erp建设的工作总结

erp建设的工作总结（精选8篇）

erp建设的工作总结 篇1

如何推进ERP系统建设工作

ERP系统（企业资源规划）作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化

其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先是一个软件，同时是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想通过ERP系统，来达成企业的管理目标。

ERP系统建设是集团公司综合性国际能源公司建设的客观要求，是“十一五”信息化工作的核心内容，对于转变发展方式，提升公司经营管理水平和信息化水平的意义重大而深远。这就要求我们深化认识、坚定信心，把思想和行动统一到合力推进ERP系统建设上来。

那么如何更好的建设实施好ERP系统，为企业的发展服务呢？通过总结以往企业在实施过程中的经验教训告诉我们：

一、项目的实施必须精心组织，不能急于求成。在企业ERP项目的实施过程中，项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速而不达的后果。

一些企业ERP实施过程因忙乱急于求成而造成中途失败，在实施过程中准备不足仓忙上阵而出问题，停顿下来，甚至失败，这些失败的一个重要原因，就是对项目实施缺乏严肃认真，高度重视的思想准备，盲目乐观，凭想当然，凭经验办事，没有制定周密的实施方案和对实施中内外部可能出现的问题没有应对预案，事到临头豪无准备，手忙脚乱，陷于困境。

如果把ERP的项目实施只看成是单纯技术项目的实施，在实施中必然要遇到许许多多人们的思想观念传统习惯，即得利益者和旧的管理体制和组织架构的障碍，抵触甚至明中暗中的干扰危害都会影响、阻碍着项目的实施，但它并不可怕，可怕的是我们没有清醒的认识，没有充分的准备，没有预案和对策，在这种情况下，如果因急于求成，不按规范程序办事，疏于计算，麻痹大意，必然忙中出错，遇到麻烦。ERP是技术，是立足于以准确的数字和依据标准化，规范化来操作的，科学办事的基础之上的，它的实施是要有一定的周期的，任何想急于求成，立竿见影的想法做法都是不科学的。ERP的实施周期必须服从工程质量，而工程质量绝不能服从工期，必须按规律办事，必须按程序、规范，一步一步向前推进。

二、领导重视是ERP项目成败的关键

领导的重视和支持是项目成功的关键。公司领导好比乐队的总指挥，整场音乐会，没有一个音符是乐对总指挥演奏的，但发出任何一种不和谐的声音，乐队总指挥都难辞其咎。

一个好的项目团队必须有一个强势的、有影响力的、沟通协调能力强的领导核心。只有领导核心对ERP项目实施真正理解，并高度的重视，让企业把认识实施ERP的过程，引申到企业内部改革、强化管理、转换机制的提高企业管理水平的过程，这是进行管理创新，制度创新，组织创新的大好机会，把过去想办未能办到的事，得以整改、得以实施的大好机会。只有领导亲自体会到它的重要并身体力行亲自督办，才能自上而下地解决好实施过程中遇到各种问题，这种示范和思想观念对企业产生深刻的影响，各级干部才会都动起来，事情才好办，项目才能成功。

三、完善的运维管理制度是实施项目的保障

ERP是横跨在企业财务、生产、供应、经营之上的综合管理系统，是现代企业的办公方式，不是某一个人和某一个部门的事情，是需要全员参与的一项系统工程。ERP系统不仅是一个信息化项目，更是一个跨部门和业务的团队合作项目，一个庞大的系统工程，必须坚持业务主导、部门协调的工作机制，只有通过各业务部门的紧密合作，形成有效的工作机制，才能有力保障ERP项目建设的顺利推进。因此，必须要建立ERP系统运行考核机制。并由各业务部门制定具体制度和规范，明确职责和义务，形成完善的ERP系统运行维护管理制度体系。并在运行前期定期召开ERP工作总结会议，认真总结ERP工作的基本情况、ERP系统用户所做的主要工作、取得的工作成果和经验以及工作中存在的问题和下一步的工作安排，为ERP系统的平稳运行提供保障。

四、严格执行管理制度，确保ERP项目实施的质量 “ERP的成功三分靠软件，七分靠实施，十二分靠数据”，数据是ERP项目的血液，如果血液出现问题，那么这个项目也是不健康的。我们的企业要采用真实、可靠的基础数据，才能运算出科学的结果，不准确的数据，不可能运算出准确的结果，如果输进去的是垃圾，输出的仍是垃圾。因此，制度建立起来，只有严格的执行，奖罚分明，才能提高大家对系统的重视，促进大家的积极性。

有的人为了一时的高速度，马虎应付，靠拍脑袋出数据。有的虽然发现出了许多问题，但没有进行梳理，还有许多尚未核实核准的数字；对梳理出的问题要认真的进行梳理，整理、去伪存真，找出原因，把以前企业经营管理工作中的问题缺点一一暴露出来，查清问题出在哪个环节上，其根源何在是人为的，还是制度上的缺陷，还是流程上的问题。对清理的问题，反复校对挤掉水分，做到帐实相符，明白无误，不扩大不缩小，不隐瞒，不虚报，夯实企业的家底，审核出真实的，可靠的，准确的基础数据，才能录入，才能保ERP的实施工程质量。

五、抓好各级人员的培训工作。

ERP的实施过程是企业信息化管理思想和工具的知识转移过程，项目成功的标志是培养出成功操作ERP系统的用户，因此要组织开展多种形式、持续反复的培训。

一是要全员培训，理念先行，人的因素第一。不少职工对企业信息化不大了解，认识不高，产生了一些错误观念，怕“丢位子”，怕“下岗”、认为领导“玩花样”等，企业针对这些错误认识，要召开各种会议、采用各种形式，进行宣传、教育，使大家亲身体验到实行计算机管理的先进性、高效的效率，体验上企业信息化的好处。通过这些教育活动，逐步扫清职工的思想障碍，提高了积极性、增强企业的信心。

二是要加强ERP业务技术骨干的培训。它是ERP顺利实施的技术保证。在系统实施前，和实施中都要对他们进行必要的系统软硬件操作培训。在实施过程中，要让他们直接进行参与数据的采集、熟悉各种业务的程序和范围，以便在以后的系统运行中能维护以及二次开发中发挥作用。技术骨干对软硬件系统的掌握和操作业务的熟练程度直接关系看ERP项目实施运行正常与否的关键，他同企业部门的领导是ERP项目实施与运行的两大支撑，他们之间的融通，协调，配合才能真正发挥ERP项目的管理优势。

三是要加强各种业务管理人员（操作层）的培训从而确保录入数据的真实性，准确性。要有计划地针对业务管理人进行贯穿于ERP系统实施全过程的培训。尤其是在数据录入的前的示范演示培训、试运行操作培训，使其达到规范要求。并有针对性的对关键岗位管理人员操作人员在关键程序、环节、核心流程，操作难度大，并进行交叉管理的地方，要重点培训，多演示、多做案例、示范，采用各种方法多种形式，以其收到更好的效果。只有夯实这一最基本的管理层操作层才能使ERP实施时少出、不出差错，顺利实施，正常运行。

总结：国内外的实践反复告诫我们，一个企业的信息化建设必须是系统的整体建设规划，具有远近结合，统筹兼顾、内外交流，上下沟通，整体协调。在实施中坚持统一规划、统一领导、统一标准管理，夯实基础，抓住重点，整体推进。实施方案要从整体系统和战略的高度出发，从行业、产业、产品、技术、实力，大视野、多角度，通过纵向横向优势的对比分析，找出影响企业核心竞争力的主要原因，搞清这些原因能通过ERP系统的整合优化，和业务流程，工作流程的重组，挖掘出新的潜力，企业通过ERP系统在市场上建立什么样的竞争优势，采用何种营销战略和策略，这不仅要考虑企业今后的长期发展战略，又要用企业现实的实力状况结合起来，谋划出企业当前和近期企业经营和发展中最急需解决的焦点和瓶颈问题能得以突破，开拓的市场空间和竞争优势在面对利用ERP系统要解决的问题，权衡利弊，通盘考虑，系统工程整体布局，周密计划，分段实施，先易后难，急需先上，重点突破，整体推进、最后集成。在制定了总体目标和阶段目标后，分析企业现有业务流程工作流程，组织架构在哪些方面未实现对市场的快速反应，并能及时快速满足顾客的需求，为客户创造最大价值，赢得客户的满意和忠诚，并能在实施中找出向实现企业总的总体目标有哪些不符或在哪些方面不适合和需要在哪些方面进行补充，改进、完善，才能真正有效的发扬ERP的管理功能，才能使企业更快地发展壮大起来。

erp建设的工作总结 篇2

1 前期准备工作

一是成立组织, 明确职责。为了保障ERP项目的成公司实施, 建议成立由公司总经理担任组长, 各分管副总任副组长的项目建设领导小组。同时设立ERP项目办, 挂靠公司ERP项目牵头部门, 负责组织、协调、指导和推进。下设各个专业组、一个转变管理组和一个技术配合组;

二是明晰工作思路, 积极高效的推进工作。加强ERP宣传理念, 营造全员参与的氛围;大力开展培训工作, 增进员工对ERP的了解;

三是积极完善网络现状。加大信息网络设备投入, 优化资源配置, 以适应ERP稳定运行需要。

2 具体实施方法

1) 以培训为重点大力开展转变管理

一是开展“本土化”的ERP理念和知识培训。建设初期, 为了让员工更快的了解ERP, 需要结合公司已经开展过的信息化工作进行比较, 从内涵、设计思想、架构、建设目标等方面向员工分析他们的异同点, 深入浅出, 让员工明白ERP实际上就在大家身边, 让员工更容易走进ERP;

二是利用一切载体进行宣传, 让员工时刻感受ERP。在ERP建设过程中, 可以利用网站, 板报和LED大屏等载体进行ERP理念宣传、知识培训、新闻报道, 让员工随处可以感受ERP, 接受ERP的熏陶;

三是分阶段、分层次全方位开展转变管理, 让全员参与ERP。可以根据ERP不同阶段的不同要求, 对不同人群从不同角度进行转变管理, 让公司领导、关键用户、一般人员等不同层面的人了解与己相关的ERP知识, 了解ERP将给自己带来哪些的变革以及怎样去掌握这些变革。

2) 以流程为主线全面开展差异化分析

公司要以流程学习为抓手, 促进员工对ERP的了解。流程学习非常重要, 建议由公司领导亲自参与所分管的专业组, 采取“分散学—集中学—加强学—流程抽讲”的顺序, 步步推进, 保证学习的效果。一是分散学。由公司内负责人自行组织员工进行学习, 重点对涉及各自专业模块的流程进行讨论, 提出差异和疑问。二是集中学。由ERP各专业组组长组织, 公司分管领导、本组成员及相关负责人参加, 对重要部门关键岗位人员进一步组织集中学习, 要求相关人员了解、理解、并能熟练的讲解流程。四是开展流程抽讲。由该公司领导和项目办对重要部门关键岗位进行抽查, 讲解与本岗位相关的流程。如果可以, 将结果记入考核情况表, 以促进员工对本模块流程的掌握。

通过这种层层递进的方式, 促进了相关人员学习流程的积极性, 保证了学习效果, 不仅学习了流程本身, 同时也为后来的流程岗位匹配、制度修订以及系统培训打下了基础。

3) 以数据清理与收集作为核心抓好建设工作质量

一是建立了权责分明、机制完善的数据收集工作模式。数据的真实, 唯一性是保证系统顺利上线的前提。在静态数据收集阶段, 需要建立了数据收集责任追究机制, 以专业组为主体, 根据收据收集的责任分解, 按照专业组为主体, 根据数据收集的责任分解, 按照各专业模板分类, 形成了“一线收集、二次核查、三重审核”的数据收集工作机制。为了保证数据收集的准确、真实, 数据收集前, 在上级公司开展数据收集培训的基础上, 各下属公司需结合实情, 自主组织专业组内的数据收集研讨和培训, 使每位数据收集参与人员全面掌握收集原则、标准和模板的填制要求;

二是制定详细方案, 明确清理内容和步骤。方案需由分管副总主持召开清理启动会, 强调各专业组的职责、分工以及清理计划等, 确定试点进行数据清理和收集, 按照“先培训试点单位, 确定试点进行数据收集, 总结经验, 再全面培训, 全面推进”的原则开展全公司的数据清理工作;

三是分专业开展专门培训, 确保数据清理工作质量。培训中对有疑惑的地方进行讨论, 要求参与清理收集的人员遇到问题及时提出, 并填写《清理日志》, 便于与专业组沟通、解决;

四是加强领导与协调, 强化清理结果的审核。各专业严格按照周计划进行数据收集;

五是建立动态维护机制, 及时更新维护数据。

4) 修订制度顺应ERP建设需要

制度修订是ERP变革管理的保障, 如果说ERP是成熟的套装软件, 是一个“软体组织”的话, 那么制度就是保障“软体组织”正常活动的“铠甲”。所以为了避免现行管理与ERP上线后的流程规定相悖, 在学流程阶段, 就该提出“学流程、找差异、定措施”。在此基础上, 按照集团总部的统一部署, 制定了下属公司的制度修订需求清单及计划安排。

5) 以岗定人匹配用户权限责任到位

ERP流程岗位匹配及用户权限收集工作关系到系统上线后能否正常运转, 为了尽可能全面的收集数据, 项目办需首先组织各专业组及相关部门学习, 讨论流程岗位匹配表及用户权限收表, 明确流程名称、作业简述, 当前版角色以及实际岗位名的对应关系, 对不明白的地方及时与专业组进行沟通;然后按照实际岗位分工, 分部门进行用户权限收集, 上报至专业组长;再由各专业组长对本组用户权限进行汇总、初审;最后公司领导、项目办及专业组长开会对用户权限进行再次审核, 以保证权限分配合理。

6) 把SAP系统操作培训当做上线前的重要准备落实。加强对上线前培训的管理, 以确保上线培训取得预期效果。

3 结论

回顾ERP建设历程, 成功的ERP建立离不开以下几点:

1) 公司领导的重视与支撑是整个项目推进执行力的第一保证。各项工作任务繁重, 时间紧迫, 缺乏执行力就会事倍功半, 甚至举步维艰, 一切工作计划都将无法顺利实施;

2) 全员参与是整个项目推进的人力保证。ERP的实施是一个综合的系统工程, 无论是纵向深度还是横向跨度, 涉及到的范围相当大。全员参与不仅是建设氛围的需要, 各项数据清理收集、部门之间的协调运作等都需要大量的人力支持才能完成, 否则建设ERP只能纸上谈兵, 无法完成上级部署的建设任务;

3) 必须把培训工作贯穿建设过程始终。ERP是一项专业性很强的工程, 每个阶段都有其重点和具体要求, 必须针对每个阶段的特点, 组织员工, 特别是参加建设工作的群体大力开展培训工作, 教会员工做什么、怎么做、做到什么程度, 积极储备专业人力资源。这不仅是实施ERP建设的需要, 对ERP今后的上线运行也将有着深远的影响;

4) 必须把数据收集工作当做建设的核心任务来完成。基础数据收集清理是整个系统平稳运行的关键, 数据的清理不仅要完备齐全, 还要按照标准的模板录入, 并根据变化情况进行动态调整, 保持数据真实性。只有数据收集完整、有效, ERP才是真实的、有意义的。

摘要：实施ERP工程, 可以有助于公司实现整体资源集中运作和有效管理, 使公司资源配置更优、内部控制力更强、管理效能和整体效益更高。对于ERP项目的前期准备工作如何开展, 项目建设如何具体实施, 本文对此进行了相关论述。

关键词：ERP,项目建设,实践经验

参考文献

[1]陈向东.集成平台技术在ERP-信息化供电公司系统集成中的初步应用[J].华东电力, 2009 (9) .

[2]崔文华, 汪菊.ERP现场实施实践之路[J].科技风, 2011 (15) .

erp建设的工作总结 篇3

关键词 ERP;信息技术;实践教学体系;管理信息系统

ERP（企业资源规划）系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，可高效地对企业进行资源调配，最大化地创造社会财富，成为企业在信息时代生存、发展的基石，是先进的管理信息系统，是现代企业管理的基础平台。

非财经类高校经济管理类专业教学模块的合理搭配是综合素质培养的基础，实践类课程体系的设计和实施是综合素质培养的具体形式。通过几年来我们在人才培养模式方面改革的经验，认为以ERP系统为实践教学平台，构建实践教学体系，分实验、实训、实战、实技，即四实体系，四个培养层次和培养阶段，可明显提升学生信息技术的应用水平，提升企业运营与管理水平，能较好地解决企业对人才的需求与大学毕业生知识结构不对接的难题。

基于ERP的实践教学体系可分为四个模块，分别是：ERP实验教学模块，用于掌握企业生产与经营管理全部流程；ERP实训教学模块；ERP公司运营实战模块，这是在ERP基本功能基础上进行的扩展模块，实践中我们是利用校内实体进行全真的企业运营与管理，以真实的企业运营形式培养学生；最后一个模块是实用技能训练模块，这是针对目前经管类专业毕业生，在基本技能方面的缺失和社会需求设置的，用于提升企业管理人员的素质，提升公民基本技能。

1 基于ERP的实验教学

基于ERP的实验层面设计目标是使学生全面地了解ERP的思想和理论基础，直至掌握现代企业整体运营与管理，我们从2006级各专业的培养方案开始，增加了《ERP认识实验》、《ERP沙盘模拟对抗实验》、《企业资源规划实验》三门ERP实验课程。使学生对ERP有了比较全面和系统地掌握。上述三门实验课程均在我校经济管理实验教学中心的"ERP沙盘室"中进行，该室可同时进行12个企业的模拟运营。利用沙盘进行实验教学是一种体验式的互动学习，实验内容涉及整体战略、产品研发、设备投资改造、生产能力规划、物料需求计划、资金需求计划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等多方面，企业结构和管理的操作全部展示在模拟沙盘上，每个学生都能直接参与模拟的企业运作，体验复杂、抽象的经营管理理论。通过实验教学的体验，我们认为采用ERP沙盘模拟进行课程实验的教学收效较大，而且这些实验项目属于设计型和创新型的实验，对于学生创新能力的培养至关重要。此外，我们按ERP整体架构还对所有的经济与管理类实验课程进行了重组，形成了基于ERP的比较系统的实验教学体系，还以用友ERP-U8、网中网会计系列管理系统、物流管理系统和世华财讯系统等管理软件，构建了比较完备的ERP信息化教学环境。

2 基于ERP的实训环节及途径

实训环节是用于检验实验教学成果和ERP综合运用的能力。我们的实施途径是连续6年坚持参加全国ERP系列大赛。在大赛期间学生们得到了学习效果检验和全面的训练，而且连续多年取得了比较好的名次，我校还承办过全国ERP沙盘模拟大赛大连赛区的工作和全国ERP技能与创业大赛大连赛区的工作。

3 实战环节

实战环节是学习效果的最终检验，是实践教学的最高层次。企业经营实战演练课程起源于瑞典，并于1978年推出后即迅速风靡全球，成为世界500强企业广泛采用的一种管理人员培训的方法。把企业搬进学校、把企业搬进课堂，在全真的环境下对学生进行企业运营综合训练已经证明是应用型人才培养不可或缺的环节。为此，我校经济管理学院在2006年建立了"公司运营实战室"，结合大学生创业孵化基地的建设在该室中注册了实体公司。真实的业务、真实公司的架构、真实的经营与管理，给学生创造了一种全新的实战环境。还从2006级开始增设了《公司运营实战》课程，学习与实战相结合，锻炼了学生，并为学生在今后的创业之路打下了坚实的基础。实体公司主要业务为咨询与企业经营策划，至今已为多个企业进行了运营规划、制定企业经营方案等，相关企业极为重视。

4 实用技能训练

实用技能層面的训练一直是大学教育缺失的部分，是学生今后在企业中工作不可或缺的基本技能。纳入到ERP整体架构中来，是因为这些技能是综合素质的重要组成部分，可满足企业对人才能力方面需求。随着信息技术和社会的发展，实用技能的定义会相应的变化。考虑到经济管理类专业学生将来工作岗位的特点，我们将实用技能划分为：文秘部分、多媒体技术部分、投资理财能力部分和日常生活技能四个模块，并逐渐地进行补充和完善。在文秘技能模块中主要训练学生应用文写作和计算机文字处理能力，还将增设速录技术、驾驶技术等；在多媒体技术模块中主要训练学生图形、图像、声音编辑和视频制作等方面的技能，以提高学生对信息技术的掌握和企业对办公室人员较高的要求；在投资理财能力模块中主要训练学生在股票、期货交易、外汇交易、证券交易等资金运作方面的技能；在日常生活技能模块中的训练项目涉猎范围最广，包括计算机系统的维护、办公设备的使用与简单故障的排除、局域网常识、普通电气设备使用常识等，我们还计划增设一些家庭生活设施维护技术训练项目，以弥补日常生活能力的不足。

试论企业文化建设与ERP之关系 篇4

长 江

湘潭钢铁集团公司ERP办公室

从理论上讲，ERP作为现代企业管理的思想和方法，实质上就是一种企业文化。按照企业文化的理论学说，企业文化分为物质文化、制度文化、精神文化三个层面，而ERP系统的硬件网络、岗位职责、绩效考核体系，以及ERP理念中所涵盖的流程服从，以顾客为导向、创新的思维和开放的意识都具备了企业文化的基本属性且构成一种全新的企业文化。

那么，是否建立起ERP系统，全新的企业文化就能自然形成呢？笔者不以为然，笔者认为要保证ERP的顺利实施和系统的正常运行且建立起优秀的企业文化，除必备的物质和技术条件外，还得从企业的灵魂——企业文化入手，作进一步的思考。

一、现有的文化与ERP文化须有机地融合。

我们知道，由于不同国家和地质的性质不同，传统文化和历史背景不同，ERP所构建的企业文化带有明显的西方色彩，它与国有企业这种深受中国传统文化影响而形成的企业文化虽有着许多共同的属性，但也存在着明显的差异，这种差异性主要表现在集权与分权的观念，稳定平衡与戏剧性变化的观念，因循守旧与变革创新的观念等等。更深更具体一点分析，ERP所建立起来的管理系统和组织架构明显打破传统的企业边界和等级金字塔结构，不管你是什么等级，相互间不是谁大谁小的问题，而是一种服务与支持的关系。领导不是凌架于员工之上的管僚，系统界限趋于模糊，组织结构趋向网络化，在整体利益起主导作用的原则下，强调员工的团队精神和部门之间的协作精神。在我们国有企业中，由于科层制等级森严，企业管理的执行通常是上级下达任务，除最高管理层外，企业中的大多数员工都处于被动完成上级指派任务的地位，考核个人的业绩的好坏带有领导的主观色彩，并在此基础上决定下属的升迁。这样，企业内部的人性关系很容易造成人为的亲疏，个体竞争激烈，但不是凭知识、能力、业绩、而是凭关系。在这种旧制度和旧文化中，不少人为了获得个人的优先地位而不得不牺牲道德人格。集权制的泛滥和一些人的打击、排斥另一部分人的情况经常发生，因此很难形成真正意义上的团队精神。同时不难发现，在企业的经营管理哲学方面也存在着一些明显的差异。比如，西方国家的企业比较强调“理性”管理，注重规章制度，管理组织结构、契约等的作用，而东亚国度则更强调“人性”的管理，如强调“人际关系”，“人的主体意识”，主体潜能的发挥等作用。换句话说，在是以理性为本，还是以情感为本，以物为本，还是以人为本的问题上，西方企业的管理文化和东亚企业管理文化形成了明显的差异，面对如此的差异性，（可视为现有文化与ERP文化的差异）我们只有在尊重国情的基础上，以市场法则为准绳，弘扬和培育先进的文化，摒除落后的文化，并将两者优秀的文化有机地融合，树立起真正适应市场的经营理念和价值观，构建起先进的管理运营的组织体系，形成有自己特色的企业文化，也只有这样，ERP系统方能发挥出应有的作用，企业方能获得健康，持续的发展。

二、企业文化与ERP系统的互动中将形成内驱力。

人是企业的主体，企业的一切存在都是由人来创造的，是企业众多资源中最重要、最富贵的资源，这应是不争的事实。ERP项目的实施，ERP系统的运行和维护，系统和持续不断改进都是由人来进行和完成。而且整个过程对人力资源的要求越来越高，诚信和责任感，高素质且富有创新思维成为系统的重要支撑。从已实施ERP项目的企业的经验和我们正在实施中的实践告诉我们，实施的风险绝大部分也是来自于人，实施中和运行后遇到的阻力和困难也同样出自于人。其中包括BPR阶段的个人利益的调整和权力的再分配所涉及到的观念转变，系统切换阶段的涉及到的部门之间的团结协作。系统上线运行后流程监控、数据录入中涉及到的诚信和责任心，系统维护和二次开发中涉及到的人力资源的匮乏等等。而这些问题的解决则正是企业文化建设的自身课题和根本内涵，作为以“人本管理”为核心的企业文化建设的目的和义不容辞的责任就是要培养和造就一支忠于企业，具有市场经营理念和价值观的，既掌握现代管理方法和手段，又具有创新意识和协作精神的团队，这种培养和造就的过程涵盖在企业文化建设中的人本管理中，即尊重人、关心人、理解人，注重调动员工的积极性和创造潜能，通过企业工作环境和生活环境的改善、营造一个吸纳人才和有利于人才成长的良好环境，增强企业的凝聚力和向心力。在此基础上，充分发挥企业文化的激励功能，激发广大职工以高昂的士气，自觉地为企业，为实现自己的人生价值而发奋工作，这也就是所谓的“自律”性。从ERP文化的角度看，它倡导的是建立学习型组织，强调的是创新的思维和开放的意识，这正迎合了我们正大力培育和弘扬的“善于学习，不断创新，争创一流”的湘钢精神。近几年生产经营实践中，依靠这种精神，我们战胜了不少困难，克服了不少的阻力，在今后的ERP实践中，大力弘扬这种精神，也一定能战胜不少的困难，克服不少的阻力，（湘钢精神与ERP理念相吻合）就能降低实施风险，增加成功的因素。

另一方面，从ERP系统来看，利用系统本身设计的岗位职责、岗位绩效体系等，包括系统自身的监控功能，达到约束员工的行为和岗位间、流程间的制衡，这就是所谓的“他律”性。通过“自律”和“他律”的相互结合，使管理达到更高层次，进入更高境界。

从以上分析，我们不难发现，只要我们加强企业文化建设和ERP系统自身建设的互动性（ERP建设也是一种管理文化的建设），就能产生较为强劲的文化力，这种文化力无疑就是ERP系统建设和运行的内驱力。

三、企业文化的全面建设能形成ERP系统运行的外推力。

erp建设的工作总结 篇5

企业信息化是企业获得持续竞争优势的重要手段，已被越来越多的企业领导所认识，但是如何根据本企业的特点实施企业信息化工程，达到企业信息化的最终目的即提高企业绩效，却是仁者见仁，智者见智。按照“兵马未动，粮草先行”的取胜常识，透视环境、发现问题、剖析原因、弄清机理，走先IRP(信息资源规划)后ERP的企业信息化之路，可以得到事半功倍的效果。

企业内外部环境要求企业必须信息化

随着企业的不断发展和壮大，所面临的信息化环境可概括为：外逼、内需、信息化意识逐步增强、客观条件基本具备。

首先是企业所处的外部环境变化频率加快，振幅加大，如空间的扩大，带来信息的不够;时间的缩短，致使决策速度加快;面临国际大市场上的竞争对手，要想以小博大，自然力量不够。其次是顾客的多样性，有原来长时间对产品几乎不变的需求，变成变批量，特殊要求，快速需求。

同时，同行业同产品的全方位竞争变得异常激烈。内部需求首先要求企业加强基础管理，不断优化重组管理流程，提高内部资源利用率;其次要求内部以生产为中心转化为以顾客为中心，按照顾客的需求安排管理和生产流程;第三要求企业利用信息技术改造传统的工艺流程，稳固自己主导产品的竞争基础，优化营销环境，提升市场竞争力。外逼内需都客观地要求企业重塑自己的神经系统，以信息化的手段支撑企业本身的生存与发展。

冷静面对企业信息化的常见问题

企业领导受外逼、内需所迫，心急求成，全力支持信息化。领导为信息化批了钱，给了人，信息部门喜出望外，粗粗调研，匆忙规划，急速上马，OA、财务管理、人力资源、营销系统、外部网站等等，硬软件一同采购开发，想在短时间内达到理想的信息化水平是常见问题之一。

面对众多的ERP厂商，多数管理咨询商与ERP厂商明分暗绑，前咨后卖。对企业提出的模糊需求一概应允，先签单后对付。企业失去自我，迷失方向，生搬硬套，

把自己本来既能走又能跑的脚硬塞在那好看不好穿的鞋子里是常见问题之二。

一朝被蛇咬十年怕井绳，本身在信息化方面失败过，今天又看到别的企业失败的残局，就危手缩脚，错失良机是问题之三。种种问题大大挫伤了企业实施信息化的积极性。

陈加美，高级工程师。1985年开始从事微机教学及管理，1988年接触企业微机的应用及开发，曾任潍坊纯碱厂信息中心主任、海洋化工集团信息处副处长、海化集团信息主管等职。在十几年的企业信息化工作实践中，对企业信息化、尤为企业信息资源规划有自己的认识和见解。

充分重视和利用信息资源

信息化建设也自有它的源头，那就是信息资源。提高信息资源利用率是企业信息化的根本出发点，也是它的终宿。首先，必须要分清和重视源头的问题，才能引出信息化应用的活水。若我们把组建网络、购置服务器、微机、比作修公路和购买汽车的话，重视源头的道理就十分清楚，合理有效的组织货源，才能充分发挥公路和汽车的作用，只有把企业的信息资源组织规划成“标准集装箱”，才能在企业运营网络上提高运输效率，达到企业信息化利用信息资源提升竞争优势的目的。

历史源头多孤岛。由于过去的客观条件，各个信息系统是在实验和探索中分散开发的，是面向具体业务和部门的;数据库是面向人工报表建立的，数据流程大多是模拟手工业务流程的;信息编码是随意的。因而，已建成的信息系统之间难以共享信息，形成了若干大大小小的“信息孤岛”。沿此方向发展无法从根本上解决数据环境复杂、混乱的问题。再宽的路再好的车也难以高效率地运输这些“散货、杂货”，提高企业信息资源利用率就是一句空话。” 试想某单位要想达到企业信息化“管理、控制、营销一体化”的目标，不解决生产自动化过程的一线数据与管理数据、营销数据统一标准的源头问题，目标能实现吗?

ERP应用前的准备工作 篇6

1、制度准备

制度准备包括以下几方面的内容：

1.制定应用方案和实施计划

全面、深入地分析企业自身的库存业务运作模式，熟悉本系统的指导思想、使用方法和数据流程。应用方案主要解决三个问题：一是如何从手工业务转化为计算机的操作，二是如何有效地控制业务；三是如何实现操作方式、数据处理的标准化及规范化。实施计划的内容主要是对本系统的安装、培训、数据准备、试运行等工作制定实施步骤。实施计划要切实可行，企业领导对计算机管理应给予足够的重视和支持，计划实施要严格组织、有序、责任明确。

2.制定计算机管理系统的操作使用管理制度

对机房的管理和上机操作等方面制定规则。

3.制定岗位职责制度

根据企业的实际情况和本系统的要求，做好在实施计算机管理后，与库存业务有关的部门和人员的分工，明确各部门的工作范畴和各个岗位人员的职责。

4.制定计算机管理系统的维护制度

明确系统维护的任务、系统维护人员的权限、硬件及软件维护的内容。

5.制定业务数据档案管理制度

明确业务数据档案管理的作用和内容、规定设计业务数据档案管理的工作流程。

2、人员准备

人员准备包括以下几方面的内容：

n 做好与本系统相关的库存业务管理人员、计算机系统管理人员、库存管理人员的思想动员，接受计算机管理的一些基本观念，了解计算机管理和人工管理的差异。

n 明确划分各相关人员的权限职责。系统管理人员负责系统的基本维护工作，如系统的安装、操作员管理、数据管理、系统基础信息设置等等。具体操作人员，可以按处理的存货分类设置岗位，如对材料的收发存、产成品的收发存分别设岗，入库业务和出库业务分别设岗；也可以按处理的功能类型设置岗位，如录入岗和审核岗，等等。

n 做好上岗人员的培训工作。重视软件供应商或代理商的初次培训，通过用实际业务模拟

练习系统的使用。平时经常阅读本手册和系统管理手册或随机帮助，在应用过程中遇到问题，及时咨询。

3、数据准备

数据准备是应用准备中最直接、最具体的一环。数据准备的内容和一般步骤如下：

1.基础数据准备

用户在第一次使用本系统处理日常库存业务之前，应将日常业务中将要引用的各种基础数据准备好。

(1)建立编码规则

编码是基础信息分类、校对、汇总、统计、检索的关键字。建立编码规则时遵循以下原则：唯一性、标准化和通用性、稳定性和可扩充性、简单性、便于识别和记忆。对于有编码分级结构的目录档案如存货分类，确定编码原则，确定每一级编码代表的含义。这一工作完成后，相应的目录档案才能设置。在本系统须准备的分级编码方案有：存货分类、客户分类、供应商分类、地区分类、部门。对于无编码分级结构的目录档案如仓库等，也应对其编码规则作出规定。

(2)整理目录档案信息

这是一项工作量很大、需要细致准备的任务。现将本系统须准备的目录档案列示如下（有*标记的为必须准备项）：

n 操作员目录（*）

n 仓库档案（*）

n 存货分类及存货档案（*）

n 地区分类

n 供应商分类及供应商档案

n 客户分类及客户档案

n 部门档案

n 仓库人员档案

n 收发类别

n 常用摘要

n 产品结构

n 成套件

n 成本对象

对于每一个须准备的目录档案，首先要结合自身的应用需求确定要准备哪些项目，如果要准备的项目比较多，最好是先手工准备一份清单，如存货目录，经审查数据无误后再输入到系统中去。

要诀：

l 仓库和存货是目录档案准备中的重点，准备顺序是：确定编码原则，准备分类数据，准备档案数据。如果存货档案包括自定义项，自定义项须先行设置好。

l 部分目录档案信息可以在日常业务开始之后准备，但是常用的信息最好事先整理准备好。

(3)设定账套参数

这部分工作包括数据精度的确定和业务控制选项的设定。在设定业务控制选项之前，一定要弄清楚各种选项开关的含义和作用，尤其是要弄清楚选项开关对业务处理流程的影响。例如，将“是否有批次管理”选项设置为“无”，意味着系统无法对存货的批次进行管理。在设定业务控制选项时一定要慎重，避免在日常业务开始后再作反复。

(4)设置自定义项、单据格式、自定义账表格式

如果用户的应用需求简单，这部分工作可以不做。

要诀：

本系统单独使用与本系统和其他系统共同使用，对基础数据的准备有不同的要求，参看〈产品接口〉

2.期初数据准备

新用户(第一次使用本系统的用户)在使用本系统处理日常库存业务之前，应做好期初库存数据的整理和准备，以便日后系统能对这些数据进行处理。在本系统中，期初数据指系统启用之前各存货的期初结存数。

要诀：

企业ERP培训体系建设的研究 篇7

1 企业ERP培训存在的问题

1.1 重实施培训, 轻应用培训

企业在ERP实施阶段投入大量的资源为ERP成功上线提供保证。在咨询公司的大力支持下, 企业在ERP实施的不同阶段进行了卓有成效的培训工作。在项目准备阶段, 主要进行ERP管理理念、实施方法和各个模块功能概览的培训。在业务蓝图设计阶段, 主要进行流程改进、蓝图编制和程序开发的培训。在上线准备阶段, 主要进行最终用户培训和数据准备培训。在上线支持阶段, 主要进行系统配置培训。但是随着ERP的上线成功, 培训的主导权也由咨询公司转至企业。由于企业ERP培训体系尚未建立, 使培训工作暂时处于停滞状态。企业只能根据ERP运行中出现的问题被动地进行培训, 头痛医头, 脚痛医脚, 致使企业ERP实施效果大打折扣。

1.2 重操作培训, 轻流程培训

在企业ERP培训过程中, 不论是咨询公司还是企业都会存在急功近利的思想。把ERP培训当作软件培训, 对ERP的系统功能、操作界面、软件测试、用户手册等培训十分到位, 使最终用户对软件操作熟练掌握, 为企业ERP成功上线培养了一大批操作熟练工。但是ERP上线成功只是系统长期应用的起点, 随着系统的持续建设和应用, 管理培训的欠缺就会逐步显现。ERP是以流程为驱动的, 而不是以功能为驱动的。企业应重视ERP管理培训, 围绕“如何用ERP来解决管理问题”, 从业务角度而言主要是加强流程培训, 使操作熟练工适应企业流程变化而带来的诸多变化, 如管理职责、管控要点、工作协作关系等的变化, 这样才能适应企业未来发展的需要。

1.3 重模块培训, 轻集成培训

企业ERP培训中一种常见的倾向是每个模块只培训本模块的相关知识, 员工没有时间也没有精力参与相关模块的培训。这看似节省了培训资源和成本, 对系统上线也不会产生影响, 但是会导致日后实际应用中的诸多不协调。因为ERP是一套覆盖企业核心业务流程的信息集成系统, 不同业务模块存在着密切的联系。例如, 数据流程涉及物料、生产、财务等几个模块, 每个模块都涉及各自相关的培训, 但是集成到一起却发现很多问题。物料模块输入的数据生产用不了, 生产提供的数据财务核算出错等。只有通过集成的培训, 使不同模块的用户既知道自己的需求, 又知道别人的需求, 如何控制, 如何传递等, 才能真正解决企业ERP应用中出现的各种问题。

2 企业ERP培训体系的内涵

企业建立ERP培训体系, 必须以企业信息化管理战略为导向, 着眼企业ERP核心需求, 并且充分考虑员工的自我发展。通过ERP实施, 企业要建立“三位一体”的培训体系。即ERP全过程培训体系、ERP全方位培训体系、ERP全员培训体系 (见图1) 。

2.1 建立ERP全过程培训体系

ERP培训与普通的软件培训存在本质的区别。普通的软件培训只要做好实施阶段的培训就可以了, 而ERP培训是一项复杂的管理培训。培训工作不仅要贯穿ERP实施过程, 还要向前延伸到ERP规划过程, 向后延伸到ERP应用过程。因为ERP项目各个阶段培训的对象、内容和形式都有着显著区别, 所以企业ERP培训需要预先规划完善的培训体系。在ERP规划过程中, 主要是进行战略目标定位、信息化整体规划、可行性分析、ERP框架搭建、ERP产品选型、ERP验收标准确定、综合评价等培训。通过ERP规划过程的培训, 使ERP满足企业战略的定位, 设定ERP的实施目标、任务、进度、效果等工作。在ERP应用过程中, 主要是做好新旧系统流程的无缝衔接, 为ERP的持续建设和平稳运维做好服务。通过ERP应用过程的培训, 不断完善和优化系统, 提升企业的核心竞争力。

2.2 建立ERP全方位培训体系

企业实施ERP主要围绕五大核心模块, 即物料管理、生产计划、销售、财务会计和管理会计。物料管理培训主要包括:物料主数据、采购、库存、供应商管理等。生产计划培训主要包括:生产主数据、销售运作计划、物料需求计划、生产执行等。销售培训主要包括:销售订单、价格管理、发运管理、客户管理等。财务会计培训主要包括:会计科目、总账、应收账款、应付账款、资产、财务报表等。管理会计培训主要包括:成本中心、利润中心、成本控制、内部订单、获利分析等。五大核心模块的相关培训必须有机集成, 才能充分利用培训资源, 促进企业ERP的实施和应用。例如, 销售业务与应收账款和获利分析的集成培训, 成本控制与生产执行和库存管理的集成培训。通过全方位的培训, 真正实现企业ERP物流、资金流和信息流的统一。

2.3 建立ERP全员培训体系

人是企业的核心资源, 只有充分发挥人的积极性、创造性, 企业ERP才能有效运转。如果没有企业员工的积极参与, 任何先进的技术和管理手段都只能流于形式。推行ERP管理思想是全体员工的共同任务, 员工应具有团队合作精神, 只有通过全体职工协调一致的共同努力, ERP才能体现其管理价值。因此, 在ERP的实施过程中, 应以人为中心, 充分发挥人的作用。公司决策层必须给予足够的重视, 提供有效的培训资源, 选派核心管理人员参与到项目中。关键用户是企业与咨询公司之间的桥梁和纽带, 他们既要向管理层传输ERP管理思想和方法, 还要向操作层培训ERP系统应用, 使全体员工真正融入到ERP工作中来。所以, 将核心管理人员培养成为关键用户是企业ERP培训的关键工作。

3 企业ERP培训体系的主要内容

ERP培训体系主要内容包括3个方面:第一是制度体系, 就是规范培训的过程;第二是方法体系, 就是采用什么方法培训;第三是内容体系, 就是规定培训什么。为此, 企业需要充分考虑整个培训的资源系统, 通过团结协作使这些要素有效地整合起来, 最终建立起一整套完善的ERP培训体系。

3.1 建立ERP培训制度体系

建立ERP培训制度体系, 必须以企业战略为导向, 着眼企业核心需求, 充分考虑员工自我发展。培训应作为企业的一项制度长期执行, 通过培训制度的建设来解决员工培训如何系统化、制度化、专业化和持续化。

建立ERP培训制度包括4个层次的内容:一是需求调查。由培训部门对ERP组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的调查、鉴别与分析, 从而确定ERP培训必要性及培训内容的过程。需求调查就是要弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题, 是实施培训的前提。二是制订计划。结合企业信息化整体战略目标及发展计划, 由培训部门依据对ERP培训需求调查的结果, 以及公司相关培训的政策、财务预算等, 统筹各部门的需求, 于每年年初拟订年度培训计划, 包括培训目的、培训对象、培训形式、培训内容和范围等内容。三是培训执行。根据ERP项目成员构成情况, 企业应建立两级培训执行队伍。第一级是内部顾问培训, 由ERP内部顾问对关键用户进行培训。第二级是关键用户培训, 由ERP关键用户对企业员工进行培训。这种培训执行体系有利于充分利用教师资源, 还能使培训效果最佳。四是效果反馈。企业应建立ERP培训反馈流程, 对培训满意度进行测试, 并在个人绩效方面予以反馈, 促进员工积极参与培训, 实现“培训-反馈-再培训”的良性循环。通过培训制度体系的建立, 从而保障ERP流程畅通和业务规范。

3.2 建立ERP培训方法体系

ERP为企业展现了一个全新的知识体系, ERP培训是知识转移的过程。知识转移是指知识从一个资源体转移到另一个资源体, 然后通过学习使用, 并掌握这种知识, 最终达到完成知识转移的目的。企业ERP知识转移要实现咨询顾问向关键用户传输, 关键用户再向最终用户传输的过程, 最终使企业成为ERP应用的主体。

从知识转移方法角度来说, 其基本框架可以概括为4方面内容:一是知识获取系统, 即知识输入过程。侧重确认哪些信息和知识应该加入系统, 以及从现有的数据中生成新的知识。二是知识转化系统, 即知识加工过程。将个人的知识转化成组织可用的知识, 是知识转移的核心。三是知识应用系统, 即知识输出过程。使人与人、人与知识、知识与人以及知识与知识产生关联, 创造出更加适合本企业的新知识, 并最终在ERP运行和维护中加以应用。四是知识诊断系统, 即知识评价过程。测度与评价知识可以促进企业资源管理的优化, 满足企业管理提升的需求。知识转移是复杂艰难的学习过程, 没有任何方法能够替代知识转移, 只有不断地学习和实践才能实现这一过程。知识转移随着ERP进程的推进, 是呈螺旋状发展的, 并且需要分阶段持续培训 (见图2) 。

3.3 建立ERP培训内容体系

ERP的实施必然伴随着从高层领导到操作员工思想观念和工作方式的转变。一般来说, 培训对象的不同决定了培训内容的差异, 不同层次人员培训的重点是有所区别的, 应结合不同层次人员的工作重点, 在培训内容上进行灵活设计。

根据企业的组织层次和管理需求, 企业应建立3个层次的培训体系。第一层, 决策层培训。对象为公司高层, 培训重点是:了解ERP原理、相关管理理论和实施方法, 能够用ERP理论及方法来指导管理创新和流程再造工作, 在战略层面进行决策。第二层, 执行层培训。对象为公司中层, 培训重点是:明确ERP原理、相关管理理论和实施方法, 全面掌握ERP各模块的具体运作体系, 明确承担的职责和标准。第三层, 操作层培训。对象为公司基层员工, 培训重点是:使ERP管理理念深入人心, 熟悉ERP的具体应用、流程和操作, 能够按照制度及时准确进行数据录入和审核等基础工作。操作层培训是ERP应用的基础, 员工不仅需要对涉及本身业务的内容非常精通, 而且对相关业务也需要全面了解。员工能否熟练应用ERP, 是ERP能否成功运行的关键。

4 结束语

建立ERP培训体系需要一个分阶段、循序渐进的过程。在这个过程中, 人们会经历上线成功的喜悦, 也会经历咨询顾问离去后的茫然, 更会经历系统艰难运行的悲观。随着ERP培训体系的建立, 人们会切身感觉到培训工作给ERP应用带来的变化, 系统越来越满足企业的核心需求, 系统满意度会不断加强。ERP在带给我们全新管理理念的同时, 也引导我们建立培训体系, 通过持之以恒的学习和知识转移, ERP将会持续不断地为企业效益。

参考文献

[1]齐伟超.企业实施ERP项目的培训管理[J].网络与信息, 2007 (1) :72-73.

[2]李盛云, 熊励.基于知识转移的ERP实施方法与策略研究[J].计算机技术与发展, 2009 (4) :41-44.

erp建设的工作总结 篇8

关键词：ERP 供电企业 信息化

ERP（Enterprise Resource Planning）就是企业资源计划，是指在信息技术的上，运用系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术和先进的管理思想于一身，反映了时代对企业合理调配资源，能最大化的创造社会财富，是企业在知识经济时代生存、发展的基石。ERP可以实现资金、信息、物流的有机集成，以提高客户的满意度为目标，提供跨地区、跨部门的一种企业管理信息系统。由于各供电企业的独立运作没有形成统一的信息化标准，电力公司同时运转着成百上千的功能、结构不同的计算机软件，ERP能实现资源的优化配置，提高电力企业的经济效益也市场竞争力。

一、供电企业实施ERP的必要性

ERP作为一种新兴的管理理念，有其特有的优势，首先 ERP能够提高管理水平，使信息的传递和获得更准确、及时，为企业的决策提供依据，增加企业管理的有效性和主动性。ERP还能解决企业均衡生产与市场多变之间的矛盾，有利于一段时期内生产服务与市场需求相匹配。同时，ERP还能对顾客的需求做出迅速反应，并提供相应的技术服务和信息咨询。

（一）实施ERP有利于供电公司获得更多的信息

ERP能为供电企业提供一个统一的信息管理平台，使各部门独立的信息资源有效的整合在一起，消除部门之间的信息隔阂现象，实现信息共享。ERP还可以使供电企业有效降低成本、更好的服务客户的效果，使生产经营趋向集约化和精益化。

（二）实施ERP有利于电网运维水平的提高

首先有利于电网建设的全方位管理，当前的电网建设和改造项目需要有大量的资金做支持，ERP恰恰对项目管理提供全方位的方法，从项目的范围、时间、成本、人员安排、采购、各种审批等方面进行系统管理，使各个部门在同一个平台上获取相关的信息，有利于保证项目按照流程顺利完成。另外。在电网的维护中需要收集和积累大量的数据，包括设备的维护记录等，ERP能全面的对这些重要数据进行保存和整合。

二、ERP在供电企业中的应用

随着电力企业体制的改革，当前，供电企业已成为独立的部分，其业务涉及到多个部门，但对这些业务的管理却由不同的程序和数据库组成，各数据和信息不能实现共享。供电企业ERP的应用主要是以价值管理为核心，通过实ERP打破传统的按照职能划分业务的处理方式，把企业的各个环节看成一个相互联系的整体，使业务的处理具有规范化和流程化的趋势；另外，企业数据的标准化和业务操作的流程化，有利于使信息、资金和物流得到统一，使企业的资源配置得到最优化，有效提升企业的综合管理水平。

尽管ERP系统在供电企业中取得较好的成效，但在应用过程中还存在各种问题。比如企业领导观念落后，对ERP认识不够，有些领导认ERP仅仅是技术部门的事情，加上供电企业经过长期的计划经济体制，在管理上还有很多行政性和计划性的手段，与ERP的管理理念相冲突，不利于ERP的推进。另外，ERP在实施过程中还存在各种风险，比如在选择咨询公司和软件时存在的风险，很多公司由于咨询顾问的水平不高和ERP软件的不合理而导致ERP失败。由于供电企业的规模比较庞大，业务流程也较为复杂，ERP必须有一个正确的整体设计实施方案，在建设中存在一定的技术实现风险。在实施过程中，ERP还面临着实施队伍、项目时间和进度、成本和質量、实施结果的评价以及正常业务失控等风险。

三、供电企业实施ERP的策略

（一）提高企业管理者的素质

ERP是为企业管理者提供管理帮助和决策支持的信息管理系统，供电企业管理者必须改变以往的传统管理理念，加深对ERP的认识和理解，既要看到ERP系统的有利一面，也要看到ERP系统在实施过程中的大投入、高难度和多风险的状况，这就要求企业管理者在实施ERP之前，要做好充分的调查和深入的学习，积极调配ERP项目所需的资源，并作出重要的业务决策。

（二）培养一批高素质的ERP人才

近些年，企业对新进员工的学历要求越来越高，而具有广泛人脉、业务流程熟练的老员工学历均不高，在整个工作状态中，老员工学习能力不强，对改革也没有很大的热情，新员工思想先进、工作热情高涨，但经验不足。因此，在实施ERP项目时，企业管理人员就得考虑不同员工的实际情况，用不同的方法对员工灌输先进的管理思想和技术，帮助老员工转变观念，同时，加强员工对ERP知识的培训，一支高效的员工队伍对ERP系统的运行和维护有重要的意义。

（三）选择合理的ERP软件，聘请专业的实施顾问

不同的供电企业有不同的特性，这就要求供电企业根据自身发展的需求选择ERP产品，在选择ERP产品时，要特别注意供应商的电力行业经验和成功的业绩，并要求供应商提供延续不断的服务，选择一个适合本企业需求的ERP有至关重要的作用。另外，企业要聘请优秀的咨询顾问，这是ERP能否成功的关键，一个好的咨询顾问在ERP实施中能起到事半功倍的效果，咨询顾问通过深入分析业务流程的具体需求，提出具体的解决方案，确保ERP实施中对各种数据的需求。

四、结语

总之，在中国供电企业实施ERP是非常必要的，有利于提高企业的管理水平和竞争力，也是顺应信息时代发展趋势的要求。供电企业要根据自身的实际情况，明确企业的个性化需求，制定可操作性强ERP系统，帮助企业建立新的管理体制，从而提高管理水平，使它真正为供电企业创造价值打下坚实的基础。

参考文献：

[1]王锐，张瑜，秦培兹.浅谈ERP系统在供电企业的应用[A]. 重庆市电机工程学会2010年学术会议论文集[C]，2010