hr招聘工作总结

hr招聘工作总结（通用12篇）

hr招聘工作总结 篇1

发现“不合格简历”背后的合适人选

合适的人才早在筛选简历时就被淘汰了。这个浅显而不被重视的问题，出现在很多企业的招聘过程中。

在招聘需求下达后，招聘专员往往会按照岗位说明书所罗列的各项要求，逐一筛选、淘汰。到最后，找不出几份简历是“合格”的。招聘不要局限岗位硬性条件。

其实，先前招聘失利的根源还在于，HR从业者对招聘岗位理解不透彻。当HR从业者面对招聘需求时，往往只从表面去分析岗位的职能要求，而没有深入分析岗位的招聘原因及招聘目的。 因此导致人岗不匹配。很多公司的招聘原则是寻找最优秀的人才。其实，他们犯了一个很大的错误，最好的不一定适合企业，适合企业的才是最好的。

聘用最近的“千里马”

企业做招聘，往往把寻找人才的重点放在了外部，而忽视了企业内部人才资源的盘活。

在老板的头脑中有“熟悉的地方没风景”的意识误区，对身边的人看久了，所看到的大都是缺点和不足，特长和潜能却视而不见。因此，身边的人才就被忽略了。

作为企业管理者，该怎样来盘活内部人才资源?一：要把人才放对位置。第二：建立“重视人才”的文化和“出人才”的机制。第三：建立并完善人才的激励机制。四，管理人员不能充当企业“人才杀手”的角色。

靠吸引，不靠招聘

招聘高端人才，是招聘中的一大难题。他们在哪里?企业如何笼络到这些人才?一流人才，不是招聘来的，而是吸引来的。他们各有特色，却都并不将金钱看得最重，而是注重尊重与自我实现。因此，企业只有营造良好的企业文化，种好梧桐树，方能吸引金凤凰。

hr招聘工作总结 篇2

人才库信息从何得来?

人才库的人才信息可以从亲朋好友等相识的人处获得, 也可通过各大招聘网站的人才简历获得, 最直接的一种方法是在企业接收的投递简历或者招聘过程中认识的候选人中获得人才信息。建立人才库的方法跟猎头业务有些相似, 只不过一般企业不能做到猎头的专业化人才管理。根据河北诺亚猎头经营的特点, 笔者总结了入库人才的几个种类, 大致如下:

以上是人才库人才信息的主要来源渠道, 三种渠道中使用最多的是公司内部人才以及外部人才中的引荐人才渠道, 但实际提供人才量比较大的是招聘过程中的人才, 也将是以后企业建立人才库的整体趋势, 但目前还不能很好地被企业整合利用为人才库的建立形式。

1. 人才简历整合。

这是最简单也是最直接的方式, 比较适用于普通企业, 将投递的简历一一保存, 便于使用。简历整合可以是无纸化建立动态数据库, 也可以通过纸质保存实现。纸质简历保存的人才信息只限于投递简历的时间段, 招聘过后, 人才简历没有被更新, 会出现很多已经失效的简历, 容易导致招聘人员在查阅简历过程中做无用功, 不利于实现快速招聘。因此, 建立人才的动态数据库很必要, 随时根据人才职场变动更新人才简历, 而且数据库也易进行搜索、查询, 更容易在人才库中寻找合适的人才信息。目前国内的简历整合状态还缺少很多规范, 简历的安全和保密工作还有待加强。

2. 人脉发展。

上面的简历整合方法比较机械, 缺乏与目标人才的沟通, 不容易维护感情。因此, 负责招聘的人员还要有广阔的人脉关系, 与人才保持良好的沟通, 便于公司需要人才的时候随时“挖人”。在公司没有职位空缺、人才需求的时候, 也要保持联系, 掌握人才在职场中的大变动。招聘人员的人脉发展相对简历整合更具人情, 相处维护也更灵活, 一般效果要比简历整合要好很多。

3.人才社区。

人才社区是指为那些定向的、符合资格的人才创建的、为企业提供可行渠道对人才进行发掘、招聘、培训和发展的空间, 这个空间线上居多, 当然也可以是线下经营。健康发展的人才社区可以帮助招聘者减少挖掘候选人或者简历筛查的时间。这使得企业能够专注于面试环节, 雇佣更好的人才。雇主可能因为各种各样的原因建立人才社区:劳动力计划、雇主品牌、大量岗位的定向雇佣, 文化适应度以及像诺亚HR俱乐部这样聚集的全是同行业的同道中人, 方便交流学习的社区等。一个被良好计划的人才社区最终可以影响企业人才管理职能的各个方面。你可以在一个人才社区里实现有效的人才划分、互动和雇佣, 通过尽可能早的吸纳候选人加入到企业的人力资源管理网络中, HR可以引导那些具有合适潜力的人, 并为企业曾经在雇佣人才上出现的问题提供解决的渠道。人才社区可以变成企业为空缺岗位找到杰出候选人的人才发展通道, 人才社区中的个体也可以接触到其他的成员, 以获得共享的内容、机会和专业发展。目前国内的人才社区可以是微博互动, QQ群, 还有就是像诺亚HR俱乐部这样的实体和线上同发展的形式。

诺亚HR俱乐部就很好地发挥了人才社区的功能, 每月一期的俱乐部活动, 让俱乐部成员可以互相学习、交流, 加强线下认识和沟通。以诺亚HR俱乐部建立的HR QQ线上交流群, 通过各公司HR的人脉关系和举荐, 有人才需求的公司也可以缩短人才招聘时间, 大大提高了招聘效率。

建立人才库需要注意的问题:

1.人才库中的人才应该尽量是HR比较了解, 有把握的人, 一旦有招聘, 招聘成功率应该比较高。因此, 进入人才库的人员必须是HR面谈过并被评价为能胜任的人。他们可以是面试中因个人原因无法入职或中途放弃的人, 但放弃原因必须被评价为可接受的。他们也可以是通过公开聚会或朋友介绍与HR有过接触, 并给HR留下深刻印象的人, 由于企业当时没有需求或他本人当时没有意愿而没有成为同事。这样的人员才值得长期关注和留存。

2. 要注意对人才库进行更新和分类。必须注意更新简历, 了解他们的工作期望, 否则等到招聘的时候他们不是已经有了稳定工作, 就是现在的工作机会已经不符合他们的工作期望, HR就竹篮打水一场空。另外, 人才库必须合理分类, 检索才容易。

招聘,不再成为HR 的苦恼 篇3

理论上，在上述形势下，人才供需是不应该存在矛盾的，可实际情况是：HR们头痛于如何从基数庞大的人才市场上快速筛选出真正适合的企业人才。由于企业的快速发展，越发精细化、效率化的管理模式要求HR必须提升人才选聘的成功率，从本质上降低人才管理浪费和人才培养成本。企业对人才的要求越来越高，而导致岗位任职者绩优的胜任力素质不仅要求应聘者有专业技术方面的经验背景，更强调对人才的相关能力、思维方式以及行为模式等这些素质方面的要求。

困惑一：面对数量可观的应聘者，传统的招聘流程仅仅能够获取应聘者们的学历背景以及相关的工作经验等客观的信息，对于应聘者的软性能力，很多HR倾向在面试中使用一些传统的提问技巧，来观察应聘者的反应，殊不知，这些技巧早已被应聘者了然于心，应对自如，使得HR们无法得到真实的情况。

困惑二：大多数HR能凭借过往的招聘经验，以对应聘者的感觉作为决策依据，但结果常常是招聘上来的人工作效果与面试时给人的感觉大相径庭，不能胜任岗位的要求，实际的工作绩效欠佳。选才失败的事情屡屡发生，阅人无数的HR越发发现自己的眼光不灵了。其实，不是因为HR的眼光的问题，而是阅人术本身就是不可靠的。

上述传统招聘流程的滞后、选拔问题的过时，使得筛选人才变得非常困难，传统的招聘面试手段渐渐显露其弊端。

那么，有什么实用有效、高度可靠的人才评荐方法呢？候选人在岗位上的行为胜任力能够被预测么？有科学的招聘工具和面试技巧么？答案是肯定的。科学的心理测评工具在被测者无法控制的情况下能够考察出他们的心理特征及行为风格，真实地反映应聘者的工作偏好和他们在不同环境下的行为方式，在此基础之上，测评结果还指出了应聘者的内外部驱动力和激励因素，帮助企业有效管理该个体。另一方面，根据分析组织内部每个岗位差异化的工作内容、环境和绩效要求而特定的行为胜任力要求，可以形成可见的岗位胜利力模型。把候选者的测评结果与岗位胜任力模型进行匹配，最终为企业组织找到合适的人。

近年来，市场上高信、效度并且与工作高度匹配的心理测评工具在招聘和选聘的过程中为HR经理们提供更加客观真实并且丰富的信息，为面试提供参考依据，并且有力的指导面试环节。测评结果以及面试指导使HR在询问应聘者时有的放矢，准确把握应聘者的关键行为。在组织内部，先使用应用心理测评工具对岗位进行科学的、客观的评价，为职位建立个性化的胜任力模型，再通过人才测评工具考察应聘者的行为胜任力水平和特质，使得招聘更加科学有效，快速识别适合组织的岗位候选人，提高招聘效率和成功率，人职匹配程度明显高于传统招聘方法，直接降低招聘风险和由于招聘失败产生的成本浪费。托马斯国际的经典人事测量工具，应用人事测量技术，结合企业的实际情况，为大量的企业提供科学的招聘工具和评价体系，并在行业内确定了资深的地位。

社会进步与企业发展互为助推，本质上是由于越来越多的公司注重人本管理和高效运营。在这个过程中人力资源管理功不可没。

案例：

A公司全国经销商招聘关键岗位——客户顾问

A公司是一家全球顶尖的奢侈品牌汽车公司，经济腾飞的中国拥有巨大的高档次消费潜在市场，A公司在几年内在中国已发展了100多家经销商。面对汽车行业高速发展和各汽车品牌日益激烈的竞争，A公司不仅关注产品本身的竞争力，更加强调高质量的客户服务所带来的竞争优势。A公司及其品牌经销商一直认为客户顾问作为公司和顾客之间的桥梁和纽带，为客户提供专业支持和服务，他们的工作表现将直接影响客户满意度，进而影响到公司的品牌内涵和市场形象，并决定公司能否实现其拥有世界一流产品和最高顾客满意度的战略目标。

最初，A公司中国区总部给经销商们下发了招聘手册和职位说明书，由于采纳的招聘手段和流程均是A公司国外总部的样本、中国独特的市场环境和受众群体，加之汽车人才的良莠不齐和经销商选才能力有限等各方面因素，经销商招聘到的客户顾问“不适合”现象比较严重，招聘状况基本上有两种：其一，按照招聘手册的标准招不到人；其二，招到的人很难达成绩效指标。

由于人员不胜任岗位要求，直接影响了汽车销量，进而大大影响了A公司的战略目标和品牌美誉度。经销商们也认为该职位的招聘难点在于应聘者的专业技能水平和客户服务意识两方面很难同时兼备，候选人的岗位素质难以满足岗位的实际要求。

在上述背景下，托马斯国际针对A公司的现状，使用国际通用的心理学测试工具，结合行为面试法和专业技能水平测试，在全国所有的4S店推行客户顾问招聘工具项目。从岗位分析着手，分析整合现有的岗位说明书，了解岗位的需求；使用在线测评系统让全国所有4S店的绩优客户顾问做了行为特征测试，了解绩优员工的行为素质现状，帮助确定评价维度；使用测评系统让经销商（售后）服务经理做职务要求分析，了解服务经理对于该职务的理想要求，形成岗位评价。将岗位评价与绩优人员的素质能力模型进行对比，确定评价维度；与此同时在当地A公司的经销商处进行关键事件访谈，通过与绩效考核优、中、差的客户顾问进行一对一访谈，确定评价等级。根据测评的维度和所要衡量的等级设计行为事件访谈和情景模拟等面试问题。通过对岗位分析、问卷调查和行为事件访谈等所收集到数据的分析，得到客户顾问岗位行为标准，将岗位招聘流程标准化，设计招聘行为面试问卷，并制定客户顾问岗位招聘雇佣综合标准。

事实上，招聘模型建立后，如果不能在执行层面得到应用，则与失败无异。对A公司而言，之前经销商招聘人员对客户顾问候选人的甄选标准大相径庭，流程上也各有各的招儿、各使各的术。更多的招聘面试是“程式化”而非“结构化”，比如：在面试中，招聘人员往往倾向于那些对汽车知识有一定了解的人员或者有过相关销售经验的候选人。鉴于此，A公司大中华区的总部要求在全国范围内明确客户顾问的岗位模版，全国规范和统一客户顾问招聘的标准流程，从而改善目前的人员配置和绩效状况。

在项目中托马斯国际建议经销商们在考察候选人时可以利用多种手段互相印证的方法，多角度深入了解候选人。使经销商了解客户顾问岗位的行为风格标准，能够考察候选人的深层“意识”层面的工作偏好是否天生符合客户顾问的要求。让经销商们了解到，意识和态度很大程度上依赖于天赋特质，后天的培训手段难以改变。因此天赋特质上与职位要求匹配的候选人入职后，结合公司提供的各种技巧和技能培训，他们更有可能成为优秀的客户顾问，也更容易在该职位上获得成功。在线测试作为参考依据之一，能够在制定雇佣决策的过程中帮助他们收集更多、更准确的信息。同时，书面生成的人职对比报告，以分数的形式直观体现候选人与客户顾问岗位的匹配程度，帮助经销商们更快的制定雇佣决策。

客户顾问招聘项目为A公司构建了标准的招聘流程体系，建立了科学的职位分析方法和职位胜任力模型。该项目实施反馈如下:

高效招聘：招聘工具的使用能够快速识别适合本岗位的应聘者，大大提高了招聘的效率和准确率，经销商对该项目非常满意的达13%，满意的占74%。经销商反馈：“运用行为素质模型能够帮助我们更有针对性的进行招聘和员工管理，在与员工沟通时更加有据可依，也更有利于日常管理、绩效评估和职业生涯发展。”

精准选才：通过任用回访以及绩效情况了解显示：测评报告中人职匹配度高者，其绩效水平也明显较高。被雇佣人员三分之一以上的人绩效是优秀的，80%以上的录用者绩效良好。上述数据说明，人才测评报告中人职匹配度与高绩效有密切相关性。

业务攀升：关键岗位人才任用与管理的有效性，直接让A汽车销售业绩大幅度提高。该项目实施不久，A公司意外遭遇了席卷全球的金融危机，虽然整个汽车行业呈现低迷困境，然而A公司没有因大环境影响业务，借助托马斯国际的专业服务，在利用了统一的招聘流程和岗位模版成功地招聘了一批批的优秀客户顾问之后，这些客户顾问开始显山露水，卓越的工作绩效使A公司全国经销商的年销售额翻倍增长，2009年的金融危机和经济形势放缓也没有阻挡其强劲的营销势头。

HR知人善任：建立科学的、全国统一的评价方法，实现评价标准本土化。通过专业的第三方服务使大部分经销商改善了HR部门招聘流程，明确人岗匹配的理念，同时为他们积累了丰富的选才经验。在日常管理中HR更能够利用人才测评的结果对员工进行卓有成效的管理与培养。

组织提升：标准化的招聘流程加之科学的测评手段，使得A公司能够快速识别千里马，及时满足关键岗位的人才需求和储备，实现在全国快速增加经销商的同时保证服务质量。A公司进一步扩大市场占有率且不必担心人才紧缺的问题，稳扎稳打确保了A公司在行业内保持领先的地位和优秀的市场口碑。

商业社会中的激烈竞争，使越来越多的企业认识到人才的重要性，人才已经是企业最核心的竞争力。选才不应该再成为HR们的苦恼，科学的人事测量是人力资源从业者如何衡量人才最有力的工具，它能够通过科学的测量方法了解应聘者的工作偏好、行为、心理特征等多方面人事信息，最为关键的是这些信息要比传统的面试和考核方法来得更加真实有效。而构建职位的胜任力模型，更是作为人职匹配的必要前提，不得缺省，只有人职匹配才能成为决策是否雇佣的依据，并使招聘流程专业化、标准化。

随着人力资源工作的不断深入，根据高、中、低层次职位的分类使用必要的人事测量工具进行人才评荐，能够大大提高甄选的效率。无论是解决传统的招聘方法无法获得的个体心理特质、行为模式、情绪商数等深层次问题，还是在驱动力、激励因素、培养需求等的充分必要信息方面，人才测评都有很大的利用价值。应用以人事测量为基石的系统评价体系，获得一手的、动态的员工信息，可利用于招聘与选拔、绩效管理、培训与发展，激励与保留，晋升与职业规划等所有人力资源的管理模块，能够帮助管理者作出最佳的人事决策，最大限度的实现优化人才管理。

当HR们善用手中的利器，结合必要的经验，以人本管理的视角看待企业的人力资源管理时，招聘这件事儿，绝对不再是HR们的苦恼。

托马斯国际认证师：

邓鑫女士

毕业于黑龙江中医药大学，中医临床医学硕士研究生毕业，之后就读于北京大学，获得应用心理学硕士学位。她曾就职于日本瑞为客国际科技北京有限公司，早期在上海分公司组建期间从事人力资源工作，负责人员招聘与选拔、岗位培训等。后期成为E-learning项目经理，帮助企业培训课件设计、定制与实施，与此同时负责企业内部培训平台的管理以及员工培训课程的发布。

hr培训：招聘技巧 篇4

许多企业采用非结构化的面试，没法有效探查候选人的潜力。而候选人在组织文化或职位变更后能否继续达到其应有的绩效水平，从简历和推荐信上也不太能看得出来。这就很尴尬了。如果您作为HR，不能把合适的人选送到合适的岗位上，就得付出更大的代价去激励、培训和留住他们。换句话说，增加了企业的用人成本。

因此企业需要放慢速度，采用心理测试和结构化面试等更多科学方法，谨慎地招聘。而到解聘的时候，就该加快速度，尽快止损。

第二招：注重潜力，而非绩效

大多数HR们习惯通过简历上的过往成绩来评估候选人，但员工的绩效并不能如此简单地从一个环境复制到另一个环境中。实际上，最重要的不是候选人已经取得了什么成绩，而是他赖以达成目标的资质。

如果您要培养能够成为未来领导者的人，那么他们个人的绩效能起到的参考作用就十分有限。许多候选人单打独斗能发挥巨大的作用，却不能很好地管理或领导。反过来，有些人可能个人绩效平平，但是擅长鼓舞和培养他人，因此很适合。

第三招：简化招聘标准

在大公司里做事的人很擅长把简单的事情复杂化，尤其是招聘活动。大公司倾向于花大把时间和资金弄出全面的“胜任力模型”，勾勒出他们想要的新员工的关键属性。只不过这类模型对大多数招聘经理来说过于复杂，起不到什么作用。他们需要的是简单、可靠的操作方法。

员工的潜力最终可以归结为三种要素：能力、受他人欢迎的程度和动力。这三要素的重要程度会随不同职位而变化，但总归万变不离其宗。

第四招：别只盯着优点

资深HR深信候选人的潜力与其内在的优点相关。但有研究指出，这种想法恰恰可能对组织有害。即使是最具天分、生产能力最高的人在个性上也会有缺点，忽视缺点就等于埋下了隐患。

不管天分多高，要想发掘新的长处，必须先正视自己的缺点。而主流的HR圈子很少提及后者，或者将其粉饰为“可开发的机会”。可实际上，优点和缺点在一个人身上是相伴而生的，虽说优秀候选人的优点比缺点多，但只考察候选人的优点显然无法全面了解其特质。

HR招聘测评工具运用 篇5

如今，各类的测评工具种类繁多，性格测试、心理测试等，不过实际意义到底有没有效，却说法不一。笔者认为虽然它有一定的方法和科学性，不过与星座测试类似，始终抱着信则有、不信则无的态度，作为参考即可。当然，也有人把结构化面试和无领导小组面试归为测评工具，却具有比较强的参考性，也可进行针对性的考察。

招聘时，对应聘人员都有硬性要求，岗位说明，对号入座。如果连基本要求都达不到，何谈测评工具?所以，测评工具只是在我们选择人才举棋不定之时的一个辅助工具。比如有几个应聘者同时都很适合我们所招聘的岗位，不能全部收入囊中，在我们拿不定主意的时候，可以借助测评工具侧面反映出应聘者的性格特点和人格特征，有助于我们迅速作出决定。

如果把员工比作珍珠，我们要先知道这些珍珠是用来做什么款式的项链。换句话说，我们要先分析企业对人才的需求。

首先从行业看，不同的行业对企业有不同的要求。高新技术企业要求的是员工普遍的创新能力、学习能力以及开放包容的心态;服务行业要求的值具备服务意识、人际之间的敏感性;制造业要求的是吃苦耐劳、严谨细致。

第二，不同的企业文化对员工也有不同要求。如秉持“正德厚生，臻于至善”是中国移动的企业理念，“狼文化”是华为永远的追求。

第三，不同的岗位对员工的要求也有所不同。如人力资源要求人际敏感性、财务要求谨慎细致，研发要求专业性高且有创新性。

hr招聘工作总结 篇6

对症才能下药――招聘渠道要精选

酒店人力资源经理李先生近来一直都困惑不已，每次从人才市场出来后，李先生都有一股沮丧的感觉，一方面是出口部总监急着要“外贸经理”人选，另一方面是李先生每次去人才市场都无功而返。这种尴尬的困境，想必很多人力资源从业者都不陌生，因为在酒店的招聘实践中，发生这种情形的频率太高了，其一方面严重地影响了酒店的招聘效率和招聘质量，另一方面也加大了酒店招聘的隐性成本和显性成本。

那么出现这样的问题，酒店应该如何解决呢?从源头上讲，此问题解决方案的关键还是在于招聘渠道的精选。这就正如医学意义上的“对症下药”的道理一样，正所谓对症才能下药。酒店在布局招聘流程时，首先需要想到的是“我需要什么样的人”，第二则是“怎样去找到这样的人”。怎样找到这样的人呢?这就需要做好招聘渠道的特性与招聘岗位特性的结合。

第一要清晰招聘岗位的特性。不仅要明白“我需要什么样的人”，还要熟知“这些人”的岗位层次、岗位重要程度、所属类别、招募的紧急程度、薪酬区间、市场供求状况、活动频繁区域等;

第二要分析各招聘渠道的优点和缺点。如网络招聘有哪些优点和缺点，现场招聘的优点在哪里、缺点在哪里?猎头招聘的优点和缺点是什么，员工推荐的优点和缺点又是什么?只有将各种招聘渠道的优点和缺点了然于胸，才能做到科学选择;第三，就是做好结合工作。

重点就要突出――信息发布要讲技巧

常常“逛”人才市场的人，也许都会有这样一个印象：所有招聘海报的格式几乎都是一样的，而且各个招聘职位的排版也几乎没有什么差异。这其实就在某种程度上说明了招聘信息发布工作没有得到重视。那么酒店应该怎样重视信息发布工作呢?

具体来讲，在选择了合适的招聘渠道后，酒店在信息发布方面要做好两点工作：

第一，要明确招聘重点。在将招聘信息对外发布时，酒店需要根据不同职位人员需求的轻重缓急来确定每次招聘活动的重点，从而为招聘活动确定一个核心;

第二，重点职位要突出显示。一般来讲，酒店发布招聘信息的第一层次目的就是吸引求职者眼球，那怎样才能吸引求职者眼球呢?那就是突出显示，在确定了整个招聘活动的重点和核心职位后，酒店就需要在排版上对这些职位信息进行突出显示，如放大职位需求信息、加“急聘”二字等，总之，要使这些职位信息能够达到突出、个性、差异的效果。当然，仅做这些还是不够的，酒店还需要选择合适的人才服务机构，合适的招聘展位，这些都是招聘信息大范围传播的关键要素。

谁也不愿意等待――等待地点要费心

谁愿意等待?谁也不愿意等待，但在招聘实践中，等待是不可避免的，这样就需要招聘者在等待地点上花费一番功夫。

一是等待地点的选择。有的酒店可能会安排在前台，有的酒店可能安排在部门会议室，有的酒店可能安排在培训室，不管选择哪里作为等待地点，酒店始终要把握两个原则：其一，不能将等待地点安排在人员来往较为频繁之处，如前台就不是一个合适之处;其二，要能够彰显出酒店“尊重人才”的氛围，地点的选择直接影射着酒店的用人理念。如果酒店要营造一种“尊重人才”的氛围，则就需要在地点上进行慎重选择。

HR招聘时应该注意什么 篇7

1、搜索“早起的鸟儿”

顶级人才不会去求职市场寻找与他们的技能和经验相匹配的工作，他们只会悄悄地进入市场。首先联络以前的同事，做一个从上至下的行业与公司调查。如果无果，他们会借助更广的人脉加大调查力度。

企业的人才搜索计划需要通过把招聘广告投放到合适的地方，吸引到这些“早起的鸟儿”。你还可以通过积极推动内部员工推荐计划，确保这些顶级人才第一个联系你的员工。

2、提供有吸引力的工作描述

传统的工作描述通常会罗列公司所要求的技能、资历以及工作经历等，它发挥不了营销工具的作用，也预示不了应聘者能否在这个岗位取得成功。所以，你必须少用这种列表。

企业要站在应聘者的角度，在工作描述中重点强调他将在这个岗位上做些什么，他能学到什么，他将成为什么样的人。你还要清晰地表述他可以发挥的影响力。从营销的角度看，你必须消除那些非描述性的头衔。有家公司在为自己的大型慈善团队招聘主管时，给对方的头衔是“非赢利性组织CEOD回到未来”。并且，它在广告中描述了应聘者在接下来的五年中可以在慈善事业方面发挥的影响力。这样的工作描述极具吸引力。

3、提高招聘团队的责任感

在提供让人眼前一亮的工作描述之前，你必须让招聘经理清楚地描述出应聘者未来的工作内容以及他要交付的工作成果。通过迫使招聘经理将空缺岗位所需技能和资历，转化为实际工作中的绩效目标，你就能提高他对招聘工作的责任感以及对空缺岗位的理解。

一开始，你要问问招聘经理，如果应聘者问他“我要完成的工作内容是什么，公司是如何考核我的绩效的”，他会如何回应。顶级人才每次都会问这个问题，所以招聘团队中的每个人都要非常清楚这些岗位的绩效目标。如果你不知道在实际工作中需要这些人做什么，面试的准确性就会有所欠缺，因为每个面试工作人员都会受限于他自己的评估标准，前来应聘的顶级人才会给这些不同的标准弄得晕头转向。

4、让发展机会成为焦点

招聘广告方案必须清晰地指出这份工作所具有的挑战，应聘成功者能在公司发挥的影响力以及成长机会。例如，“帮助公司向市场推出新的蓝牙耳机线”就远比“（你）必须具有五年的射频产品营销经验”有吸引力得多。

当招聘官初次接触应聘者D不管对方表现得积极还是被动，你的重点必须放在促使应聘者站在职业发展的角度去评估你所提供给他的机会上，而不能让他仅仅把它当作另外一份能提高更多薪水或离家更近一点的工作。这能有助于谈判流程的顺利进行，并最大限度地降低他被竞争对手吸引走的几率。

5、允许应聘者“只是看一看”

大多数公司的招聘流程与职业网站都是以应聘者准备好应聘某个特定职位为前提而制定的。这个理念从根本上就是错误的。顶级人才，特别是那些“早起的鸟儿”，往往只是看一看并比较比较自己手头的诸多选择。为了适应这些人才的需要，招聘人员绝不能太激进地推动招聘过程，招聘经理必须乐于与应聘者们进行“探索式的”交谈与会面。职业网站需要允许应聘者实时与招聘官交谈，浏览大量岗位，而不是专注于具体的入职要求。

这一切的重点必须建立在这样一个理念上：这些早起的鸟儿首先只是到处看一看，他们乐意进行合理的“迁徙”，前提是他们在每一步都能获得合适的信息。

6、拓展伙伴关系

换工作是件大事，并且在今天这种压力重重的工作环境下，时间相当宝贵。招聘官需要积极参与到与应聘者的关系拓展中，而不是被对方一个“不”字就直接******，你要去了解应聘者遇到过哪些职业发展瓶颈，你能给他提供什么解决方案。有很多招聘官净问些错误的问题，对于岗位的真实需要缺乏了解，所以给人留下肤浅的印象。

在这样一个流动性极大且竞争也极大的市场，招聘官将要发挥越来越重要的作用。就像做销售一样，这要求企业给他们提供更多培训，让他们对人才市场有个全面的认识，让他们与主管招聘的领导者建立真正的伙伴关系。

7、让面试变成你的秘密武器

大多数经理与高管都认为面试的首要目的是评估应聘者的能力。这与一些做销售的人的想法类似，他们认为发现流程是用来确定客户是否有资格拥有其产品的，而不是根据它来确定客户的基本需求。要注意，这是错误的。

如果站在一个更高的角度来看待面试流程，你会发现其真正目的是寻找空缺，这个空缺在应聘者的背景与他能从新工作中期望得到的东西之间。例如，如果应聘者没有管理大型团队的经历，或没有处理过可拿来对比的项目，或不曾拥有过你企业的这个岗位将能给他提供的眼界，这些空缺都可以作为他接受你的入职邀请的理由。

如果这种差距很大，这个应聘者显然就不适合这个岗位；如果这种差距不够大，那么这就不算一个大的职业飞跃，他很可能拒绝你。在进行面试的过程中始终牢记这一点，评估的准确性就会增加。

8、将招聘与绩效系统挂钩

使用工作描述来定义真实绩效目标的方式，与大多数公司所使用的绩效管理流程很自然地衔接在了一起。这样做就使得招聘人员能根据实际的工作需要来评估应聘者，应聘者面试的那个岗位也是基于实际工作需要而设立的。通过过程中的每一步明确工作期望值，可以促进应聘者对岗位的理解与兴趣。

建立一个正式的启动前（这个时间在发出入职通知与开始上岗之间）的入职培训项目，以使新员工与招聘经理就绩效目标达成清晰、一致的认识，并明白其中的轻重缓急，这很重要。在新员工入职后的三到六个月内，要紧密跟踪了解并评估其绩效。如果该员工的能力与工作动力都与真实的工作需要相匹配，那么他留下来的几率与工作满意度都可能上升。

很多人力资源经理与招聘经理的问题是，他们把招聘流程中的一个个步骤都看成独立的。没有合适的纽带，这种端对端的流程很可能分崩离析。使这种端对端的流程发挥作用的关键是，退后一步，了解这些顶级人才独一无二的需要。从这种战略角度来看，流程的每一步都要从根本上重新设计。

虽然将招聘流程转变为可以升级的业务流程并不容易，但它也不会像在全公司范围内实施其他的业务举措一样难。如果招聘到顶级人才是公司数一数二的战略目标，那么没有什么能比完成这一流程转变更重要的事情了。

如果你提供的职位在长期而言对他意味着一次职业飞跃，只要对方不把薪酬作为第一考虑因素，通常他会选择你。

9、实施基于事实因素的评估流程

用投通过或淘汰票的方式决定录取哪个人，这种做法不仅肤浅和费时，而且容易出错。当企业利用面试来收集信息时，如果组织不当，收集到的信息就是多余的、狭义的。更糟糕的情况是，由于大部分招聘经理没有有意识地去寻找不确定的信息，也没有根据实际工作的需要去评估应聘者的能力，增加投票这一环节就类似于你只根据营销手册上的信息来做出一个重要的投资决定。这能行吗？

当招聘团队的成员都清楚实际岗位的需要，并只针对几个关键事实进行评估时，评估的准确性就会大大提高。你要记住，关键是要评估应聘者的能力以及工作动力。在面试开始前，面试官们要一起开个碰头会，共享一下将来面试的那些人的详细信息，而不是仅依靠个人感觉或对方的技术背景来决定是否录用。

10、确保应聘者持续获得信息

面试的结尾并不就是确定招聘应聘者与否，而是开启新一轮的接触。对企业来说，根据诸多事实来评判应聘者合适与否很重要；同样，对应聘者来说，他也需要根据诸多事实来评估不同的工作机会，看到底哪一个最合适自己。这些事实包括学习与成长的机会、薪酬、招聘经理及其团队所表现出的素质、工作匹配度、文化匹配度、工作与生活的平衡。你可以给对方发一张基于诸多事实来做决定的表格，让他自己就里面所列的项目，给你公司以及别的同样向他伸出橄榄枝的公司打打分，甚至包括他自己当前所在的公司。

我们建议，在面试流程中，你要赶在应聘者做出最终决定之前就让他们了解所有这些具体信息。如果你公司提供的职位在长期而言对他意味着一次不错的职业飞跃，只要对方不把薪酬作为第一考虑因素，通常他会选择你。

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4.HR应该实现有效招聘的黄金法则

5.HR招聘时要注意哪些

6.HR需注意的12大人才招聘原则

7.HR是什么？

8.什么是Hr

9.HR常用的招聘术

10.HR在人才招聘中应该明白自己扮演的角色

HR招聘时要注意哪些 篇8

1、互动沟通

谈话是人与人之间的心理活动的交往，互动沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。

2、从个人履历着手

从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、促其思考的问题，而切忌采用YES/NO之类的问题发问。例如：

A、你怎样看待挑战性的工作?

B、您如何选择营销专业?

C、您认为您的上司有何优缺点?

从对方的回答，我们加以分析，即能获取对方更多的信息，并大致掌握应聘者的兴趣、性格、价值观等。

3、注意倾听

所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。

4、消除晕轮作用

晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。

人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。

5、平等地对待应试者

招聘者应了解应聘者，并且平等地对待每一位应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。

6、共同做出评价

评价的依据是事先拟定好岗位标准，几个主试根据这些标准，对谈话进行分析，并尽可能取得一致意见，对应聘者做出一个确切的评定。

7、面试的几点细节

A、对人有疑问，要采用不同措辞，不同时间，进行同一目的的提问。

B、消除应聘者紧张的三个方法。

目光柔和

以微笑面对

点头鼓励应聘者

8、招聘的核心

招聘面试，HR要直击人心 篇9

企业做招聘，往往把寻找人才的重点放在了外部，而忽略了企业内部人才资源的盘活。

究竟是什么原因让老板们有“缺乏人才”与“人才难觅”的感叹呢?笔者认为其中一个原因是：在老板的头脑中有“熟悉的地方没有风景”的意识误区，对身边的人看久了，所看到的大多是缺点和不足，特长和潜能却视而不见。因此，身边的人才就被忽略了。

从企业内部选拔人才，按理说应该容易得多，毕竟天天在一起工作，很是了解。可是正因为了解越多，不少领导者难免就会步入一种误区，看到的净是些“马”的缺点――骨瘦如柴，饭量太大了等等。而在明智的领导眼中，在自己的企业里只要好好培养，好好激励，千里马满眼皆是。

为了找到完美契合的员工，不要再把招聘过程当做选美，把它当做一次约会来展开行动。作面试的目的是什么?找到能每个星期和你一起工作40-60个小时的人。以下是如何以极好的结果将约会过程带入到你的办公室里。

绝对别谈论过去

猎头尼克―寇克戴罗思(Nick Corcodilos)给出了一个把重点放在过去上会有多么可笑的例子。他说，试想一下，如果你出门去赴约会而你所约的人说：“那么，我之前约会过的三个女人真的很喜欢我，我偶尔会给她们买花儿，然后，带她们出去吃晚饭，并且会倾听她们告诉我自己要面对的问题。我是一个非常好的家伙。你可以去问她们。所以，你愿意嫁给我吗?”你甚至在检查降临之前就已经走得太远了。

所以，取代说“告诉我你曾经……”的是给候选人一个真正的任务去完成或要求他们准备一次演讲。扔给他们一些问题，并看看他们如何解决它们。这将会让你更好地了解到他们将确实会给你的组织带来些什么。

引入团队成员

在招聘过程中，老板做了所有的面试和决策工作然后将新员工推给每个人的情况并不少见。Mimecast公司的创始人彼得―鲍尔(Peter Bauer)吸取了这个教训。“在公司高速成长的阶段，我聘请了很多新员工，并且莫名其妙地错误的认为他们就像我在面试过程中认识他们那样彼此都认识，”他说，“我花了一段时间才意识到帮助员工整合并认识对方以便发展一种积极的团队文化是多么的重要。”

就像你不会把你的新男友单独留在你妈妈的房间里度过周末一样，当你将某个新人带入到工作团队中时，整合工作团队是你的责任。如果你能让你现有的员工加入到招聘过程中来，那就更好了。这样一来，你就更有可能找到一位有利于整个“家庭”的员工。

让异性相吸

理想的员工会像你喜爱自己的公司那样喜欢它，因此，自然地，最有可能做到这一点的人也是一个喜欢你的人。对吗?但不幸的是，这对你的公司的hr369.com最佳利益并没有好处。EZ-PR公司的创始人埃德-载特伦(ED Zitron)最开始的时候寻找那些完全地做到他所能做的事情的员工。“我认为我需要克隆自己。我认为我只是更多的需要只是做更多的自己所做的事情，以便取得弥补缺乏热情的新闻稿或交付缓慢的博客的结果。”

当他终于意识到他需要在他的薄弱环节上存在优势的助手时，他得到了想要的结果。实际上，是完美的一些人，因为这些员工具备载特伦所没有的技能。当你停止寻找迷你的自我，并取而代之地去找寻某个可以使你完整的人(或部门)的时候，你就将得到完美的员工。

在如今这个高竞争时代，我们稍不留神就会错失很多珍贵的事物。招聘面试不仅是对你未来员工的一个考核也是对公司未来发展的一个评估。因为人才等于发展。好的人才想留下，不好的想要辞掉，这就需要人力资源部的朋友们擦亮眼睛。

hr招聘工作总结 篇10

“现在，让我们做个游戏轻松一下吧！”当考官笑容可掬地向你发出邀请时，你可千万不要真的抱着做游戏的心态来应付。面试中的游戏，远比一本正经的询问有“杀伤力”。请你记住，游戏永远只是游戏，结果并不重要，重要的是你怎么跟考官来玩这个“游戏”……

最后两分钟出洋相

罗小姐某会计师事务所职员。玩过“扔鸡蛋”的游戏吗？这是联合利华商业夏令营的经典游戏，每年都会玩一遍。想进联合利华，只有考进它的商业夏令营，才有机会被他们选中。

那次，我们每组拿到１张Ａ４白纸、１个小小的透明塑料袋、１小团棉花、十几根棉签和１卷胶纸。我们得在２０分钟内利用这些工具，让鸡蛋从１米高处掉下来而不碎。手里有３只鸡蛋，也就是说，有３次机会---我们心知肚明，这个游戏其实就算是一次成功闯关也未必会被公司当宝贝，完不成任务大概就只能和联合利华说“Ｂｙｅｂｙｅ”了。

刚过４分钟，我们组就准备扔第１只鸡蛋了。我们把纸折成折扇状，铺在地上当缓冲垫，又把棉签、棉花和塑料袋用胶纸缠紧，把鸡蛋裹得严严实实。“一、二、三，放！”为了显示“ｔｅａｍｗｏｒｋ”精神，大家还特意一起说这句“台词”。可惜“ｔｅａｍｗｏｒｋ”的花架子没帮上忙，只听“啪”一声脆响，第１只鸡蛋就报销了。

当时并不怎么紧张，还有两次机会嘛。鸡蛋落地要不碎，只有让它不接触地面，所以……有了，我们先用纸把鸡蛋包起来，又把棉签横七竖八地粘到纸外---鸡蛋被我们包成个“刺猬”，落地时，是外面的“刺”先着地。这回粘棉签成了难题，粘得不好，“刺”就竖不起来，弄得我们手忙脚乱。考官在“适时”提醒：“现在是第１３分钟……”

第１５分钟，“刺猬”终于成形了。鸡蛋落地时一声轻响，我们几个不由一阵欢呼……我心情轻松地打开层层包装---“哎呀”，鸡蛋黄流了我一手。

只剩５分钟了，怎么办？！我们一下子紧张起来。要命的是，我这人有个毛病，一紧张就想上厕所，刚好又喝了不少饮料……“要镇定，再忍几分钟就行了。”我一边念叨一边蹲下来，装作收拾散在地上的棉签，企图缓解一下“迫切”的情绪。谁想这种事情是越想越“迫切”，正蹲着发窘，同组一个女生指指我背后，抿嘴不语。顺着她的视线一看，我吓得“腾”一下站了起来：刚才蹲下来没注意，裙子腰上露了一圈“底”。

更夸张的事情还在后面，光顾着后腰，我站起来时正好撞上一个男生的下巴，他痛得“嗷”一声，手一松---最后一个鸡蛋，就这么提前“壮烈牺牲”。“××！”他呆瞪着脚下一摊黄黄白白，清清楚楚“迸”出来一句脏话……

用HR的眼光看招聘九大环节 篇11

与友人聊天，说到企业的HR在招聘时，如何让自己更加的专业化、深度化这个话题时。我们都没有跳出常有的圈子。

我想HR招聘面试时一定离不开四个最基本要素：渠道、成本、人脉、效率。此四个要素如何来更好的利用，不同的人应该有不同的话题。

首先、系统的学习招聘方面的专业性知识。

一是多看招聘方面的专业著作，二是上专业性的HR论坛。专业性知识是招聘工作开展的首要前提条件。专业著作，让你掌握更深的理论基础，为你将来在工作中遇到的问题充分的发挥或利用，当然也不一定书本中的东西都有用，书本有些知识必定是过时的，此时论坛将会补缺最新的知识体系。故而除了看专业性书刊这外，论坛是一个不错学习家园。

其次、建立招聘体系制度。

俗话说得好，没有规矩不成方圆。招聘工作也一样，必须要有属于自己的体系制度。招聘体系制度的建全如否，直接决定了你在开展工作的关键。如一般职员面试的流程与录用标准同中端骨干人员的面试流程与录用标准肯定不一样。我想你一定会知道面试流程重要性。

录用标准也就是我们通常所说的岗位说明书，通过岗位说明书我们与用人部门进一步沟通招聘要求，招聘岗位是来做什么的，他的主要职责是什么，做这些工作他需要哪些最基本的能力，也就是说有什么具体的要求。他汇报的对象又是谁，给他配置哪些资源，提供怎样的薪酬福利(具体的可以查看公司里的薪酬福利制度)等等。条件与时间允许的情况下，可以与部门负责人多面试几次，可能会有更清楚的了解除了表面的职责要求之外的一些潜在要求，以及他们最关注的层面是什么?

第三、了解行业、企业、部门的现状、过去即将来的发展趋势。

或许要问，怎么还要了解这些东西，这是非常关键的一个环节，招聘体系的建立是为了让所有部门人员在这个规则中运行，保持企业的常态发展，作为招聘人员必须要关注整个行业的发展状况，未来五年企业的战略规划，以及部门人员的人才队伍建设。也就不能简单的在招聘体系制度中按部就班的针对用人部门提出的需求来招聘了，有时要有推手的作用，把企业未来的人才，行业里能领跑企业发展的人才推到企业中来，推到各个部门中去，促进新陈代谢。

第四、选择招聘渠道。

招聘的渠道也不在断的发展之中。我们常用的外部招聘如低端的门面厂前广告、职业介绍所;中端的现场招聘、互联网招聘、广播电视台招聘;高端的猎头公司;专业技能型刊报招聘、专业论坛;以及最近流行交际网络社区、博客、微博等的外围聘用人才，还有就是内部人员推荐的内招，不仅是内部员工、还有是供应商、分销商的推荐人才。

因网络招聘成为现在的主流，估借来ltl3525在中人网博客《招聘相关》的图表供大家参考学习。表如下：

第五、实施招聘。

这可以说是你能否吸引人来面试的一个最重要的环节了，能否留住人才的关键之所在了，别小看那些简历的筛选、预约面试、笔试、面试、复试、测试等环节。如果您不了解你在企业所在行业的状态，你可以会秒杀掉很多优秀的人才;一个你认为很正常的电话可能会让你认为最看好的候选人而放弃对你所任职公司的选择。

责问、高傲的提问方式会让候先人认为你在审问犯人而录用不到。在提问一时，一定要注意提问的技巧，多听少说，并且要有秩序循环递进的去交流，带着一种学习的状态的去交流。主要从候选人的几个方面着手重点交流。一、家庭生活背景及目前个人状况，

二、学习培训经历。三、兴趣爱好及职业生涯规划。四、重点是工作经历与成果，我们用STAR原则来追问，所谓STAR原则，即Situation(情景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)。一般我们针对每个候选人的交流时间不能少于半个小时，另外留一刻钟的时间给提问他所感兴趣的话题及我们在这里要花五分钟的时间来介绍公司与部门将这个岗位的现状，一定要客观事实。

在招聘实施的环节中，还得要主要面试方法的选择。针对不同的岗位，可能面试方法的选择不一样。中高端的岗位，因为要同各部门的协调沟通比较多，最后能多对一的面试;针对应届毕业生或HR、销售等人才，可以利用无领导小组讨论等方面，针对普通职员，可以选择一对多的方式来进行。

第六、建立人才库。

招聘不仅仅是针对招聘的情况来建产一个招聘档案并做一些分析。这些都是招聘档案中最基础的。完全在一个excel中就能顺利的完成。只要心细一点，踏实一点就行了。难就难在如何在招聘中建立一个属于自己的人才库，一个属于企业的人才库，这点很重要。投递过来的简历，经历筛选、面试过后，可以分为三类即合格、不合格、储备。储备的简历分为两种，一种录用未报道或是优秀的简历暂时给不了位置或薪酬未谈妥的，另外一种就是与企业不符合，但将来会有帮助的企业提供消息的人员。不合格也是分为两种，其一是投递过来的简历本身就不符合要求，其二就是经过面试后发现他不符合，将来也没有办法达到符合标准的。合格通常就是能满足企业需求并录用的人员。

除了简单的分为合格、不合格、储备三种情况之外，还得再细分为高层人才、中层骨干、基础职员三个层级，每个层级里再按部门类别来划分，如营销类、人事行政类、财务类、研发类、生产类、技术类等。每个类别中再以岗位进行划分。是CEO、CHO、还是董事等。

第七、背景调查。

针对困惑或HR与部门发生发分歧或未能做出决定时都可以进行背景调查，背景调查一般有两种渠道来进行。其一就是通过你的关系人脉网络快速的得到第一手可靠的消息，这就需要你平时积累很深的人脉网络资源了。第二个渠道通过候选人之前服务的公司名称来进行背景调查，通过网络或114查找到他的公司电话与他的直接上司与HR部门进行双重背景。同时我们在面试的时候，要提醒候选人，要求他留下背调人的电话，但建议不要直接调查候选人提供的联系人。

第八、招聘后期访谈的跟进。

招聘新进入的员工，一定不能放在一边任其自生自灭，要充分的沟通体现出人性的关怀，要让他感觉回到家的感觉。在未入职之前，一定要预通知用人部门并提醒用人部门相关物资的配置(工位、电脑等)，不要等入职后再来申请配置;新入职的第一天里，我们要带到各至的部门，介绍认识。并让其熟悉公司的环境、电话的使用、卫生间的位置等事项。入职后要时刻关注跟进工作情况，心理状态，遇到的问题，对公司、所在部门、本职工作的建议等事项。

第九、招聘体系的完善与修正相关的流程、标准、制度。

不同的时期，招聘偏向的重点也是不一样的，不同的时期用人的要求也会不一样。随着企业的发展，部门人员的结构变化、以及行业的发展都会导致招聘计划与目标发生改变。同时，HR自身也在招聘中不停的探索新的知识内容，我们也要快速的应用到现实的招聘中来。招聘体系的修正过程也就是自身知识的更新过程。

HR主管(主责招聘)的个人简历 篇12

姓名：冉女士性别：女

婚姻状况：未婚民族：土家族

户籍：湖南-长沙年龄：26

现所在地：广东-中山身高：162cm

希望地区：广东-中山、广东-珠海、湖南-长沙

希望岗位：行政/人事类-人事经理/主管

行政/人事类-员工培训经理/主管

行政/人事类-招聘经理/主管

寻求职位：招聘主管、HR主管

待遇要求：6000元/月

最快到岗：1个月之内

教育经历

2004-09 ～ 2008-07 湖南师范大学 电子商务 本科

2001-09 ～ 2004-07 石门一中 普通高中 高中

培训经历

2012-02 ～ 至今 圆融培训 人力资源管理

2012-02 ～ 2012-02 北鸣培训 绩效薪酬精准定位管理 高级人力资源管理2011-09 ～ 2011-09 深圳某培训机构 培训与绩效管理

2011-06 ～ 2011-06 中华英才 高效招聘管理

工作经验至今4年2月工作经验，曾在2家公司工作

**公司（2010-10 ～ 至今）

公司性质：私营企业 行业类别：电力、电气、水利

担任职位：HR主管（主责招聘）岗位类别：人事经理/主管工作描述：

1、2010.10-2011.8 招聘专员

制定年度人力资源规划，协助各部门进行人力预算和人力成本管控。

根据公司各部门人员需求，建立并执行招聘和选拔流程，组织重要岗位人员的面试。制定校园招聘方案，并组织参与了武汉，长沙等地的高校现场招聘会。与猎头合作，加强了对于高级研发人员和中高层管理人员的招聘。

2、2011.8-至今 HR主管（主责招聘）

年度人力资源规划审核，人力资源成本预算与控制。

校园招聘组织策划以及后续大学生成长方案的实施。

高端技术人员以及高管招聘工作。简历模板 http:/// 员工发展通道以及宽带薪资体系建立。

工作业绩：

增加了新的招聘渠道，逐步建立面试题库，提高了招聘的效率和质量。制定大学生培养考核制度，初步确立了人才梯队培养和储备机制。

**公司（2008-06 ～ 2010-09）

公司性质：民营企业 行业类别：纺织品业(服饰、鞋类、家纺用品…)担任职位：培训/绩效专员岗位类别：员工培训经理/主管

工作描述：

1、2008.6-2009.8 培训专员

负责公司网络商学院的学习计划制定，学习进度跟踪以及学习完成情况的稽核。主导新员工培训，并担任一部分课程的内训讲师。

协助制定年度/季度培训计划。

负责公司实习生的培训安排以及跟进工作。

轮岗计划的实施以及跟进工作。

参与公司现场招聘以及校园专场招聘会。

2、2009.8-2010.9 培训/绩效专员

负责网络商学院，总经理培训班，大学生成长计划，内训讲师团队管理等

季度初协助公司各部门制定绩效考核合约，并组织绩效委员会全员会议对新季度的考核合约进行评审。

对于绩效执行情况进行监督。

收集绩效考核结果，核算绩效工资。

处理绩效争议。

在季度末组织绩效委员会全员会议汇报绩效执行情况。

离职原因：个人原因

技能专长

专业职称：

计算机水平：高校非计算机专业二级

计算机详细技能：能熟练操作办公软件，如Word,Excel,PPT等。

了解简单的网页制作语言，熟悉C语言，Java等。

会使用PS。

技能专长：在大型制造性企业将近4年以上HR经验，实际操作过HR模块中的培训，招聘与绩效三大模块并熟悉其操作流程。

语言能力

普通话：流利粤语：一般

英语水平：CET-6口语一般

英语：良好

求职意向

发展方向：在全面了解人力资源各大模块专业知识且熟悉招聘及绩效实际操作经验的基础上，能够在管理能力和专业能力方面进一步提升。

自身情况

自我评价：有较丰富的培训，绩效，招聘三大模块的实操经验以及一年以上团队管理经验。

熟悉各种招聘渠道，（包括职介，网络招聘，校园招聘，现场招聘，猎头招聘等），多次参加大型现场招聘，校园招聘。

熟练掌握岗位分析，职位价值分析，KPI指标库的建立。

熟悉劳动法，社会保险法。

活泼开朗，善于交际，有良好的沟通协调能力。

善于合作，有良好的团队合作能力。

对工作认真负责，有责任心，敢于吃苦。

学习能力和适应能力强，能快速的适应新的环境，并能积极的融入到新环境中。兴趣爱好：

获奖奖励

明阳电气2011年度优秀员工 2012-01-06

明阳电气2011年优秀HR小组 2012-01-06

相关证书