攀枝花廉政建设

攀枝花廉政建设（共8篇）

攀枝花廉政建设 篇1

攀枝花：扎实推进社区党风廉政建设

近年来，攀枝花市民政局以廉政文化进社区工作为契机，积极尝试和大胆实践社区党风廉政新途径，通过社区党风廉政建设，积极营造社区崇尚廉政文化氛围。全市两个主城区中，东区成功创建为全国和谐社区示范区，东区湖光社区获得全国和谐社区称号，西区成功创建为全省和谐社区。

狠抓基础建设 彰显廉政特色

早在2006年，攀枝花市市委、市政府就出台政策，明确要求将廉政文化进社区工作纳入社区建设总体规划，由民政局具体组织实施，并与其他工作同部署、同检查、同考核。为加强领导，专门成立了由市政府分管副秘书任组长，市纪委、市委组织部、市民政局领导任副组长，市财政局、市规划和建设局、市审计局等相关部门为成员单位的全市党风廉政建设工作领导小组。在2004年第六届村（居）委会选举时，攀枝花市民政局已将党风廉政建设纳入了社区干部培训内容，按照市委、市政府意见，制定下发《关于推进廉政文化教育的通知》等专项文件，进一步明确了工作思路，紧紧围绕市委、市政府中心工作，始终坚持“五个结合”，即，把社区党风廉政建设同完善社区软硬件设施结合起来，同居务公开、民主管理结合起来，同争创全国、全省和谐社区示范活动结合起来，同学习实践科学发展观、创先争优活动结合起来，同打造学习型社区、文化型社区、教育型社区等结合起来，努力形成“以廉为美、以廉为乐、以廉为荣”的社区廉政风尚。

为夯实工作平台，全力推进廉政工作，民政局严格做到四个高标准。高标准配备社区工作人员，确保社区党风廉政建设工作有人抓；高标准建设社区阵地，搭建社区党风廉政建设工作平台；高标准落实社区干部待遇，保障社区工作人员廉洁为民；高标准制定规章制度，规范社区各项工作有序进行。

创新载体，推进廉政建设

加强社区党风廉政建设，是基层党风廉政建设的重要组成部分，是提高党的执政能力、巩固党的执政基础的必然要求。为增强廉洁意识，民政局严格分类施教。针对社区干部，开展以“为民服务”为主题的廉洁奉公教育。每年召开社区干部廉政建设培训会，通过一系列多层次、多角度的宣传教育，牢固树立社区干部讲政治、顾大局，廉洁奉公意识；针对社区党员，开展以“牢记党的宗旨”为

主题的反腐倡廉教育。社区党组织坚持每年围绕一个主题，突出一个重点，在党员中深入开展反腐倡廉教育活动；针对社区居民，开展以“拒腐防变”为主题的家庭廉政教育。充分发挥社区家庭成员在廉政文化建设中的积极作用，建立起廉洁之风互动效应。

深入社区党风廉政建设，要进一步加大创新力度，拓展工作载体，以更加多样的形式引导社区党组织和社区干部不断转变作风，增强社区党组织的创造力、凝聚力、战斗力，发挥党组织在社区建设中的领导核心作用，以优良的党风促政风带民风，从而促使整个社会风气不断好转。为整合资源，增强社区党风廉政建设的聚合力，攀枝花市民政局积极营造党风廉政宣传教育大格局，会同纪检监察机关和组合、宣传等部门找准工作职能交汇点，形成整体合力，指导社区党风廉政建设。目前，各社区都建立了自己的廉政文化橱窗和宣传栏，充分利用社区的文化阵地资源，发挥宣传的作用，把廉政文化与社区群众性文体活动相结合，采用群众喜闻乐见、易于接受的形式，逐步营造浓郁的社区廉政文化氛围，把廉政文化渗入居民的意识当中。不断加强廉政宣传阵地建设，通过各种形式的宣传站点建设，已建立廉政警示宣传栏、廉政公益广告牌、廉政文化长廊等300余个，廉政阅览室160多间。各社区开展形式多样、丰富多彩的活动，使廉政文化宣传教育更加贴近实际、贴近群众、贴近生活。逐渐建立起廉政建设进社区、廉洁勤政入人心的快速通道。为加强监管，组织辖区内思想素质高、组织能力强、善于联系群众、热心社区公益事业的居民组成廉政文化义务宣传队，宣传党风廉政建设相关知识；聘请党员代表、居民代表担任党风廉政建设监察员，充分调动所有参与人员的积极性，监察社区党员干部廉政情况。（实习记者 肖维）

攀枝花廉政建设 篇2

一是以查找业务流程风险、涉及环节风险、岗位风险、部门风险为突破口,按照规定的程序、环节、要素、逐一查找,做到“风险定到岗,制度建到岗,责任落到岗”,保证实效为工作总体思路。

二是以从公司领导班子、各部门负责人、直接主管及重点岗位等四个层面查找存在或潜在的廉洁风险点为主要举措。

攀枝花廉政建设 篇3

【关键词】攀枝花；现代农业；示范区建设；对策措施

攀枝花位于川西南、滇西北结合部，金沙江、雅砻江在此交汇，是全国唯一以花命名的城市，是古“南丝绸之路”的重要通道和万里长江上游第一城。1965年建市，辖三区两县，面积7440平方千米，总人口121.99万，其中城市人口75.19万。2012年1月攀枝花市国家现代农业示范区建设获得农业部批准，这标志着我市农业的发展进入了一个新的发展机遇期，笔者通过分析我市农牧业生产发展中存在的问题和不足，就如何加快我市国家现代农业示范区建设，提出思路、对策和措施。

1 攀枝花市农牧业生产发展中存在的问题和不足

（1）农业投入不足，农业基础设施薄弱，建设滞后。

（2）农业产业结构有待于进一步优化和调整。

（3）农业产业化发展程度不高，农民组织化程度低，龙头企业带动不强。

（4）农业科技推广体系不够健全，科技创新能力不够。一些原有的农业科技推广机构被弱化或撤并，农业科技推广体系不够健全；现有农业科技推广机构中专业技术人员编制少，科技推广力量薄弱；现代农业中的新科技推广力度不够，农业科技成果的转化率较低；我市的科研机构在一些农业重大关键技术和共性技术的突破方面研究不够等。

（5）特色农产品质量不高，品牌意识不强。品牌建设方面存在单打独拼、各自为阵的现象。六是农民科学文化素质有待于进一步提高。

2 攀枝花市现代农业示范区建设的发展思路

以国家现代农业示范区建设为契机，进一步创新发展机制，转变发展理念；以科学发展为指导，因地制宜，进一步优化和调整产业结构，突出我市特色农业的发展；以科技为支撑，进一步加快我市农业主导产业的转型升级；以市场为导向，进一步提升我市农产品的质量和品牌效应；以效益为目标，推动我市现代农业的发展，促进农村经济的增长和农民的增收。

3 加快攀枝花市现代农业示范区建设的对策和措施

3.1 加强领导，提高认识

现代农业示范区的建设是一个综合复杂的系统工程，需要各部门大力配合和协作，细化分工，强化责任，进一步创新我市现代农业的发展机制和体制，组建运转高效、推进有序、管理科学的现代农业推进机构，切实为我市现代农业的健康稳定和可持续发展，提供有力的组织保障。

3.2 制定推动我市现代农业示范区建设的各种优惠政策，促进我市现代农业的发展

除国家、省上安排的各类项目和资金重点向示范区倾斜外，在金融、土地、税收、产业等政策方面，也应制定一系列优惠政策，进一步增强我市对外招商引资的吸引力和市场竞争力，从而为加快我市现代农业示范区的建设提供有力的政策支持。

3.3 科学编制规划，为现代农业示范区的建设提供有力的科学依据

在综合考虑我市现代农业示范区建设中的农业功能区划、流域生态类型、环境承载能力、生产技术条件、优势农产品集中度、产业链内在联系及市场等因素的前提下，突出我市特色水果、早市蔬菜、优质烤烟、茶叶等优势农产品的发展，在示范区建设的规模上，应根据我市的地理环境特点，因地制宜，采取多点布局，点、面结合的方式，科学编制我市现代农业示范区建设的规划。

3.4 创新发展机制，转變发展思路

进一步统筹协调各方参与主体，并充分发挥其主体作用，积极探索既符合本地区特点又顺应发展规律的现代农业建设模式，在生产模式、经营方式、土地流转、合作社培育、利益联结、社会化服务以及组织管理等方面进行积极的探索和创新，要始终坚持以发展方式转变和机制体制创新促进制度完善。推进示范区建设，要充分发挥农民专合组织、龙头企业的引领带动作用，建立龙头企业、农民专合组织与农民紧密联系的利益联结机制，采取“公司+农户”、“专合组织+农户”、“公司+专合组织+农户”的发展模式，形成利益共享、风险共担的利益共同体，实现小生产与大市场的有效对接。同时，建立健全农村土地流转服务平台，畅通流转渠道，创新流转模式，积极推进示范区土地适度规模经营。

3.5 加强农业基础设施建设，提高我市现代农业示范区的设施化水平

加强农业基础设施的建设，是发展现代农业的前提条件。因此，应加大对农业基础设施的建设，重点在高标准农田建设、农机化水平、设施农业和良繁体系建设等方面加大投入，进一步完善农业基础设施建设，改善农业生产条件，提高抵御自然灾害的能力。

3.6 加强科技推广与成果转化，为现代农业示范区建设提供技术支撑

进一步加强对我市特色农业发展的关键技术的研究和科技创新，加快科研成果的转化，通过深化“市校”、“市院”合作机制，形成科研、推广、生产“三位一体”的产学研紧密结合的特色农业发展服务体系；建立健全我市农业技术推广体系，加大各种农村实用技术的推广和普及力度，通过阳光工程、农民田间学校、新型农民技术培训、科技“三下乡”等措施，大力培养有技术、善经营、懂管理的新型农民。同时，加快农业科技成果在农业生产实践中的应用和转化，充分运用先进科学技术改造和提升示范区的农业，促进我市农业主导产业的转型升级，提高科技对示范区建设的贡献率。

3.7 加快城乡一体化建设，增强农村发展活力

加大统筹城乡发展力度，加快我市农业主导产业的转型升级，不断增强我市农村发展活力，使发展现代农业成为农民增收、农村经济发展和吸引农村剩余劳动力转移的主要途径；坚持工业反哺农业，城市支持农村和多予少取放活方针，加大强农惠农富农政策力度，让广大农民平等参与现代化进程，共享现代化成果；加快我市现代农业的发展，进一步增强农业综合生产能力，确保国家粮食安全和重要农产品的有效供给；加快完善我市城乡发展一体化的机制体制，着力在城乡规划、基础设施、公共服务等方面推进一体化，促进城乡要素平等交换和公共资源均衡配置，形成以工促农、以城带乡、工农互惠、城乡一体的新型工农、城乡关系。

3.8 强化市场营销和品牌建设，积极推进我市农业产业化进程

按照“高产、优质、高效、生态、安全”的总体要求，结合我市现代农业发展的特色，以国内外市场为导向，以提高经济效益为中心，对我市农业的支柱产业和特色产品，实行区域化布局、专业化生产、一体化经营、社会化服务、企业化管理，把产供销、贸工农、经科教紧密结合起来，形成一条龙的经营体制。一是积极培育、扶持和壮大龙头企业，增强龙头企业的市场竞争力和带动能力；二是积极鼓励和扶持发展农村各类农民专业合作社，加强农民专业合作社的内部管理，创新发展机制，增强农民专业合作社在利益联结、组织、服务和抵御市场风险等方面的作用，充分发挥农民专合组织的辐射带动作用；三是加强市场营销体系的建设，畅通产品销售流通渠道，提高产品在国内外市场的占有率和竞争力；四是实施品牌战略，加强我市特色农产品的品牌建设，树立“人无我有、人有我优、人优我精、人精我特、人特我专”的品牌意识，在大力发展“三品一标”农产品的同时，加大对我市特色农产品品牌的宣传力度，积极争创中国驰名商标和品牌。

3.9 学习和借鉴国内先进地区发展现代农业的成功经验，加快我市现代农业的发展

在起步阶段，应采取走出去、请进来的方法，既不照搬照抄，又不失发展现代农业的科学内涵，结合我市农业生产实际，因地制宜，突出特色，科学制定我市发展现代农业的发展模式，加快我市现代农业的发展。

参考文献

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[2]聂文彦.浅谈农业标准化示范区建设[J].河北农业科技，2006（07）

[3]聂平太.建设现代农业示范区是推进农业结构调整的有效途径[J].农村发展论丛，2000（Z2）

[4]程龙.建设西洞庭农场现代化农业示范区[J].中国农垦，2005（11）

[5]郑晓梅.福建省现代农业示范区建设成效分析[J].台湾农业探索，2006（01）

攀枝花廉政建设 篇4

花是一座城、城是一朵花。这就是神奇、秀美的攀枝花市，全国唯一一座以花命名的城市——阳光花城，康养天堂。正如她的名字一样，这座城也如攀枝花树一般，充满着生机、活力，蓬勃生气。

除了是花城，攀枝花市还是著名的钢城、钒钛之都。攀枝花矿产资源丰富，地质勘测表明，钒钛磁铁矿储量达100亿吨，占全国铁矿储量的20％。钒资源储量为1578.8万吨，占全国钒资源储量的62％，占世界钒储量的11.6％。钛资源储量为8.7亿吨，占全国钛资源储量的90.5％，占世界钛储量的35.2％。此外还伴生有90万吨钴、70万吨镍、25万吨钪、18万吨镓以及大量的铜、硫等资源。

攀枝花市是中国四川省直辖市，位于中国西南川滇交界部，金沙江与雅砻江汇合处，属南方亚热带为基带的立体气候类型，旱、雨季分明，昼夜温差大，气候干燥。又因其日照长，因此攀枝花有“太阳城”的美称。它的年平均气温为20.3℃，是四川年热量值最高的地区，最冷月1月平均气温也高于13℃，接近热带气温与热量水平；夏季气温不高，最热月平均气温约26℃左右。总体而言，攀枝花气候具有四季不分明的特点。

我作为这座城市的一份子，我骄傲，我由衷的热爱着这座生我养我的城市。目前，攀枝花市正如火如荼的开展着“五创联动”，其中最重要的一项就是攀枝花市“阳光康养旅游城市”的建设。我殷切的希望攀枝花市能够获得这一殊荣，同时，我也坚定的相信攀枝花市一定可以获得这一殊荣。我们需要努力且一定会努力的。

攀枝花市“阳光康养旅游城市”的创建时间是 2012年-2018年，攀枝花市创建“阳光康养旅游城市”的步伐早已开始。攀枝花市于去年2月启动《中国阳光康养旅游城市发展规划》编制工作，预计逐步实现资源型城市转型、产业升级和宜居宜业城市建设。同年6月，攀枝花市《中国阳光康养旅游城市发展规划》通过市级初评,规划提出了 “一心两区三带四板块”空间格局,即一个核心、两大转型试验区、三条旅游带、四个延伸板块。11月1日，攀枝花《中国阳光康养旅游城市发展规划》又通过专家组最终评审。根据规划，该市将通过建设国家标准康养旅游项目，完善和提升城市服务功能品质，到2020年建成世界知名，具有全国示范性和区域影响力的阳光康养旅游城市。

攀枝花市创建中国阳光康养旅游城市打造的八大重点产业发展项目集群是：红格温泉旅游度假区、普达阳光国际康养度假区、阿署达阳光生态旅游度假区、桐子林山水休闲旅游区、米易南部新城阳光运动休闲度假区、金沙江中心区段沿江景观带、米易龙潭溶洞龙文化主题公园（暂定）以及16个重点旅游新村。另外还建设四个精品阳光康养旅游度假区，总耗资约80亿元。足可见攀枝花市有多么重视这一个项目了。

虽然攀枝花市各方面的建设已经很好了，但在此我仍要提出一些我所发现的问题，希望可以有机会妥善解决：攀枝花的污染比较大，有相当一部分人患有鼻炎等呼吸道疾病。不同片区污染程度也不同，有些片区就一般，比如炳草岗；有些片区就相当大，比如河石坝、河门口。即使是炳草岗，各处也不同，比如竹湖园到密地桥南之间情况比较糟糕，夜间经常被攀钢钛白粉厂的尾气袭击。还有些地方会遭受声污染（比如选矿和破碎的声音，火车鸣笛的声音，白天几乎注意不到，夜深人静后就很清晰）和光污染（电机车受电弓刚触碰到接触网时打出的弧光亮如白昼）。

希望在几年以后，我们都可以看见一个全新的攀枝花，一个更加繁华的攀枝花，一个绿色环保的攀枝花。

攀枝花案例 篇5

攀枝花钢城集团有限公司（以下称钢城集团或改制企业）的前身是攀钢兴办的厂办大集体——攀钢集团钢城企业总公司（以下称攀企公司或攀钢厂办大集体），2007年11月从攀钢分离，2008年11月完成整体改制。钢城集团下属分子公司四十多家，涉足冶金、钒钛、化工、水泥、贸易、物流、建筑、房地产、环保等产业，2009年实现经营总收入107.21亿元、工业总产值71.61亿元、利税3.95亿元，跻身中国制造业500强、四川工业企业最大规模10强。钢城集团现有资产65.66亿元，在册职工一万六千余人，是攀枝花市经营规模最大、职工人数最多、税收贡献最大的地方企业，是四川省重点培育的大企业大集团。

一、国有企业厂办大集体整体改制的背景

攀钢厂办大集体的历史可溯至20世纪70年代初期，当时在人烟稀少的深山峡谷建设攀钢，缺乏城市依托，为解决职工家属的生活问题，攀钢各二级厂矿先后兴办了23个‚五〃七‛连，开展生产自救。1978年，为解决大批返城知青的就业问题，攀钢各二级厂矿又先后办起了22个知青队。‚五〃七‛连和知青队大大牵扯了各个主办厂矿的精力，影响了钢铁主线的生产管理，攀钢决定对各二级厂矿兴办的‚五七‛连和知青队进行整合，并于1979年10月成立了攀企公司，负责集中统管各二级厂矿的集体企业。攀企公司定位为就业安臵型劳动服务企业，自成立以来累计安臵20534名待业人员、分流转岗4585名攀钢全民职工，为攀钢改革发展、攀枝花市社会稳定做出了重大的贡献。

进入上世纪九十年代中后期，随着社会主义市场经济的发展以及就业安臵任务的终结，攀钢逐步调减对攀企公司的扶持力度，要求攀企公司加快提高竞争力并逐步按照市场规则进入攀钢市场。攀企公司及时作出调整，提出‚立足攀钢、靠实力赢得市场‛新思路，抓住了‚十五‛期间钢铁行业大发展的机遇，加大产业结构调整、不断深化内部改革，基本完成了由劳动服务型企业向工业制造型企业的转变，从主要依靠攀钢‚输血‛的维持型企业转变为具备较强‚造血‛功能的配套协作型企业。2007年11月，根据攀钢改革发展的整体安排，攀企公司整体从攀钢分离。对于分离后的攀企公司，如何确保持续发展成为广大职工必须解决的紧迫问题。

㈠ 改制是攀钢厂办大集体持续发展的必然选择

攀企公司一直非常重视改制问题，早在上世纪九十年代末就曾在内部下属单位开展股份合作制、股份制试点，取得了一定的成效，但试点改制因没有触及产权、用工等深层次问题，难以彻底解决厂办大集体存在的制度缺陷。

首先是产权不清。厂办大集体的资产归属不清晰，找不到出资人，广大职工既不对企业亏损负责、又不能分享发展成果，严重影响了主动性和积极性，造成厂办大集体缺乏持续发展的动力机制。

其次是用工僵化。厂办大集体长期承担就业安臵义务，早期主要解决攀钢职工的家属和子女就业，后来又成为攀钢安臵占地农民、分流全民富余人员的主要渠道。国有企业的‚铁饭碗‛意识在厂办大集体职工思想观念中根深蒂固，即使《劳动法》已实施多年，也并未使厂办大集体的用工制度发生实质性变化，厂办大集体与主办国有企业一样对职工承担着无限责任。

其三是对经营管理者的激励和约束不到位。攀企公司已实行多年的资产经营责任制（包括年薪制、超利分成奖励等），基本解决了经营管理者的短期激励问题，但没有建立长效的激励制度；在约束方面，也缺乏有效的制衡机制。

要确保攀钢厂办大集体分离后持续发展，必须解决上述制度缺陷。攀企公司认识到：只有通过改制，才能真正建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，真正成为自负盈亏的市场竞争主体，真正实现经营机制的市场化转变。

㈡ 攀钢厂办大集体具备良好的改制基础

攀钢厂办大集体从最初只为攀钢提供简单的生活后勤服务起步，积极围绕攀钢钢铁主业发展配套业务，逐步发展壮大。2007年，攀企公司实现经营总收入61.52亿元、工业总产值50.08亿元、利税总额2.67亿元，成为攀枝花市仅次于攀钢的第二大企业，在中国制造业企业500强中排名第336位、在四川省百强企业中排名第21位。攀企公司在改制前已经形成比较健全的产业体系，是西南地区最大的球团生产企业、攀西地区最大的建筑用钢材和水泥生产企业、攀钢最重要的配套协作企业，正在建设全国第一条全流程海绵钛生产线。攀企公司的社会统筹工作起步早，是攀枝花市首批参加养老保险社会统筹的单位，其后又逐步参加了失业保险社会统筹、医疗保险社会统筹、工伤保险社会统筹、生育保险社会统筹，无论是职工个人账户还是企业缴费部分，均从无拖欠。

攀企公司领导班子思想解放，事业心强，关心职工利益，在广大职工队伍中享有较高的威信。攀企公司坚持以人为本，提出了‚员工与企业共同成长‛的经营理念，每年均将职工收入增长列为对各下属单位的重要考核指标，改制前五年职工平均收入保持着15%的年均增长率。攀企公司历届领导班子都将改制作为企业发展必须解决的根本问题，在上世纪末就开始在内部开展股份合作制、股份制试点；在国有大中型企业推进主辅分离辅业改制期间，领导班子密切关注其改制进程，深入学习国家改革政策及相关法律法规，超前研究厂办大集体改制的可行性；在国家关于东北厂办大集体改革试点政策出台前后，领导班子在攀枝花市政府和攀钢的大力支持下，主动向国务院国资委汇报改革思路，并申请列入全国首批试点。正是历届班子坚持不懈的努力，厂办大集体改制的思路逐步清晰，准备工作相当充分。

攀企公司有一支理解改革并愿意参与改革的职工队伍。攀企公司在成立以来的很长一段时期内，基于企业定位为就业安臵型，造成人员素质差、经营规模小、产业层次低，基本不具备市场竞争力，基本依靠攀钢扶持。上世纪九十年代中后期，随着攀钢扶持力度减弱，攀企公司为求生存而被迫转换经营机制，加大三项制度改革，初步形成干部能上能下、收入能增能减的机制，广大职工的观念经历了第一次痛苦的转变。其后随着攀钢进一步规范内部交易并启动主辅分离辅业改制，攀企公司的职工认识到：攀钢全民辅业单位要分离改制，作为‚二等公民‛的厂办大集体更是难以避免分离改制的命运，与其坐等、不如积极主动争取对自己更好的出路。2007年11月，攀钢作出分离厂办大集体的决定，虽然有部分全民职工不理解，坚持要求回攀钢，但经过前期周密的思想政治工作，绝大部分职工能够接受分离、对即将来临的改制具有一定的承受能力、对企业的长远发展有信心。

㈢ 攀钢厂办大集体改制得到了各级政府和主办企业的大力支持

在国有大中型企业推进主辅分离辅业改制的同时，党和国家高度重视厂办大集体问题。2005年11月，国务院发布《东北地区厂办大集体改革试点工作指导意见》，提出‚使厂办大集体与主办国有企业彻底分离，成为产权清晰、自负盈亏的法人实体和市场主体，切实减轻主办国有企业负担，为进一步深化国有企业改革创造条件‛。2007年1月，国务院办公厅发布《关于中部六省比照实施振兴东北地区等老工业基地和西部大开发有关政策范围的通知》，中部六省26个城市比照实施振兴东北地区等老工业基地有关政策，进一步扩大了厂办大集体改革的试点范围。由于西部地区尚未纳入厂办大集体改革试点范围，攀枝花市政府和攀钢积极向国家有关部委汇报攀钢厂办大集体分离改制思路，得到了国务院国资委、财政部、人力资源和社会保障部的理解和支持，同意攀钢厂办大集体改制比照执行东北厂办大集体改革试点政策。

攀企公司作为攀枝花市规模最大的地方企业，涉及面广，攀枝花市委、市政府将攀企公司改制列为全市阶段性重中之重的工作，组建专门的工作机构，加强领导、积极推动。攀枝花市委、市政府和攀钢共同成立了‚攀钢集团钢城企业总公司及攀钢部分辅助企业（单位）改制工作协调领导小组‛（以下称改制工作协调领导小组），下设五个工作组，负责资产和债权债务处臵、职工劳动关系处理、社会职能移交、处臵突发事件及维护稳定等事项。为确保信息沟通顺畅，攀枝花市委、市政府牵头建立了三方定期联席会议制度。

攀企公司作为从攀钢分离的厂办大集体，也是攀钢首家分离改制的辅业单位，成败与否直接影响攀钢其他辅业单位的分离改制。攀企公司与攀钢签署《战略合作协议》，建立起战略合作关系。攀钢明确承诺，攀钢将继续在项目、资源、市场、能源、结算、人才等方面大力支持攀企公司发展，积极支持攀企公司整体改制。

㈣ 攀钢厂办大集体改制面临的困难

首先，攀企公司是攀枝花市经营规模最大、职工人数最多的地方企业，直接影响地方经济的发展和社会稳定。从全国范围来看，少有如此规模的厂办大集体整体改制先例，如何平稳推进并确保稳定是头等大事。

其次，攀企公司虽在经营规模上已经跻身大企业大集团行列，但内部存在诸多结构性问题，包括产业多元化、发展水平不

一、总体竞争力还不强等等。改制先于产业结构调整，将使改制企业背负沉重的调整压力。

其三，改制将打破了原有‚大锅饭‛、‚铁饭碗‛，造成部分职工对改制的认知度还有差距。

二、国有企业厂办大集体整体改制的内涵和主要做法

为了彻底解决厂办大集体长期遗留的历史问题，实现企业持续健康快速发展，在攀枝花市委、市政府和攀钢的大力支持下，比照国家关于东北地区厂办大集体改革试点政策，结合企业实际情况，整体改制为以员工持股为主的有限责任公司。在实施中注意全盘筹划，按政策办事，规范操作；坚持以人为本，充分听取职工意见，切实维护职工合法权益，确保过程平稳有序；改制企业发展战略清晰，股权结构合理，法人治理结构健全。

㈠ 明确改制目的，确定整体改制模式

经过认真总结下属单位股份合作制、股份制试点的经验教训，攀企公司认识到：不解决职工身份臵换、集体资产归属等根本问题，试点改制的企业一旦发展不好，职工仍然会回来找攀企公司，改革很有可能走‚回头路‛；只有采取整体改制，才能彻底解决历史遗留问题，更适合改制企业的长远发展。

１、整体改制符合攀企公司的发展战略，有利于企业做大做强、持续发展。攀企公司认识到改制是手段，发展才是根本目的。攀企公司已经发展成为一个产业体系比较健全、主导产业比较突出的多元化企业集团，并确定了大企业大集团的发展目标。如果‚化整为零‛分离改制，不仅会出现相当部分分离改制的中小企业难以为继，而且将损害攀企公司已经形成的整体优势、失去一个大企业大集团的发展机会，甚至引发社会动荡，这是攀企公司和地方政府都不愿意接受的结果。

２、整体改制着眼于通过不断发展来解决历史遗留问题，避免走回头路。攀企公司下属四十多家经营单位，在生产规模、技术力量、市场能力和效益水平等方面极不平衡，相当一部分单位不具备自主生存能力，如果‚化整为零‛分离改制，结果是只有那些效益好的下属单位能够走向市场，而大部分效益差的下属单位可能关闭破产。只有采取整体改制，改制企业继续保持攀企公司良好发展态势，通过不断的发展逐步解决历史遗留问题。

３、整体改制能够公平对待攀企公司各下属单位的职工，有利于赢得职工对改制的支持。攀企公司产业多元化，各产业间的发展参差不齐，如果按照产业或者单位进行局部分离改制，将导致不同单位间的职工苦乐不均，造成人为攀比，进而影响整体稳定。整体改制将对全体职工执行同一改革标准，更加体现改革的公平。

㈡ 全盘筹划、规范操作，平稳实施整体改制

改制是一项系统工程，牵涉到方方面面的利益调整，很多与改制不相关的问题都可能在改制时爆发出来，由此不仅阻碍改革，还可能直接影响到企业正常的生产经营。攀企公司一方面要保证生产经营有序，另一方面要加快平稳推进改制，因此先有全盘筹划，并在操作中注重细节，做到平稳实施。

１、解决历史遗留问题是改制的前提，改制方案出台前必须解决好历史遗留问题。攀企公司改制时在册职工一万八千余人，同时还承担一万多离退休人员的管理责任。对于一个有着近三十年历史的企业，经历了计划经济向市场经济转变的全过程，不同阶段的政策变化导致诸多历史遗留问题。改制工作启动后，攀企公司组织了全面的隐患排查工作，一一做好应对预案。在攀枝花市政府的大力支持下，针对劳动关系、福利待遇等突出问题，本着承认历史、面对现实、实事求是的原则，良好地解决了临时用工、提前退休职工、退出领导岗位的干部等不同群体的利益诉求，为改制实施工作排除了障碍。

２、全程引入律师服务，确保改制工作合法依规。攀企公司聘请北京大成律师事务所作为改制法律顾问。律师为攀企公司提供了国内大量类似企业的改制经验教训，并直接参与攀企公司改制方案设计，确保改制方案既合法依规又具有可操作性。

３、规范开展清产核资、财务审计和资产评估，确保集体资产的真实有效。为保证财务审计、资产评估的公正性，由改制工作协调领导小组采取公开招标方式选择中介机构。中介机构根据执业规则开展工作，出具的相关报告由改制领导小组审核通过。

４、重视宣传引导，为改制营造良好的环境氛围。在从攀钢分离的过程中，针对广大职工存在的担忧、失落等情绪，攀企公司大力宣传分离的必要性、改制后的发展前景，大力提振广大职工对企业未来发展的信心。进入2008年，面临年初冰雪灾害、汶川特大地震和金融危机等重大不利因素的影响，相当多的职工提出‚能不能暂时不改，等危机过了再说‛的想法。对此，攀企公司大力宣传改制的紧迫性，同时果断作出一系列重大决策部署、采取稳定经营加快发展的非常措施，在改制实施前的9个月实现经营总收入70.20亿元、工业总产值52.15亿元、工业增加值18.58亿元、利税总额2.97亿元，均达到历史最好水平，大大增强了广大职工对公司改制后继续发展的信心。

５、高度重视维稳工作，扎实做好思想政治工作。改制进入实施阶段后，攀企公司及时就加强信访工作作出专题安排，并制定了《改制工作纪律要求》和《改制期间维稳工作预案》，并在全公司范围内实行维护稳定工作‚零报告‛制度，改制过程没有出现大规模的群体性上访事件。改制方案公布前，以经营管理者和改制相关工作人员为主要对象，组织专题培训，对相关改制政策、改制方案和工作程序进行全面讲解，配套印发《改制政策汇编》，培养了得力的改制宣讲队伍。改制方案公布后，层层召开改制动员会和改制方案宣讲会。公司领导按分工参加所在片区各单位改制动员会；党政工团各级组织深入做好面对面、点对点的思想工作；相关人员进车间、到班组、入家门，宣传改制目的意义、改制方案、公司前景等，形成了理解改制、支持改制、参与改制的良好氛围。公司先后印发了《历史性根本性重大转变》、《改制方案问答》、《新优势，新目标，新跨越》、《改制方案补充问答》、《‚五险一金‛问答》、《公司发展计划书》等改制宣传资料共15000多册；公司还利用内部报刊开辟众多栏目进行改制宣传，使改制信息传递到每一位员工，做到了公开、透明。改制方案征求职工意见期间，重视职工舆情信息采集，及时解决实施过程中的问题，消除了职工对改制的顾虑和担忧。实行改制思想信息日报告制度，做到当天信息当天汇总、反馈，当天研究处理。对职工普遍关心的事项和共性问题，公司通过编印《改制方案补充解答》发送到职工手中；对职工提出的个性化问题，公司责成相关单位以‚点对点‛的方式予以答复。对于职工反映的合理建议，公司予以采纳并对方案进行修改。

６、严格执行表决和审批程序。按照国家关于企业改制的政策规定，改制实施方案和职工安臵方案均提交职工代表大会审议。为确保职工代表的广泛性和代表性，攀企公司特别增补了内退职工代表、退二线职工代表；为确保职代会审议过程的公正性，攀企公司聘请公证机构、邀请攀枝花市国资委全程监督职代会会议；为确保真实反映职工代表意见，职代会采取无记名投票方式表决方案。职代会到会的613名职工代表，以超过94%的赞成率通过了《改制实施方案》和《职工安臵方案》。《改制实施方案》和《职工安臵方案》经职代会审议通过后，攀企公司及时将《改制实施方案》和《职工安臵方案》及时上报改制工作协调领导小组审批，及时得到了实施批复。

㈢ 承诺全员安臵，切实维护职工合法权益

攀企公司承诺不因改制造成任何一名员工失业，改制企业将承担全员安臵的责任。‚全员安臵‛的承诺来自于两方面考虑：一是攀枝花市的经济发展水平不高，社会就业能力有限，改制分流人员过多会对社会稳定造成重大影响；二是攀企公司一直坚持用发展来解决历史遗留的人员富余问题，广大职工应该分享企业改革发展的成果，切实践行‚员工与企业一起成长‛的经营理念。整体改制对厂办大集体职工安臵做出了妥善的安排，提供了充分的选择：

１、在岗职工愿意到改制企业工作的，改制企业负责安臵。

２、为内部退养人员预留费用并承担正式退休前的相关义务。

３、为不愿到改制企业工作而自谋职业的人员提供过渡期的保障性安排：代缴一年医疗保险费和两年人事档案托管费。

４、结合攀枝花市和企业的实际状况，为离退休人员给予过渡性安排。由于攀枝花市尚未完全解决企业离退休人员的社会化管理问题，攀企公司一直承担着离退休人员的管理责任。厂办大集体离退休人员超过万人，他们不愿纳入社区管理，但改制企业按照市场原则经营运作，不应对厂办大集体离退休人员承担责任。经协商，决定暂时保留攀企公司的法人资格，作为离退休人员的归口主体，具体管理工作委托改制企业办理，这样既满足了离退休人员的诉求，又没有给改制企业增添负担。

５、坚持公平原则，对全民职工和集体职工执行同一经济补偿金标准。攀企公司职工中全民身份约占30%、集体身份约占70%，攀企公司改制打破了全民、集体的身份界限，不以所有制划分补偿标准，不歧视任何一名职工。按职工本人实际工作年限，每满一年发给相当于本人一个月平均工资的经济补偿金。计算经济补偿金的本人月工资收入按照本人改制前12个月月平均工资收入计算，其中：职工本人月平均工资低于企业上年月平均工资的，按企业上年月平均工资计算；职工本人月平均工资高于企业上年月平均工资3倍以上的，按企业上年月平均工资的3倍计算。

㈣ 合理设计股权结构，建立健全法人治理结构

改制企业的股本结构和公司治理，是关乎公司长远发展的制度性安排。考虑到经营规模和抗风险能力，改制企业必须保证资本充足和合理的资产负债率；为利于改制企业的长远发展，不仅需要多元化的股权结构，还特别需要设计好职工持股方式和法人治理结构。

1、改制企业总股本11.3亿元，其中：工会10.8亿元，攀钢4000万元，攀枝花市产业投资公司1000万元。工会所持股权均为内部职工股，由于出资入股的职工多达一万四千多人，为解决《公司法》对公司股东人数的限制问题，全部职工的出资均由工会代持。改制企业引入攀钢和攀枝花市属国有企业参股，既有利于改制企业继续争取攀钢和地方的支持，又有利于健全法人治理结构。

２、改制企业实施全员持股，既是为了确保资本募集成功，也是为了使员工与企业形成真正的利益共同体。攀钢厂办大集体改制将支付超过8亿元的经济补偿金，如果大部分职工选择现金补偿，攀企公司就只有分光解散；只有广大职工积极参与，选择经济补偿金转股，才能保证改制企业资本募集到位。改制总计支付经济补偿金8.21亿元，其中职工经济补偿金转为改制企业股本的比例达到89.3%。在职工出资入股的规定上，坚持公开、平等、透明的原则，任何一名职工都可根据自己的能力决定出资入股数额。为了体现管理和技术干部对企业发展的责任，鼓励他们积极发挥带头作用。职工出资方式包括经济补偿金转股和现金入股，攀企公司和改制企业均不为职工出资垫付款项、提供担保。

３、组建职工持股会，确保职工股东权利行使到位。根据四川省有关法规，出资入股的职工依托工会组建了职工持股会。职工持股会是根据出资职工意愿，为管理职工出资及办理相关事宜而设立的自治性组织，不办理社团法人登记。在职工持股会内部设立了会员代表大会、理事会，凡是改制企业股东会审议事项，均需提前召开职工持股会理事会、会员代表大会讨论。

⑴ 会员代表大会由会员代表组成，是职工持股会的权力机构。会员代表总数不超过300名，在会员中分选区按出资比例选举产生，每届任期三年，任期届满可连选连任。

⑵ 理事会是会员代表大会的常设机构，对会员代表大会负责。理事总数不超过45名。理事须是会员代表，由会员代表大会选举或更换，每届任期三年，任期届满可连选连任。

４、改制企业按照《公司法》要求建立规范的法人治理结构，合理划分股东会、董事会、监事会和经理层的职责权限，形成分工负责、协调运转、有效制衡的高效运行机制。

⑴ 股东会由职工持股会、攀钢、攀枝花产业投资公司委派的代表组成。职工持股会委派的代表在股东会表决时，必须严格按照会员代表大会或理事会的决定执行。

⑵ 董事会由9名董事组成，其中：职工持股会提名推荐7人，攀钢提名推荐1人，攀枝花市产业投资公司提名推荐1人。

⑶ 监事会由5名监事组成，其中：职工持股会提名推荐3人，职工代表2人。

⑷ 经理层由总经理、副总经理等公司高层管理人员组成。总经理由董事会聘任；副总经理由总经理提名，董事会聘任。

５、改制企业的党群组织按照相关法律法规设立，充分发挥各自的作用。根据中国共产党章程的规定，设立党委，开展党的活动；改制企业的职工依照《中华人民共和国工会法》组织工会，开展工会活动，维护职工合法权益。

㈤ 重视战略规划，积极培育主导产业，增强职工改制信心

改制前，攀企公司已经形成以冶金原辅料、钢铁、化工、建筑建材房地产为主导的产业格局，提出‚大字当头、强在其中，快字当头、好在其中‛的发展思路，全力推进相关多元化战略，力争在2009年经营规模突破百亿元。

１、加快培育主导产业，增强核心实力。重点发展方向包括：大力发展冶金原辅料产业，形成年产380万吨球团的规模；加快推进资源战略，争取用三年左右的时间在铁矿资源上取得实质性进展，同时积极开发表外矿、尚难利用矿；提升钢铁产业的装备水平，实现年产60万吨建筑用钢材；化工产业定位于攀枝花钛产业整体配套，实现年产15万吨离子膜烧碱的能力；高起点发展钛产业，加快建设全国第一条全流程年产5000吨海绵钛生产线；建材产业要形成年产400万吨的水泥产能，成为攀西地域的领先者；建筑、房地产协同发展，培育新的经济增长点；继续大力发展攀钢钢铁主线的岗位协力服务。

２、合理规划地域布局，实现跨地域发展壮大。攀枝花是攀企公司的发展根基和资源基地，同时逐步向西昌、成都发展，从而在更大的范围内配臵资源、开拓市场。攀钢市场是攀企公司生存和发展的基础，坚持市场化原则，不断巩固和深化与攀钢的战略合作关系。

３、加大科研投入，依靠技术进步推动传统产业升级，提升发展品质和市场竞争力。加强与科研院所和优势企业的交流，坚定不移地走合作开发之路，结合产业实际加快提升自身研发实力。瞄准行业先进水平，开展以达产达效为重点的技术攻关，积极推进节能降耗。

４、积极探索并逐步建立与企业发展相适应的管控模式，以体系化建设、制度化建设为重点，加快提升企业管理水平。

５、明确近期发展目标，增强职工对企业改制后持续发展的信心。改制企业提出2009年经营收入突破100亿元，力争2012年达到200亿元，要争取建设成为主导产业突出、产业结构合理、技术装备先进、管理精细高效的大企业大集团。

㈥ 重视企业文化建设，引导全体职工适应改制后的新变化

改制实现了厂办大集体向公司制的转型，这使得攀钢厂办大集体多年来的发展使命、战略目标面临着深刻而全面的变化。改制企业大力发挥企业文化的引领性作用，切实用文化引导全体职工适应新变化，以巩固改制成果。

１、系统组织文化评价。改制企业通过广泛的企业文化问卷调查，理性分析企业文化在普及、理解、认同等共识度及实践满意度方面的现状，并结合定性分析中的观察与体验，对当前企业文化管理中的问题进行追溯，准确把握原有企业文化与新体制新机制要求不一致的关键环节，形成了《钢城集团企业文化调查报告》，并进一步明确了企业文化变革的方向、路径和主要措施。

２、系统推进企业文化变革。确定了‚坚持继承创新，融入改革发展，提升核心价值，凝聚员工客户，构建和谐企业，为打造大企业大集团提供有力的文化保障‛的企业文化战略。明确了‚建设以人为本、特色鲜明、成熟稳定、有影响力的优秀企业文化。使企业文化被员工普遍认知、认同和广泛实践，被股东、客户和社会所普遍认可，达到引领作用良好、激励作用突出、凝聚作用明显、辐射作用强大、与‘大企业大集团’相配称‛的企业文化建设总体目标。形成了与新体制要求相一致的企业文化核心架构：‚西南一流、国内知名、竞争力强的大企业大集团‛的企业愿景；‚员工与企业一起成长，企业与客户共创价值‛的企业价值观；‚艰苦创业，勇于拼搏；团结协作，追求卓越‛的企业精神。

３、全面推进企业文化建设。广泛开展讨论、培训、教育活动，将企业文化纳入员工培训范畴，举办‚企业理念大家谈‛，报刊连续刊载企业理念，将企业理念具体化、形象化，使员工清晰发展方向、发展方式和企业责任。创建学习型组织，通过与着名院校合作、邀请专家授课等方式，先后开办了工程研究生班、工商管理研究生班、高级职业经理人班，培育推进发展的领军人物；实践‚员工与企业一起成长‛，开展劳动竞赛、岗位练兵、技术比武活动和群众性经济技术创新活动，搭建技术平台，积极培养高素质职工队伍。以企业文化为灵魂，以‚优化体系结构，细化管理职能，修订体系文件，规范工作标准‛为措施，健全管理制度体系，逐步实现企业文化和管理制度的有机融合，使企业文化通过管理制度转化为制度文化。推进企业视觉识别系统建设，着力树立了统一、良好的企业形象。

三、国有企业厂办大集体整体改制的效果

㈠ 改制平稳顺利完成，职工得到妥善安臵

攀企公司改制过程总体平稳，没有出现激烈的矛盾冲突，没有出现大规模的群体性上访，改制期间生产经营正常有序、各项指标创造历史新高。

改制共涉及18，168名在册职工（其中在岗职工15，527人），职工高度认同改制：共有13，803人与厂办大集体解除劳动关系并选择到改制企业工作，占在岗职工88.90%；978人与厂办大集体解除劳动关系后自谋职业；3336人（包括内退、病养、退二线）与厂办大集体保持劳动关系；7人中断劳动关系；40人联系未果；拒绝参加改制的只有4人，不到在册职工的0.3%。厂办大集体的10689离退休人员也得到了妥善安排：1777名全民身份退休人员交回攀钢管理，8912名集体身份退休人员由改制企业履行托管责任。

改制支付给职工的经济补偿金全额到位，其中：88.86%转为改制企业的股权，3.72%转为改制企业的债权，6.92%转为改制企业的债权，因个别职工联系不上的剩余部分挂在账上待办理。为内退职工、退休职工足额提取了预留费用，每年由中介机构对预留费用的实际支付情况进行专项审计，确保支付到位。

㈡ 改制实现了厂办大集体的制度创新，大大解放了生产力

产权制度是改制企业的根本。以往厂办大集体的资产权属不清，缺乏有效的激励和约束机制；经过改制，组建了以员工持股为主、投资主体多元化的有限责任公司，改制企业产权清晰、权责明确。职工合计持有改制企业95%以上的股权，其中既有他们的经济补偿金，还有自己多年的积蓄，由此形成了真正的利益共同体。公司的高级管理人员以往主要对上级主办国有企业负责，现在要对全体股东的出资负责，责任明确、压力巨大。

法人治理结构是改制企业的核心。厂办大集体实行经理负责制，改制企业则按照《公司法》建立起规范的法人治理结构。改制企业重大决策必须按照《公司法》、公司章程的规定程序执行，决策的民主化、公开化得到明显提升。改制企业在注重规范治理的同时，为保持对市场的快速反应，董事会审慎研究后对经理层合理授权，以便及时解决生产经营过程中的应急事项。职工持股会充分发挥了自身作用，成为广大职工股东参与公司治理的有效途径。

在新的体制下，改制企业表现出强大的活力，践行了与职工、股东一起成长的经营理念。改制企业成立之初就面临着严峻的金融危机，领导班子审时度势、勇于担当，带领全体职工迎难而上、共克时艰，为股东交出了一份满意的答卷。2009年实现经营总收入107.21亿元、工业总产值71.61亿元、利税3.95亿元，分别比上年增长18%、7.7%、64.58%，成功实现了‚百亿企业‛的发展目标，成为四川省重点培育的大企业大集团。2010年1～8月实现经营总收入90.88亿元、工业总产值59.38亿元、利税3.77亿元，分别比上年同期增长37.41%、30.94%、19.91%。改制企业高度重视职工利益，在企业发展的同时合理增加职工收入。2009年钢城集团职工的人均年收入达到31061元，较上年增长13%，2010年预计还将增长8%以上。选择出资入股的职工还增加了获得财产性收入的机会。2009年钢城集团每股净资产增长超过30%，股东们得到了高于同期银行存款利息的现金分红。

㈢ 改制企业进一步拉动了地方经济的发展

攀枝花市是一个资源性工业城市，长期形成了以攀钢为主的产业格局。攀企公司分离前也只是攀钢内部的一个辅业单位，分离后通过整体改制，培育出一个新的产业体系比较健全、主导产业比较突出、具有较强抗风险能力的大企业。改制设立的钢城集团，开始逐渐发挥对地方产业的拉动作用，先后与地方民营的钒钛企业、铁矿企业开展各种合作，优势互补、共同发展，进一步优化了地方经济结构。

钢城集团既有海绵钛、离子膜烧碱、球团、新型干法水泥等资本密集型的重化工业项目，还有诸多劳动密集型的配套协作项目，对解决社会就业发挥了重要的贡献。钢城集团在金融危机期间切实履行了‚不裁员、不降薪‚的承诺。自成立以来，不仅没有裁掉一名员工，而且是攀枝花创造就业机会最多的企业，2009～2010年新增就业岗位1988个，2011年预计再新增800个以上的就业岗位。

㈣ 改制真正实现厂办大集体与主办国有企业的彻底分离

攀企公司从攀钢分离后，成为无主办企业的集体所有制企业。如果不改制，攀企公司将来发展不好，职工仍然会回去找攀钢，分离就成为一句空话。厂办大集体改制为产权清晰的公司制企业后，成为了真正的法人主体和市场主体，解除了攀钢对厂办大集体承担的无限责任，真正实现厂办大集体与主办国有企业的彻底分离。

攀企公司改制还在一定程度上促进了攀钢深化改革。在攀企公司改制过程中，攀钢进一步加大辅助业务的剥离力度，钢铁主线上的除尘、水处理、原料输送、吊车等总计七百多个辅助岗位的全民职工也参加到攀企公司改制中，进一步精干了攀钢主体。攀企公司改制在攀钢得到了良好的评价，对辅业单位的分离改制起到了较好的示范效应。

㈤ 改制得到国务院国资委的肯定，对其他厂办大集体改革具有一定的参考价值

攀枝花作文 篇6

我的家乡有丰富的矿产资源，这里有稀有的矿产――钒钛磁铁矿;全国著名的钢厂――攀钢，就在这富饶的土地上拔地而起，它生产的钢轨远销国内外，世界闻名。

我的家乡物产丰富，尤其是一年四季香甜可口的水果。如：二月的草莓一个个露着甜甜的笑脸躺在田间;三月的樱桃像一颗颗晶莹透亮的红宝石挂满了枝头;七月的芒果，黄得像一个个小卫兵在山上站岗……

我的家乡气候宜人，风景优美，每当寒冬来临，其它的城市，早已经寒风呼啸、大雪纷飞，而我的家乡仍然是艳阳高照、晴空万里。每当这个季节，就有不少外地游客来到这里过冬，沐浴阳光。

攀枝花地区芒果产销对接模式研究 篇7

(一) “外地客商采购”模式

“外地客商采购”方式主要是针对中小型芒果种植户进行采购, 即收购商直接到农户家里收购芒果, 再由收购商将芒果运往各地销售。根据实地调查, 攀枝花市80%以上的中小种植户都是通过这种方式销售。这种销售方式的优点在于, 对于果农而言, 中间环节较少, 省去了自己联系卖方的环节, 坐等收购商上门, 信息搜集成本的支出较少, 销售比较快捷方便;但劣势也很明显, 一方面, 因为外来收购商的流动性较大, 不确定性较高;另一方面, 果农没有价格的主动权, 收购价全由收购商决定, 由于信息的不对称, 芒果的价格一直偏低且不稳定。

(二) “农企对接”模式

“农企对接”模式主要是通过中间芒果相关企业与农户签订采购协议进行芒果收购工作, 这种模式的优点在于果农不用担心销路, 且价格略高于外地客商的收购价。但存在的问题比较明显:一是运输不畅的问题;二是是资金周转困难, 基础设施建设不足;三是没有先进的芒果储藏方式, 限制了芒果的采摘与储存;四是电子商务平台不完善, 导致芒果销售渠道十分单一。

(三) “农超对接”模式

“农超对接”模式主要是指沃尔玛超市是由公司总部与攀枝花市锐华农业开发有限责任公司 (以下简称“锐华公司”) 签订协议, 直接订购芒果, 再发到全国的沃尔玛超市进行销售。其中, 超市本身不负责管理芒果销售, 只负责提供一个销售点给水果商, 水果商通常选择外地的水果批发市场进行水果采购, 自负盈亏。这种模式的优点是农民直销给企业的销售价相对外地客商收购价要高, 一般企业会提前与种植户签订采购协议, 因此销售价格和销售渠道均有保证。但是这种方式的劣势也很明显, 由于超市对芒果质量要求较高, 因此除了企业自身的芒果种植基地外, 只有在基地附近的芒果种植户才能通过此种渠道进行销售, 且企业收购量不是很大, 因此相对于整个攀枝花市每年的芒果总产量来说, 通过“农户—企业—超市”模式销售的芒果总量相对还处于较低水平, 消化能力非常有限。

(四) 基于电子商务平台的销售模式

随着芒果产业的不断发展壮大, 基于网络平台的芒果产品销售也开始抢占先机, 推陈出新。通过资料查询, 淘宝网卖攀芒的店铺超过一千家, 其中九成以上店铺的所在地显示为攀枝花, 也有成都、重庆, 甚至北京、上海的店铺销售攀芒。其中销量最多的店主一个月能卖出20吨芒果。芒果网络销售打破了传统的时空限制, 扩大了芒果的流通半径, 可作为实体销售的有效补充, 促使芒果产业健康发展。但通过实地调研, 会发现其网络销售平台缺乏专业化组织, 店主大多为个体经销商, 也有部分攀枝花的农业企业。对于占到整个芒果产业80%以上的中小农户来说, 他们在电子商务的产销模式中仍处于不利地位, 市场空白较大。

二、攀枝花市芒果产销对接模式的主要问题分析

(一) 芒果产业化经营水平较低

通过资料查询, 截至2013年, 省市级企业不断发展, 农民专业合作社达到560个。芒果种植户已达47068户, 初步具备家庭农场适度规模条件的芒果种植大户超过二百家。攀枝花市专业合作社大多由人数极少的种植大户联营, 由于专业合作社体制不健全, 不能规模化运作, 也无法保证芒果产销一体化。另一方面, 采用“公司+基地+农户”、”协会+农户”的模式发展芒果产业, 在一定程度上加强了示范、推广、培训工作, 提高了芒果的整体种植管理水平, 拓宽了鲜果销售渠道。但目前在种植、销售、创品牌等环节缺乏统一的组织管理, 大多数的农户仍处于分散状态, 没有与龙头企业建立稳固的互利关系, 协会的作用也未发挥出来。

(二) 芒果相关企业规模小且缺乏成熟的物流供应链

截至2013年, 攀枝花市共有12家省级、62家市级农业龙头企业, 但企业水平仍处于小规模分散经营阶段。一方面, 攀枝花市芒果产业还没有一个真正的龙头企业, 在整个芒果产销模式上缺乏处于主导地位的节点企业。另一方面, 攀枝花市内现有的物流公司总体特征是“规模小、业务杂”, 其服务质量参差不齐, 单个的企业不具备资金和场地来进行专业的果品保鲜处理, 增值加工等环节。这种类似于单打独斗的生产、物流、销售模式和随之带来的闭塞的信息渠道对攀枝花市的整个芒果展业的发展极为不利。

(三) 芒果相关品牌建设工作匮乏

芒果产业作为攀枝花市的重点扶持产业, 经过二十年的努力, 在政府一系列的产销扶持政策下, 攀枝花市现有的13家龙头企业, 几乎都注册了自己的芒果商标, 但他们大都仅限于自建基地, 买进卖出的初级阶段, 数量多, 但质量却不行, 没有一个真正为人所熟知的名牌。经济全球化是世界经济发展的大趋势, 市场竞争归根结底就是品牌的竞争。而攀枝花芒果品牌建设缺乏的现状, 严重阻碍其在外地市场的影响力。

三、结论及对策建议

(一) 结论

第一, 当前攀枝花芒果产销模式多以传统的“外地客商采购”和“公司或协会组织外销”两种产销对接模式为主, 以结合新型的“农超对接”、“农企对接”产销模式为辅, 也有果农直接到周边农贸市场、集市销售, 此外还有果农辅以电子商务平台进行芒果销售。

第二, 攀枝花芒果现有的新型产销对接模式中, “农超对接”模式构建得最完善, 已经极大地缩短了消费者从果农手中买到芒果的中间环节, 不仅使果农的销售渠道和销售价格得到保证, 还使消费者买到放心且价格相对合适的芒果, 提高了芒果的流通效率。

第三, 在攀枝花芒果新型的产销模式构建中, “农企对接”模式起步最早, 但发展较慢。其中主要存在两方面的问题:一是是芒果收购来源的范围小, 因为“农企对接”对芒果的品质和来源要求较高, 企业大部分的芒果销售主要来源于自家种植基地以及周边部分种植大户, 所以无法兼顾其他地区的中小种植户利益, 因此“农企对接”模式对攀枝花市的芒果消化比例仍处于低水平;二是相关企业规模小, 业务能力较低, 缺乏主导地位的节点企业, 以至于无法有效带动“农企对接”模式的构建。

(二) 对策建议

第一, 提高芒果产业化经营程度。攀枝花市芒果产销对接模式, 应借鉴发展中国家和地区通过“生产条件改造———优势产品选择———市场渠道开拓———产业链延伸———集群式发展”的基本产销路径逐步构建优势晚熟芒果供应链, 鼓励农户积极参与优势芒果的供应链, 提高芒果生产组织化程度。以“公司+基地+农户”、“公司+协会+农户”等模式运转, 坚持以龙头企业为依托, 以农户为基础, 遵循“互利互惠、公平、双赢”的原则, 达到各方利益的平衡和有机结合, 形成市场牵龙头, 龙头带基地, 基地连农户的产业化经营格局, 真正做到为果农谋福利。

第二, 加强营销体系建设, 完善物流供应链。明确现阶段“以直销为主, 以电子商务平台为辅”的产销对接理念, 完善攀枝花芒果产业“由产到销”的物流供应链, 提高物流供应链的投入资金。以直销为主, 同时也要探寻电商合作, 通过网络销售, 寻求新的机遇。政府和相关部分应加强引导并给予资金支持, 最大限度地扶持企业、合作社、协会、中介组织, 优化芒果收购环境, 在全国大中城市设置定销点, 建立稳定的营销体系, 开发国内和国际市场, 通过市场拉动芒果产销对接模式的构建和发展。

第三, 树立品牌意识, 加强芒果采摘后商品化处理能力。国外水果采摘后经过清晰、打蜡、选型、包装、储藏等多道工序, 提高了水果的品质, 大大增加了产品的竞争力。因此, 发展芒果特色产业, 要根据市场需求开发产品, 创出品牌, 使其在市场上占有更大的份额。此外, 还要努力增加芒果产后附加值, 从而为产销对接模式的构建提供基础。

摘要：对于攀枝花地区来说, 依据其独特的地理环境优势发展特色水果产业是其现代特色农业的一张响亮名片。以攀枝花地区芒果产销对接的管理实践为案例, 以芒果产销对接模式为研究对象, 借鉴已有的农产品产销对接模式, 结合攀枝花地区芒果产业的基础条件, 探究在现实约束条件下攀枝花市芒果产销对接模式以及改进与创新的方向, 并在此基础上提出了优化芒果产业收购环境, 提高芒果产业生产组织化程度等政策建议。

关键词：芒果产业,产销对接,农超对接,农企对接

参考文献

[1]张利痒, 张喜才.我国现代农业产业链整合研究[J].教学与研究, 2007 (10) .

攀枝花：西部钢都的华丽转身 篇8

许教授带领的队伍在金沙江兰家火山一带，偶然发现了储量达数亿吨的钒钛磁铁巨型矿藏。这一惊人发现震动了当时的地质部部长李四光。1956年初，李四光将此事汇报给毛泽东。毛泽东问：“那里叫什么名字?”众人都回答不上来，只知道那里有7户人家和一棵大树，树的名字叫攀枝花。毛泽东说：“那就把那里命名为攀枝花吧!”

就这样，中国西部的一颗工业明珠诞生了。

大山里的“象牙微雕”

如果没有攀钢，还会有攀枝花吗?

以金沙江为界，攀枝花城区分两部分：江右岸是主城区，左岸是攀钢厂区。韩国宾找出了自己珍藏了30多年的相册，发黄的照片告诉人们，攀枝花城是从攀钢开始的，而在攀钢建设之前，这里只是金沙江畔的一片荒山。

韩国宾，年介八旬，1983年至1991年任攀枝花市委书记。1968年10月，身为鞍钢焦化厂骨干的韩国宾接到调令，前往攀枝花钢铁基地担任基地焦化厂负责人，而此时的韩国宾对攀枝花这个地方“连听都没听过”。事实上，当时的攀枝花已经是一方三线建设的热土。

1964年5月，中央决定开发攀枝花，建设钢铁基地。同年底，基地选址弄弄坪(现攀钢厂区)。1965年，5万多名来自各行各业的精英相继转战攀枝花，沉睡了亿万年的矿藏，迎来了唤醒之时。

韩国宾初到攀枝花时，看到的只是一个大工地，人称“三棚城”，因为工地上绝大部分建筑都是席棚，牛毛毡棚或者茅草棚，一座百余米高的炼焦高炉是惟一醒目的建筑。

“三棚城”特别热，经常酷暑50多鹿“三棚城”很危险，经常有火灾：“三棚城最缺水，必须要下山到金沙江里担，“三棚城”还有两句名言：“三块石头架口锅，帐篷搭在山窝窝。”“小路巴掌宽，机器要上山，咋办?一声喊：抬上肩!”

韩国宾这时才明白，未来和自己作伴的将是极为艰苦的生活。但是，20万建设大军能挺下来，韩国宾自然也不能退缩。

在技术，物力和财力都极度匮乏的情况下，1970年7月1日，攀钢基地炼出了第一炉钢。到1975年，一个配套完整的钢铁基地最终屹立于中国西南的深山之中。

相比世界上其他钢铁基地一般不小于10平方公里的规模，方圆仅2.5平方公里的攀钢是那样小巧，但其设施却又一个都不少，于是，攀钢基地的外号从“三棚城”变成了“象牙微雕”。

在此后的数年里，不断有成千上万的“外来者”来到攀枝花，成为这座新兴钢城的一员。

横跨五个省的家

同住“象牙微雕”，韩国宾喜欢翻看老照片，但吴国庆却喜欢把玩家里的一幅油画。

油画是吴国庆的二女婿几年前画的全家福，一家三代十多口人都在画里。一般人在这幅画里看到的只是一个其乐融融的大家庭，但吴国庆还会自豪地告诉你：我们一家人跨越了中国5个省!

吴国庆是安徽合肥人，上世纪50年代进入鞍钢，并与同厂来自山东的姑娘张秀英结为连理。1969年，夫妻俩均因现优秀，踏上了建设攀枝花钢铁基的征途。次年，吴国庆便将1岁半的女小娟接到攀枝花安家，“回不回合肥都所谓了，这里也变城市了。”原来，在钢基地建设的同时，攀枝花地区于65年2月建市(因对外宣传保密需要，时称渡口市；1987年换回原名攀枝，不毛之地迅速拥有了数十万人口，座新兴的城市渐露头角。

此后10多年间，吴国庆的儿子小刚女儿小玲小女儿小红相继出生，除了红到成都发展，其他几个子女长大后选择留在了攀钢，留在了攀枝花。

其实，和吴国庆家族一样，许多攀钢设者们都是拖家带口在攀枝花安了家，南地北的人们在此组织出一个个跨省市的新家庭，但让吴国庆没想到的是，已的家族会很快跨越5个省：1991年，娟成家，丈夫是攀钢的一位乐山籍同随后，小刚娶了泸州老婆，小玲嫁了宁丈夫，小红爱人却又来自湖南。吴家时成了攀钢的热门话题。

但是，这个话题并未持续多久，毕竟技花本来就是移民城市，大家多半都外地来的。吴国庆这样解释其中的原“这正是攀枝花的特色。”

大规模的移民，让攀枝花人口迅速过百万。而40多年前，这里不过数万。

部钢都的城市化

攀枝花市工商联副主席、光彩事业进会秘书长朱志成也是移民一族，来浙江台州。

2002年，朱志成以经理人身份，随地一公司房地产开发项目来到攀枝花。第一感觉就是政策环境特宽松。“朱志说，宽松的政策环境让他有机会大胆展拳脚，不仅将东部沿海先进的经验了过来，还在攀枝花创造出了把党支建在民营企业的管理模式，他们的项也取得了令人满意的回报。

初试牛刀大获全胜之后，朱志成决定定居攀枝花。2003年，他从老家接来妻子和两个女儿，正式入籍，并继续活跃在商界。

攀枝花商业的真正起步是在1986年，当时韩国宾是市委书记。他介绍说，这一年，攀枝花市被列为国家第二批开放城市，开始了从计划经济向市场经济的转型，面向包括外资、民间资本在内的经济体启动了攀钢二期建设，立即引来大量资金和人才。这新一轮的基地建设，也逐渐改变了攀枝花的城市功能，钢铁之都转向城市全面发展，这其中自然离不开商业的发展。

在商界游刃有余的表现，让朱志成声名鹊起。攀枝花政府于是破天荒地将他作为人才引进，并聘任为当地重点旅游项目——盐边红格温泉开发国资方董事。朱志成说，“这样不拘一格，我在其他地方很少见过。”

接下来几年间，朱志成又先后获任攀枝花市工商联副主席、光彩事业促进会秘书长，完成了人生的三级跳。“我当了20多年经理人，待过几十个地方，就只有攀枝花让我决心留下了，还是这个地方好。“朱志成感慨地说。

据朱志成介绍，最近10年，攀枝花每年吸引来的外地商人以10％的速度递增，做零售的，开工厂的、搞旅游的、做农业的什么都有，占到本地民营经济规模的70％。而且，这些从商者很多都在攀枝花安了家。

打造钒钛之都

对于攀枝花的未來，朱志成设想为“开放的，充满活力的、充满希望的新兴城市”。

如果说这个设想听起来还有些宏观的话，那么恒为制钛有限公司总经理王泽民的计划则显得更实在：做制钛行业的强者。

公开资料显示，攀枝花不仅是西部最大的钢铁基地，这里的钒，钛储量也大得惊人，分别占全国储量的50.5％和90％以上，占世界储量的18％和35％以上，同时还伴生有其它多种稀有金属，被称为“富甲天下的聚宝盆”。

新世纪伊始，攀枝花市提出“打造钒钛之都”的产业发展战略，并建设了钒钛产业园区。恒为制钛作为最早一批次入驻的民营企业，很快就取得了惊人的成绩：2007年10月31日，该公司生产出攀枝花第一炉海绵钛产品(一种特纯钛)，成就了攀枝花乃至国内钒钛资源综合利用史上的一个里程碑。

与王泽民一样雄心勃勃的，还有钒钛产业园的另一位民营企业家——四川龙蟒集团董事长李家权。他的公司正在加紧研制一种“划时代的”钒钛冶炼技术，即不通过高炉冶炼，只添加某种特殊还原剂，便可分离出钒、钛等金属；与此同时，李家权还在酝酿一个规模庞大的上市计划。

“这里得天独厚，我们做的是其他地方没有的，试问哪个地方还有如此丰富的钒钛资源?”对于企业家们的计划，朱志成如此评价说。韩国宾也在关注“钒钛之都”的发展，他兴奋地向记者展示着2008年春节市政府送给他的那份礼物：一块用攀枝花第一炉海绵钛制成的圆盘。

不过，作为已经退休多年的老领导，韩国宾现在思考最多的并不是攀枝花的产业发展，他把更多的精力放在了下一代身上，并担任了攀枝花市关心下一代工作委员会常务副主任。