度和相互依赖程度之间做出权衡。
3. 知识的高度情景依赖性。
知识的另一个特性是它的情景依赖性 (context specficity) 程度, 即知识是嵌入系统之中还是独立的。嵌入知识与其他知识存在广泛而较强的联系, 涉及到较多的背景知识和辅助知识;与之对应的独立知识是本身比较完备对其他知识依赖性较弱的知识。可以想见的是, 如果一种竞争力的信息谱系穿越大量的个人和部门那么它就很难被整合和理解, 它的可转移性大大削弱。团队协作过程中产生的知识同样也不能脱离情景信息存在, 因为团队协作过程产生的知识不能依托在独立的个人身上, 而且每一个任务的完成都依赖当前的特定情景, 所以知识的情景依赖性体现的尤为明显。情景知识多是在团队完成任务过程中形成的, 团队成员获得的对于当前特定情境的集体理解, 更多的是隐性知识。隐形知识更多的依赖面对面的沟通方式, 显然, 由于虚拟团队成员的地域分散性和沟通的网络化特征, 沟通的低效率会造成情景信息的流失, 这些都很大程度上阻碍情景信息的传递和理解。
三、虚拟团队知识管理中存在的难点
1.
虚拟团队的组建是跨越时间和地域的资源的整合, 大多数人有自己的一技之长, 在某些领域知识、技术和经验非常丰富, 但很难成为多领域的知识专家, 而团队目标的实现是一项复杂的系统工程, 没有多方面专业知识的综合运用, 没有多位专家的协同工作尤其是知识的协同工作是很难完成的, 而知识的本地性、默会性、情景嵌入性等特点给知识流动带来了阻力。
2.
虚拟团队的成员是来自不同背景的人, 其所在组织或者地域的政治、经济、文化背景的不同造成他们行为方式、思维方式都是不同的, 怎么有效的通过他们行为方式的协同促进知识的协同也是难点之一。
3.
虚拟团队是跨部门、跨企业、跨地区、跨系统的团队协同模式, 成员之间由于地理位置的分散, 关系相对松散, 信任关系不容易建立, 而知识的有效转移是建立在彼此信任的基础上的, 这样容易形成信息孤岛。如果成员间的沟通方式不通畅, 各自封闭, 各自为政, 最后简单叠加个人的工作结果, 不可能达到预期目标。
4. 虚拟团队中每个成员都是目标完成的骨干, 知识、经验和技术都蕴藏在成员的头脑之中。
管理知识不如说是管理员工, 他们的流失或懈怠, 会严重影响任务完成的进度, 打乱计划, 严重的会摧毁整个虚拟团队的知识体系。
5. 虚拟团队具有高度的灵活性和多维性, 同时, 合作的不稳定性也应运而生。
由于成员进出组织较为灵活, 在不提供专有知识的前提下, 窃取组织共有知识的可能性就变得非常大, 相对成员数量少且固定的实体性团队, 知识的外溢风险比较大, 所以内部知识的管理对于虚拟团队显得尤为重要和困难。
四、虚拟团队的知识管理策略
根据前文对虚拟团队知识特性和知识管理难点的分析, 运用管理的基本逻辑计划、组织和控制, 可以制定如下知识管理策略来更好的达到虚拟团队知识管理效率和效益。
1. 制定知识管理战略。
知识管理战略可以从长远上对知识进行有序和有效的管理。Morten H.hansen认为企业的知识管理战略包含两个典型的战略类型, 即编码化战略和个性化战略。团队隐性知识依存于团队而存在, 当团队改组或解散时, 团队隐性知识也就随之消失。虚拟团队的知识会随着团队的解散而遗失, 因此需要对团队合作过程中的知识进行提炼与总结。首先, 根据虚拟团队的知识转移过程建立基于知识搜寻、知识阐明、知识流动、知识理解和知识创新的知识编码化战略。然后根据虚拟团队运作的实践经验和相关的理论成果进行个性化战略管理。这样, 虚拟团队创造的知识可以有效地进行传递和继承, 从而不会因为员工的流失而摧毁虚拟团队的知识体系并且影响团队任务的完成。
2. 建立基于虚拟团队特性的知识转移机制。
知识转移是知识管理的核心内容, 虚拟团队的特性决定了蕴含在其中的知识特性与其它传统组织形式不同。 (1) 根据虚拟团队的特性和知识的特性建立基于知识地图、发挥团队领导作用并且实现技术协同的沟通机制; (2) 建立基于共同目标, 具有明确任务、责任、行为准则、道德规范的信任机制, 注重加强对成员的行为培训, 运用多媒体技术丰富、及时的沟通以及冲突的危机处理机制增强成员之间的信心和彼此的信任感; (3) 运用多种沟通方式, 智能化的模拟面对面的情景建立机制和知识情景的存储程序, 实现虚拟团队项目情景的程序化管理。这样可以有效解决知识差异化与相互依赖性造成的虚拟团队知识流动困难和知识协同难的问题。
3. 加强对虚拟团队成员的冲突解决技巧、多媒体使用技巧的培训。
(1) 虚拟团队中知识的差异化和相互依赖性导致团队成员之间极易产生冲突, 这就要求队员具备冲突解决的技巧, 冲突发生后按照既定的程序和步骤有效的进行管理控制, 尤其是团队领导, 要具备优秀的冲突管理技巧。 (2) 虚拟团队基于团队合作的知识具有高度的情景依赖性, 而其沟通方式的虚拟性增加了这种情景依赖性知识进行转移的难度。因此, 团队成员需要具备熟练且灵活的多媒体使用技术, 而有效的技术培训可以帮助成员具备基本的技术技巧, 同时加深对彼此的熟悉和了解, 订好相互之间互动的调子。
4. 建立合理的激励制度和知识外溢风险的防范与控制体系。
虚拟团队有效性的影响因素探析 篇7
关键词：虚拟团队；有效性；团队认同
中图分类号： C936 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-27-2
0 引言
随着信息技术的发展和世界经济的全球一体化，企业的生存、发展环境正发生巨大变化。工业经济向知识经济的转变，使知识共享和资源整合成为企业重要竞争优势；经济全球化迫使企业以更开放和合作的视野管理运营。为了适应变化，提高企业的响应性和竞争力，越来越多的企业开始采用“虚拟团队（virtual team）”的工作模式，使用通讯技术开展跨时空的团队合作。2001年Modalis研究机构在美国的调查表明，超过三分之二的被访者有虚拟团队工作经历，对虚拟团队的研究也成为近年来理论研究的热点问题。
1 虚拟团队有效性
虚拟团队是指具有不同能力或资源的一群人，为了完成某个特定的任务或达到某个共同的目标，借助电子信息技术跨越时间、空间或组织边界的障碍，而在一起协同工作的群体（Lipnack & Stamps， 2000），具有虚拟性、分布性、流动性、交叉性等不同于传统团队的特征。团队有效性是评价团队过程和产出的关键变量，Mathieu 等（2000）认为团队有效性广义上就是团队达成目标的能力，通常包括任务绩效、满意度和成员能力发展。Singh和Muncherji （2007）在总结以往研究的基础上提出团队有效性是多维概念，包括客观指标与主观评价，认为团队有效性在具体任务中某些测量指标可能会存在差异，更关键的是如何整合客观绩效指标和主观评价标准。尽管关于团队有效性的理论研究已经很多，但是系统考虑团队的整体特征与多层次性直到最近才引起研究者的关注（Mathieu，et al，2000）。本文以Hankman的团队有效性模型为框架，分析影响虚拟团队有效性的因素。
2 基于Hanckman模型的虚拟团队有效性影响因素
Hanckman认为主要有以下三个因素影响团队有效性：①团队产品/服务的数量、质量和时限；②能够强化成员合作的工作流程；③能够使成员成长，提高成员满意度的团队经历。并且认为组织中的五类变量影响团队有效性，具体包括组织环境（Organizational context）、团队设计（Group design）、团队协同（Group synergy）、团队流程（Group process）和团队物质资源（Group material resource）。Hankman的模型能够较好的解释传统团队的有效性，取得了较多研究成果，对虚拟团队有效性研究有重要的指导意义。由于虚拟团队空间分布较为分散，任务沟通和结果存储都需要通过电子网络的形式，虚拟团队的有效性很大程度上受到电子信息技术的影响，因而对虚拟团队有效性的研究需要增加电子技术维度。④电子技术对虚拟团队沟通过程和工作成果保存的支撑能力（Furst S，Blackburn R，Rosen B.，1999）。在组织运行过程中需要通过系统设计组织不同层面的结构以确保虚拟团队有效性。下面将从组织层面、团队层面分别进行阐述。
2.1 组织环境
虚拟团队在组织内部生长、运行，组织整体的战略愿景、企业文化、核心技术等对虚拟团队都有非常重要的影响。
前瞻性战略。虚拟团队是不同于传统团队的一种新型团队组织，对于跨区域市场开拓、跨领域产品创新等具有重要意义，但虚拟团队也会对传统组织结构产生冲击，对组织结构、绩效考核、技术支持等提出新的要求，产生较大的成本。只有本身具有前瞻战略的组织才能支持虚拟团队的生长。
多样包容的企业文化。虚拟团队通常具有跨国、跨区域特征，团队成员间的文化差异较大；另外，虚拟团队与传统团队在运行模式、考评方式等方面也存在较大差异，只有包容的企业文化才能够支持虚拟团队的异质化发展路线。
足以支撑多样知识管理的信息技术。从信息论的视角，虚拟团队的信息流转渠道都是通过特定的信息沟通技术搭建的，虚拟团队的这一特性对企业的信息技术支持和信息交互流程提出较高的要求。
2.2 团队设计
团队建设对虚拟团队有效性有重要的影响（张子刚，程海芳，2001）。就任务本身而言可以区分为个体性任务和团队任务，即只有任务本身要求多个个体相互依赖才能完成任务时，团队才需要产生。只有团队成员的能力足以满足任务需求，并且组织以信任而非监控的方式支持团队时团队才能产生较好的工作绩效。以下将从虚拟团队的任务设计、虚拟团队的人员组成和虚拟团队的规范形成三个方面进行阐述。
虚拟团队的任务设计。丁岳枫等（2004）采用基于计算机网络的团队模拟任务分析虚拟团队任务特征对团队有效性的影响，结果表明相互依赖性与虚拟团队绩效呈负相关。王重鸣、邓靖松（2005）等同时分析了任务类型和相互依赖性，结果表明在行为性任务情境中高相互依赖的团队绩效较低，在概念性任务情境中高相互依赖的团队绩效较高。霍荣棉等（2009）通过计算机模拟虚拟团队的方式，发现相互依赖性较高的情境中被试更愿意采取合作的行为模式。可见在虚拟团队的任务设计过程中需要综合考虑任务类型和任务间的相互依赖性，任务依赖性的设计需要以任务类型为依据。一般而言创新性任务和方案选择性任务等概念选择性任务类型更适合虚拟团队的绩效产出。
虚拟团队的人员组成。虚拟团队面对更多的沟通问题，因而对成员的沟通和冲突处理能力有更高的要求。受到沟通效率的限制，如何能有效提升合作行为成为影响虚拟团队有效性的重要因素。Bordia（1997）的研究表明成员间的情感沟通需求增加时，虚拟团队的有效性会降低，即任务过程中成员之间应保持相对客观和独立的特性，避免太多的情绪干扰。
虚拟团队的规范形成。团队规范是团队成员共同遵守的行为准则，长期的团队关系能够激活相应的团队规范，提高团队有效性（霍荣棉，2014）。规范的形成通常需要能够让新进个体能够观察到团队的运作方式，而虚拟团队无法为新员工提供此类机会，面对面的整体观察团队运作模式基本上是不可能的，因而虚拟团队规范形成的是目前组织发展过程中的一个重要挑战。
3 虚拟团队的相互协作
组织环境和团队设计是虚拟团队发展的基础保障，在团队运行过程中团队成员间的相互协作度直接影响问题解决和任务达成。团队认同和信任是影响虚拟团队相互协作的重要变量。
团队认同。杨皎平等（2014）的研究表明团队认同在团队异质度和团队知识共享行为间起调节作用，在团队认同较高的情况下团队异质度能够提高团队知识共享行为。团队认同的建立是一个日积月累的过程，通常需要面对面的沟通和相互依赖感的建立（霍荣棉等，2009），面对面的沟通在虚拟团队中很难实现，因而依赖感、目标感的建立成为引发团队认同的重要变量。另外，在团队发展过程中团队的绩效产出对团队认同的产生也有重要作用。
信任。成员间的信任能够降低团队监控成本，提高团队运行有效性。霍荣棉等认为信任是决策过程，受到过程理性的影响（霍荣棉，马剑虹，2013），个体是否做出信任决策受到利益分析和规范明确性的共同影响。在虚拟团队中成员之间的情感联系并不密切，因而共同目标的确立，利益分配机制的明确和团队规范的清晰都是影响信任决策的重要因素。
4 不足和展望
虚拟团队是企业发展过程中的一种新的运行模式，其灵活性、创造性和问题解决的效能都展示了其旺盛的生命力。本文以Hanckman的团队有效性模型为基础分析了虚拟团队有效性的影响因素，但是现有虚拟团队的实证研究仍较为缺乏。对虚拟团队中认同、信任的发展过程及其机制并没有相应的有效模型，目前也没有研究对适合虚拟团队生存的组织环境进行细致分析，需要在以后的研究中进一步开展。
参 考 文 献
[1] 丁岳枫，谢小云，王重鸣.虚拟团队任务特征对团队绩效的影响模式研究[J].人类工效学，2004，10（4）：39-41.
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虚拟团队摘要 篇8
[关键词] 虚拟团队 电子商务 信任机制
人类社会步入网络时代，电子商务应运而生。20世纪90年代开始，以计算机网络通信技术为主的信息技术革命的出现以及Internet的迅猛崛起，为了满足新工作背景下解决新问题的要求，随着经济全球化和信息技术的发展，企业组织结构逐渐虚拟化，人员结构变得多元化，虚拟团队在传统的组织结构形式基础上也派生出来。
一个有效运行的团队，有赖于成员之间相互信任，需要每个成员以一致的可预测的方式完成自己的责任和行为，虽然信任在所有的组织和工作团队中都很重要，但是在虚拟团队中尤其重要，虚拟团队是“有一个共同目标，通过网络信息技术，跨越空间、时间和组织界限障碍，相互协作工作的一群人”(Lipnack & Stamps,1997)。O’Hara-Devereaux和Johansen指出，在全球性的虚拟工作环境中，信任象胶水一样粘结起工作情景中的关系，而信息技术不足以建立起这种关系。因为虚拟环境阻止了各种形式的社会控制，如直接的监控行为难以实现。此外，地域的接近性、背景、经历的相似性等因素的减少，也在一定程度上妨碍了虚拟团队的合作，因此需要增强信任以促进虚拟协作。
由于虚拟团队的生命周期较短，因此信任关系的建立就显得特别重要，因为一旦出现不信任，将对虚拟团队的整个工作产生严重阻碍，而建立这种信任关系，最重要的在于最初接触的处理，虚拟团队成员应该对最初发出的信息非常谨慎，Leidner指出，你永远没有第二次机会来建立第一印象。事实上，最初的信息建立了成员之间互动的基调，比如领导者的自我介绍的语气所暗示的对其他成员忠诚度的信任和怀疑，在整个项目的进行过程中成员就会笼罩在这种气氛之中。
虚拟团队的部署是一种较具吸引力的管理战略，它允许分散性组织较大程度的发挥他们的专长，而不需要实质性的个体物理流动。完成一项任务所需要的专家也许分布于组织的各个地区，但不需要实质性的人员流动。虚拟团队的日趋重要性可引用Hargrove（1998）的评价来阐述：“在将来，人类成功的起源并非来自非凡的个体，而是来自于人员的非凡组合。”那么虚拟团队如何在组织边界模糊的电子商务中发挥作用呢？随着组织结构虚拟化和人员结构多元化，增进组织成员之间的信任无疑是降低管理成本、提高组织凝聚力和工作效率的重要途径。虚拟组织的有效运作，很大程度上依赖团队成员之间的信任关系。
一、虚拟团队及电子商务的特征及医药行业中电子商务应用现状
虚拟团队基于人力资源集群，借助计算机网络和现代信息通讯技术以共同目标和任务为导向，跨越空间、时间和组织所形成的以核心团队为中心的虚拟结合体。其主要作用体现在：实现资源的最优整合、顺应个性化客户服务的发展趋势以及费用减少而使效率与利润提高等方面。
电子商务，就是企业利用当代网络和电子技术来从事的一切商务活动，一方面企业通过互联网与客户实现充分的交流，实时了解客户需求，另一方面，企业内部及企业与其合作伙伴之间又通过网络实现高效协同，紧密合作以最低成本、最快速度满足客户需求。它包括：企业内部的协调与沟通、企业之间的合作及网上交易三方面内容。即：企业——顾客（B2C）、企业内部、企业——企业（B2B）。
1.应用现状：虽然受前几年药物降价、限价的影响，但医药业在国际上被视作“永不衰落的朝阳产业”，是按国际标准划分的15类国际化产业之一。我国医药行业从1978年改革开放以来，以年均17.5%的速度增长，高于同期全国工业水平12.6%的增长速度，居国内各行业之首，同时也高于世界发达国家中主要制药国近30年来的平均发展速度年递增13.8%的水平，成为当今世界上发展最快的医药市场之一。 网络时代电子商务最突出的应用即医药产品的B2B和B2C交易。
我国各行业对B2B电子商务需求高峰期（预计）如下表：
医药产品的B2B交易是指医药制造企业、医药流通企业、医疗机构、医药信息提供商、银行以及保险公司等通过网络结成相互的业务联系，通过网络完成医药产品的交易业务。这种交易模式在医药行业的电子商务应用中占有重要的地位，它达成的交易额一般可占到整个医药电子商务交易额的80%以上。
石家庄制药集团是中国医药行业电子商务的发展的典范，它是中国医药行业首家通过强强联合组建的大型制药企业，它从只有十几个人的小药厂起家，已经壮大成为近40亿元年营业收入的中国医药工业的骨干企业。公司主要从事医药产品的开发、生产和销售，制药技术和产品已拓展到临床用药的多个领域，拥有30余家全资和控股公司，目前该集团已经投资4000万元全面开展医药电子商务业务，一开始就追求高起点、高标准、严要求，一方面通过与B2B电子商务交易平台市场中的领导者——美国Commerce One公司合作，选用国际标准技术平台，直接与世界接轨;另一方面与国家行业标准部门共同起草医疗电子商务编码标准，解决电子商务交易的基础问题，避免低水平重复，为未来的发展奠定了良好的基础。石药集团将在自建电子商务网络的基础上，准备与行业同仁共同合作建设医疗电子商务网共同把业务做大。
虽然石药集团在电子商务应用方面取得了一些的成绩，但我们不能忽视目前我国医药行业仍存在诸多问题。
（1）医药行业资源过于分散、竞争力弱。我国现有制药企业6000余家，其中独立核算的化学制药企业有2500多家，是一个制药大国，但不是制药强国。我国有16000余家药品批发企业，与美国现有的70家批发企业相比，数量占“优势”，但整体经济效益不高。我国医药批发行业的平均毛利率是12.69%，费用率是12.59%，纯利率只有0.63%；而美国的70家企业中，前10名的销售额已经占到全美的96%，平均毛利率是4.5%，费用率只有2.9%，纯利率达到1.55%。资源过于分散影响了整体实力的提高。
（2）研发能力弱，具有自主知识产权的医药产品少。我国医药行业在研究方面的投入只有0.5%～1.0%，多的不超过3%，而世界十大制药公司在研发上的平均投入超过15%。由于投入太少，导致我国医药企业的研发能力极为薄弱，我国近年来生产的近900种化学一类的药中，仅有65种具有自主知识产权，其它的800多种均为仿制品，比率高达97%，且水平不高。
（3）医药企业流通体制落后，管理水平低下等。医药产品终端消费者的病人对目前“医”、“药”不分，层层加价的做法极为不满，现有医药流通体制在很大程度上阻碍了医药产业的市场化进程；医药业整体管理水平低下，在公司改制、人才引进、营销创新等许多方面存在较大的局限性，不利于企业竞争力的提高。
2.发展趋势：国家商务部认为，未来的医药电子商务不仅应包括医药信息的共享和电子结算，还应包括合法的医药生产企业与生产企业（原料业、制剂）、流通企业及医院的网上交易，包括合法的医药流通企业与流通企业（批发、零售）及医院的网上交易，包括零售药店对消费者的网上销售。医药行业电子商务将会向多层次、多角度、多种方式的方向发展。
如果从整个医疗卫生行业来考虑，电子商务的应用还有其他多种形式，如：
（1）虚拟医院。虚拟医院主要通过网络向病人、医生和医院提供广泛的医学信息，它是21世纪医学模式向“以病人为中心转换”的重要标志，将使病人教育的地位空前提高，迎来历史上前所未有的医学知识大普及的高潮。
（2）远程诊疗。是指医疗专家通过网络实现异地对病人进行会诊、诊断，给出最佳治疗方案。这种方式可以在一定程度上解决边远、贫困地区高水平医疗技术人员缺乏的困难，可提高医疗资源的利用率。
（3）远程手术。网络可以帮助医生对病人进行远程的监控和管理，保证及时采取措施。既节约了病人的医疗支出，又可以对一些慢性病人进行有效的管理。
鉴于存在的问题和未来的发展趋势，我们认为通过建立高效的虚拟团队可以有效解决以上问题。虚拟团队可以实现资源的最优整合，以解决医药行业资源过于分散、竞争力弱的问题；虚拟团队是人才潜在市场的拓展，为此可以通过组建虚拟研发团队，既节约了研发成本又可解决医药业普遍的研发能力弱，具有自主知识产权的医药产品少的问题；虚拟团队使费用减少而使效率与利润提高，加强电子商务中虚拟团队的建设可降低我国医药行业的费用率，从而提高利润率，利润率的提高可缓解企业研发投入少的问题，最终增强整体竞争力。对于未来的虚拟医院、远程诊疗和远程手术，实际上每次诊疗和手术的医护人员就是一个虚拟团队，每个病人的病情和医院的资源是不确定的，这就需要根据具体情况组织最佳团队来完成任务，发展方向是依靠虚拟团队实现目标，是企业的主要组织形式。
二、虚拟团队在电子商务中面临的主要问题
1.目标的合理实现问题:即组织目标与成员目标能否合理实现。虚拟团队一般追求的是短期效益行为，不同与传统团队要追求可持续的组织与员工的长期合作与发展，所以要实现员工的目标是有一定客观难度的。因为组织目标是根据一种市场机遇通过完成一定的企业活动并取得相应的经济效益或社会效益，而员工的目标则是获得相应的物质回报和自我价值的实现。如何实现虚拟组织目标和员工个体目标的“双赢”，是虚拟团队建设中需要解决的重要要问题。
2.沟通问题:有效的团队沟通对于团队目标的实现至关重要，虚拟团队的存在跨越了时间和空间的限制，虽然虚拟团队利用最新的通讯工具和信息技术，但是这种沟通容易存在信息传递不到位和失真的情况。不像面对面的交流那样，可以通过面部表情，肢体语言充分表达意见、观点、信息、态度并进行非正式和与工作关联不大的沟通。一旦网络出现问题，会导致沟通中断，对于医药业会产生极坏的影响，尤其是在未来的远程诊疗和远程手术中，危及病人的生命。这些都降低了团队的工作效率，弱化了创造一流业绩的可能性。
3.文化冲突:虚拟团队的成员来自世界各地，语言不同，风俗习惯的差异，不同的文化影响对信息的感知和在交流信息时，易使信息失真。而且文化冲突弱化了团队文化的凝聚力，不利于组织目标的实现。在医药业还可能出现语言障碍，我国虽然是世界上发展最快的市场之一，但技术和研发能力远远落后于国际水平，我国医药业电子商务的发展将着眼于国际同行间的共同合作与发展，如果语言成为最大的沟通障碍，将影响对药品研发的关键技术的沟通，准确的把握和理解，一旦出现偏差后果不堪设想。
4.团队成员的道德风险和信任危机的问题:电子商务的法律环境并不健全，且高风险与高收益并存，网络的安全性是企业考虑的主要问题之一。见下表：
同时，虚拟团队是基于个人主义基础上的协作关系，远程管理是其主要管理方式。这为成员个体充分利用自己的信息优势，规避义务或责任留下了广阔的空间。此外，虚拟团队本身高度的柔性和重构能力意味着每个团队成员可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失，影响项目的顺利进行，而且也可能造成知识、信息、技术的泄露，给组织带来严重损失。同时，由于缺乏必要的信任，容易产生虚拟团队成员的孤立感问题。由于虚拟团队的成员很少有机会能和其他成员进行当面交流，道德风险和信任危机容易造成员工在工作中的孤独焦虑心理，从而影响工作效率和效果。
三、应对策略
虚拟团队均依赖信息技术实现远程沟通，使得团队管理与协调问题更加复杂化，尤其是在组织边界模糊的电子商务中应用。如何解决上述问题？
1.建立明确的团队目标。目标既是虚拟团队共同奋斗的理由也是团队成员之间相互依存的最大诱惑。虚拟团队远比其他形式的团队对目标的依赖性更强，因为团队成员组织超边界的工作，没有官僚组织中存在的一系列规章和制度作为指导，必须靠共同目标来维系成员间的合作关系。所以在团队建立之初就应该尽量让团队成员了解团队的宗旨和目标，让员工明确这些目标的达成，宗旨的实现和良好远景的预期都是其专注于自身工作的结果，并将其转换为行动方案。
2.建立有效的沟通。一旦明确了团队目标和成员，我们就可以选择最为适用的联结方式与团队成员沟通，并完成共同的任务。面对面交流可以安排在团队建立之初，或者出现协调困难时，增加非正式沟通，如建立个人关系的沟通。需要注意的是：虚拟团队应该对最初发出的信息非常谨慎，记住，你永远没有第二次机会来建立第一印象。
有效的沟通可从以下几方面入手：（1）保持沟通连续性。由于在虚拟团队背景下缺乏面对面交流的机会，团队成员应保持一定频率的沟通，从团队领导方面不断取得反馈信息。（2）设立会面日程和预约规则。团队领导必须建立具体的约会规则，以掌握成员间的沟通时间和方式。（3）实施周期性的面对面聚会。研究显示，丰富多彩的面对面交流将促进团队成员间的信任，有利于团队凝聚力的形成。同时，这种交流可从一定程度上缓解团队成员的孤立感问题。另外，现在通讯设施是构成虚拟团队的基础，通讯设备一旦出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂、网络阻塞等，沟通就会被完全中断，从而影响团队的正常运转。所以，(1)团队要选择适合的可靠性强，效率高的一种通讯技术作为团队的主要沟通渠道，同时要交叉运用多种沟通方式，以防止某种技术手段突发故障而影响整个团队的进程。(2)要加强对技术设施的配备、技术手段的使用、更新以及开发的管理，并及时对成员进行必要的培训。(3)可在团队中安排一到两名专业技师，负责排除故障、技术设施的开发、安装和调试等。
3.建立以信任机制为基础的虚拟团队文化，这是最关键的。如何提高虚拟团队的效能，如何避免虚拟团队因多元化和缺乏面对面的交流带来的负面影响，引起了虚拟团队的研究者和实践者的广泛关注，并且取得了很多研究进展，以及大量提高虚拟团队效能的宝贵经验，例如构建虚拟团队的信任。Senge（1990）指出，21世纪的组织中，组织内部部门和成员之间的竞争甚至超过了和外部竞争对手的竞争，如果没有信任，组织将难以维持和发展。尤其对于虚拟团队而言，如果没有信任，这种松散的团队结构将变得更加松散，冲突会更加激烈，必定会阻碍团队任务的进程。
虚拟团队是一个包含多重文化，文化差异问题将影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队首先要组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通，理解，协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化。信任是维系虚拟团队的核心和运作基石。由于虚拟团队的生命周期较短，因此信任关系的建立就显得非常重要，因为一旦出现不信任，将对整个虚拟团队的工作产生严重阻碍。团队成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进一步提高，有助于提高个体成员工作满意度，从而提高个体对团队，组织的忠诚度，有利于团队的稳定。因此，应尽力使之透明化、公开化、公平化。其次，要对组织进行重新建构，建立任务封闭式的独立工作单元，使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。要注意成员必须时刻紧跟变化的步伐，形成一种不断学习的文化，避免因不能及时跟上市场、客户和技术的变化给组织造成巨大损失。
4.要关注虚拟团队信任和团队绩效之间的关系，建立有效的激励与控制的授权机制。团队的运作依靠信任关系的维系之外，还必须建立有效的激励与控制的授权机制，以调动成员的积极性，规避成员的道德风险。
(1)在给予充分信任的同时，必须保证个体目标和整个团队目标的一致性，这就要求把信任和契约联系在一起，以契约的形式明确成员的权利、义务以及违约责任等。
(2)在把握虚拟团队成员组成特点的基础上，深入研究各团队成员的需要，构建有效的激励机制，如建立良好的团队环境（技术条件、学术氛围、团队文化等）、提供挑战性的工作、给予丰厚的回报、组织跨地域学习、交流,等等。众所周知，建立团队激励机制的最大困难在于难于衡量个体的业绩，这也意味着在虚拟团队管理中，往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上，这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激，通过把个人收益和团队业绩结合起来，促使各成员在创建团队绩效中更加努力。
(3)团队之所以能有效运作，在很大程度上归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上，包括能够制订生产目标、自主雇佣员工、评估绩效等。但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，所以授权应分阶段有计划有控制的进行，避免混乱。企业领导应以灵活的方式逐步放权，并不断对团队的绩效进行评估。
虚拟团队在电子商务应用中面临的问题，其中最关键的就是团队信任机制形成，它直接影响到其他几个方面，并对企业绩效造成显著的影响。因为一个有效运作的团队，有赖于成员之间相互信任，需要每个成员以一致的可预测的方式完成自己的责任和行为，尽管信任在所有的组织和工作团队中都很重要，但是在虚拟团队中更为突出。
参考文献:
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