“决胜终端”之分销导向案例

“决胜终端”之分销导向案例（共6篇）

“决胜终端”之分销导向案例 篇1

成功的压货、回款是常常是业务工作考核的主要内容，但市场竞争激烈，品牌相对稳定、产品同质量化严重的冰箱市场，在各级经销商逐步完善采购和库存管理系统的情形下，压货将似乎更加艰。“决胜终端”就是在这种情况下提出的营销战略。它的核心内容为分销导向和销售终端的建设管理，“分销导向”是通过了解分销商的货源需求，然后通过批发商组织货源。这样不仅仅有利于备货的目的性，更重要的是可以减轻批发商的资金压力，从而可以资金回笼最大化。

在今年4月，公司出现了货源紧缺的情况，同时市场上也出现了许多不利于公司经营的负面信息。在这种形势下，批发商回款将面临很大的困难，首先是信心问题，其次是货源的保证问题。批发商“贺州三洋家电超市”老总在不同的场合已多次发话：科龙3月份打款的货没有回到之前不准向科龙打款。原来在3月份三洋家电超市共回款24万，其中17万是吃进公司推出的一个促销政策，问题出在这17万货需要从厂直发，由于各种原因一直没有货发给该客户。怎么办呢?当月的回款任务公司并没有通知下调，或者可以不用回款。其实在当时的缺货还不是很严重，只是几款特价机型和畅销机型缺货，在南宁中转仓还是有一定的库存。分析了这些信息后，我决定从县级分销商入手，从分销商那里组织进货计划，想通过这种定单式的“分销导向”策略要求三洋家电出款。把该方案与“三洋家电”沟通之后，其同意回款，前提是县级分销商先打款到“三洋”，能收到多少款“三洋”就回多少款，

新的问题又出现了，下面的网点与“三洋”合作都有一定的帐期，即是有一点铺货的性质，在情况下要求先打款给“三洋”，这可不是一件容易的事情。

通过对各个分销商的拜访，了解到在4月份他们的资金周转并没有压力，同时“五一黄金周”也将到，他们也急需备货。于是，我以公司货源紧缺和“五一黄金周”备货为切入点，准备再次拜访。一方面根据客户的备货需求和南宁中转仓的库存为各个分销商设计相应的进货计划;另一方面在这次拜访时我与代理商的业务员合作，通过他向分销商施加回款压力，并通过他向分削商保证到货时间，给他们打款的信心;再一方面针对即将到来的销售旺季，在拜访每一个网点时我都对商场的营业员进行了产品知识、销售技巧等方面的培训，同时提供相应的POP物料，并设计促销海报等等。经过与各个客户沟通和一系列的配套工作，在“容声”冰箱强大市场号召力和良好的市场基础下，到四月中旬总共收到8万多的分销回款。“三洋家电”一分不少的打回到公司的帐户上。南宁中转仓的货是款到发货，该批货回来后立刻分销到了各个网点。在这种良好的市场表现下“三洋家电”表示继续回款12万，以备其开业(4月23―24日)和“五一黄金周”的库存。就这样“三洋家电”4月的回款任务在不知不觉中完成。(该客户年度签约量为150万。)

从这个案例我们可以看到“分销导向”在当前“决胜终端”的市场操作环境的地位。“跑市场”压货已没有了市场，但“做业务”压货(严格的说是合理备货)却很容易。进一步分析一切营销手段目的都是为了与终端用户的销售完成，“分销导向”是为了保证渠道的畅通并给予货源保障，它是向批发商压货的一种非常有效的手段。但需要明确的是压货不是业务工作的结束，而应是开始。销售终端的建设管理将是“分销导向”的下一步。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为广东科龙电器股份有限公司业务经理，联系电话：0774―8615157，电子邮件：jiang7157@163.com

“决胜终端”之分销导向案例 篇2

IT体验店、家居体验店、旅游体验店、服装体验店、保健品体验店„„不经意间，形形色色的体验店已闯入你的视线，牵引着你的步伐，摇动着你的腰包。“梦醒时分”你不禁莞尔一笑，若是再来一次，是否能控制住那颗惊奇的心呢？

横空出世，击起千层浪

当消费者对同质化产品和传统终端营销方式早已产生疲劳感和厌倦感时，终端价值体验店的横空出生，一时击起千层浪：引起了广大消费者的强烈反响和积极参与；各行各业如睡梦中惊醒，并以全新的战斗姿态顺时应事，建设了形形色色的终端价值体验店。人们快速变化的消费需求催生出体验营销模式，而体验营销的发展又进一步加快了消费者的需求变化。消费者不再仅仅重视产品或服务带来的基本功能价值，更加注重购买过程和消费过程所实现的符合自己心理需求和情趣偏好的体验价值。

在现代激烈的市场竞争环境中，终端体验式市场营销模式的地位和作用已不置可否，通过体验店建设来拉近与消费者距离、加强与消费者沟通从而进一步强化品牌资产、提升顾客忠诚度和满意度，成为众多企业产品营销的新选择和新思路。如何合理设计和运营终端价值体验店，充分发挥价值体验店的功能和作用，已然成为企业目前迫切需要关注和解决的核心问题。消费者早已不是产品链最末端的被动接受者，而是强调在整个产品设计、生产、使用过程中与企业的战略伙伴关系。纵观现有成功的体验店无一不是紧紧抓住并深度满足了消费者的核心需求，实现了顾客价值：产品功能价值，参与过程价值，品牌延伸价值。产品功能价值的核心是满足消费者对产品质量的要求，即产品基本功能的需求。参与过程价值是为了实现由被动消费者转换成主动生产者的“主人翁”心态，并且得以追求个性化产品。品牌延伸价值是通过一系列互动的情境、事件和主题，让消费者完全融入企业从而产生归属感和认同感。

茁壮成长、只为“你”

无论消费者目前核心价值是处于低层次还是高阶段，是侧重物质还是精神；在体验店内各价值区里都能得到超预期满足：产品功能价值体验区，参与过程价值体验区和品牌延伸价值体验区。价值体验店是以完全尊重和开发顾客价值为目标，通过各个价值体验区的建设来实现顾客不同层次的价值追求，以达到持续保留现有顾客并发掘潜在顾客的目标。

功能价值为柱，一站式服务为桥，架起消费者产品价值。消费者对一个企业或品牌的认识，是在对产品核心功能满意的基础上。在产品功能价值体验区，消费者会因自己体验到了卓越的产品质量而欣喜，了解到详细的产品知识而充实，购买到了钟爱的产品而兴奋。亲自体验了产品的功能质量，会感受到意外的满足程度，进而产生购买的强烈欲望。体验店总能比消费者想得更前卫、更细致、更周到。一旦消费体验区充分满足消费者对产品基本使用价值的需求时，基于消费者好奇心理，便会产生对产品相关属性的深厚兴趣。细心设置的产品陈列区让消费者更加直观、方便的了解产品系列，如产品品种、规格、性价比等等。一般情况下，有需求的消费者通过满意的体验和愉悦的参观后会产生强烈的购买欲望，精心巧妙的设立一旁的销售区可以更方便、快捷地实现消费者购买。借助于各种视频讲解、人员演示以及在展示区的空间、采光、布局、产品陈列和背景音乐等的衬托下，消费者不仅仅感受到产品功能质量的诱惑，更会被产品感知质量而折服。从体验到了解再到购买的一站式服务真正实现从消费者角度考虑问题，提供人性化服务。

个性化设置与团队情景互动，让消费者深临其境，回味无穷。当你刚刚踏出功能价值区进入另一扇门时，你会发现这里是快乐和成就并存的天地。外面世界随着工艺技术的不断发展，产品大批量生产和同质化现象日趋严重，消费者个性化需求得不到满足，消费者价值不能得到完全尊重和开发。但在里面的世界，追求个性化价值，渴望在产品的设计、生产和加工过程中体现出自身独特的个性与思想已不在是幻想。消费者会发现更多的兴趣点和共鸣处：产品不在是千篇一律，消费者也不在是特立独行；可以独自参与产品生产的一个或多个过程，也可以与他人共同合作完成。

“我的空间，我做主”。在类似于“个人作坊”的价值体验区里，借助展板、图片、触摸屏、网络等各种媒体资源清楚的了解产品各个生产过程。在个人互动平台，消费者已然是大师级设计师、引领时尚潮流：根据自己意愿参与到产品设计、生产等企业活动；按自己风格设计产品、或是在产品上加上自己喜爱的图案、为自己设计的产品命名等，把带来个性化的生活形态、方式、态度和品味等融入产品之中。心理学研究表明，消费者只有在事件过程中真正地参与进去，才能使心理真正浸入到设计的情境中，才会最终导致体验的产生。在阿迪达斯体验店里mi Coach 核心技术体验区，在参与到触摸屏界面的测试游戏中，帮助了解自己的身体情况，并找到适合自己的运动；同时还把自己把喜欢的球队名称、球员姓名、球衣编号等在机器上进行简单操作，20分钟后拿到自己设计的球衣情况下，一位体育爱好者还会认为自己一直是观众吗？

“你我共建共享，其乐融融”。邀请多个志同道合的朋友到“团队合作体验区”里，对产品概念、设计、生产和制作的具体过程，举行不定期的交流会，分享自己的观点学习他人的先进方法，在压力山大的现代都市生活里始终坚持着自己的兴趣初忠，别有一种舒适和温馨。不同类型、不同主题的团队模拟制作形式，即满足当前好奇心又拓展了兴趣志向。成就感和归属感是现在从事重复性工作员工的内心需求。在“团队合作体验区”，消费者的群体归属需求会得到充分开发和满足。人有需要与他人交流互动的本性要求，通过交流不仅能强化个人的体验感受，而且与他人分享的过程本身也是一种非常重要的价值实现。

情感相同，心灵相通，让消费者融入其中，欲罢不能。在宝马体验店中，把宝马轿车过去的历史以及现在宝马轿车广为人知的造型通过巧妙地设计融入到体验店造型，不仅强调和强化了宝马的生活方式，而且让消费者希望并且愿意成为这种生活方式的一部分。难道，你不愿意成为宝马生活方法的一部分？人的需求总是从低级向高级发展，当前核心需求得到满足后，又开始追求更深层次需求。物质产品的丰盛使得消费者在满足了对商品“量”和“质”的要求后，开始追求品牌传递的品位和理念等延伸价值，这时品牌延伸价值体验区必不可少。通过精心设计的各种主题活动，给消费者一种生活品质的追求、参与和定位。品牌延伸价值体验区向消费者传递产品所赋予的一种品质享受，告诉客户一个讲究品位的人要选择什么样的产品，一个享受奢华的人需要关注什么方面，通过思想来打动消费者，让客户在同类产品销售终端体验到与众不同的感觉。

锐意进取、精益求精

“内外兼修”方能持久保持动力。各体验区内人性化而不繁锁的管理工具、适时而不嘈杂的媒体宣传、独特而不突兀的装饰风格、有序而别样的样品陈列给消费者美的视觉盛宴、真的触觉震憾，雅的体验环境，留恋忘返。亲切温暖的员工服务、精致生活的品牌文化、炫丽多彩的体验主题挑动着消费者心灵最深处。

好的营销工作，总能让消费者在不经意间告诉你市场需求。对客户资料(如姓名、年龄、电话、付款、数量、时间等)和体验性感受、建议的及时处理与回复，并有效预测消费者的行为方式和针对性设计科学的体验营销方案，能深度满足消费者要求、解决其烦恼。在这里，“你”是最重要的，关于“你”的任何小细节都是大问题。透过先进和便捷的宣传媒体，消费者在悠闲行走间便了解了产品生产过程的每道工序、各种质量认证和先行顾客的口碑分享。由图、文、字构成独特而不怪异的装饰风格，只有这里才能找到，也许消费者永远不会忘记。为了在“你”记忆的板图里有“我”一方净土，企业不惜重金请专业机构精心打造。尊重消费者的购买习惯和心理偏好是体验店里货架和产品设置的使命。企业可以通过问卷调查和情景感受等调研方法或是客户数据库分析来确定。货架的人性化放置和产品的合理摆设不仅能让消费者感受到被认可和尊重，同时也能深度挖掘消费者的购买潜力。

体验是一个双向的过程，体验提供者与体验接受者之间需要不断的交流，服务人员是顾客体验的主要互动对象，是重要的体验感知源，从其自身的行为可以折射出企业和品牌的文化。具备高水平专业知识、灵活沟通技巧、优雅言谈举止和得体服务礼仪的员工，是你购物体验过程的忠诚伴侣和贴心顾问。品牌文化是伴随着企业发展而不断沉淀和发展。借助于各种宣传媒介和活动拉近与消费者距离、让其体验并参与品牌文化建设，实现真正自我品牌。如东风雪铁龙围绕“品牌体验年”开展的“新东方之旅”大型活动，促成媒体、用户和网点全方位参与体验，让广大消费者得以鲜活地触摸汽车文化的百年传奇，并与雪铁龙品牌蕴含的丰厚历史、大胆创新精神和巨大的品牌魅力产生强烈共鸣。体验主题是体验店的灵魂，是让企业的目标消费者快速区别于竞争对手、迅速赢得消费者认可并持续保留忠诚度的关键要素。企业要在市场定位及顾客需求层次分析的基础上，根据企业的实际情况确定体验店的主题。迪斯尼乐园的主题是发现快乐和知识的地方，老一代在这里能捕捉到值得怀念的流逝岁月，年轻一代在这里尝试着挑战未来的滋味。确立体验主题是一项挑战性极强的工作，一般可以从地位、身份，古典文明，乡情或乡愁，都市情调，流行时尚，自然生态，风俗习惯，一种生活方式，科学幻想等不同角度去筛选所要表现的主题。

总之，体验店的建设是系统性工程，由各个细小“元素点”形成特色的“体验面”，从而具有了核心竞争力的“价值体”，最终实现顾客价值。

“决胜终端”之分销导向案例 篇3

A: 处方药 B: 普药 C: 新药 D: 非处方药

2.国际化公司取胜的原因是：(3分)(正确答案:B)

A: 创新性、季节性、个性化的三大保证 B: 精细化、标准化、工作量化的三大保证 C: 精细化、季节性、品牌化的三大保证 D: 创新性、标准化、品牌化的三大保证

3.渠道加深加密主要是进行在：(3分)(正确答案:D)

A: 乡镇和县区的渠道规划

B: 二级城市和重点县城的渠道规划 C: 三级城市和重点市县城的渠道规划 D: 二三级城市和重点县城的渠道规划

4.平价药品超市的盈利模式是：(3分)(正确答案:D)

A: 高毛利高流量 B: 低毛利低流量 C: 高毛利低流量 D: 低毛利高流量

5.平价药品超市具备提升药品价格的市场环境基础是：(3分)(正确答案:D)

A: 消费者的需求导向 B: 药品特殊商品的属性 C:平价药品超市的利润导向 D: 以上都包括

6.药品供应商在OTC市场上的一大法宝是：(3分)(正确答案:A)

A: 连锁首推 B: 连锁营销 C: 贸易联盟 D: 终端营销

7.现在认为提出决胜战终端可以成为历史，但在主流市场一定要保证：(3分)(正确答案:C)

A: 终端拦截 B: 决胜终端 C: 形象终端 D: 决战终端

8.市场关系中最负责，也是最居说服力的关系是：(3分)(正确答案:A)

A: 客情关系 B: 盈利模式 C: 净利润 D: 市场份额

9.我国现有各类药物约1.5万种，其中非处方药有：(3分)(正确答案:B)

A: 4388种 B: 4488种 C: 8488种 D: 8888种

10.OTC产品和保健品永恒的日常工作是：(3分)(正确答案:C)

A: 调拨 B: 上量 C: 陈列 D: 促销

11.平价药品超市的策源地是：(3分)(正确答案:B)

A: 西安 B: 长沙 C: 郑州 D: 广州

12.平价适合于：(3分)(正确答案:D)

A: 低收入人群 B: 中老年入群 C: 慢性病患者 D: 以三大人群

13.2007年就药店企业曾集体提出来转型，最先来做开展转型的工作是：(3分)(正确答案:A)

A: 上海的医风大药房 B: 京卫大药房 C: 上海尤民大药房 D: 海虹医药公司

14.店员对消费者的推荐必须具备：(3分)(正确答案:A)

A: 艺术性和专业性 B: 创造性和专业性 C: 创造性和季节性 D: 季节性和阶段性

15.第一销售（力）生产力的是：(3分)(正确答案:C)

A: 净利润 B: 盈利模式 C: 客情关系 D: 市场份额

16.未来的主导消费模式是：(3分)(正确答案:D)

A: 工作量化、标准化乃至定制化 B: 精细化、差异化乃至标准化 C: 精细化、标准化、工作量化 D: 个性化、差异化乃至定制化

17.价格流（价差体系）和价值链（药品零售价格高低）稳定是渠道建设的：(3分)(正确答案:A)

A: 基石 B: 中心 C: 核心 D: 关键

18.为了提高拜访效率，应找合适的人做合适的事，若要铺货，则找：(3分)(正确答案:C)

A: 店经理 B: 柜长与店员 C: 店经理和柜长 D: 柜长和店员

19.上游厂家不能给钱了事，在首推的过程中需要的是：(3分)(正确答案:C)

A: 首推任务和严格监控 B: 严格监控和及时完成 C: 过程监控，全线跟踪 D: 首推目标，及时完成

20.形象终端必须有异性陈列或者叫做：(3分)(正确答案:B)A: 系列化陈列 B: 生动化陈列 C: 互动式沟通 D: 产品搞特价

21.决定医药经营部门总部要不要你给他的店员作培训的关键是：(3分)(正确答案:D)

A:培训方式的选择 B:培训时间的选择 C:培训地点的选择 D:培训内容的选择

22.为了提高拜访效率，应找合适的人做合适的事，若要宣传，则找：(3分)(正确答案:C)

A: 店经理 B: 柜长与店员 C: 店经理和柜长 D: 柜长和店员

23.PTO联盟可提供服务的是：(3分)(正确答案:D)

A: 公司建立采购信息平台，让会员共享采购信息，并帮助各会员企业的管理者了解同行的采购价格，为采购管理提供比价依据

B: 对产品进行联合采购，提高对供货商的议价能力

C: 为会员开发自有品牌专供会员企业销售，减少中间环节，降低成本，提高会员的市场竞争能力

D: 以上都包括 24.第一家获准营业的网上药店是：(3分)(正确答案:D)

A: 杭州珍诚医药公司 B: 北京大药房 C: 西安杨森药企 D: 京卫大药房

25.形象终端需要集中资源来做，数量不能多也不能少，一般一个城市形象终端药数量占到该城市店数：(3分)(正确答案:D)

A:10% B:20% C:30% D:35% 26.店员培训会的时间应注意在：(3分)(正确答案:A)

A: 10分钟内 B: 15分钟内 C: 20分钟内 D: 25分钟内

27.2001年10月21日的长沙，湖南人谢子龙开出了全国第一家真正意义上的平价药品超市业内称为：(3分)(正确答案:B)

A: 药品零售先锋 B: 药品零售湘军 C: 药品零售先祖 D: 药品零售排头兵 28.维护药品的终端价格体系稳定和渠道价差体系是医药价值链存活的：(3分)(正确答案:B)

A: 中心 B: 关键 C: 核心 D: 基石

29.决定你的销售能否上量、销售量与回款回款、销售管理和销售网络建设能否做好的是：(3分)(正确答案:A)

A: 产品在终端的销量 B: 客情关系水平C: 临床最低价格协议 D: 所有产品的零售价格

30.面向拦截危机，建立精益营销理念的是：(3分)(正确答案:D)

分销渠道策略案例4个 篇4

飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从19底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。

-，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，19达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。

但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。

，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。最终，飞利浦决定将华南7省区域渠道代理委托TCL。年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着，飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。

初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头TCL公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TCL独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。

一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《财经时报》专访时认为：飞利浦的致命伤是速度。频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安;另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果;最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了华南渠道困局。飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，仍然难下结论。毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中，TCL同时也还有与其他厂家的合作，如何解决同质化产品的同台竞争局面，恐怕也是考验双方的难题。

中国实战营销策划的著名人士刘永炬在接受《财经时报》记者专访时认为：像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道“短板”，与其对中国市场竞争环境的水土不服有关。人们总是很“迷信”跨国公司，实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场，跨国公司也并不太会“玩”，因为他们熟悉和擅长的，是在一个已经成熟化的市场中进行运作，而中国市场并不成熟。从上世纪90年代开始直到现在，中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段，基本上需求是不用拉动的。这个阶段的特点就是销售力要大于市场力，也就是说，渠道的作用可能会大于市场推广的作用。满足市场需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的优势也就越大。虽然在一些大城市可能会出现某类商品的饱和，但在中国广大的中小城市和农村市场中，需求仍然旺盛。加之中国地域宽广、差异大，文化也呈区域化特点，以及消费者对需求方式的融合，这些都对跨国企业形成巨大的挑战。2003年松下的董事长在中国市场的营销策略上讲了一句话，大意是：下雨了，我们也要打伞。这说明一些跨国企业已经意识到，必须根据中国市场的特殊环境，做相应的营销策略的改变。

“决胜终端”之分销导向案例 篇5

情景一

小店老板：“你们品牌不是瓜子中最好的，为什么我还要进它呢?”

业代：“不是每个品牌或都是同类产品最好的，但是我相信由我们生产和推出的每种产品，都能真正给您带来生意和利润上的增长，您应该确信的是：我们公司所推出的每一种产品都已经经过市场调研，并确信它能真正满足消费者需求的,当然公司同时也会对其进行强大的宣传推广和促销支持。”

情景二

小店老板：“没有顾客提出需要购买你们这种品牌。”

业代：“老板，今天我向你建议进我们品牌的原因是顾客在别的商店里已经在购买我们品牌了，您应该知道，冲动型购买强烈的影响着您的顾客决定，如果消费者在电视上已经看到我们品牌的电视广告，同时他在你的商店里也发现了我们品牌，那么，他们大多会产生购买的欲望，所以请您给消费者一个机会，让他可以在您的店里购买我们品牌。”

情景三

小店老板：“我不能进这种规格的产品，我没有足够的货架位置。”

业代：“老板，因为消费者有着各种各样的需求，即使你这里存在着货架不足的问题，您也应该购进这种产品，以满足消费者在这里购买这种产品的需求，我已经检查过您的货架，这种产品刚好适合放在这块货架上，所以请您先进一箱。”

情景四

小店老板：“我以前进过你们产品，但我花了一个月的时间才卖完，不想再进了。”

业代：“您上次进我们产品的时候，它的销量已经在稳定增长了，过去您一周卖了3箱，那么我认为以后您将会卖的更好，从您这里购买我们产品的消费者，也许愿意从各种产品和规格中做出选择，所以我建议您再一次尝试，购进这种产品。”

情景五

小店老板：“我现在已经有了你们品牌的三个规格，不想再进第四种。”

业代(1)：“我们品牌的销售量是相当大的，其中每个规格都是适应消费者的每种需要的，请您记住这一点：你有多种类型的顾客，他或许来自一个大家庭，或许是单身，或许是老人，但您必须尽力吸引百分之百的顾客，所以我建议您进两箱这种规格的产品，以满足您百分之百的顾客的需求。”

或者(2)：“我相信，您愿意自己的商店内的每一种产品都能给您带来最大的销售量和利润，所以您进我们产品的原因在于这两种规格都卖得很好，而我向您推荐的第三种规格也给您带来很高的利润。”

情景六

小店老板：“我不想进这种大规格的产品。”

业代：“老板，请您想一想，大规格的产品吸引的是特殊的顾客，这些顾客来自消费者较多的家庭，据我们的调查，他们平均每周在您这样的商店里要花掉200元左右，这些顾客对您来说是最重要的。您应该得到他们全部的生意，所以我希望您购进这一箱。另外，老板，您有没有进行过详细的调查研究，您的老客户的消费量占你销售额的多少比重，而这些老客户在您这里的消费主体是什么?是食品、洗涤品还是什么都有，

他们之中有多少在购买时，由于您产品的不全面，而逐渐流失了呢?”

情景七

小店老板：“你做对面的商店，我就不要你的货。”

业代(1)(关系一般时)：“老板，生意在一起产品才好卖，就象江汉路商业一条街，汉西陶瓷一条街一样。既体现公开竞争，又加深周围顾客对您商店的印象，这样产品才好卖，更何况我们炒货类产品销售量很大，就算我不给他送，他同样会到其他地方市场去进，老板您的能力这么好，您还怕别人与您竞争(适时恭维，但要注意环境、对象和语言)您进货吧!”

或者(2)(关系很熟时)(哀求)：“老板，公司要检查每一家商店，如果我不去做那一家商店，会被炒鱿鱼的，到那时我不光不能给对面的商店送货，连你的商店的货，我都不能给你送。假如再来一业代，关系不如我们这么好。如果面对的店主只让信赖的业代送他的货物，不让送你的货，那你就倒霉了，您还要自己骑车到批发市场去进货，那里真假不好说啊!(对关系较好的商店，此招往往很灵)”。

情景八

小店老板：“我有固定的进货渠道，你的货我不要。”

业代：(在处理这种反对意见时，首先要明确店主真正担心什么。第一种担心：店主担心你的货是水货，这时就要证明你的身份，让店主相信你，这个反对意见会迎刃而解。常用的一个反问是：“老板，你是担心价格高，还是担心水货呢?”

如果店主说：“我在批发市场进货，你们的价格高了。”这就是第一种担心：“店主担心进我们的产品价格很高”。我们发现许多小店人员在听到店主这句话会没有信心。你可以说：“老板，您的瓜子0.83元/袋，我们的是0.84元/袋，如果加上进货人工费用资金成本在价格上是0.85元/袋，比我们的价格还要高，何况你进货不仅占用你的时间，也花精力。而我们是送货上门，并且保证是真货，而且还可以有许多宣传支持，你进多少都可以，又不占用您的资金，并且当市场上产品紧俏时，我们公司都会给适量配额的产品给您销售，您看进一点吧!”

情景九

小店老板：“我从来不进上门的货。”

业代：(遇到类似反对意见时，我们要告诉店主我们公司所有直销业代都是送货上门，并且只送自己的产品，而送货只是我们工作的一部分，我们主要是为小店提供公司的良好服务。比如：帮助店主鉴别公司产品的真假、奖卡的真假，以免店主上当受骗，在他的商店张贴精美的宣传画，以便他的商店更醒目，帮助店主做好货架陈列，以便他们的生意更好。另外当有优惠活动时，我们会很快将它送到店主手中。让店主感受到公司的诚意。同时一定要强调，我们的拜访是经常性的，绝对不会来过一两次就再不来了。此外，对店主说明，我们对送货数量没有任何要求，哪怕是几袋瓜子我们也会送来，而不会象批发部那样一次必须进很多，占压资金，即使暂时不进我们的货，同样会提供服务。这个问题，我们只能通过优质的产品，耐心的服务，坚持不懈的努力来打动对方。

情景十

小店老板：“你的瓜子是不是假货?”

“决胜终端”之分销导向案例 篇6

摘要：XX公司是台湾著名电子元器件分销商，在大陆及亚太地区也取得了巨大的成功。在新的经济形势下，企业应该适当调整组织结构，转变经营策略，提升企业形象，以创新管理引领企业走向真正的国际化，谋求更大的发展。关键词：科学管理；创新管理；企业文化；电子元器件分销商

Abstract:

Keywords: scientific management,XX企业于1980年5月创立，主要为半导体电子零组件供应商提供销售服务，其主要业务为半导体电子元器件分销服务工作，代理品牌包括三星电子、ST、Fairchild、德州仪器等超过30家以上国内外知名电子元器件供应商，是Samsung 及 STMicroelectronics 亚太地区最大代理商。XX拥有意法和三星长达20多年合作关系，在NAND闪存的供应独树一帜，业绩一直保持较高的增长势头，并在日本、新加坡、马来西亚、香港及中国大陆等地设立多个分支机构，拥有数个相关子公司，随着近几年的一系列并购活动，已经成为台湾地区排名第二的电子元器件分销商。

一、公司现有管理模式及其存在的问题

1、矩阵式组织结构

在公司组织结构形式上，XX采用了现今众多大型组织和跨国企业所采用的矩阵结构，实行以产品部门化和区域部门化相融合的二维矩阵组织，区域分公司形成矩阵组织的横向结构，而产品事业部则形成矩阵组织的纵向结构。这一结构中的执行人员(业务人员)既受横向的各事业群领导，又同时接受纵向的、为执行某一专项功能而设立的产品经理的领导，这种组织架构保证了产品和客户的稳定性，不会因为员工的流失而导致客户的流失和市场的削弱。

2、以多样化产品和低利润率的经营战略

XX保留了台湾地区分销商的一贯作风，以低毛利运作为主要策略，其主要产品的毛利润一般维持在3-5%左右。由于多年的运作，台湾分销商跟随台湾地区IT产业链而成长，经历了IT产业大起大落、高度竞争的训练，分销行业成熟，利润率水平相对透明，面向的客户群多为大型ODM/EMS工厂和PC行业，使得他们主要靠量来支撑业务发展。而且近几年来，需求下滑使得供过于求趋势明显，产品的价格变得极为敏感，XX作为大代理商具有价格优势，财务状况良好，具有较强的资金规模优势，能提供快速机动的供货和更灵活的付款方式，大采购商更倾向于与其合作。

3、基于“经济人”的满足型激励措施无法满足“复杂人”的需求

凡是有组织的地方就有激励，激励是组织管理的核心，它能够激发导致高绩效水平的行为。激励影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。企业激励机制最根本的作用是正确引导员工的工作动机，使他们实现企业目标的同时实现自身需要，增加其满意度，从而长久保持其积极性和创造性，以提高工作绩效。

二、电子元器件分销行业的特点及未来趋势

作为贸易分销这一环的电子分销商企业既不是生产的主体，也不是流通的主体，但其因为灵活、无孔不入的特点渗透到整个产业链和供应链的方方面面，起到了连接上游原材料生产提供商和下游成品制造需求商的桥梁作用。

但是，在金融风暴疯狂肆虐之际，电子元器件行业也在经历着同样的风暴。面向出口的制造商订单锐减，需求下降时大型国际制造商将EMS代工部分收回，全球外部环境冰冷。《国际电子商情》组织的“2009年中国电子元器件分销商调查”显示，分销商们普遍认为2009年所面临的挑战包括：需求减少、竞争激烈、人才紧缺、利润减少等。竞争越来越大，市场越来越规范，信息传递加快，价格更加透明化，分销市场已经不是以卖方市场为主的时代了，竞争的无序化和激烈化让分销商措手不及。

三、以创新管理引领企业走向真正的国际化

纵观XX的管理之道，以纵横交错的管理体系加强对人的管理，以多样化的产品保证公司的业绩增长，但是，这种管理方式基本还处在以绩效为中心的科学管理阶段，要真正的实

现把企业做大做强的目标，必须转换管理方式，实现以流程整合为中心的创新管理。

1、根据管理战略和目标的不同，适当调整公司组织结构

任何一个企业在选择了一种组织结构后，并非可以一劳永逸。组织结构决不是静止不变的，根本不存在一种惟一的、最好的组织结构，企业的组织结构必须随着企业战略、外部环境、企业规模和发展阶段适时调整。组织结构是用来达到组织目标的一种手段，组织的目标是由组织的战略决定的，组织结构应该服从组织战略。经济环境的变动又对组织战略有非常大的影响，继而影响组织结构的变化。

2、改变对人的管理方法

在以人为中心的组织创新方式中，管理人员首先致力于改变人员的态度、思路，导致人员行为的修正，从而提高工作绩效，鼓励和支持人们在组织里的创造性和冒险精神。以“海尔”为例，在公司内部推行保障机制和激励政策相辅相成，显示出其公开性和公正性，海尔的组织人事制度创新根据岗位的重要程度和人员实际能力的大小逐步调整, 消除旧有不合理的利益格局, 营造一种公平、进取、和谐的企业内部环境, 在人才选拔、人事考核、分配和奖赏制度等方面做了大量卓有成效的工作。

3、建立自己的企业文化

文化是某组织成员或某一划分方式下的人群所具有的精神气质方面的集体性特征。同时, 文化意味着一个公司的价值观, 比如进取、守成或是灵活, 这些价值观成为员工活动、意见和行为的规范。组织文化的作用是通过人的行为来表现, 但它是以整个组织为主体, 它表现为整个组织在文化上的特性。人作为企业最重要的资源, 直接关系到组织经营管理的活动，组织文化绝不是片面地发掘员工的劳动力, 更重要的是发掘员工的智力资源, 更注重于人的主观能动性因素。

4、适当调整产品结构

XX拥有三星、意法半导体和德州仪器半导体三大强力产品线，与其他台湾分销商一样，XX早期代理的产品线相对单一，依靠主力代理产品线获得营收是起家的法宝。近年来，力求代理产品线的多样化,以降低经营风险。

竞争优势的主要来源不再仅仅是不断研究变化中的环境以及相应的有效战略的能力，而是以不断变换的方法调动其资源以成功地实施战略的能力，即公司的组织管理能力。对于现在的XX，改变传统的科学管理方式，转向以流程控制为中心的现代柔性管理方式；改变原来以制度为中心的管理，成为以价值引导为中心的管理；改变原来分解为中心管理，成为以流程重组为中心的管理；从只注重有形资产增殖，转而关注无形资产积累；从而实现由经营型

企业向品牌型企业的转变，才能成为行业中的龙头。

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