公司方案建议书（精选8篇）
公司方案建议书 篇1
保洁公司培训方案-公司培训方案建议书
清洁工作是物业管理中一项至关重要的工作，一方面可以为业主提供安全舒适、整洁的办公环境，另一方面对物业的公共环境、公共设施设备做好定期的清洁、维护和保养，才能保持其正常的使用功能并延长其使用寿命，从而达到使物业保值增值的目的。
一、 常用的器械及清洁剂
1设备：
(1)、 吸尘器。为吸灰尘、污物之用，有吸地面灰尘、吸地毯灰尘、清洁家具污物等不同类型吸尘器。
(2)、 吸水机。用于地面磨光作用，对于吸取地毯水分、加快干燥也非常有效。
(3)、 地毯清洗机。主要用于协助清洗地毯。
(4)、 抛光机。用于地面磨光作用，对于面积大的楼宇，尤为必要。 此外比较常用的工具还有：安全梯、刷子、扫把、拖把布、海棉、喷壶、胶手套、刀片、长柄手刷、手推车以及小心地滑标志等。
2、药剂：
1、 去污粉。用于清除污迹、污渍。
2、 洁厕灵。用于清洁卫生间的陶瓷制品上的污渍。
3、 起蜡剂。用于清除大理石的地面、墙面上的旧蜡渍。
4、 免抛蜡。用于大理石等物体表面涂蜡保养。
5、 玻璃清洁剂。用于清洗玻璃、镜面、瓷片及电镀物品表面的尘埃及污垢。
6、 天那水。用于溶解、稀释油漆。
7、 地毯清洗剂。用于清洗地毯上的污渍。
8、 不锈钢清洁剂。用于清洗不锈钢制品表面的污渍。
二、保洁的职责
1、室内保洁员的职责：
(1) 负责物业内各层电梯厅、走道、楼梯等公用区域地面、墙面、天棚的
清洁工作。
(2) 负责物业内的信报箱、井道口、管线、消防栓等公共设备设施的清洁工作。
(3) 负责物业内公共卫生间的清洁工作。
(4) 负责地下室、天台、转换层的清洁及其明暗沟的疏通清理工作。
(5) 对用户违反清洁管理规定行为进行劝阻、纠正。
(6) 完成上司交办的其他工作。
公司方案建议书 篇2
关键词：存货审计,公交企业
一、公交企业存货审计的重点
与生产类企业不同, 公交企业的存货不是以购进、加工、最终出售获取利润为目的, 而主要是支持主业生产经营的消耗、维护。既不涉及对外销售, 也不面对外部市场人群, 主要是内部保障。而由于公交公司的半公益、半企业双重性质, 以及公交公司报表长期亏损状态, 决定了其利用存货人为调节损益, 粉饰报表的动机较低。根据公交企业存货采购量大、资金占用多、品种多、管理不够精细化的特点, 笔者认为公交企业存货审计的侧重点是存货采购环节、储存保管环节、成本分配环节。主要目标是规范采购行为、降低采购成本、杜绝采购漏洞、加强存货管理、逐步减少存货规格品种、减少资金占用、成本归集精细化, 提升管理效率和水平。
二、南京公交公司存货情况概述
南京公交公司存货主要构成为:燃料、润料、轮胎、维修配件等。存货年消耗额约为6.37亿元左右。存货采购主管部门为物资供应部, 供应部下设物资供应中心, 负责公司存货的采购和管理, 公司设有一个总库, 六个分库。现用存货管理系统为1998年投入使用的软件系统, 发出存货、调用存货采用计划单价, 结转存货采用加权平均价。燃油管理采用油库管理与外站加油管理结合模式, 油库的油料2006年起采用美国进口“验位仪”进行数量管理。存货盘点采用“日盘、月盘、年盘”相结合的盘点模式。现行存货管理制度主要包括三大块:物资采购管理制度、油料管理制度、仓库管理制度。
三、南京公交公司存货管理中存在的问题
2014年公司内部审计部门对本公司的存货进行了审计, 经过审计发现, 存在以下方面问题:
(一) 存货种类众多, 规格品种繁杂, 采购成本的规模效益未能很好体现。
经审计发现, 现存存货管理系统中的存货目录达4, 400余种, 供应厂商100余家。众多的存货种类和供应厂商不仅不利于存货的管理, 而且采购成本无法取得规模化效益, 且容易滋生舞弊和腐败问题。
(二) 在存货管理系统单价录入修改环节上, 仅有直线主管的审核, 监控力度偏弱, 缺乏来自其他部门的监督。
由于存货种类较多, 南京公交公司的存货发出采取计划价来核算, 平均一至二年, 根据实际价格波动浮度进行计划价格的调整, 存货管理系统有一个存货计划单价录入和修改的环节, 每次调整就涉及计划单价的重新录入及审核工作, 该项工作一直由物资供应部门的同志来进行, 同时由直管的物资供应部进行审核。而无其他部门对数据录入情况进行监督。
(三) 修理流程不够严格规范, 存货物资及机务系统老旧, 带来成本结转不够精细, 成本归集粗犷, 无法为管理提供更精准的分析数据支撑。
现行的存货物资及机务系统为1998年投入使用, 当时的流程管理远远达不到现在的水平, 所以程序设计比较粗犷简单, 相应的各作业流程、各操作环节的成本无法归集到各明细流程及操作步骤上。比如车辆保养分为:一保至四保, 有明确的行驶里程界定, 但在成本归集时, 由于原始数据未进行有效分类, 导致无法准确核定各阶段保养的“料、工、费”, 只是将成本笼统的归集在保养成本这一大项上, 无法有效提供数据分析和支撑。特别是在投放新车时, 按照机务需求, 应跟踪新型车辆在各阶段的保养、修理等成本, 但在现有条件下却无法有效实现, 影响企业对车辆各方面性能的准确判断, 也成为企业机务管理的桎梏。
(四) 存货采购量大, 周转率低, 资金占用量大。
南京公交公司年燃料、润料、轮胎及修理配件的采购额约为6.5亿元, 月均占用资金5, 500万元左右。按公司平均融资成本, 若全额融资, 仅此一项, 年利息支出就需4, 290万元左右。资金占用量大, 资金成本高。
(五) 燃料的管理较为领先, 但还需更加注重细节。
目前, 南京公交公司所拥有的车辆消耗的燃料主要为:汽油、柴油、天然气。天然气采取在华润然气站加气的方式, 油料管理则根据各停车场分布的区域采取在公司内部油库加油与外站加油相结合的模式。
油库批发采购存在送油入库的环节, 公司目前要求送油的运输车安装全程GPS监控, 且油车上的出油口装有密码保护装置, 待油车运抵目的地, 由公司油库管理人员与售油公司核对后, 输入密码方能开启出油。另外, 公司自2006年起引进美国进口油料“验位仪”进行数量管理, 该种验位仪与现行几大售油供应商使用的是同种仪器, 同时设有制度, 油料验收人员对每一批次的油料数量、密度要严格审核, 并进行台账记录, 最大限度避免油料在运输及入库环节的短缺。发油时, 使用机器加油枪, 每笔进行登记, 并由驾驶员签字认可, 发油记录每日录入油料管理系统。油库除每日由工作人员进行盘点记录外, 每月月末最后一天凌晨12点, 公司物资部和财务部人员还要进行月末盘点。
四、存货管理审计建议
针对以上审计中发现的问题, 建议公司:
(一) 重新梳理存货目录及对应供货商, 进行资质审查。
执行公司招标管理规定, 对招标确定的厂商录入供应商目录, 同时对其中标存货单价进行系统录入, 并进行审核。存货管理系统中的价格录入权限和修改权限需严格界定和控制。同时对现有存货进行库龄分析, 对长期占用而未使用的存货、因车辆规格变化而无法使用的存货、因长期存放导致无法使用的存货进行清理, 并提出处理意见。
(二) 利用现在南京实施“智能公交”, 加速公交科技化发展的契机。
根据企业的实际需求及未来的发展规划, 结合修理作业成本管理模式、存货条形码管理模式、存货代销制管理模式等进行存货物资、机务系统的升级改造或重新建立。可利用软件设计程序进行成本精细化归集和基础数据的采集, 待系统平台建成后, 还可通过GPS系统上传各类生产、运营、物资、保养等综合信息, 进一步提升企业管理水平。
(三) 对于加速存货周转, 减少资金占用的问题, 可以学习借鉴杭州公交的做法, 对存货采取“代销制”。
所谓的代销制, 就是与供应厂商签订代销合同, 由厂商按照测算的月度存货最低周转量, 先行垫货, 待月度终了时, 按照实际消耗的存货数量进行开票结算, 然后再隔月付款。实行这种代销制, 不但大大减少了资金的占用, 而且杜绝了存货的无用采购、积压, 能有效提高存货的利用率。
(四) 对于油料的管理。
(1) 由于油料热胀冷缩及自然挥发的天然属性, 会造成气温低的月份油料出现“盘亏”现象, 而在夏季会出现“盘盈”现象, 建议油料管理人员与财务人员进一步总结, 制定较为合理的油料计划价格, 尽量降低因气温变化造成的油料成本价差大幅波动; (2) 每月由油料管理部门进行油料差异分析, 形成书面记录, 以备指标参考; (3) “验位仪”需定期进行检验和校正, 保持其准确度。
股份有限公司战略建议 篇3
一、公司简介
烟台北方安德利(集团)果汁股份有限公司建立于1996年，是一家集科工贸于一体的高科技股份制企业集团。公司注册资本为16 973万元人民币，总资产达10亿元。集团公司总部设在山东省烟台市牟平经济开发区，在中国山东、陕西、江苏、辽宁及美国洛杉矶、英国BVI等地设有九个分公司。年可加工果品160万吨，年产浓缩果汁20万吨，加工能力与生产规模居世界首位。2003年4月公司在香港创业版H股成功上市。
公司主要产品有：浓缩苹果清汁、浓缩梨清汁、浓缩苹果浊汁、脱色脱酸苹果汁、脱色脱酸梨汁、高倍天然苹果香精和高倍天然梨香精等。公司产品主要出口到美国、加拿大、德国、法国、俄罗斯、日本、韩国、澳大利亚、新西兰和台湾等国家和地区，自2000年起，公司已连续五年出口量居全国同行业第一。公司已通过HACCP体系认证、ISO9000：2000版质量体系认证、KOSHER犹太人认证、欧洲SGF认证和美国FDA注册。
二、公司市场环境分析
(一)果汁市场分析
1.国内需求分析
发展果蔬汁及果蔬汁饮料是我国食品工业“十五”规划的重点发展产业，也是农业产业化的重点支持领域，我国果汁市场已从启动阶段进入高速成长阶段。目前我国年人均果汁消费量不到1公斤，是世界平均水平的1/10，发达国家平均水平的1/40，其增长空间巨大。
2.目前国内果汁市场发展状况
在我国，生产果汁的厂家大大小小约有6 000家，目前具有一定规模的饮料企业有1 000多家，年销售收入600多亿元，年创利税60多亿元，是食品工业中发展最快的行业之一。
3.影响果汁市场发展的因素
有利因素：一是行业秩序好转，恶性价格竞争情况得到明显改善；二是出口苹果汁质量提高，国际市场对我国苹果汁需求规模不断增大，带动整体出口价格上涨；三是生产成本提高和人民币升值，促进了出口价格的提高。
不利因素：一是产能迅速扩张和专业原料果基地建设滞后的矛盾。目前国内实际建成原料果基地的面积尚不足理论面积的2%，多数企业仍采用鲜食果中的残次果和落果作为加工原料。二是原料果品种结构和加工企业设备闲置的矛盾。三是行业快速发展和产业布局不合理之间的矛盾。凡是大面积种植鲜食苹果的地区，果汁加工企业都非常集中，企业之间的竞争也非常激烈。
4.主要竞争对手
公司的主要竞争对手有国投中鲁果汁股份有限公司、中国海升果汁控股有限公司、三门峡湖滨果汁饮品有限责任公司，在公司规模、生产能力、产品种类、销售渠道等方面非常相似，几大公司纷纷在苹果主要生产地投资建厂，形成了互相渗透、互相影响的格局。
(二)企业内部环境
在生产管理方面，公司制定了一套以提高产品质量为核心的监督、管理制度，公司的各个岗位、各道工序都有明确的责任要求和操作规程，做到了工作有序、有章可循，保证了每批产品的质量，顺利地通过了第四版HACCP计划和第三版ISO9000质量管理体系认证，2005年8月，通过了美国可口可乐公司的审核，9月通过了美国FDA的审核认证，10月通过了HACCP的监督审核和ISO9001复审换证，11月通过了法国达能(DANOE)集团和美国亨氏(HEINZ)集团的供应资格审核。
在市场营销方面，公司从1998年开始，就着手在中国的香港、美国的洛杉矶、加拿大的温哥华、英属BVI群岛建立了分公司和办事机构，负责处理公司的涉外事宜，使营销渠道更加顺畅。目前，公司已成为世界著名饮料公司，如可口可乐、雀巢、百事可乐、卡夫、嘉吉的固定供应商。
三、竞争优势和劣势
(一)竞争优势
1.专用的原料基地
公司致力于高酸苹果基地建设，在中国农业大学的技术指导下，筛选出11个加工专用苹果品种，进行了繁殖研究。选择渤海湾及黄土高原两大优势产业带，先后在烟台牟平、山东滨州、徐州丰县和陕西白水与当地政府签订了建立40万亩高酸苹果基地的合同。2007年陆续进入结果期，很大程度上缓解了原料供应不足的问题。
2.强大的研发能力
公司投资1 000万元与中国农业大学合作成立了联合研发中心，研发部门云集了经验丰富的技术及工程人员。研发中心占地2 200平方米，配备了一整套世界一流水平的浓缩果汁及果胶小试线及检测、实验仪器，可进行农残检测、重金属检测、常规理化检测、微生物检测、工艺技术研究实验、新产品开发实验等，使产品达到国际先进水平。
3.严格的质量控制标准
公司整个原料采购、生产及运输过程中均执行严格的质量控制标准,所采用的质量控制标准达到食品业内国际公认的标准。公司先后通过了ISO9000质量体系和HACCP体系认证；并通过了美国FDA、欧洲SGF、KOSHER和美国FPA认证。公司配备了国际一流的质量检测设备，并与美国国家食品实验室建立了合作关系，使公司的质量管理与国际接轨。
4.庞大的生产规模
公司的6处现代化浓缩果汁加工基地，使公司能以较低成本取得稳定的苹果供应。公司年加工果品160万吨，年产浓缩果汁20万吨，加工能力与生产规模居世界首位。2006年，安德利公司实现销售收入7.8亿元；出口创汇8月857万美元；实现利润7 023万元。
5.多元化的市场
1999年公司积极应诉美国反倾销案，成为国内首家以“零税率”胜诉的企业。公司建立了广泛的市场网络，产品主要出口到美国、加拿大、德国、法国、俄罗斯、日本、韩国、澳大利亚、新西兰和我国台湾等国家和地区，与多家世界顶级饮料公司建立了稳定的合作关系，规避了依赖单一市场的风险。
(二)竞争劣势
1.专业技术人员不足
由于企业发展速度较快，各方面的专业技术人才明显不足。尽管采取外部招聘和内部培养的双轨输补措施，但仍满足不了发展的需要，这对公司在做大的基础上做强是很大的制约。
2.新产品开发不理想
新产品的开发是一个弱项，目前，苹果浓缩汁加工企业竞争十分激烈，几乎达到饱和状态，在占据、扩展浓缩苹果汁加工阵地的同时，开发新产品和新的加工项目势在必行。
3.缺乏科学的管理机制
在大型集团化企业的管理机制与具体实施上，公司还缺乏相关的理论知识和实践经验。如何借鉴世界上已经做大做强的企业成功的管理理念与方法，如何充分调动子公司的积极性，如何将总公司与子公司的战略统一起来，都是急需研究、分析、解决的问题。
四、竞争战略及策略
根据以上分析，我们认为安德利为取得竞争优势，应采取以下竞争战略。
(一)总成本领先战略
1.继续扩大生产规模，强化在位优势
果汁业具有较强的规模经济性，要保持住竞争优势，必须扩大生产规模，以利用其带来的规模经济性。国内外果汁市场的巨大容量可为其提供足够的市场。针对目前依然存在的原料匮乏、开工不足的问题，应进一步优化原料果的品种结构，高质量、高水平地进行原料果基地建设，提高原料果的产量。对果品选择、种植方法、农药化肥的施用进行科学管理，从源头上保证原料果的数量与质量，全面提升市场竞争力。
2.引进人才和科学的管理机制，改善管理，持续降低成本
通过各种渠道引进人才，借鉴世界知名企业的管理机制，全方位提高企业的管理水平。同时，加强质量管理和新产品开发的力度，引导行业健康有序地发展，积极促进行业内的重组和整合，并最终依托国内的原材料和成本优势，持续降低成本，进一步增强企业的竞争能力。
(二)基地市场战略
在欧美市场上、尤其是美国市场，安德利果汁具有绝对的竞争优势，今后在打造绝对市场竞争优势的基础上，进一步拓展国内市场。
(三)业务创新战略
目前安德利的主要生产浓缩苹果汁，由于生产原料的不足，公司生产规模的扩大受到一定的影响，应进入新的生产领域，加大其他种类浓缩果汁的生产。
1.在充分市场调研的基础上，依托技术创新，加大浓缩梨汁、橙汁、枣汁等的生产规模，由于市场尚需培育，短期内利润可能会受影响。
2.收购其他生产厂家或上下游企业，利用安德利的品牌优势和销售渠道，实现生产规模的迅速提高。
公司战略管理诊断分析及方案建议 篇4
报告提纲
姓名：王阳辉班级：1103班得分：
选题：
7、您觉得目前公司在战略管理方面最大的问题是什么？
回答：目前公司在战略管理方面最大的问题是企业战略规划企业人力资源管理不匹配，企业人力资源管理规划执行力不强。
我公司为特级资质施工总承包企业，目前除施工主业外、还涉及房产开发、劳务、商贸、酒店服务等行业，采用了多元化发展的集团管控模式。但公司在战略管理方面与企业人力资源管理及规划不匹配，影响了企业的发展。
无论采取何种发展模式，企业发展的最终决定因素还是人的因素，因此企业战略管理与企业人力资源规划匹配合理，人力资源规划的切实执行，决定了企业的长足发展。人才是企业发展的核心推动力量，人力资源管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，只有将这四个部分构成一个有机的整体，才能
公司建议书 篇5
在学习、工作生活中，接触并使用建议书的人越来越多，当建议书是面对群体时，可以宣传、鼓动对方去开展某项工作或进行某种活动，具有一定的号召性。那么，怎么去写建议书呢？以下是小编收集整理的公司建议书8篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
公司建议书 篇1王总你好:
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化不应该仅仅是带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标，也应该包涵员工们的自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续。集团的高速发展与各级管理人员的综合能力、全体员工的专业能力提升较慢形成较大的反差归根结底就是对企业文化的认识不足，从而放松了对自我的改造和学习。
本人进入集团已四个月了, 针对集团目前内部管理的现状我认为以下几点：
1、员工在集团工作也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态，没有一个人会把集团当成自己的“家”来爱护，部门主管安排的工作慢慢去做，甚至拖着不做。
2、各部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，问题在于流程不完善，执行力度不强。
3、集团员工与员工之间相互攀比、抱怨、排挤，甚至为了达到目的而进行人生、人格攻击和诬陷。
4、在工作流程上集团不能将一些问题根据“轻重缓急”的原则区别处理，而下面从主管到员工不服从、不配合都已麻木了，也根本就不会去考虑这些问题，不论是大事还是小事，是急事还是慢事，都一概按“规矩”办事，是为了避免产生责任?这种工作流程看上去是为了避免出错，而实际上给企业增加了许多隐患，更可怕的是无形中造成集团中层主管形同虚设、员工无责任感，他们永远都不会有归宿感、责任感和工作积极性!
工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚。执行力度不到位和各部门沟通不畅首先是集团的管理团队和执行团队(即各部门主管)的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管做起。如果集团管理层以及各个部门主管都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，那么整个集团的执行力只能是空谈。
集团需要规范管理制度、明确工作标准、优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善集团的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。
综上所述，本人认为主要有三方面需要提高和改善，如下： 一、进一步加强执行力、凝聚力，整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。
二、进一步加强企业的综合管理，建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
三、进一步加强和完善企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。
倡议不是管理，管理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。所以，改善及管理，应该从管理层做起，贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。
公司建议书 篇21、关以营销部与策划部之间的衔接问题。
当前的工作模式是营销部有了意向单，相关业务人员直接和与策划部做一个简单的口头介绍，这样的工作模式明显不太规范，所以我认为当营销部有了意向单后应由相关业务人员通过书面形式给策划部一个简要的交待(客户的相关信息、客户对活动的相关要求以及活动的总造价等)让我们做一个了解，有必要可再通过会议口头商讨。
2、关以公司值日方面的问题。
由于近期公司人员变动较大，建议将公司值日表重新安排并严格执行。
3、关以业务部内部人员的协助问题。
大多新员工因初来乍到，对公司的业务并非那么了解，为了能够促使他们快速成长，所以需有相关的老员工或上司来带来教，而我们每个都是凡人，或多或少会有一些私心，所以为了能促使老员工或部门主管以一颗真心诚的心来带来教新来的同事，故在此我认为应将他们设置成一个利益共同体----当新员工做成一笔单子后，上面的主管也给予相应的奖励，其最终目地也是为了能公司创造更多更丰厚的利润。
4、关以公司推广方面。
对于礼仪庆典公司来说，做各种高端媒体(报纸、电视、路牌等)可以，但不太适合，其不太合适主要是因为那些主流媒体价格偏高，而此行业利润也并非丰厚，所以在此我建议公司每个人是不是应该各自建立一个博客，其内容主要写一些关以公司的相关情况，如公司简介、经营范围等。
让我们每个人都充当起一个业务员的角色。
同时在闲暇之余也对相关网站多去发贴子。
这种方法可能不能带来什么大单子，但我相信只要长期坚持下去，一些小单子肯定会有的。
5、关以文件打印方面。
建议废纸的多次使用。
虽然纸张非不贵，但今天浪费一张明天也浪费一张，一个月一年累积起来也是一笔不小的费用，所以非正规文件用纸，建议大家采用作废纸张文件的背面打印，达到节约用纸的目的。
6、关以网络使用方面。
建议大家至少每周更新一次杀毒软件，全盘彻底杀毒一次(可以选择周六)，避免个人中毒影响到局域网网络的使用(重大病毒爆发应随时升级病毒库)，另餐办公时间尽量避免下载，以免拖其网速，影响公司网络使用。
7、关以工作模式方面的问题。
公司平时需要相互传输的文件不多，所以一直使用QQ传输，当然，如果文件不大，用QQ传输还是比较方便的，但出现大几百上千兆的文件用QQ传就显得太慢了，所以建议公司采取文件共享的方式。
另外，将公司的打印机也设置共享，这样每个人都可以随时打印，这样即给工作带来了方便，其工作效率也不知不觉提高了。
8、关以下班后关闭公司相关设备的问题。
每天下班后电脑是全部关闭了，但还有一些显示器和打印机还是开着的，虽然这样基本耗费不了多少电，但第二天开闸的瞬间会给机器带来一定损伤，从而缩短了机器的使用寿命，所以建议公司的每位同事下班后别忘了检查自己的显示器以及打印机是否关闭了。
9、关以合理化建议评比及奖励。
公司即然制定了这个制度(公司每月每人给公司提出10条合理化建议)那么是否也应该采取一个奖励制度，以激励公司每位成员为公司的发展添砖加瓦。
对于提出的合理化建议者，公司通过论证若切合实际，有可行性，操作性强的。
一经采纳，给予一定奖励。
此奖励根据建议的优秀程度递增。
公司建议书 篇31、公司员工越来越多，但是除了专利部的人员以外，其他部门的人员工作内容一般涉及的很多，不确定每个人的工作范围是什么，在工作中出现什么问题的话不知道找谁去解决，这是个比较严重的问题，建议可以把除了专利工程师以外的人员的工作职能做一下汇总。
2、在专利部外出送票和送证书，可以统一做下规定，比如说每周的周五有专利工程师要送的票可以派个代表去送下，不管是谁负责的客户都可以去送，因为企业那边万一临时有专利方面的问题的话，只有专利工程师可以解决，如果让其他部门的同事去送票，关于专利方面的问题有可能是解决不了的，企业那边肯定还会要求工程师再去，这样不仅耽误了其他部门同事的工作，还会让企业觉得我们公司的工作人员不够专业。
3、现在虽然公司实行了签到制度来进行考勤，但是还是不完善，有点不理想，缺乏公正性，公开性，建议公司还是像别的企业一样，实行刷卡考勤制度。
4、休息活动
建议公司可以购置些体育器材之类的，比如说羽毛球、乒乓球等，可以在饭后进行消遣时间，还可以锻炼员工的身体素质，提高抗病性，冬天感冒很普遍，自我感觉这个还是有必要实行的。
5、新工程师学习
新进的专利部工程师在客户交流方面有很多欠缺的地方，希望已经取得代理人资质的工程师可以多带着出去跑跑客户，不管什么专业都可以多学习东西。
6、关于新进的专利案子——平均分配
每个工程师出去挖来的专利，自己可以留下来写，前提肯定是自己的案子手里面没有或者很少的情况下，如果本来手头就有案子在写，不妨先分给其他的同事来撰写，这样在时间上肯定实现了合理分配，本来自己手里就有案子了，怎么可能那么及时的撰写新进的案子，不仅耽误了客户的时间，对于其他工程师也是不公平的。
公司建议书 篇4关于员工的培训
企业之间的竞争主要表此刻人才的竞争，仅有拥有高素质的人才，企业才能激烈的市场中立于不败之地。而获得高素质人才的途径不外乎两个，一是高薪外聘，另一是挖掘内部员工的潜力，加强对员工的培训。而员工培训是公司投资小而收益最大的投资，是提高员工素质和本事的重要途径。
1、目前现状：对员工培训重视不够。公司追求高速的发展而忽视了对员工的培训工作，对人力资源的开发和员工的教育培训认识不够，公司不但没有专门的培训机构和培训人员，而又将公司人力资源管理工作并入到行政或后勤事务中。不设立独立的人事部或人力资源部。对公司内部培训根本就不够重视或重视不够，异常是中高层管理人员。即使开展培训也往往是走形式，没有严格的培训计划和考评制度，对逃避培训的员工而不受到任何处罚。
2、个人观点：就公司现状而言首先要解决的是员工对岗位本身的理解与认知的问题(比如前台人员的工作职责是什么?对自我的工作岗位是怎样理解的?等)，其次要解决的是岗位业务技能的问题，而解决这个问题的前提条件则是：完善公司管理制度与标准作业流程。也就是说，员工培训必须从制度和流程开始，仅有在员工对公司制度到达完全理解与认同的情景下，公司制度才能对员工产生有效的约束力，接下来还必须针对每一个部门、每一个工作岗位、每一个环节的每一个动作(异常是直接接触客户的这些人员，比如客户经理、前台和会签等)，并对员工进行规范化培训，直到员工能够一丝不苟地完成本职工作为止。这样的话公司的一切管理问题也就迎刃而解了，也仅有在这个时候公司才谈得上规范管理。
3、个人建议：
⑴、完善公司员工培训制度。我始终认为培训应当是长期的、持续的、不间断的企业行为。所以公司必须建立长期的员工培训计划与培训制度。创造一个适合公司培训发展的环境，使员工更好地融入进去。要根据企业发展的需求和个人发展的具体情景，合理地制定培训对象和选择培训方式。对于公司中高层管理者而言，培训更是必不可少的，因为高层管理者担负的是整个企业兴衰荣辱的重任。其管理思想如不能与公司管理意图坚持高度一致，其知识结构如不能应付日常工作，其胸怀气度如不能超越自身，后果将不堪设想!所以诚恳建议：公司应当把提升管理层综合素质当做首要培训任务来抓。“己所不欲勿施于人”如果管理者自我都无法严格要求自我，那如何去要求员工做到呢?
⑵、加强培训中的沟通。培训前应当瑟培训教师及受训人员进行沟通，了解受训员工在哪些方面不足并期望在本次培训中得到提高，带着问题进行培训，这样能大大地提高员工的学习兴趣。培训中，由于员工具有不一样的学历、经历和背景，在理解程度上也有所差异，所以，要留必须的时间与培训师进行讨论研究。而培训后要进行对本次培训进行评估并要求每个受训员工总结。
公司建议书 篇5公司问题主要体现在部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其原因在于标准、监督以及责任心的问题；工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人的归属感问题。
鉴于以上，需要进一步细化公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以企业文化增强员工归属感，加强培训，不仅仅是基层员工的技能培训，更应该加强对中层管理干部的执行力，团队合作的培训，在思想上转变企业员工对公司制度的认识，让他们明白制度是告诉他们怎么去做的，不是约束他们不能去做的。公司的管理应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，奖罚分明，奖到动心、罚到痛心。鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下：
一、明确定位监督检查部门，明确其职责。加大对各部门、各职位的工作监督力度。随时了解他们的工作动态。
二、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。只有明确各自的职责才能让人明白自己该去做什么，才会减少推诿情况的发生。这就需要更加明晰的岗位说明书去规范。明确该干什么、该怎么干之后就需要规范行为，不能为达目的不择手段。这就需要有完善的奖罚制度，既考核及薪酬制度。
三、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由“用人管人”向“用制度管人”进行
转变。公司目前有绩效考核但是只是总体的科室通用考核以及员工绩效考核。仍然需要细化考核制度，细化到每个部门都有各自的考核体系。这样就能让奖罚都有据可依，才能使公司的各种奖罚更具说服力。因此企管部重点应是细化考核体系，当然这需要全公司相关部门的配合才能完成。
四、进一步加强企业文化建设。加大培训力度，完善公司培训体系。
对公司企业文化建设的建议包括：
1、设立生日奖金。
工作满三个月的员工，按身份证出生年月在生日的当月可享受一定数额的生日奖金，或者一定的礼品。
2、设立总经理信箱，包括电子信箱以及邮件信箱。
目的在于两点：广开言路。让员工对公司建设、管理有参与感，有主人翁的感觉。
公司虽然有电子信箱dxdq—作为合理化建议的提交邮箱，但是知道的人很少，所以这一举措的实行，就流于了形式。建议对合理化建议的内容进行细化。重点宣传。
3、设立图书角。在整个公司内部，营造学习的氛围。
4、创办内刊。
运用这种文化参与、文化熏陶的形式，让每一个员工融入到企业文化
五、建立人才储备库，设立储备干部岗位。
建立人才储备库意在为公司培养、储备管理人才、骨干人才、技术人才，避免因人才流动给公司带来影响，构建有层次的人才团队。储备干部岗位可以为每个部门提供后备人才，同样对储备干部的培养应该根据公司需要及个人特点进行管理方向、技术方向等的安排，这就需要完善公司的人才培养机制。
鉴于以上几点，建议企管部重点应放在职务说明书的编制，绩效考核体系的完善，完善公司企业文化，建立公司人才培训、培养机制等几个方面来，细化工作应该是编制职务说明书，细化编制各部门绩效考核制度，主持创办内刊，编写培训制度，包括晋升、竞争几个方面，加大招聘力度，逐步改善公司人才学历水平。
公司建议书 篇6根据公司未来十年工作规划并结合公司现状分析，目前我们的管理水平不够高，想要取得优异的发展，我们必须在20ｘｘ年有所改变，为以后的发展打下一个坚实的基础。公司目前的现状是：目标不清晰、工作没有程序化，随意性太强、基础文件缺失以及企业文化薄弱。虽然我们未来十年的规划是非常的令人振奋的，但如果我们不采取实际行动，目标将仅仅存留在口号层面（毕竟我们是第一次制定宏观目标，如果我们不能坚持的做下去，肯定会在员工心里起到负面的作用，认为目标只不过是随便喊喊口号而已），我们必须在20ｘｘ年行动起来。现在20xx年还剩下不到十天就结束了，如果我们不能提前制定20ｘｘ年工作目标的话，我们将会错失很多的时间去规划20ｘｘ年的工作，因为随着春节的来临，时间十分急促，过了春节面临的就是20ｘｘ年的第二季度，第一季度转瞬即逝，所以我们要及时的制定明年的工作规划。根据目前我对公司现状的了解，作以下建议：
1、设定销售目标：
明确20ｘｘ年的销售目标，（明年的销售目标建议在今年的基础上增加30%-50%，因为我们明年还需要做很多的基础工作，不宜分散太多的精力，当然，具体的目标数额还要依据20xx销售目标额度计算和明年的工作量来充分分析。）并由营销部门负责分解到每季度、每月、每周，最好具体到每个人。如有条件的话最好详细到每个产品的销售目标上，虽然每个产品的目标我们无法具体预测，但应统计好20xx年每个产品的具体销售额度以及发货吨数，做为依据进行充分的分析，就能得出20ｘｘ年的目标大概值，有利于我们根据我们的生产现状合理安排生产，最大限度的提高生产效率，节约生产成本。
2、设定新客户开发目标：
新客户开发应本着实效的原则，不能盲目的下达每人每周打电话的次数，要明确明年公司整体的客户开发目标，并制定每月的开发计划及具体的实施方案。制定新客户开发目标过程中，建议结合现有客户，以及20xx年的销售额度，在现有的客户基础上，我们要完成20ｘｘ年的销售目标应该开发的最少客户目标数。同时还要做好老客户的维护工作，具体的维护流程和方案（比如：定期电话或拜访计划、客户意见反馈机制或者开通客户反馈热线等等，也可由第三方部门负责调查，既提现了公司对客户的重视，又能对业务人员的工作进行监督。）建议由营销部门负责制定并监督。
3、生产和质量目标
销售目标的不断提高以及新客户的不断开发，离不开产品产能和质量的支持，所以我们必须要制定明年的生产和质量目标，其中，产能目标要结合着明年的销售目标来计算，当然只能是大概值，虽然大概值不准确，但我们最起码对明年的生产结构有大概的认识，有利于我们对生产所需的相关因素（如设备设施、基础立项、人员配备等等资源）进行分析。关于质量目标，在制定时，一定要做到合理（比如：如果我们制定明年的生产质量目标为100%合格，那纯粹是自欺欺人的目标方案，到目前为止，还没有哪个企业敢说自己的产品100%完美的，所以制定质量目标一定要合理有效），并且还要为能测量这个目标完善各种监测程序、监测设施（如仪器仪表等）和检验等记录文件。
4、安全目标：
安全目标应设定为人身伤害事故为零，这个目标无论何时都不能动摇，没有安全，一切白谈。
5、成本目标：
应提前为20ｘｘ年公司运营所需要的各种成本进行考虑，包括：设备设施、人员、原辅材料、易耗品等成本进行充分的分析，主要依据产能目标进行分析，提前做好每季度甚至每月的成本预算，有利于我们能合理利用公司资源，节约成本。
组织架构做为公司管理的基础，主要目的是理顺公司的纵向管理程序，目前我们公司的组织架构没有形成成文的规定，并且设置不合理，各部门的职能不够明确，存在越级指挥和汇报的行为（除非一些合理化建议或者一些问题因主观领导不予解决、不认真解决时可越级反馈或者投诉），尤其是越级指挥现象相当严重，容易造成各部门负责人以及基层主管对于工作半推半就，造成基层员工不知道该听谁指挥，遇到问题不知如何汇报，从而造成中高层管理人员天天救火，基层主管员工觉得无事可做的现象。建议根据20ｘｘ年的目标设定我们公司各部门的纵向关系，建议至少做到以下几点：
1、明确各部门、各岗位的职能和职责，并且充分的放权，以提高各部门、各岗位对目标达成的高度责任心。
2、将质量部门单独列出，直接归副总经理或者总经理负责，杜绝现在生产工作既当裁判又当运动员的现状，并完善各种质检流程以及各种工艺标准，包括：原辅料检验程序及记录、生产过程检验程序及记录、每个产品的化验程序及记录等内容。
3、成立技术部门（可由生产部门兼任），并完善技术资料包括：原辅料、成品产品质量标准、各种设备的操作规范（要包括质量和安全两个层面）、每种产品的操作规程或工艺（各种规程或工艺要具体到每个数据，以及如何去管控等。）、货物装卸的标准等内容。
4、完善仓库以及财务的职能，彻底清算仓库库存量，做到出入库随时登记，对于定量包装的产品要做到数据精确，对于无法定量包装的原辅料，要做到控制在一定的范围内。并且由财务对其库存量通过盘点的方式进行监控并定期汇报给总经理。同时，生产、仓库要配合财务做好成本统计，对成本进行分析，为成本控制做好基础和依据。
5、生产过程要严格按照各种工艺标准操作，设备中的各种仪器仪表要做到灵敏有效，并根据具体情况增设相关测量仪器，生产过程中要对于投入和产出量进行统计，以便于对成的本核算、分析和质量的控制。
组织架构的设定应充分考虑公司未来发展规划中所需要的岗位设置，该完善的完善，该调整得要进行适当的调整，目的主要是符合并满足公司的不断发展所需。
公司目标确定了、组织机构完善了，我们还需要让每个员工在这个组织中找到自己的方向，也就是坐标，就像地球光有经度还不行，还不能准确确定某个地址的方位，我们还需要纬度，也就是我们的工作流程。通过制定目标，我们让员工明确了工作的方向，通过组织结构让员工知道了自己该干什么。但该怎么去干，就需要流程的建设来引导。流程建设过程应该是一个系统的，相互交叉但又相互支撑的一项工程，必须做到一环扣一环，尽量避免脱节的现象，从开发客户的每个过程、客户合作意向的达成、下订单、采购原辅材料、检验原辅材料、仓库储存、车间领用、生产和监测生产的过程、最终产品的检验过程、产品合格入库、产品发货前检验、产品出厂、产品交付客户后的服务跟踪都要有明确的流程来指导每个部门、每个员工开展工作，做到出现问题可追溯，每个环节可测量，这样我们就能做到事事提前预防。不但有利于控制我们的产品质量，和提高我们的反应速度，还能为我们出现问题后能够找到问题根源提供有力的改善或纠正的依据，有利于我们及时发现问题能及时找到症结所在，并及时改正，同时也是我们对于产品质量、安全隐患、成本分析数据的重要来源。
让公司的每个人明确了自己的目标、做什么、如何做后，就需要我们采取相应的激励措施来监督各项指标的完成情况，需要完善相应的管理制度，建立制度的主要目的是提高每个员工的积极性，明确各岗位的责任，要本着“以奖为主、奖优惩弱”的原则来制定。具体的制度要依据每个流程、环节来确定（比如：销售和新客户开发目标达成方案以及激励措施、产能激励措施、质量激励措施等等）。
文化建设的主要目的是让每个员工的个人发展目标和公司目标高度一致，使公司的任何改革或措施都能得到充分的认同并积极的相应，约束道德层面的行为，由以前的被动工作转变到以后的主动工作。目前公司文化建设基础薄弱，公司以前沉淀的文化内容较少，这就需要我们着眼未来，不断的提炼公司文化精髓，结合着培训营造良好的文化氛围。这个过程可能比较抽象也比较难以实施，这就需要我们中高层充分认识到文化和培训的作用，并且保持高度和心态的充分一致，企业文化最直接最有效的只有两种方式可以贯彻到每个员工心中，一是：做为中高层管理者的模范作用（不允许有特权人员，尤其是在一些细节方面，比如：晨会、请假、集体劳动等，这些都是员工能亲眼看到并感同身受的方面，要时刻让员工知道，他们的领导、上级永远跟他们在一起为了公司的目标并肩作战。）；二是：强有力的培训措施。当然，培训不是仅仅靠一个人或者一个部门来推动就能有效的，主要是做为中高层要积极的参与并扮演主角的角色，才能带动身边的每个员工和每个人。目前我们的团队不和谐因素很多，中高层管理者心态的高度不够，需要我们改变和做的工作也很多。
总之，20ｘｘ年为公司的基础年，也可能是比较痛苦和艰难的一年，因为改变一个人所谓的“个性”是个非常复杂的工作，提高现有人员的心态是一切工作的基础，我们不能等，也等不起。同样也是我们迈向宏伟的未来十年规划的第一年，这个基础打下的是否坚实，直接影响着公司未来几年的发展状况，所以我们有必要认真的对该问题进行研究和讨论。当然，要想制定出有效并且结合实际的方案，需要每个人的共同努力，需要每个管理者要以辩证的、客观的、向上的心态来规划20ｘｘ年公司的发展方向。这就要求我们要有高度的心态和团结的氛围，否则我们的目标将会越来越远。
以上只是我个人根据我对公司现状的了解和发展规划针对20ｘｘ年整个公司提出的工作建议的大纲，很多细节内容及实施计划还需要各部门认同后共同制定并实施，可能存在不足或者不充分的方面，请指正。
公司建议书 篇7近年来，经济型酒店取得了突飞猛进的发展，但经济型酒店人才的培养却远远不能满足经济型酒店市场发展的需要，经济型酒店店长已成为经济型酒店最稀缺的人才之一。激烈的市场竞争加剧了经济型酒店店长的需求，加快对经济型酒店店长职业能力的培养是克服店长短缺的关键。
经济型酒店定位于大众消费群体，以客房为主要产品，价格低廉，提供有限服务，组织结构扁平化，岗位之间融合度大，多数通过连锁经营来实现规模效益，服务与管理方面追求经济性，资本运作成分高。经济型酒店自身这些特点就要求店长具备市场营销、品牌管理能力，能够做出正确决策，善于进行沟通交流，协调应变等。因此，探索经济型酒店店长职业能力培养对经济型酒店的健康快速发展就具有举足轻重的.意义。
一、对经济型酒店从业人员的建议
1、加强员工培训，提高员工“方法能力”
加强基层员工方法能力的培养，并从中选拔优秀人才作为店长的储备人选。经济型酒店可以利用自身的经济实力，组建相关的培训机构，多渠道全方位的培养员工的判断决策能力、计划组织能力、创造力等，使其能够胜任将来的店长职务。例如，我国知名的如家经济型酒店，已经建立了一套完善的人才培训体系。首先，如家设立专门的管理培训基地，通过定期培训加强酒店员工之间的交流与学习；其次，如家制定管理人才储备计划，选拔优秀的管理培训生，安排其进行为期六个月的见习，然后到各分店做见习经理，跟随学习；最后，如家经济型酒店将培训成绩与工作绩效相挂钩，使酒店员工养成良好的学习习惯，形成持续而完整的酒店员工培训网络体系。通过强化优秀员工方法能力的培训，为他们将来走上店长岗位打下坚实基础。
2、督促员工学习，增强员工专业能力
经济型酒店精简的组织结构对员工提出了更高的要求，一人多职，一专多能是员工的必备素质。过硬的专业能力是胜任店长这一职务的必要条件。因此，酒店应重视员工专业能力的培养，督促员工学习市场营销、品牌管理、酒店质量管理、成本控制等方面的知识，提高员工在实际操作中运用专业知识和技能解决问题的能力。激励员工既要成为“专才”，更要成为“通才”。
3、举办团体活动，拓展员工社会能力
员工之间和谐的人际关系有助于增强团队凝聚力，提高工作效率。因此，经济型酒店要重视拓展员工的社会能力。酒店内部可以举行联谊会、户外拓展训练等团体活动，提高员工交流沟通、团队合作、协调应变的能力。在酒店内部营造一个沟通顺畅、有效协作、迅速反应的环境氛围。
二、对酒店管理专业教育的建议
1、进行酒店管理专业教育改革，重点培养学生方法能力
我国旅游人才培养与市场脱节，旅游人才建设与行业发展建设不适应、旅游人才培养滞后于企业需求两大问题日益突出。根据本研究结论，酒店管理专业可以有的放矢地进行教育改革。改变过去单一注重学生学历教育和技能培养的状况，转而重视学生方法能力的培养，如可以通过经济型酒店的经典案例讨论，使学生在独立思考或集体协作的状态下提高其分析和解决经济型酒店具体问题的能力。另外，学生角色扮演与情景模拟也是培养学生判断决策能力、计划组织能力、创新能力等的有效手段，可以让学生模拟担任店长角色，设置特定的酒店场景等来加强对店长岗位职能的了解。
2、培养专门的经济型酒店管理人才，引导学生掌握扎实的专业能力 国内各大旅游院校虽然加强了酒店管理专业人才的培养，但大多数都是为高星级酒店“量身定做”，经济型酒店人才的培养尚处于起步阶段。由于经济型酒店不同于高星级酒店及社会旅馆，因此高校要针对经济型酒店的特点，开设适宜经济型酒店状况的课程，完善课程体系，或是以专题讲座的形式，开展经济型酒店知识板块的教学，为经济型酒店输送专门人才。同时，高校要开设高级管理学、市场营销学、成本控制等相关经济类、管理类课程，丰富学生的知识储备，使其具备过硬的专业能力。尽管高校培养的人才在短期内缺乏实践经验，但由于其能够接受到系统化培养，掌握的知识理论功底扎实，因此从长远看，将会很快胜任经济型酒店店长这一职务。
三、对校企双方合作的建议
1、建立实习实训基地
加强经济型酒店与高校的合作，通过校企联合或建立实习基地的方式为学生提供实习岗位，打破以往学生从实习到就业都只选择星级酒店的做法。学生在经济型酒店实习时，要实行轮岗制度，使其有机会接触到不同的岗位。在基层岗位实习一段时间后，经济型酒店要为其提供“见习经理”、“店长助理”等较高层次的管理岗位，并对其进行针对性地教育与培训，以丰富其实践经验。学生通过在经济型酒店的见习、实习活动，能快速高效的培养其方法能力、专业能力、社会能力，为早日走上店长岗位奠定良好基础。
2、走产学研一体化道路
第一，鼓励高校教师加强对经济型酒店经营管理的课题研究，加强经济型酒店相关理论领域师资队伍建设，以高素质、高水平的专业教师指导学生方法能力、专业能力、社会能力的培养。第二，邀请经济型酒店的管理人员参加高校专业建设指导委员会，使酒店管理专业在建设之初就能吸纳酒店的用人要求和标准，这样培养出来的学生能更快适应将来的酒店工作。第三，选拔优秀教师定期为经济型酒店员工举行培训活动，以科学专业的学术知识指导员工方法能力、专业能力、社会能力的提升。将高校教育、研究与企业发展紧密地结合在一起，走产学研一体化道路，实现企业和高校的双赢。
公司建议书 篇8目前公司的培训工作还处在薄弱状态，目前还存在如下问题：
1、公司的管理人员的管理水平和能力，已经跟不上公司的发展节奏，急需提高管理人员的管理技能和水平；最终达到业绩提升。
2、公司没有专职的培训机构和培训人员；
3、门店员工、领班、店长的各项培训没有开展，内训也没有有效开展；
4、各门店领班、店长都比较希望能获得公司的培训和学习机会，以提升管理能力，服务门店；
5、目前公司的人才已经处在青黄不接状态，潜在的管理人员埋没在公司的员工队伍中；
6、没有良好的培训机制，员工在企业文化、制度、流程均处在摸索中，易造成工作影响；
所以目前公司建议采取的对策是：
1、对新员工进行集中化的文化、制度、服务礼仪等初级培训；
2、定期集中对领班级的培训和培养；
3、建立干部训练营，建立讲师队伍，编制培训课程，形成培训基础体系；
4、建立专门的培训机构，引进或选拔专业的培训讲师；
5、定期对店长实行集中的训练营式的培训工作；
6、建立报名选拔、晋升、考核与培训机制；
7、形成公司内部技能、理念、心态、企业文化具有公司所需的培训体系和培训课程，并实行考核上岗。
8、在选拔中发现人才，在培训中提升人才，在晋升的提升员工管理水平和能力； 目前存在的困难：
1、培训过程中的培训效果问题，如要达到培训效果，培训周期要加长，成本费用将上升；
2、培训讲师队伍较少，需要挖掘人才，特别是营运方面的人才；
3、培训课程的编制需要大量的人力和精力和时间；
4、营运手册的编制需要大量的精力和时间；
5、营运部的信任问题，主要是部门间的配合；
6、无论怎样
所以可以就先简后繁，先建立简单高效的人力培训体系：
1、所有新员工由人力资源部负责入职培训；
2、领班级培训由人力资源部组织各部门进行定期培训，培训课件由人力资源部组织编制，讲师由公司聘请，给予适当补贴。
3、店长级培训由公司组织外部培训机构和内部高级管理人员进行黄辅军校式的培训，提升店长的管理水平。
4、员工级的培训逐步交由店长实施，由店长负责门店的总体的培训工作；
我们建立的目标：
公司建议书 篇6
这里说到人才流失，就涉及到人才对于企业发展的重要性，这是众所周知的一个道理。人才要么引进要么就是自己培养，两种方法都会增加公司的投入，但是对于一个新兴的企业，人才引进固然重要，但是人才培养才是重中之重。针对我们公司目前的状况，我们暂时是不需要引进人才的(除了推广和销售)，因此培养人才是我们的工作重点，这里就涉及到一个部门——人事行政部，培养人才也需要一个好的苗子，那么招聘工作就是控制这个的关键，把控好这一步骤至关重要。关于人才培养这个重大课题，方法也许很多，在企业中，无非就是培训，那么一个良好的培训制度尤为重要。每一个新来的员工都需要培训，需要在公司中找到自己的定位、存在感和存在价值。但是公司不能让员工自己去找，因为大多数人缺乏这样的能力和自主性，公司是需要去引导员工找到自己的定位，这时候就需要一个完善的、合理的培训制度。算上我实习的单位和现在的公司，我是有过四次作为新员工的经历了，每去一个新的公司，都会有培训，不管是成熟的企业还是正在创建的企业，培训制度都不完善，甚至基本就没有，完全靠自己去学习，请教。原因是什么呢?两点：一是公司没有制定完善的培训制度，二是有一些员工对于培训不积极，包括新员工和老员工(培训会给他们带来额外的工作量却没有额外的酬劳，其实培训本事就是老员工的本职工作，这就是人才培训的中心——经验传承)。
如果新员工没有受到良好的培训，那么就会产生很多负面影响，比如新员工的工作信心、工作热情、积极性，甚至会影响到员工之间的关系和自己的工作态度，当然更谈不上对公司的归属感和责任感，这个时候这样的员工对于公司无益，甚至有害。
那么如何去完善培训制度呢?首先我认为最重要的反而不是制度本身，而是员工与员工之间的关系是否融洽，一个好的、热情的老员工有时候比什么制度都重要，我在前一家公司 就遇到那么一位老师，第一天就非常的热情和积极的给我进行培训，让我能够很快的融入那个集体，虽然大家在一起工作的时间很短，但是感情却非常的好(我记得当时公司面临裁员，每个科室至少裁掉一个，我师父是研究生，公司相对较高，因此是被裁的对象，但是最后我走了)，我想如果我们公司有这样的一个集体，我相信对于公司发展有很大帮助，但是这样的集体是可遇不可求的。其次就是制度本身了，我的建议是，每一个部门不管是负责人还是下面的员工都需要将自己工作中的一些经验和闪光点进行总结、归纳，并记录下来，并进行相关讲解和培训，这样做的好处是：将前人的工作经验传承下去，增加了部门之间的交流，同时也会让员工中那些爱学习、上进的人提供了这样一个提升的机会，培养一些全能型的人才。然后就是培训的奖励，俗话说无利不起早，人之常情，我们可以设立不同类型的奖励，金钱的、休假的等等(人才培养必不可少的步骤)。通过这样的形式，可以让公司的发展更上一层楼。
培养了人才，那么又如何留住人才呢?这里就涉及到企业的文化了，每一个发展良好的企业都有自己的文化，这里先不说怎么建设企业文化，就先说说企业文化的作用。
就我个人认为：企业文化能够使企业拥有强大的凝聚力，让员工有归属感;企业文化能够产生强大的吸引力，吸引人才、吸引客户、吸引供应商、吸引投资者、吸引社会关注、吸引消费者等等方面;企业文化对于员工有一种指导作用、激励作用(有时比金钱更好用)、约束作用;那么企业文化自然就会增强企业的竞争力。对于如何建立企业文化这个大话题，我没办法去说，这是一个长久的工作。然后就是安全生产了，针对我们公司来说，有一个完善的安全管理制度，基本上能够达成目标。
公司方案建议书 篇7
(一) 公司法人人格否认的内涵
公司法人人格否认, 又称为“刺破公司面纱”或“揭开公司面纱”, 指为阻止公司独立人格的滥用和保护债权人利益及社会公共利益, 就具体法律关系中的特定事实, 否认公司与其背后的股东各自独立的人格及股东的有限责任, 责令公司的股东 (包括自然人股东和法人股东) 对公司债权人或公共利益直接负责, 以实现公平、正义目标之要求而设置的一种法律措施。
(二) 公司法人人格否认制度的法理基础
维护公平正义作为法律的最高价值目标, 是任何一项法律制度的应有本质内涵。公司法人人格独立制度是一种在公司股东与公司债权人之间建立的风险分派机制, 虽然可以降低或转移投资风险和鼓励投资, 但该制度对公司债权人利益和社会公共利益的保护非常不利。并且, 由于我国尚未建立公益诉讼制度, 如果该制度被滥用, 那么公共利益必定处于危险境地。公司法人人格否认制度正是为了矫正司法实践中被扭曲的公平正义, 为了实现矫正的公平。
二、我国立法关于公司法人人格否认的规定及其不足
我国立法关于公司法人人格否认的规定的不足:
(一) 我国关于法人人格否认规则的规定总体上来说是笼统的、抽象的, “揭开公司面纱”的实质规定在我国立法中尚少有体现。仅仅在我国《公司法》第二十条规定:“公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任, 逃避债务, 严重损害公司债权人利益的, 应当对公司债务承担连带责任。”依该条规定, 我国公司法人人格否认的适用情形限于滥用公司法人格逃避债务、严重损害公司债权人利益的行为。不可否认, 我国公司法人制度在发挥其促进投资增长和迅速积累资本的作用, 但是, 他也被股东用做规避法律契约义务, 欺诈债权人, 牟取非法利益的工具, 公司资本不实而空壳运转, 设立数个公司用来逃避债务等问题普遍存在。在关联公司关系中, 控制股东滥用权利, 过度控制, 使从属公司形式上独立, 但事实上已经丧失了独立人格, 可以看出, 相对于现实中公司法人人格否认适用的复杂情形, 公司法的规定过于简单。
(二) 在适用范围上, 关于适用法人人格否认的情形, 鉴于法人人格滥用行为复杂多样, 很难穷尽列举, 又要考虑到法律适用的统一性要求, 单独的列举式或者概括式都不是立法上的最佳选择, 我们认为应该采取列举式和概括式相结合的方式规定公司人格否认制度适用的各种情形。如对公司人格否认制度适用的一般条件做出概括式的规定, 而对经国内外公司人格否认司法实践证明属于典型的、危害较大的滥用公司独立人格和股东有限责任的情形进行列举, 以便更好地发挥公司人格否认制度的作用。
(三) 公司法人人格否认责任主体的范围过于狭窄, 不符合现实的需要。适用公司法人人格否认的情形是十分复杂的, 公司法将责任主体设定为股东的规定起码是不完备的:首先, 当股东担任公司的董事、经理等高层管理人员时, 公司法的规定无疑是合适的这里就不赘述了;其次, 股东通过代理人间接滥用公司独立人格时, 公司债权人是否只能追究股东的连带责任?而且公司债权人在举证方面将存在重大困难, 第三股东与代理人之间也存在“代理成本问题”, 如果股东代理人出于自身利益的考虑, 而损害了公司债权人的合法权益, 在代理人失踪和公司资本显著不足的情况下, 公司债权人是否可以要求股东承担责任, 毕竟代理人的行为是以公司的名义做出的。
三、公司法人人格否认制度程序法的完善
(一) 公司法人人格否认诉讼的主体
1. 公司法人格否认诉讼中的原告。
公司法人人格否认之诉的原告只能是因股东滥用公司法人人格的行为而受到损害的公司债权人, 包括自然人、法人、其他组织或社会公益的代表。
2. 公司法人人格否认诉讼的被告。
公司法人人格否认之诉中被告是指实施了滥用公司法人人格行为的股东、实际控制人、清算组。要求股东承担有限责任之外的责任, 是以对公司对他人负有合法债务为前提, 即在公司法人人格否认之诉中首先要审查债务的合法性、真实性。所以为了查明债权债务关系, 涉案企业是公司法人人格否认之诉中的必要被告。
(二) 公司法人人格否认诉讼的举证责任分配
考虑到我国目前信息披露不充分, 债权人在滥用公司法人人格行为的证明过程中, 处于信息弱势地位。建议在公司法人人格否认之诉中, 债权人的举证责任只要求初步的证明即可, 只要求其举出对股东不法行为的表面证据或线索, 法院应要求股东提供其合法行使股东权的证据, 证明其不存在滥用公司法人人格行为的证据, 即在关于滥用法人人格行为的证明过程中股东承担较大举证责任。
摘要：公司法人人格否认制度是对公司有限责任制的补充, 是在法院判例的基础上形成的, 发源于英美法系国家的判例中, 后为大陆法系国家所吸收。公司法人人格制度的适用条件, 适用情形和在我国具体案件实施中存在诸多的问题。
关键词：人格否认制度,内涵特征,法制建议
参考文献
[1]朱慈蕴.公司法人格否认法理研究[M].北京:法律出版社, 1998.75
[2]黄丽萍.公司法人人格与法人人格否认[J].行政与法, 2002 (6)
对广告公司的三点建议 篇8
与合作的广告公司老总聊天时，他们总是感叹现在的广告太难做了：广告价格越来越透明、广告主越来越高明、广告媒体越来越精明，广告公司处在夹缝中，生存真的不是件容易的事； 另一方面，企业，即广告主，也在感叹找不到合适的广告公司，换了一家又一家，或是让这家给做一点，让那家给做一点，在磨合中蹉跎了岁月，身心疲惫。广告公司该怎么办呢？作者从客户的角度提出以下3点不成熟的想法。
第一， 提供以市场为中心的专业服务
客户需求来源于市场需求，所以客服部门首当其冲的工作是了解市场需求，而不仅仅是客户需求，要准确无误地传达需求，而不是一味地迎合客户，要站在广告主的角度适时地提出满足市场需求的更为合理的方案，这样才能让客户更加信任。客服与创意、制作、媒介执行部门都要潜心研究市场需求，把客户的需求落到实处，真正地“落地”。其次，确定唯一的专业联系人，一方面是专人服务，一方面是专业服务，这样看似一个简单的规则，但很多广告公司都没有做到。客服总在忙，忙得团团转，最后却忙不到点上，问一个事情，不是一会儿再回复，就是要问问其他人，客户无从下手，好多工作都得悬着。修涞贵先生说：忙的写法是“竖心加一个亡” ，即一忙起来心就竖起来了，就死了，就不会想事情了。
第二，要有稳定的、创新的核心团队
公司有没有实力，主要看这点，有没有一个出色的团队，决定着能不能做出高质量的作品，不要总等着客户给现成的资料，创意总监就等着闭门造车。要从客户的角度出发，深深揣摩，广泛收集产品、企业相关资料，争取做到比客户提供的资料更多，所谓没有调查就没有发言权，紧紧抓住广告主的心，成为他们的智库，做出贴近市场的创意。而创意是“新”意、更是“心”意，会让生活有感、有乐趣，让消费者感觉到温暖和人性，给人以信心和希望，这样才会得到消费者的信任，喜欢这个品牌，这样，广告公司才真正能得到广告主的认可。
稳定的核心团队不仅是广告公司的愿望，也是广告主的愿望，因为广告公司的门槛很低，培养一段时间，核心员工就跳槽或自己干，人员变动相当大，甚至有离开的人回头撬走客户的情况。广告主很头痛的事就是刚刚熟悉了一个客户总监、一个创意总监、一个执行总监，但过不了多久，人就变了，要不就是二缺一，原有的默契没有了，好多工作要重新开始。稳定的团队来源于稳定的体制和制度，尤其是分配机制和诚信机制，栽下梧桐树，引来金凤凰，还有留着金凤凰，孵出更多的凤凰。
第三，执行力——不要总是差那么一点点
广告公司都是按照现代化的企业制度来运行的，表面上看，公司雷厉风行，员工特别精明，但是一到执行的层面，因为各种原因，造成团队协助或外协的执行就出了问题，规定今天出片子或创意，却拖到了明天，甚至后天，找各种理由应对客户，自作主张地拿自认为是正确的东西去对付。
造成广告公司执行力不强的另外一个重要因素是公司没有特色，不专注，为了得到客户乱承诺，许下一些增值服务，一旦合作，却又忘在脑后，左右言它，造成必然的执行难，也给广告主留下上了贼船的感觉，甚至得到因“不能按要求制作”而拒绝付款的通告，也就是广告公司通常所说的客户的刁难，但深刻反思，可以看到执行力还是有问题的。