团队管理工作思路

团队管理工作思路（精选8篇）

团队管理工作思路 篇1

一直以来，我们认为低底薪高提成的方式可以让销售团队整体推进，但事实恰恰相反;

1. 新业务人员分配到历史业绩好的区域而造成吃老本的销售员，收入高;新业务人员分配到历史空白的区域，辛苦拓展新市场的销售员，收入低，造成了人为的不公平;

2. 往往我们很多业务员推动新产品过程中，工作量几倍支出;新客户开发过程中，工作量几倍支出;而公司仅仅以回款总额来评定;

3. 往往我们得到的短期的渠道压货销量，而主推产品无法占有主流渠道，只有压货没有拉动，使得最终公司长期策略无法达到，公司和代理商两败俱伤;

4. 一直以来，我们认为大棒政策可以让我们销售团队步骤统一;但往往效果和我们的预期不一样;

针对以上情况，我们自2011年建立起终端经理绩效考核制度，希望通过系统的原理、方法来品奠定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。为工作薪酬和职位变动提供真实体现任职者工作状态的数据依据，从而达到调动任职者的工作积极性、改进任职者的工作有效性，最终通过实现人岗匹配的优化而促使组织以人均贡献率的提高为标准的人力资源管理水平的提高。

针对终端经理具体措施如下：

KPI1 项目考核 基数：xxx元; 考核项目不少于四项，由大区经理根据区域情况提交销售管理部后制定(每月公布方案);

KPI2 品类考核 规定时间内成功推出一组公司规定的主推产品组合，予以特别奖励(每月公布方案);

KPI3 市场考核 空白区域：新开代理商首笔货款，首笔货款另予以x %奖励;老代理商6个月内未进货：该区域新开代理商首笔货款，首笔货款另予以x %奖励;老代理商12个月内未进货的：重新合作的首笔货款，首笔货款另予以x %奖励;

其中KPI1如下：

项目 考核标准本月重点

1.报表 月计划周行程日跟踪执行

2.库存及销量 代理商进销存表提供; 核心网点实际消化量提供本月跟踪核心网点?家，名称详见月度计划

3. 覆盖 每日多于四个拜访(市内)或三个拜访(市外) 制定每天拜访路线和网点数、核心网点走访率100%;详见日跟踪表格;

4.分销 覆盖客户达到相应分销标准，确保三级城市分销商覆盖(或直接覆盖)率80%以上 本月开发?个分销或零售网点，详见月度计划

5. 促销 参与代理商对二级城市市区主要商超的主要决策 本月落实?个网点促销，详见月度计划

6.助销 陈列规范化 本月落实?个网点陈列规范化，详见月度计划

7.渠道开发 代理商开发 本月落实?个代理商开发，详见月度计划

以上7项为终端经理工作职责，每月由大区经理根据不同阶段要求设定当月重点考核项，并确保重点考核项不超过3个，占比80%以上，报事业部总理批准后实施;

同时我们针对终端经理到位后，我们在大区经理的绩效考核中，制定了以下考核项，建立起传、帮、带机制：

关键绩效指标 权重 评估标准

月计划周行程日跟踪执行 按时按质按量提交月计划周行程日跟踪并指导为满分;不按计划提供一次扣50%，两次本栏为零分;

协同走访及绩效沟通 区域内协同走访时间不低于?天为满分;

编制内下属人员到岗率 下属人员到位率100%满分

下属人员合格率 下属人员达成率80%以上为合格;

通过以上考核项，由大区经理和终端经理每月进行至少一次的绩效沟通，使终端经理认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，

当然，绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。

通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。

通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。同时获得公司品牌化发展推进过程中，确保终端经理和大区经理和公司整体推荐步骤一致，真正做到代理商、员工、公司三赢局面。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：owenhe@163.com

团队管理工作思路 篇2

作为满足群众文化需求的载体,业余文艺团队在社会主义新农村建设过程中占有重要地位。尤其在乡镇群众文化素质的提高,个人归属感的增强以及良好人文环境的营造等方面发挥不可替代的作用。但摆在眼前的问题主要为如何通过加强管理解决其中存在的不足之处,以促进其健康持续发展。因此对乡镇业余文艺团队管理思路的探索具有十分重要的意义。

一、乡镇业余文艺团队发展中存在的问题分析

当前乡镇业余文艺团队发展过程中存在的问题主要体现在四方面:第一,团队结构不合理且整体水平不一。从近年来乡镇业余文艺团队发展状况来看,其组建过程多为群众自发性组织,团队的负责人在文化素质上存在较大的差异。第二,缺乏地方特色。尽管乡镇业余文艺团队当前已能够满足群众的文化精神需求,但活动中的节目仍以照搬照抄为主,忽视地方中许多特色的项目。第三,缺乏对文艺团队的有效管理。很多文化站相关工作人员对文艺活动进行适当的组织或管理的同时,还负责许多政府中的行政事务,导致其无法对文艺团队进行有效的管理。第四,基础设施不完善。作为业余文艺活动的载体,活动场地等基础设施在乡镇中并不完善,大多文艺活动的开展仍选在个人农家院内。即使乡镇政府提供相应的活动场地,但由于空间资源有限且基础设施薄弱,使文艺活动的开展无法取得良好的效果。此外,乡镇业余文艺活动中也涉及经费问题,大多自筹、社会企业支持以及政府赞助的方式存在较多不稳定因素,使活动经费问题成为制约其发展的重要因素。

二、乡镇业余文艺团队的管理思路探索

(一)管理机制的完善

根据国家文化部门《关于开展全国基层文化队伍培训工作的意见》内容,明确要求基层文化队伍的相关机制以及培训基地带动作用。乡镇业余文艺团队管理过程中应立足于实际发展状况,由影响力较大且发展势头较足的团队构建中心或示范点。乡镇文化部门组织其定期创编集合地方特色的文艺作品,并利用巡演的方式以促进乡镇文化事业的整体发展。特别针对群众自发组织的团队需制定相关的管理制度将团队中存在的偏离精神文明建设的思想进行肃清,也避免团队中拉帮结派的情况发生,进而实现对乡镇业余文艺团队的有效管理。

(二)对乡镇业余文艺团队的培育

针对乡镇业余文艺团队中存在的结构不合理以及综合水平偏低等情况,要求做好引导与培育工作。具体策略主要表现在:首先,正确引导。引导的目的在于提高群众参与文艺活动的积极性,将业余文艺活动对健身健美、民风改善以及社会和谐等方面的作用表现出来。其次,乡镇文化部门可构建培训长效机制。通过对团队参与人员的辅导培训使其整体素质得以提高。同时也可适时聘请社会中影响力较高且发展较为全面的文艺团队来此表演,为乡镇业余文艺团队注入新鲜的活力。最后,节日活动的演出。乡镇业余文艺团队目前除在基本的节日如春节、元宵节等表演外,并不注重其他传统节日的文艺活动。因此乡镇文化部门应根据地方发展特色,组织团队在更多的文化节日中演出。

(三)资源的整合与资金的筹集

乡镇业余文艺团队管理本身作为公益性事业,在经费保障方面应以区域政府为主体。但大多乡镇存在资金有限的情况,使文艺活动无法获取更多的资金投入,导致活动的开展与管理工作面临很大的难题。因此文化部门应注重与其他项目建设的整合如体育建设项目等。同时,在资金筹集方面,政府部门应与团队成员共同努力获取地方企业或其他机关单位资金方面的支持。特别文艺活动基础设施薄弱问题,也可充分利用乡镇中的其他场所如阅览室、篮球场地、娱乐活动室等,确保乡镇业余文艺活动顺利开展以及对其实现有效的管理。

三、结论

企业高层管理团队绩效考核新思路 篇3

关键词：高层管理团队 绩效考核360° 考核机制

1 研究背景

1.1 研究现状 国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Michel和Hambrick（1992）用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker(1997),Wiersema和Bantel(1992)对高层管理团队的特质进行了分析，提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代，经过几年的实践发现，其效果并非如当初期望的那样，而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此，对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好，没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此，笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来，为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路，可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。

1.2 概念的界定 高层管理团队（TMT:Top Management Team）一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化，TMT除上述包括项外，可以有总经理和副总经理等管理职位。

2 影响TMT绩效的因素分析

纵观早期的文献，对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多，笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。

2.1 组成TMT成员的生理因素 根据心理学的相关研究，人的性格一定程度上与血型有很大的关系，除此外，还与个人的生活背景，如：家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队，应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外，还和年龄因素有关，团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境，更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系，与组织的成长却呈正相关。

2.2 组成高层管理团队的受教育水平 一般认为，个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时，高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。

2.3 组成高层团队成员的平均任期 高层管理团队的任期，指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面：现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明，平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平，达成一致的认知更容易，团队稳定，冲突也少。

2.4 衡量高管团队业绩的经济指标 这一项许多公司现行的考核标准，一般都有设计，因为其是对经营业绩的直观反映，如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等，在此不做赘述。

2.5 企业员工对高管团队的感知或满意度水平 360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价，因此为了避免信息的失真，可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后，团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩，一般为5—10人为宜。

3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用

3.1 考核的准备工作

3.1.1 明确考核的目的 笔者认为，360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据，不需要用360°考核方法。另外，要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势，进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。

3.1.2 考核指标的选定与问卷的设计 关于领导力才能评定，可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成；领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成；专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化，便于评估。有关态度类评价，可采用李科特五级指标评定。

3.1.3 建立由HR经理领导的评定组织 建立一个高管团队绩效评定小组，该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。

3.2 评定工作流程设计 评定工作流程如右图所示，除图上反映内容外，笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主，如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开，其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中，各种评定工作可以按照不同的方法展开，股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。

3.3 360°考核展开应该注意的问题 运用360°考核体系对高管团队的考核时，应该注意以下几点：问卷的设计应该科学合理，可根据不同成员所处的位置加以区别对待；360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动；360°考核的信息量较大，需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据，得出最终分析报告，分析报告最终应予公示，并直接给TMT参考；团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论，并提出改进方案加以实施，实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。

4 结论

360°考核体系效用的发挥受许多条件限制，本文将其引入到对TMT业绩的评价，一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核，便于企业高管内部沟通，便于团队成员发现自身缺点，改进工作中的不足。

参考文献：

[1]白长青.有效的管理工具：在谈360°绩效反馈[J].人力资源.2005(4).

[2]黄宏斌，秦辉，徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].企业经济.2005（8）.

[3]陈爱萍，陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探析[J].企业经济2005（7）.

团队管理工作思路 篇4

——读《团队精神》第七章学习心得

美国福特汽车公司总裁艾柯卡曾经说过：‚在任何时候主动找办法的人，是最容易在企业里脱颖而出的人。‛是的，当今社会科技信息突飞猛进，人生往往都有一些关键时刻，如何讲求工作方法，提高工作效率，如何开拓自己的人生取得事业成功，是非常重要的。有句谚语说得好：‚时间能治愈一切创伤。‛可是人生的经验显示，不讲求方式方法，许多人经受不了危机，工作效率上不去，怨天尤人，直接影响到我们的思想、感受与行为，有时还影响我们一生的前途。成功的人士常常会告诉我们，做事情一定要创新思路，讲求工作方法，从而才能提高工作效率，通过对第七章的认真解读，感触至深，颇受启发。

在日本企业中，‚终身雇佣制‛是其管理制度的基础，该制度从精神层面上对塑造日本人的团队精神产生了极大的促进作用。但是，任何事物都是一分为二的，有优点就会有缺点，只有从本质上去剖析它，才会对其有更深入和更准确的认识与理解。好的方面，它能带给员工稳定感，相互之间彼此信任，员工与企业形成同甘苦、共命运的体制，有一种主人翁意识，是一支具有高度凝聚力的团队，在实际工作中表现为爱岗敬业、忠于职守、服务终生；维护企业形象高

于一切；集体荣誉感强，高度结合。因此，日本企业的工作方法非常规范透明，每一名员工都与企业保持‚高度结合‛，不允许有个人的行为出现，有一句流传的业内行话是：‚任何凸出来的钉子，都要把它打进去。‛但是，社会在发展时代在进步，环境在变，人的追求也在变。相应的陈旧的管理模式和工作方法也会不断地创新，改变、完善。只有这样，才能更具竞争力，才能更加有效地提高工作效率。也就是书中所讲的‚变即不变，应用才是硬道理‛。当今世界，最具人性化的管理其实是中国工作模式，而日本的管理模式、工作方法和对企业的态度只能称为‚愚忠‛。由此可见，日本企业所讲求的工作方法，有好的一面也有很大的弊端，能‚塑造团队精神，增强团队意识‛，也能对决策错误会造成很大的祸患。伴随金融危机的洗礼；在世界各国企业管理方面，‘创新思路，讲求方法，提高工作效率’是至关重要的，只有这样，企业发展壮大所必需的强大动力才能显现出来。美国哲学家亨利.梭罗说：‚人生是为成功，不是为失败。‛我们在企业管理中，创新思路，讲求工作方法，要具有坚定而健全的自信心。精诚所至，金石为开。信念是一切行动的原动力。美国哲学家、诗人拉尔夫.爱默生也曾说过：‚自信是成功的第一秘诀。‛凡事要学会实际地、直观地评定自己。一个人能否做事有成就，关键在于自己的心态是否是一个做事有成就者的心态。做事有成就属于那些永远保持

积极心态，创新思路讲求方法提高工作效率的人，能否自信，能否抛弃自卑，就是能否做事有成就的关键。如果说日式团队的超强凝聚力和牢不可破的团队精神，成就于日本各个方面的精神束缚的话，那么美式团队则是一支时刻受法律制约的特种部队，每一名成员都带有美国式的个人英雄主义色彩。美国人完全受法律和契约的约束，员工一进公司，就会签很多合同，直到双方都满意，合同才会成立。在中国具体是按照企业的管理模式和工作要求来做。美国人对待工作的态度是重视专业、重视法律，根本谈不上忠诚于企业，一切靠法律、靠规定，人与人之间的感情很淡薄，独立性很强，只学一技之长，他们分工严密，只知道自己所做的事，而不了解其他人在做什么。只有中国人心中有一把尺子，并受这把尺子的约束，不依靠社会约束，也不依靠法律而是依靠道德约束、良心约束，也就是所讲究的创新思路，讲求方法，提高工作效率在实际工作中的运用，相互配合，协同一致，完成既定的工作目标。由此看出：西方人的工作方式是管理以事为中心，而中国人的工作方式是企业管理‚以人为本，和谐发展‛。日常工作中，我们都会讲：‚对事不对人‛，但心里却比谁都清楚这事就是专门‚对人‛的，不对人就不会讲这种话。因此，‚以人为中心‛避免不了人情，而美国人‚以事为中心‛不受人情的干扰。他们凡事讲求科学，他们的工作方法很详细，由此所带来的工作效率是很高的。

有人说：中华民族是摇摆不定的民族。不可否认，中国人比较喜欢变化，在中国人看来，不变是非常态，变是常态。全世界最懂变化道理的是中国人；美国人为什么要强调求新、求变？就是因为他们根本不懂什么叫‚变‛懂得变的人已经把‚变‛当成家常便饭了，就不会再谈‚变‛。中西方的科学技术不存在国界性，彼此可以借鉴和运用，但是团队精神和企业管理涉及的最为复杂的人的因素，必须依据团队管理的对象所具有的不同的文化特性来予以不同的处理。因此，要把握中国式团队管理的核心内容，所讲求的工作方法，就是创新思路，以人为本，追求合理，提高效率。同时持经达变，也就是说：工作生活的方式可以变，工作生活的法则不能变。

中国人有很多事情自古至今都没有变，确切地说，有形的看得见的东西一直在变，但是对无形的东西非常执着，永远不会改变。西方人认为人是生而平等的，中国人却重视等级观念，工作上，讲究创新、务实，能者多劳，想方设法地提高工作效率，而西方人则是各自为政。所以中华民族的伟大复兴就来自于国人的‚谦虚和忠实‛，这是屹立于世界民族之林的生存之道。中国式管理就是一切都追求合理化的管理，从某种意义上说，中国式管理就叫合理化管理，管到合理的地步就叫管理，‚以人为本‛是中国企业在日常工作管理中最显著的特点，同时兼顾了美国企业管理的‚法律制约‛

和日本企业管理的‚等级森严‛，经过不断的融合，最终走出了一条属于中国企业管理所特有的工作方法发展之路，所有这些与我国的国情体制相吻合，是具有中国特色的发展必然要求，只有创新才能发展，只有讲求工作方法，才能提高工作效率，才能创造更大的效益。

如何管理好团队,团队合作很重要 篇5

如何管理好一个团队，一个团队管理好了，才有一股凝聚力，才能为企业团队创造更多价值。

如何管理好一个团队？

首先，如何管理好一个团队，必须要先会管理好自己，要成为一个优秀的管理者，必须自己要先做好，作为团队的一个榜样，把自己的优良作风带到团队的工作当中，影响整个团队的成员，用真诚去打动每一位成员，促进团队之间合作的默契。

第二、要在团队中建立培训与交流工作，把优秀的团队文化和工作技能，在合作中传递给每一个队友！丰富的团队文化和工作技能培训，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力，这才是一个团队合作的最终目的。

第三、工作中要培养严谨的工作作风，要让大家的行为端正，团队合作是需要大家共同努力不是来玩，来偷懒的。成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。

第四、要人性化进行工作管理。团队是合作的，工作是严谨的，但是管理者和成员之间必须要人性化对待，管理者应换角度思考，站在成员的立场上思考问题，如何更好的协调与成员之间的关系，以建立好上下层之间的关系。

第五、让每个成员明确目标，并且针对自己的工作，掌握好工作技巧，懂得如何去提高效率，跟进管理客户信息，完成工作目标的方法。

第六、要坐镇指挥，做好团队的幕后总指挥。成员总会遇到自己无法独立解决的问题，这个时候作为管理者，最重要的责任就是帮助排难解忧，做好指挥工作。要形成一个良好的沟通，要培养成员在工作中遇到了什么问题及时汇报的工作习惯，管理者可以与成员进行一个短时间的探讨，给出问题最好的解决办法。

第七、必须协调好团队之间的关系，把每个成员都当作朋友看待，让团队达到良好的协调，最终才能完成团队的目标。

团队管理工作思路 篇6

有没有人告诉你，我很生气!!!

有没有人告诉你，我在哭泣!!!

有没有人告诉你，我很在意!!!

，。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

背景介绍

在一个精英群集的销售团队中，原本一向和睦的队员慢慢的开始变得冷漠，团队会议中经常出现激烈的争吵，几乎每次都是主管气得面红耳赤，队员气得泣不成声甩门而去。为什么一个原本和睦的团队会瞬间得水火难容，并且一直不能缓解?

相关人物

军军(项目主管)、梅梅(话务员)

事件描述

在一天的中午休息过后，各项目像往常一样由主管组织开中会，刚开始都还很顺利，突然有句刺耳的话打破了和谐――“你就是不要脸!”一个项目主管这样大声训斥着他的队员，然后队员予以反击，两人就这样“沟通”着……

刚开始我没有出面，我要考验这个团队是否可以内部自己解决这个棘手的问题，还好后来有几个队员开始出面调解，但是两人忽视调节队员的存在，任然在继续激烈的争吵，见形势越来越不妙，我只能出面，简单两句他们停止了争吵。然后我将当事队员带出团队进行谈心、了解情况，团队会议继续进行。

经了解得知，此团队在成立初的前两个月是很和谐的，队员与主管之间可以相互理解，彼此信任，但后来变得经常争吵，团队间无法有效沟通，离职率也突然大幅上升。

团队有这样的大变化因为他们经历了一个该产品的销售淡季期，由于大家都不能够完成相应的业绩要求，焦急、压力双向加在每一个队员身上，然而这时的每一个队员为了自己的主管能像其他主管享受业绩的喜悦，队员们自愿在重重压力下免费加班赶业绩，但是业绩任然没有提高，这使队员们内心更加焦急，倍感压力，

此时他们最需要的是主管的安慰与正确的引导，但主管给予的却是责备――“你们为什么不出单!”队员们非常惊讶，我们这么加班都是为了你啊，你不安慰我们、引导我们反而还责怪我们!从此团队进入了恶性循环，虽然团队度过了淡季，大家的业绩都提升了，但主管与队员之间的关系再也恢复不了以前的状态，经常会在会议中由于意见不合而吵架，每次结果都是主管很气愤，当着全部的人说：“我有这么多年的销售经验你们为什么不按照我的要求去做，你们凭什么质疑我!”而队员也是满腹委屈的想：“每个人都有自己的销售风格，我为什么要跟你一样，我坚决认为我的风格更好，更适合我!”、“你身为主管，团队共同制定的规定触犯了为什么要找借口推脱责罚，反而那么苛刻的管我们，不公平，我们就是不服你!”

在耐心倾听队员的心声时，她不停地边说边哭，可以看出她的这种不满与委屈已经积累了很长时间，并且没有得到一个很好的宣泄渠道，我很奇怪“既然你们对主管不断的积累着不满的情绪为什么不坐下来与他好好谈一谈呢?”我得到的答案却是“我们尝试跟他沟通过很多次，但每次当我们说到真实的想法时，他就会马上反驳，然后就是大声的争吵，我们真的不想这么大声的跟他说话，我们很想心平气和的交谈，可是根本就不能够进行深层次的沟通!”此时她的泪水再次涌现。

我知道我对面的这个小女孩她的销售经验还是比较丰富的，她的业绩不好更多的是心理上的压力导致的，在这次的交谈中我充分的体现出对她的理解、关怀和关注。当她在把积累在心里很久的话全部诉说出来后，我告诉了她一些关于如何与80后、90后领导或员工沟通的方法，关于对领导的不满之处最好在私下沟通提出，而之前在会议中的多次争吵正是由于队员每次都是在会议中提出对领导的意见，这时所有的队员全部都在，又由于会议的性质，要体现出领导者的权威性，此时有人对领导者提出不满，若领导者有足够的包容力会接受意见，若包容力不够就会本能的进行自我保护，保护自己的权威性而予以反击，然而员工此时内心对主管已经很不满，加上平时又没有及时的进行有效的沟通，接下来主管的呵斥就会成为二人争吵的导火索，这就是这个团队为什么之前会有多次激烈争吵的原因。

团队管理工作思路 篇7

1 职业倦怠对护士工作的影响

护士由于其工作性质和内容的特殊性, 是职业倦怠的高发群体。而倦怠具有消极性。已有研究表明, 倦怠与多种生理和心理健康问题有关, 包括抑郁、易激惹、焦虑、失眠、猜疑、烦躁不安、酒精和药物滥用、头痛食欲不佳、胸痛和胃肠道功能紊乱。倦怠还影响个体的工作, 包括工作满意度降低、工作效率下降、缺勤、离职、医疗事故和个人意外的发生率增加, 并可能激化个体的各种危机, 导致冲动行为、同事冲突、婚姻和家庭冲突等。倦怠还被描述为"护理职业性癌症"。造成护士职业倦怠的因素是综合的, 国外多从个体心理及社会环境两个角度来进行研究, 认为职业倦怠是两者长期交互作用的结果[1]。职业倦怠有很多不利影响。高强度的工作压力会使护士产生工作疲溃感, 影响护理工作质量[2], 不论来自哪一方面的压力产生的倦怠, 都会影响护士的工作质量和整体医护水平的提升, 进而会对和谐社会的局部构建产生阻碍。因此, 有针对性地采取措施, 减轻护士的职业压力, 改善职业倦怠状况值得深入研究和持续改进。

2 护士职业倦怠改善主要方向和措施

改善护士职业倦怠, 主要的方向应是使护士获得精神和心理上的轻松以及职业价值的认同。这种轻松心理和职业价值的形成, 应主要来源于一定范围的护士团队尤其是在护士长管理下的一级团队的影响。通过团队行为影响团队内个体的价值观和行为习惯, 个体良好的价值观和行为习惯再反过来促进团队整体形成稳定的价值观和行为习惯即团队文化。在良好的团队文化氛围之中工作的个体, 对于来自各方面的压力会具有更强的抵抗力, 能够更加容易地化解, 因此能够大大降低产生职业倦怠的几率。因此, 团队建设是改善护士职业倦怠的重要措施之一, 护士团队建设要以职业价值观优化为核心, 以团队关怀计划和管理改善为主要措施, 相互影响和促进。其基本模式如下

2.1 职业价值观优化

价值观是指导行为的重要准绳, 一切行为包括正确的和错误的都是依据一定的价值观进行的。护士工作是非常神圣的工作, 对于促进社会和谐具有重要的作用。但是由于其工作的特殊性, 其价值往往被护士本身所忽视。因此优化护士的职业价值观是消除职业倦怠的首要工作。

优化职业价值观可分为三个维度进行。首先一个维度要进行职业价值的深层次挖掘, 挖掘后将其深入浅出变成通俗易懂、具有打动心灵效果的字句, 比如:"自尊、敬业、爱人"。价值挖掘要以护士的工作性质和内涵为线索进行, 不可偏离。挖掘的方式可以直接采用成熟的理念, 也可以在护士长的带领下团队自我挖掘。但要最好让团队内护士都有表达意见的机会, 这样容易形成共识。第二个维度, 明确了团队的职业价值观后, 要进行理念的宣传, 让团队成员更加深入地理解。宣传方式可以采取请领导和专家进行讲解剖析, 也可以在适当的位置进行张贴。最后一个维度就是要通过规范进行引导, 目的是通过制度和要求将理念性的价值内化为个体的行为习惯。通过制度的规范, 个体会按照符合既定职业价值观要求的行为方式开展工作, 长期坚持下来, 自然会形成符合团队职业价值观的团队文化。这个维度中, 制度和要求的制定是关键, 必须要依据职业价值观的要求制定, 制度要切合实际要合理, 制度的执行要严格, 可以和阶段性的绩效考核相联系, 执行过程要充分考虑对护士个体的尊重。

2.2 实施团队关怀计划

适当周到的团队关怀能够增加护士的团队归属感, 优化护士的职业价值观, 具有缓解职业倦怠的作用。护士多数为女性, 她们不仅要完成好护士的角色, 还要承担起妻子、母亲的角色。病人、病人家属、医生及医院管理者都对护士的工作质量提出越来越高的要求, 使护士感到角色压力过重[1]。因此他们尤其需要来自团队的关心呵理解, 团对关怀要由管理者如护士长来发动和促进, 护士长在所管理的护士团队中对于关怀计划的开展有着非常重要的职责和作用, 一个懂得关怀艺术的护士长, 其下属护士的满意度往往很高。

团队关怀的施受关系包括团队到个体、个体到个体、个体到团队, 其基本实施方式是开始时由护士长从自身做起有意识发动, 同时带动少数护士, 逐渐扩大关怀施予者的队伍, 最终形成自发自觉、互帮互助、岗位如家的温馨和谐的团队氛围。可采取的方式有很多, 如交谈、电话问候、探望、提供帮助、提供机会、组织活动。实施关怀的具体事件可以涵盖日常工作和生活的各个方面, 最简单的如在岗位上忙碌时, 大家碰面互相握一下手, 表达关切和共同努力;发现某个护士今天情绪异常, 护士长找时机去了解一下;谁的家中有困难, 护士长发动大家给宇支持和帮助等。总之, 护理部及护十长要多去关心和帮助护士, 使他们在宽松的环境中工作, 这样才能有效地提高护理质量, 有报道说护士所在组织给予护士的有效支持也有助于工作压力的减轻。

另外, 良好的团队关怀氛围必须建立在内心的真诚而不是功利心的基础上。护士一般比较敏感, 对于虚伪、功利性的关怀会产生厌烦和愤恨, 使适得其反。因此, 团队关怀计划的倡导者和推动者的素养和水平及其重要。

2.3 管理者改善

护士团队的管理者尤其是护士长, 是团队建设成功的关键。护理管理者是医疗系统护理整体的核心, 一名优秀的护理管理者将能带动整个集体护理素质的提高[3]。在既定的医院规章制度下, 护士长所能额外掌控的硬性资源不多, 唯有其个人的影响力才是打造和谐团队的有力资源。研究显示, 护士长自身的素质和管理水平与护士的满意度呈正相关[4]。

要使护士长通过各种学习方式提升管理水平, 首先要改善思维模式, 提升其认识水平, 其次要学习各种作为管理者所需要的素质能力, 包括专业技能、沟通、心理学、团队建设等。总体方式以自我修练为主, 组织帮助为辅, 因为如果没有自我改善的意愿, 组织的帮助不会起太大作用。具体方式如阅读书籍, 自我反省、参加培训和研讨, 参观考察等, 医院还要设计有针对性地考核措施, 以提升护士长学习的动力。要形成循环不断的能力提升计划, 通过组织强制的学习改善循环, 达到内化为护士长自觉学习的循环, 模式如下:

伴随着护士长的管理水平和人格魅力的提升, 她所带领的护士团队的职业价值观优化和关怀计划也必然能够顺利地开展, 会有效地改善护士的职业倦怠情况。

护士群体是一个职业倦怠发生率较高的比较特殊的群体, 因此在进行这个群体团队建设的时候, 在坚持总体改善思路的同时, 要充分考虑其群体特点, 不可按照一般方法一概而论。

参考文献

[1]王翠丽.护士职业倦怠相关因素及心理干预研究进展.中国实用护理杂志, 2005, 21 (4) .

[2]赵然, 方晓义.护士工作压力、应对方式与心理健康水平的关系.中国心理卫生杂志, 2005, (09) .

[3]朱小璐.护理管理者的素质修养与管理艺术.安庆医学, 2007, 28 (1) .

团队管理工作思路 篇8

关键词： 胜任力模型 职业学校班集体管理 胜任力模型构建

班级是职业学校学生群体的基本组织单位，职业学校的学生管理基础在于班级团队。目前多采用的班级管理形式是自上而下的方式，分层管理，缺乏精心的设计和有效的监督管理机制的班级事务管理，在班级管理中表现的矛盾越来越明显。针对这种现象，构建班级管理团队成为班集体建设的重中之重。

胜任力模型是指胜任特征要素的集合，是个体承担某一特定职位所需具有的能力。在班级团队的构建上应用胜任力模型，将胜任力作为团队成员的核心能力，使得成员之间产生相互影响，形成相互弥补的一系列知识、技能等，更好地把握学生工作的中心任务，充分服务学生、帮助学生。

本研究从团队领导的胜任力出发，结合大量的调研，讨论建立模型，提出针对班级管理的构建理论，对班级管理进行分析，提高在班级管理过程中分析问题、解决问题的能力。

一、胜任力

有关管理者胜任力的研究在国外起步较早，并且取得了大量的研究成果和丰富的实证经验，其中主要的代表人物有戴维·麦克利兰、弗莱彻、斯班瑟等。美国学者戴维·麦克利兰正式提出胜任力的概念，他指出胜任力是个体的一种内在的深层次的特征，这种特征将同种类工作中的优秀者和合格者相区别并体现个体的绩效，具体包括价值观、动机、专业知识、认知力和行为能力等。提高班级管理团队的胜任力可以有效实现班级的共同目标，通过胜任力目标有效实现培养班级管理团队的能力，将有效达成班级管理团队集体素养的提高。

笔者认为可以从两个方面来考虑胜任力，广义上的胜任力是对某个具体职位的胜任力模型，主要是指工作能力和组织管理能力的集合。狭义上的胜任力是指对某一个具体工作的胜任力，优秀的个体能够表现出更好的个体特质，有助于达到其行为目的。“胜任力”主要是指以何种行为方式来定义学生所应具有的班级管理能力与素养目标，这种目标是可以在后天进行量化、分析和构建的。

二、基于团队胜任力模型的职业学校班级管理团队模型建立的具体流程

1.数据调研收集分析模型

参照企业组织管理团队的胜任力模型，通过小组讨论的方法，对学生管理团队进行调研，参照胜任力模型，构建职业学校班级管理团队胜任力模型，通过对主管学生工作的老师进行访谈，针对目前学校存在的主要问题，了解目前班级的管理团队现行情况、管理结构、主要方向、主要研究班级管理团队的主要职责和管理活动等。

2.结合调研数据构建模型

为了保证班级管理团队胜任力模型的可行性与科学性，在上一阶段收集的数据基础上，和班级管理团队、学生进行交流，收集补充模型缺乏的信息，对数据进行分析，重点采用座谈会的形式，与专家进行论证，对前一阶段的工作进行总结，保证模型的可靠性与可行性。

3.构建模型对模型测评

聘请专家，协同骨干班主任进行论证，尤其对胜任力模型进行验证，完成胜任力模型设计。对模型进行测评的重点是班级管理内部的团队建设是否符合要求，不同级别的成员如何能够胜任需求，达成什么样的胜任力。

4.模型应用闭环控制

此环节采用跟踪观察的形式，邀请受过评测的专业人员与校德育负责人一同对模型进行跟踪调查，结合班级管理团队的表现进行调查，形成胜任力分析报告，协助成员了解自己的能力，及未来的调整和发展，结合报告进行闭环控制，对模型进行讨论修正，不断完善固化。

构建班集体管理团队模型，对其进行胜任力分析，是对学校的管理团队的一种良性分析、闭环控制。通过在校平行班使用，发现对学生进行关注，对班级管理团队进行处理，可以有效完成任务，对学生管理团队进行分析，为学生确立目标，可以有效提高学生的综合素养，有效教学目标，全面培养人才，符合国家对全面培养学生各方面素养的要求，为学生之后的发展奠定基础，有效推动人的成长，改善学生的责任心，不断自我修正完善，自我强化，有利于班级管理的开展，有利于学生自我的提高。通过胜任力模型分析，也可以对班主任在自己的班级管理中存在的问题进行分析，为教师引导学生实现德育管理目标提供一个良好的路径。

通过胜任力模型对班级管理团队的胜任力进行分析，为学生和老师提供了目标，方便其分析不足与缺陷，为后期的改善形成闭环控制，可以有效地全方位对班级和老师进行分析，方便教师不断反思，快速成长，有效实现德育教学目标，促进学生的全方面发展，提高老师班级管理水平，让班级团队各司其职，有效形成凝聚力，优化班级管理。

由于本文在选用模型时选用的对象有限，研究结果存在局限性，职业学校班级管理团队任务重、责任大，需要一个有力的班级管理团队，这样才可以有效实现目标。在之后的研究过程中，将选取更多的班级模型进行研究，为其构建班级团队胜任力模型，实现能力提升。

参考文献：

[1]李明斐，卢小君.胜任力与胜任力模型构建方法研究[J].大连理工大学学报（社会科学版），2004（01）.