正略钧策建议书（共2篇）
正略钧策建议书 篇1
【背景】
2010年1月，江苏某台资企业爆发2000多名员工的大罢工，2010年5月，广东佛山南海日本某著名品牌汽车的零部件制造公司发生工人罢工，2010年6月，广州南沙区的另一日本著名汽车电装(广州南沙)有限公司发生工人罢工，2010年1-6月份，台资某代工巨头发生了员工 “13连跳”的 ……
2010年，国内某著名电信设备供应商增设EAP经理岗位，该岗位的职责主要包括：心理健康宣传，心理健康培训，设立内部心理咨询机构、热线、开展内部心理咨询，处理突发事件，与机构合作开展EAP服务等;2010年，某著名台资企业，增设心理咨询师岗位，该岗位的职责主要包括：厂区内的心理诊疗和管理，按照有关制度、规范对员工进行心理疏导和心理治疗，注意了解和掌握不同年龄不同类型的员工心理问题，探索行之有效的心理疏导方法，制定相关诊疗流程和规范并予以实施等;2010年，国内某著名汽车企业集团，启动员工辅助计划(EAP)项目，项目内容主要包括“幸福自助餐”精彩讲座、“心灵和谐号”危机干预系统、“幸福指南针”热线咨询、心灵评测以及网上评测、内部心理咨询辅导员培训计划等……
【背景分析】
我国社会正处在转型的关键阶段，经济高速发展与社会结构急剧变化共存，经济总量不断增长与贫富差距不断扩大共存，家庭教育的无限溺爱与企业管理的冰冷无情共存，传统文化观念与多元社会思潮共存，少数个人成功的光鲜与广大群体痛苦的挣扎并存……同时，自本世纪以来，出生在上世纪80年代后的新一代劳工群体逐渐成为企业员工主体，他们相对的有知识、好自由、自我的，同时又相对脆弱、依赖，然而，他们服务的企业大部分还维持着原来的管理方式，他们生存的社会发生着巨大的变革，这使得我国新一代劳工群体的心理承受巨大冲击，心理健康令人堪忧，因而，员工的心理问题也成为企业管理必须重视和加强的重要依据和内容，因此，EAP(Employee Assistant Programs，简称EAP)逐渐被企业认可，越来越多的企业尝试开展EAP服务，EAP逐渐成为企业管理的一种新趋势。
然而，EAP的概念自上世纪90年代经心理学家引入我国以来，直到2005年前后，才开始有一些大型企业尝试引入EAP服务，至今尚未形成适合我国企业的有效的EAP发展模式，因此，就当前来说，EAP在我国仍然处于发展的初级阶段，距离EAP服务的专业化和规范化仍有较大的差距，存在的主要问题如下：
问题一：片面理解，突出“咨询”忽视“预防”
上世纪90年代我国的心理学家将EAP的概念引入我国，在推广过程中，过分突出心理的辅导与咨询的概念，使我国企业误认为EAP就是企业为员工购买心理辅导及咨询的服务。然而，心理咨询在我国尚处于初期的发展阶段，还没有被人们广泛的接受。在这种情况下，要求企业为员工购买心理咨询的服务，势必不被接受。
事实上EAP的服务包括四个部分，分别是针对个人的预防措施(例如个人压力缓解方法的培训)、针对组织的预防措施(例如团队沟通的培训)、针对个人的治疗措施(个人的心理咨询为主)、针对组织的治疗措施(团队的心理咨询为主)。EAP的工作内容主要集中在预防部分和团队部分，即团队预防措施、个人预防措施和团队治疗措施三个方面，针对个人的咨询服务仅占极少的部分。能够为企业带来较大收益的依次是针对组织的预防措施、针对组织的治疗措施和针对个人的预防措施。因此，在我国EAP的服务机构片面地强调个人咨询部分，不能真正的满足企业的需要，从而，导致企业对EAP的误解。
建议一：全面理解，预防为主，咨询为辅
Bohlander(2004)将EAP定义为“企业通过为员工提供诊断、辅导、咨询等服务，解决员工在社会、心理、经济与健康等方面问题，消除员工各方面的困扰，最终达到预防问题产生，提高员工工作生活质量的目的”，该定义的核心是“解决员工问题、消除员工困扰、预防问题发生”，关键是“预防”，辅导及咨询的目的都是为了预防。因此，我国EAP服务人员及机构要全面了解EAP服务的内涵及外延，建立预防为主、咨询为辅的服务观念，切记EAP服务的对象主要是正常员工而不是已经出了问题的员工，EAP服务的核心是预防而不是咨询及治疗。
问题二、模式照搬，忽视“文化”
EAP，直译为员工辅助计划，最早起源于20世纪初的美国，原因是企业注意到员工的酗酒、吸毒和其他一些药物滥用问题影响到员工和企业的绩效。到了20世纪六七十年代，由于美国社会的变动，工作压力、家庭暴力、离婚、法律纠纷等个人问题也越来越影响到企业员工的情绪和工作表现，于是有的企业建立了一些项目，聘请心理专家帮助员工解决这些个人问题。在这种背景下，形成了“诊断-培训-咨询与治疗”的基本运作模式，而且，重点在咨询与治疗。我国企业员工基本不存在酗酒、吸毒等问题，我国的传统文化决定员工不会因为家庭矛盾等问题做心理咨询，他们习惯于通过利用自有资源解决个人及家庭问题，因此，我国EAP服务的方式应该是帮助企业和员工自我解决问题。然而，我国EAP服务的供应商忽视背景文化的差异，照搬国外的运作模式，纯粹把自己放在能够为企业及其员工解决问题的主导地位，自诩通过简单的几次培训和心理咨询与治疗就可以帮助企业解决当前员工的问题，结果大部分的EAP项目在几次压力及情绪的培训后不了了之。
建议二：重视文化，创新模式，突出协助
我国的传统文化是EAP在我国生存的土壤，EAP服务机构必须以社会文化传统的前提，构建适合该文化的EAP运作模式，而不是照搬 “诊断-培训-咨询与治疗”的运作模式。笔者在分析我国传统分析特征的基础上，建议借助自主心理疗法的思想，构建“企业与员工问题及资源分析-方案建议及培训-协助解决”的基本运作模式。EAP服务的提供商首先要协助企业及员工了解自身的问题和资源，并培训他们掌握分析的工具和方法，然后，为企业设计个性化的EAP运行方案，方案设计的宗旨是充分帮助企业及其员工学会充分利用自身资源优势，帮助企业及其员工获得自我解决问题的方法和能力，最后，在企业及其员工资源不能解决问题的情况下，通过为企业提供相应的资源及渠道，帮助企业及其员工解决问题，
问题三：主体错位，忽视“企业自主性”
我国的传统文化觉得了我国EAP的模式应该是“企业与员工问题及资源分析-方案建议及培训-协助解决”的运作模式，这种运作模式要求EAP项目开展必须以服务对象为主体，EAP的服务机构只是方案的设计者、方案实施的引导者、指导者和帮助者，而不是EAP工作的主体。然而，在我国开展EAP服务的机构，往往把自己作为EAP项目实施的主体，把有EAP服务需求的企业及其员工作为EAP项目的参与者，放在被动接受的地位，导致了EAP 主体的错位。这致使EAP服务在我国企业的实施过程中往往是昙花一现，而不能作为一项稳定的、固定的管理措施或企业文化的重要内容保留下来。因为EAP的服务机构只能帮助企业和员工发现问题或交给员工解决问题的方法，而不可能帮助企业和员工解决问题，因此，这种主体错位的结果最终导致EAP项目的失败。
建议三：摆正位置，“企业”为主，“机构”为辅
EAP的服务机构在推行“企业与员工问题及资源分析-方案建议及培训-协助解决”基本运作模式的基础上，摆正位置，把企业作为EAP项目推进的主体，把自身作为EAP方案的设计者、方案实施的引导者、指导者和帮助者。
引入EAP服务的企业必须明白，EAP服务和管理咨询与医生看病一样，服务机构只是辅助我们认清问题及资源，协助我们设计、实施解决及治疗方案的外因，方案及治疗能否实施关键还要靠企业这个内因。因此，企业必须放弃被动接受的错误观念及行为，积极主动的参与到EAP的过程中，并在适当的时候建立自己的EAP服务机构及团队，使EAP成为企业的一项重要管理举措，成为企业文化的重要组成部分。
问题四：盲目引入，昙花一现
EAP服务确实可以帮助企业提升员工绩效、降低员工流失、提高员工满意度、提高员工幸福感等问题，但是，提升员工绩效、降低员工流失率、提高员工满意度等的措施并不一定必须引入EAP服务。加强企业文化建设、优化管理的手段同样可以提升员工绩效、降低流失率、提高员工满意度等。然而，我国有些企业的管理者把引入EAP服务当做一种流行。笔者的一个管理咨询客户，是一家外向型企业，2006年引入了EAP服务，建立情感交流中心，2008年经济危机对该企业影响巨大，员工流失严重，我问他们EAP服务是否在这个时候发挥作用，他们告诉我EAP的机构与业务2007年就没上台面了。那你们当时为什么引入EAP呢?对方告诉我，是因为领导参加了一次相关会议。
建议四：充分论证，长久绽放
企业在决定引入EAP服务之前必须充分论证三个基本问题，分别是：引入EAP服务的目的，当前企业的短板及其与EAP的关系，企业有否推行EAP的基础。
理论上来说，EAP服务必然可以改善企业绩效，但是，不同发展阶段的企业都面临着不同的发展“短板”，在企业资源有限的前提下，首先解决短板问题才能获得最大的边际收益，因此，企业在考虑是否引入EAP项目的时候，首先，明确引入EAP的目的是什么，为了实现该目的是否有其它方法，对比EAP投入与产出情况如何等，其次，分析当前企业的短板是什么，EAP与当前短板逐渐的关系是什么，现行状态下，推行EAP会带来哪些结果，再次，分析现有资源是否支持在解决短板的同时推行EAP项目。
问题五：不切实际，全部委托
我国企业有个特点，总是把外部专业机构当成救世主，无论是管理咨询机构还是EAP服务机构，只要决定建立合作关系，就希望对方能够一手操办项目的所有事情，能够帮助企业彻底解决自身的问题。所以，在决定引入EAP服务后，不是对自身的情况做进一步分析，以决定与EAP服务机构的合作模式，而是一切委托EAP服务机构。在这种合作模式下，如果遇到非常全能优秀的EAP服务机构，可能会帮助、引导企业利用自身资源解决问题，如果遇到相对较弱的EAP服务机构，往往会不欢而散。
建议五：深入分析，最佳合作
企业在决定引入EAP服务后，必须针对要解决的问题和自身资源做好充分的分析。首先，分析要实现EAP目的，需要解决那些问题，按照问题的重要性与亟待解决的迫切性进行分类，根据问题分类的结果，确定EAP服务的内容。其次，分析实现EAP目的可利用的资源有哪些，企业利用资源的方式有哪些。再次，分析要实现EAP的目的需要利用哪些资源，如果内部资源可以解决，那就不需要聘请外部机构，如果需要外部专业机构指导有效利用内部资源，可以与专业机构建立教练式的合作模式，如果切实需要依托外部专业机构有效整合内外部资源，才与外部机构建立委托式的合作模式。综上，建议我国企业在决定引入EAP服务后，一定要在深入分析问题及自身资源的基础上，建立与外部专业机构最佳的合作模式。
问题六：听之任之，项目流产
目前，我国企业在引进EAP服务时，大部分是将其作为一项“运动”来推进，基本上都是在引入的时候轰轰烈烈，引入后便销声匿迹。造成这种现象的原因主要有两个方面，一方面是引入EAP服务前对需求及目的不正确，另一方面就是EAP项目推行过程中管控不到位，听之任之，导致最后的不了了之。
建议六：把握项目关键，加强项目管理
在项目开展之前，首先要获得企业高层主管的支持，以更好的获得开展EAP项目的相关资源;其次要在企业内部加强对EAP项目的宣传，宣传的渠道包括书刊、公布栏及各种会议活动等，宣传的内容包括EAP项目的意义、内容、工作方式、原则及其联络的渠道;再次就是要加强对EAP项目工作人员的专业培训，使其能够正确评估员工问题类型，选择恰当的资源。
项目运作过程中，首先要明确成功实施EAP项目中每一类人员的责任，并通过相关措施保证各项责任的落实。通常，人力资源管理部门承担EAP项目的管理责任，EAP项目工作人员承担项目开展的具体工作，员工的直接上司承担发现、辨别和证明绩效底下员工和协助EAP工作人员和员工分析解决问题的责任，每一位员工承担如何主动使用EAP服务提高个人工作绩效的责任;其次要开发并建立对EAP项目工作人员的绩效考核体系，激励其积极的开展工作，因为他们的工作会影响到其它员工问题的解决;再次就是要特别注意EAP服务的保密性问题，必须将保密原则有效地贯穿于EAP实施的全过程。
正略钧策建议书 篇2
与当前住宅不断受政策打压不同，商业地产在2010年上半年受到利好政策持续鼓励，包括保险资金可直接投资商业地产，REITs发行进入实质性试点阶段。实际上，在金融危机的影响下，2009年开发商就逐步意识到商业地产对企业平衡市场风险的影响，新进入商业地产开发领域的房地产企业在项目运作的过程中最常遇到的问题包括：开发资金问题、商业伙伴资源、销售退出困难、运营管理能力等。对于意欲转型商业地产开发的房地产商，我们有以下几点建议：
1商业项目可供选择的地块范围小于住宅项目，伴随着一线城市的日趋激烈的竞争和土地价格的攀高，更多商业地产开发商将目光投向了更具有潜力的二三线城市。在抢占新的价值洼地和利润增长点的同时，商圈氛围和目标客户的消费承载力也是选址时必须考虑的重要因素。
2选择清晰有针对性的定位、拥有良好的品牌、形成有效的运营管理体系、具有较强的商业淡判能力和融资能力是商业项目实现规模化复制的关键。
3鉴于商业地产开发的风险性和复杂性，项目应与区域产业发展相结合，合企规划业态组合和市场定位，采用先进的运作思路缩短养商期，通过战略合作是降低开发风险的有效途径。
4根据自身资金实力合理规划租售比例，把握好开发和持有的平衡。
5商业地产只有和资本对接才能放火未来长期资金收益，实现利润最大化。因此上市融资是商业地产公司必然选择，
1万科集团
2009年，商业地产业务重新进入了万科的视野。万科宣称其未来业务组合中，商业地产将占据20％比例。但由于长期以来万科在商业地产方面的经验仅限于社区配套商业物业，且主要通过业务外包运作，目前万科的商业地产开发经验和运营经验都处在积累阶段。特别是在商业综合体领域，万科在开发经验、运营管理经验和合作伙伴积累方面都是从零开始，这将是万科的商业地产发展过程中面临的最大挑战。
建议：充分运用自身多年来在住宅领域积累的客户资源、品牌资源和政府关系资源在未来商业地产开发中所产生的协同效应。通过引进人才、合作开发、与专业机构合作等形式尽快建立起自身在房地产开发环节的核心能力。利用自身强大的融资能力，逐步向商业地产行业上游发展，成为商业地产投资商。
2合生创展
合生创展2007年开始商业地产开发，2009年以来其在北京、上海、广州等地的11个商业地产项目已陆续启动开发，并将从2010年开始陆续进入招商运营阶段。2009年合生创展明确了“高端物业+高档住宅+高级商业”三大业务主线，带动高端业务板块全面发展。在商业地产业务长期发展方面，合生创展制定了与万科类似的目标，宣称未来商业地产在其业务结构中将占到20份额。
建议：合生创展在商业地产业务板块的定位仍然过于概念化。未来合生创展将在哪些城市开发商业物业?主力店自营还是招商?如何解决商业项目的现金流问题?如何迅速建立起高质量的合作伙伴体系?这些问题都需要合生创展在未来的发展中整体思考，逐步解决。
3远洋地产
远洋地产已把商业地产作为公司未来发展的重要方向，并正在开发北京“将台商务中心”等商业地产项目。
建议：远洋地产新引入的大股东中国人寿，可能使远洋地产未来在保险资金运用方面拥有先发优势，从而在商业地产开发资金和项目退出渠道方面拥有更多优势。但仅有资金优势还不足以支撑业务产生战略性突破，远洋地产应尽快制定自身在商业地产业务方面的战略目标和战略步骤，以期在未来取得突破性发展。
4首创置业
首创置业将商业地产列为未来重要的业务发展方向，计划未来3年内投资300亿元在全国5个主要区域建设5家奥特莱斯旗舰中心，并在未来5～10年将全国奥特莱斯旗舰中心数量增加至30家左右。
建议：以“奥特莱斯旗舰中心”的形式进行商业地产标准化复制，可以降低开发成本和开发难度，这是首创置业在商业地产业务方面的主要特色。但另一方面，过于单一的产品不利于业务持续发展，首创置业应在未来适当延长产品线，实现商业地产产品多元化。
5龙湖集团
坚持“多业态、区域化聚焦”策略，龙湖集团在其所进入的每个城市同时开发住宅、商业、商务等多类型产品，因此在商业地产方面已经积累了较丰富的经验。龙湖集团采取销售与持有相结合的方式，未来5年预计将增持200万平方米以上的商业物业。
建议：由于龙湖的优势仍在住宅产品打造上，所以龙湖更擅长开发以住宅为核心，辅以商铺、SOHO、社区购物中心等综合体项目，并选择性地保留持有租金价值高或租金增长快的商业物业。经历了2009年上市洗礼的龙湖拥有了更强大的资金实力。一直稳健扩张的龙湖或将能在商业地产领域有更大的战略布局动作，而其关键在于确定一种成熟的规模化复制模式。
值得注意的是，龙湖在综合体项目主力店招商方面具有明显的特色。与万达、宝龙等企业引进知名主力店不同，龙湖自主招商并运营主力店。这种方式规避了主力店低租金对于利润的侵蚀，但同时也可能造成自有品牌效应不足导致对整个商业物业价值拉动作用减弱。2010年，成都龙湖的三千城商业裙楼中，龙湖自有百货品牌“三千集”首次运营，其未来实际效果仍有待观察。
6保利地产
保利地产在产品战略中，明确以中高端精品住宅为主，以城市地标性商用物业为辅的产品开发战略，通过商业办公、购物中心、会展、酒店等多种物业形态的开发，走综合型地产的发展方向。截至2009年年底，保利地产持有商业地产面积超过100万平方米。且在自营和出租两方面均取得不错的业绩，年度实现收入近6亿元。
建议：对于酒店物业，保利地产委托国际知名酒店管理集团管理并收取利润分成；商场物业由保利地产成立商业管理公司进行经营管理并收取经营提成；写字楼物业采取销售与持有结合的方式；会展物业则由保利地产长期持有并收取租金。这种多元化的物业形态，丰富的赢利结构，比较有效地分散了业务风险。
目前保利地产在建、拟建项目中包含商业开发的综合开发项目多达19个，主要分布在广东地区，商业综合体有可能成为保利未来商业物业的发展方向。近年来依靠高负债率实现经营规模迅速膨胀的保利地产，在当前的市场调整期，更需要调整好自己的战略步伐，而均衡的区域布局和稳健的财务则是进一步降低商业业务风险的关键。
7绿城集团
绿城集团以房地产开发为导向，已经形成了房地产投资、酒店会所、物业管理、建筑设计、医疗健康、教育、文化传媒等多产业的发展格局。从其产品定位来看是以中高档住宅为主，多业态发展，目前大约拥有100万平方米社区商业，120万平方米的持有商业，虽然商业开发和持有的比重正在不断加大，但高品质住宅仍是其发展重心，而投资包括五星级酒店、商业物业、办公楼在内的一些长期出租物业，主要考虑能对现金流形成有益补充。